Bài giảng quản trị sự thay đổi lưu trọng tuấn

Tạo nên sự cấp thiết phải thay đổiCreating an Urgency for Change  Cho nhân viên biết về những lực đẩy Inform employees about driving forces  Rất khó khi tổ chức đang hoạt động tốt Most

QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI

(CHANGE MANAGEMENT)

LƯU TRỌNG TUẤN, PhD

Organizational Change at Home Depot

After Change

Driving Forces

Restraining Forces

Force Field Analysis Model

During Change

Driving Forces

Restraining Forces Driving

Forces Restraining Forces

Mô hình phân tích lực trường của Lewin

Những chi phí trực tiếp Direct Costs

Giữ thể diện Saving Face

Sợ những điều chưa biết Fear of the Unknown

Phá bỏ những lề thói Breaking Routines

Các hệ thống không hoà hợp Incongruent Systems

Động lực đội không hoà hợp Incongruent Team Dynamics

Resisting Change at the FBI

The FBI has been slow to shift

from law enforcement to domestic

intelligence due to:

•

•Incongruent systems Incongruent systems career career

paths, reward system,

decentralized structure

•

•Breaking routines Breaking routines unfamiliar unfamiliar

with intelligence gathering roles

•

•Saving face Saving face past turf wars with past turf wars with

CIA created an anti

CIA created an anti investigation investigation

mindset

AP/ Wide World Photos

Tạo nên sự cấp thiết phải thay đổi

Creating an Urgency for Change

 Cho nhân viên biết về những lực đẩy

Inform employees about driving forces

 Rất khó khi tổ chức đang hoạt động tốt

Most difficult when organization is doing well

 Phải thật, không mang tính sắp đặt

Must be real, not contrived

 Thay đổi từ khách hàng

Customer

Customer driven change driven change

•

• Hệ quả không hay cho doanh nghiệpHệ quả không hay cho doanh nghiệp

Adverse consequences for firm

•

• Yếu tố con người tạo động lực cho nhân viênYếu tố con người tạo động lực cho nhân viên

Human element energizes employees

Minimizing Resistance at Nissan

Giao tiếp

Communication  Là chiến lược ưu tiên hàng đầu

cho sự thay đổi

Highest priority and first strategy for change

 Nâng tính cấp thiết cần thay đổi

Improves urgency to change

 Giảm tính mơ hồ

Reduces uncertainty (fear of unknown)

 Vấn đề Vấn đề tốn kém và tốn thời tốn kém và tốn thời gian

Problems Problems time consuming and costly time consuming and costly

Giảm thiểu kháng lực đối với sự thay đổi

Minimizing Resistance to Change

 Mang lại kiến thức và kỹ năng mới

Provides new knowledge and skills

 Bao gồm huấn luyện và học qua hành động

Includes coaching and action learning

 Giúp loại bỏ những nếp cũ và bước vào vai trò mới

Helps break old routines and adopt new roles

 Vấn đề Vấn đề có thể tốn kém và tốn thời có thể tốn kém và tốn thời gian

Problems Problems potentially time consuming and potentially time consuming and costly

Giảm thiểu kháng lực đối với sự thay đổi

Minimizing Resistance to Change

Học hỏi

Learning

 Tăng Tăng chủ chủ thể thể của của hành hành động động thay thay đổi

Increases Increases ownership ownership of of change change

 Giúp Giúp giữ giữ thể thể diện diện và và giảm giảm lo lo sợ sợ về về những

những điều điều mơ mơ hồ hồ

Helps Helps saving saving face face and and reducing reducing fear fear of of unknown

 Bao Bao gồm gồm những những lực lực công công việc, việc, sự sự kiện

kiện tương tương lai lai

Includes Includes task task forces, forces, future future search search events events

 Vấn Vấn đề đề tốn tốn thời thời gian, gian, có có thể thể xảy xảy ra

ra xung xung đột đột

Problems time time consuming, consuming, potential conflict

Giảm thiểu kháng lực đối với sự thay đổi

Minimizing Resistance to Change

Learning

Sự tham gia của

nhân viên

Employee Involvement

 Thêm Thêm động động lực lực thay thay đổi đổi

More More motivation motivation to to change change

 Bớt Bớt sợ sợ những những điều điều chưa chưa biết biết

Less Less fear fear of of unknown unknown

 Giảm Giảm chi chi phí phí trực trực tiếp tiếp

Fewer Fewer direct direct costs costs

 Vấn Vấn đề đề tốn tốn thời thời gian, gian, tốn tốn kém, kém, và và không

không giúp giúp được được mọi mọi người người

Problems time time consuming, consuming, expensive, doesn’t

doesn’t help help everyone everyone

Giảm thiểu kháng lực đối với sự thay đổi

Minimizing Resistance to Change

Learning

Employee Involvement Quản lý stress

Stress Management

won’t otherwise otherwise support support change change

 Tác Tác động động bởi bởi sự sự trao trao đổi đổi – – giảm giảm chi chi phí phí trực

trực tiếp tiếp

Influence Influence by by exchange exchange reduces reduces direct direct costs costs

Giảm thiểu kháng lực đối với sự thay đổi

Minimizing Resistance to Change

Learning

Employee Involvement

Stress Management

Thương lượng

Negotiation

 Khi Khi mọi mọi cách cách khác khác đều đều thất thất bại bại

When When all all else else fails fails

 Tác Tác động động quyết quyết đoán đoán

Assertive Assertive influence influence

 Cho Cho thôi thôi việc việc – – dạng dạng “tẩy “tẩy tri tri thức” thức” tận

tận gốc gốc

Firing Firing people people radical radical form form of of “unlearning” “unlearning”

 Vấn Vấn đề đề

Problems

•• Giảm Giảm niềm niềm tin tin

Reduces Reduces trust trust

•• Có Có thể thể tạo tạo nên nên những những kháng kháng lực lực tinh tinh vi

vi hơn hơn

May May create create more more subtle subtle resistance resistance

Giảm thiểu kháng lực đối với sự thay đổi

Minimizing Resistance to Change

Learning

Employee Involvement

Stress Management

Negotiation

Ép buộc

Coercion

Refreezing the Desired Conditions

• Feedback systems Feedback systems

 Help employees learn how they are doing

 Provide support for the new behavior patterns

Tầm nhìn và thay đổi chiến lược

Strategic Vision & Change

 Cần Cần một một tầm tầm nhìn nhìn về về trạng trạng thái thái kỳ kỳ vọng vọng trong trong tương

tương lai lai

Need

Need aa visionvision ofof thethe desireddesired futurefuture statestate

 Xác Xác định định những những yếu yếu tố tố thành thành công công quan quan trọng trọng cho cho sự

sự thay thay đổi đổi

Identifies

Identifies criticalcritical successsuccess factorsfactors forfor changechange

 Giảm Giảm thiểu thiểu nỗi nỗi lo lo sợ sợ của của nhân nhân viên viên về về những những ẩn ẩn số số chưa

chưa biết biết

Change Agents

Tác nhân thay đổi

 Những Những tác tác nhân nhân thay thay đổi đổi áp áp dụng dụng phong phong cách cách lãnh lãnh đạo đạo chuyển chuyển dạng

Build commitment commitment to to the the vision vision

 Cũng Cũng áp áp dụng dụng phong phong cách cách lãnh lãnh đạo đạo chuyển chuyển tác tác

Diffusing Change with MARS Model

• Translating pilot project practices Translating pilot project practices neither too neither too

specific nor too general

 Situational factors

•

• Resources and time to implement pilot project Resources and time to implement pilot project

elsewhere

Phương pháp nghiên cứu hành động

Action Research Approach

 Thay đổi cần chú trọng đến hành động lẫn nghiên cứu

Change needs both action and research focus

 Định hướng hành động

Action orientation

•

• Giải quyết các vấn đề và thay đổi hệ thống tổ chứcGiải quyết các vấn đề và thay đổi hệ thống tổ chức

Solve problems and change the organizational system

 Định hướng nghiên cứu

Research orientation

•

• Các khái niệm dẫn lối cho thay đổiCác khái niệm dẫn lối cho thay đổi

Concepts guide the change

Action Research Process

Diagnose

Need for

Change

Introduce Intervention

Evaluate/

Stabilize Change

Quá trình nghiên cứu hành động

Phương pháp điều tra tán thưởng

Appreciative Inquiry Approach

 Hướng Hướng chú chú ý ý của của người người tham tham gia gia ra ra khỏi khỏi những những vấn

vấn đề đề và và hướng hướng về về những những yếu yếu tố tố tiềm tiềm năng năng và và tích

tích cực cực của của đội đội

Directs

Directs participants’participants’ attentionattention awayaway fromfrom problemsproblems andandtowards

towards thethe group’sgroup’s potentialpotential andand positivepositive elementselements

 Nhìn Nhìn vào vào những những mối mối quan quan hệ hệ quanh quanh những những điểm

điểm tích tích cực cực hơn hơn là là hướng hướng về về vấn vấn đề đề

Four D Model of Appreciative Inquiry D Model of Appreciative Inquiry

Engaging in dialogue about “what should be”

Engaging in dialogue about “what should be”

Dreaming

Forming ideas about

“what might be”

Forming ideas about

“what might be”

Developing objectives about “what will be”

Mô hình 4

Mô hình 4 D của phương pháp điều tra tán thưởng

Phương pháp cấu trúc học song song

Parallel Learning Structure Approach

 NhữngNhững cấucấu trúctrúc xãxã hộihội cócó mứcmức độđộ thamtham giagia caocao

Highly

Highly participative participative social social structures structures

 CácCác thànhthành viênviên cócó đạiđại diệndiện ởở cáccác thứthứ bậcbậc củacủa tổtổ chứcchức

Members

Members representative representative across across the the formal formal hierarchy hierarchy

 KhôngKhông chịuchịu ràngràng buộcbuộc nhiềunhiều từtừ côngcông tyty

Sufficiently

Sufficiently free free from from firm’s firm’s constraints constraints

 PhátPhát triểntriển nhữngnhững giảigiải pháppháp đểđể thaythay đổiđổi tổtổ chứcchức màmà cócóthể

thể ápáp dụngdụng ngượcngược lạilại chocho tổtổ chứcchức lớnlớn hơnhơn

Phương pháp cấu trúc học song song

Cross Cultural and Ethical Concerns Cultural and Ethical Concerns

•

• Linear and open conflict assumptions Linear and open conflict assumptions

different from values in some cultures

Rules for the Road Ahead

 Understand your needs and

values

 Understand your competencies

 Set career goals

 Maintain networks

 Get a mentor

Organizations are About People

Change

Discussion of Activity 17.3 Strategic Change Incidents

Scenario #1: “Greener Telco”

 Scenario #1 refers to

Bell Canada’s Zero

Waste program, which

Bell Canada’s Change Strategy

Relied on the MARS model to alter

behavior:

Motivation

Motivation employee employee

involvement, respected steering

committee

Ability

Ability taught paper reduction, taught paper reduction,

email, food disposal

Role perc.

Role perc communicated communicated

importance of reducing waste

Situation

Situation Created barriers to Created barriers to

wasteful behavior, eg removed

trash cans

Courtesy of Bell Canada

Scenario #2: “Go Forward Airline”

Airline’s “Go Forward” change

strategy, which catapulted the

company “from worst to first” within

a couple of years.

Continental Airlines’ Change Strategy

 Communicate, communicate, communicate

 Introduced 15 performance measures

 Established stretch goals (repainting