Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược cấp kinh doanh

Phạm Xuân Lan, Ph D - Đinh Thái Hoàng, Ph.D

 Những vấn đề chúng ta quan tâm:

 Chúng ta phải làm gì để cạnh tranh thành công và giữ vững thị phần của doanh nghiệp mình trong lĩnh vực kinh doanh cụ thể?

nghiệp mình?

 Chiến lược cấp kinh doanh đề cập đến cách thức mà công

ty có thể cạnh tranh một cách có hiệu quả trong một lĩnh vực kinh doanh cụ thể.

Gi i thi u ớ ệ

C ác nguồn lực và năng lực riêng có, đặc biệt là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh

Cung cấp giá trị cho khách hàng và đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi ở một thị trường sản phẩm cụ thể

Gi i thi u ớ ệ

L i th c nh tranh ợ ế ạ

 Lợi thế cạnh tranh là năng lực phân biệt của công ty so với đối thủ cạnh tranh mà năng lực phân biệt này được khách hàng đánh giá cao và tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng.

 Các dạng của lợi thế cạnh tranh

Nhu cầu của khách hàng

(cái gì cần được thỏa mãn ? )

Năng lực phân biệt

(nhu cầu của khách hàng sẽ được thỏa mãn như thế

nào ?)

Khách hàng

(ai sẽ được thỏa mãn? )

CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH

yếu tố nền tảng

Các chi n l ế ượ c c p kinh doanh ấ

Khác biệt hĩa Chi phí thấp nhất

Khác biệt hĩa tập trung

ĐẶC ĐIỂM LOẠI

Cơ cấu sản phẩm đơn giản, thông dụng Sử dụng chính sách tiếp thị không phân

biệt

Quản trị sản xuất và nguyên liệu

Chiến lược khác

biệt hóa trong

phạm vi rộng

dạng phù hợp với nhiều phân khúc thị trường

Sử dụng chính sách tiếp thị phân biệt R &D, marketing và bán hàng.

Chiến lược giá tập

trung cho phần thị

trường thích hợp

Tập trung vào phân khúc thị trường nhạy cảm với giá thấp

1 loại sản phẩm cho

1 phân khúc Sử dụng chính sách tiếp thị tập trung Quản trị sản xuất và nguyên liệu

Chiến lược khác

biệt hóa tập trung

cho phần thị

trường thích hợp

Tập trung vào phân khúc thị trường nhạy cảm với chất lượng

1 loại sản phẩm độc đáo cho 1 phân khúcthị trường

Sử dụng chính sách tiếp thị tập trung R & D, marketing và bán hàng

tố nền tảng

Các phân khúc ngành và các phần thị trường thích hợp trong ngành công nghiệp xe hơi

Độ bao phủ thị trườngcủa General Độ bao phủ thị trường của Ferrari, Maserati &

Lamborgini

Ngành công nghiệp xe hơi

A: Phân khúc ngành xe hơi thể thao

B: Phần thị trường thích hợp

xe hơi thể thao của Ý

C: Phân khúc ngành xe hơi lớn hạng sang

D: Phân khúc ngành các kiểu xe hơi giá thấp

Chiến lược Giá trên phạm vi rộng

mức thấp nhất và định giá bán thấp hơn đối thủ cạnh tranh.

hàng loạt.

 Những lưu ý:

tranh giống hoặc gần giống những điểm mấu chốt của tính khác biệt.

người tiêu dùng đánh giá cao hoặc cho là quan trọng.

các thị trường mà đa số khách hàng hài lòng với những sản phẩm có chất lượng chuẩn và nhạy cảm với giá.

Chiến lược Giá trên phạm vi rộng

 Những thuận lợi và khó khăn của chiến lược:

môi trường cạnh tranh (5 áp lực của môi trường cạnh tranh).

cạnh tranh (nguồn tạo ra chi phí thấp).

quá khứ.

gay gắt từ các nhà sản xuất khác.

Chiến lược Giá trên phạm vi rộng

 Nội dung : làm cho các sản phẩm và dịch vụ của hãng có những điểm độc đáo được khách hàng đánh giá cao và giúp phân biệt với các sản phẩm, dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh.

sản phẩm, công nghệ.

sản phẩm, huấn luyện khách hàng,…).

Chiến lược Khác biệt hoá

trên phạm vi rộng

 Đặc điểm của chiến lược khác biệt:

nhau.

nhiên chi phí có thể cao hơn.

không coi trọng.

lớn hơn chi phí cần thiết để tạo ra sự khác biệt đó.

kỹ thuật cao.

Chiến lược Khác biệt hoá

trên phạm vi rộng

 Xác định biến số để tạo ra sự khác biệt (cần hiểu biết chuỗi giá trị của công ty, nhà cạnh tranh và chuỗi giá trị của khách hàng).

bắt chước được.

thông qua các cuộc giao tiếp cá nhân với khách hàng,…)

Thông thường người ta theo đuổi chiến lược hổn hợp: kết hợp các khác biệt nhỏ về sản phẩm, dịch vụ với những nỗ lực truyền thông tiếp thị một cách thông minh.

Chiến lược Khác biệt hoá

trên phạm vi rộng

Nhận xét:

trường cạnh tranh.

biệt).

Chiến lược Khác biệt hoá

trên phạm vi rộng

 Nội dung : chỉ đáp ứng nhu cầu khách hàng ở một vài phân khúc thị trường nào đó.

trường không thể đáp ứng tất cả các phân khúc với cường độ như nhau, vì vậy sẽ có những phân khúc chưa được đáp ứng tốt hoặc không có lợi thế.

Chiến lược Tập trung cho Phần Thị trường thích hợp (Niche Market)

 Những lưu ý quan trọng:

hợp không thật, cụ thể là:

trong các phân khúc ngành khác.

rộng.

được tách biệt ra (ví dụ phần thị trường thích hợp cho xe hơi thể thao của Ý)

tạo ra những phần thị trường thích hợp mới hoặc phá hủy những thị trường thích hợp hiện hữu

Chiến lược Tập trung cho Phần Thị trường thích hợp (Niche Market)

 Nội dung : phát hiện nhu cầu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách nhanh nhất.

Chiến lược Phản ứng nhanh

 Lợi ích:

lý.

bản, thị trường ổn định không hấp dẫn với phản ứng nhanh).

Chiến lược Phản ứng nhanh

 Định nghĩa : tình trạng không có chiến lược xuất hiện khi không có sự

tương hợp giữa các yếu tố nền tảng (nhu cầu khách hàng, nhóm khách hàng và thế mạnh đặc trưng của doanh nghiệp)

Tình trạng không có Chiến

lược

CLKD cơ bản

Lợi thế cạnh tranh về nguồn lực

Lợi thế cạnh tranh ở đầu ra thị trường

Đầu tư duy trì và Phát triển lợi

thế cạnh tranh bền vững

 Các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh:

liệu, bằng sáng chế, giấy phép, nhãn hiệu,…).

ty và các nhãn hiệu sản phẩm, quan hệ khách hàng, nhà cung cấp, )

& nhân viên; động lực của nhà quản lý và nhân viên)

và đổi mới, )

Đầu tư duy trì và Phát triển lợi

thế cạnh tranh bền vững

Xác định các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững:

tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Cụ thể là:

ty): hình tượng công ty, uy tín thương hiệu,…

mềm (chất lượng nhân lực, văn hóa tổ chức, hệ thống quản lý năng động, )

Đầu tư duy trì và Phát triển lợi

thế cạnh tranh bền vững

Phương pháp xác định các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng hiếm có:

thực hiện chiến lược cạnh tranh bền vững.

Đầu tư duy trì và Phát triển lợi

thế cạnh tranh bền vững

Bước 1: Xác định nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng.

A

B1

B2 C1

Phương pháp Xác định các nguồn lực để tạo

ra giá trị khách hàng hiếm có

Nhà cung cấp thịt, cá

cho các khách sạn, nhà

hàng với việc thực

hiện chiến lược khác

biệt bằng dịch vụ giao

- Hệ thống kho chứa.

- Dịch vụ đặt hàng 24 giờ.

- Nhân viên hướng về khách hàng và có khả năng xử lý đơn hàng khẩn cấp.

Nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng hiếm có:

- Phần mềm xử lý đơn hàng.

- Hệ thống kho chứa.

- Nhân viên hướng về khách hàng và có khả năng xử lý đơn hàng khẩn cấp.

Ví dụ về việc Xác định các nguồn lực để tạo

ra giá trị khách hàng hiếm có

Bước 2: Xác định nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng hiếm có Tùy thuộc

vào hai tiêu chuẩn sau:

để đạt được chúng.

thiết để xây dựng nó.

thực hiện nó…

làm được điều đó.

Phương pháp Xác định các nguồn lực để tạo

ra giá trị khách hàng hiếm có