Xây Dựng Lợi Thế Cạnh Tranh Thông Qua Chiến Lược Cấp Kinh Doanh (Business-Level Strategy)

Những năng lực đặc biệt– LÀM THẾ NÀO mà khách hàng được thỏa mãn Một mô hình kinh doanh thành công là kết quả của những chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, những chiến lược mà có thể giú

XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH

THÔNG QUA CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH

(BUSINESS-LEVEL STRATEGY)

“Tôi lướt đến nơi quả bóng khúc côn cầu sẽ ở đó….

chứ không phải nơi nó đã lăn qua.”

- Wayne Gretsky

Bức tranh Lớn : Mô hình chiến lược

DOANH NGHIỆP

MÔI TRƯỜNG

CHIẾN LƯỢC

Phân tích bên ngoài

Môi trường vĩ mô

Quốc gia & toàn cầu

Ngành

Ngành

Ngành ngành

DN

Chiến lược cấp kinh doanh

1 Chiến lược cấp đơn vị kinh

Chiến lược là gì ?

 Chiến lược = Làm thế nào để đạt được mục

tiêu, một tập hợp các hành động mà bạn thực hiện để đạt được mục tiêu của mình

• Kế hoạch cho hành động trong tương lai

• Khuôn mẫu của những hành động trong quá khứ

 Một mục tiêu làm cho hành động của bạn gắn với mục đích hợp lý

• Mục đích hợp lý của hành động= hành động gắn với đạt được

mục tiêu

• Những hành động bất hợp lý là những hành động không giúp

ích cho việc đạt được mục tiêu

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Những chiến lược này phải quyết định:

1 Nhu cầu của khách hàng–

CÁI GÌ cần được thỏa mãn

2 Các nhóm khách hàng–

Ai cần được thỏa mãn

3 Những năng lực đặc biệt–

LÀM THẾ NÀO mà khách hàng được thỏa mãn

Một mô hình kinh doanh thành công là kết quả của những chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, những chiến lược mà có thể giúp doanh nghiệp tạo nên lợi thế cạnh tranh vượt trội hơn so với đối thủ

của nó

Những quyết định này xác định những chiến

lược nào sẽ được hình thành và thực hiện để

đưa một mô hinh kinh doanh đi vào hoạt động.

Mô hình kinh doanh Chiến lược

 Những chiến lược nào sẽ được hình thành và

thực hiện để hiện thực hóa những mục tiêu

khách hàng

 Mô hình kinh doanh trong thực tiễn hành động

 Lợi thế cạnh tranh

Nhu cầu khách hàng:

Khác biệt hóa sản phẩm (Cái gì & Như thế nào)

 Nhu cầu khách hàng (Cái gì)

mong muốn, sự cần có, hoặc khao khát có thể được thỏa mãn

thông qua các đặc tính của sản phẩm

 Khách hàng lựa chọn một sản phẩm dựa trên:

1 Sản phẩm đó khác biệt như thế nào với những sản

phẩm cùng loại với nó

2 Giá cả của sản phẩm

 Sự khác biệt hóa sản phẩm (Làm thế nào)

Thiết kế những sản phẩm để có thể thỏa mãn nhu cầu khách

hàng theo những cách mà các sản phẩm cạnh trạnh không thể

• Cách thức khác biệt để đạt được sự riêng biệt

• Cân bằng sự khác biệt với chi phí phải bỏ ra

• Khả năng tính giá cao hơn hoặc giá đặc biệt cho sự

vượt trội

Nhu cầu khách hàng:

Phân đoạn thị trường (Ai)

 Phân đoạn thị trường

Cách thức mà khách hàng có thể được phân nhóm dựa trên những khác biệt quan trọng trong nhu cầu hoặc sở thích của họ

 nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh

 Những cách thức tiếp cận chính trong phân đoạn thị

trường

1 Bỏ qua sự khác biệt giữa các phân đoạn khách hàng–

tạo ra sản phẩm cho những khách hàng điển hình hoặc có yều cầu ở mức bình thường (average)

2 Nhận ra sự khác biệt giữa các nhóm khách hàng–

Tạo ra sản phẩm thỏa mãn được nhu cầu của tất cả hoặc hầu hết các nhóm khách hàng

3 Nhằm đến một số phân đoạn chuyên biệt–

Lựa chọn để tập trung vào phục vụ chỉ một hoặc hai phân đoạn thị trường

Giày

Thể thao

Giày dùng khi chơi các môn thể thao

Giày đi hàng ngày, theo phong cách thể thao, thoải mái

Giày cho môn chạy bộ

Giày cho môn thể dục thẩm mỹ

Giày cho thể dục đi bộ Giày cho môn tenis

Tập trung vào một hoặc một số ít phân đoạn tt

Chọn một hoặc một số ít phân đoạn thị trường,

và mỗi sản phẩm được cung cấp cho một hoặc mỗi một số ít các phân đoạn tt

Thực hiện

Mô hình kinh doanh

Để phát triển một mô hình kinh doanh

thành công, nhà quản trị chiến lược phải lên kế hoạch cho từng nhóm chiến lược, nhằm xác định rõ các vấn đề:

• Làm thế nào khác biệt hóa sản phẩm

• Làm thế nào định giá sản phẩm

• Làm thế nào phân đoạn thị trường

• Làm thế nào MỞ RỘNG phạm vi sản phẩm để phát

triển hơn nữa

Những quyết định này liên quan đến sự cân

bằnh giữa giá trị - giá cả ( value-price tradeoff)

Sự cân bằng giữa Giá trị - Chi phí

 Nếu chiến lược của bạn là sự khác biệt hóa (giá trị), thì bạn cần phải lo ngại về chi phí

 Nếu chiến lược của bạn là chi phí thấp, bạn cần phải

lo ngại về sự khác biệt hóa (giá trị)

Một mô hình kinh doanh sinh lợi phụ thuộc vào

việc cung ứng cho khách hàng giá trị lớn nhất

trong khi vẫn duy trì được cấu trúc chi phí khả thi

Mô hình kinh doanh của Wal-Mart

Figure 5.3

Hiệu suất hoạt động của cửa hàng

Phục vụ nhiều phân đoạn tt

để khai thác tối

ưu

hệ thống logistic

và dự trữ hàng hóa

có năng suất

Giá rẻ hàng ngày và hạ gía

Nhắm vào thị trường đại trà

Của hàng giảm giá Sam

Của hàng lớnThị trường

Giảm thiểu dịch vụ khách hàng

Chia sẽ lợi nhuận cho người lđ

Cho phép người lđ

cở hữu cổ phần

Tối thiểu hóachi phí phẩn bổ chung của tập đoànChính sách

Lợi nhuận tốt

Vị thế cạnh tranh ở cấp độ đơn vị

kinh doanh

Source: Copyright © C W L Hill & G R Jones,

“The Dynamics of Business-Level Strategy,” (unpublished manuscript, 2002).

Tối đa hóa khả năng sinh lợi của mô hình kinh doanh của công ty liên

quan đến việc đưa ra những lựa chọn đúng với sự cân nhắc về tạo ra

giá trị thông qua khác biệt hóa, chi phí, và giá cả.

Figure 5.4

Các đề xuất về giá

Cấu trúc cạnh tranh

của ngành (ví dụ,

mô hình năm áp lực)

Sự khác biệt hóa

Cấu trúc chi phí

Nhu cầu thị trường

Các chiến lược

ở cấp chức năng nhằm giảm chi phí

Vị thế cạnh tranh ở cấp độ đơn vị kinh

doanh: yếu tố bên ngoài

Source: Copyright © C W L Hill & G R Jones,

“The Dynamics of Business-Level Strategy,” (unpublished manuscript, 2002).

Figure 5.4

Tối đa hóa khả năng sinh lợi của mô hình kinh doanh của công ty liên

quan đến việc đưa ra những lựa chọn đúng với sự cân nhắc về tạo ra

giá trị thông qua khác biệt hóa, chi phí, và giá cả.

Cấu trúc cạnh tranh

của ngành (ví dụ,

mô hình năm áp lực)

Nhu cầu thị trường

Vị thế cạnh tranh ở cấp độ đơn vị kinh

doanh: yếu tố bên trong

Source: Copyright © C W L Hill & G R Jones,

“The Dynamics of Business-Level Strategy,” (unpublished manuscript, 2002).

Tối đa hóa khả năng sinh lợi của mô hình kinh doanh của công ty liên

quan đến việc đưa ra những lựa chọn đúng với sự cân nhắc về tạo ra

giá trị thông qua khác biệt hóa, chi phí, và giá cả.

Vị thế cạnh tranh ở cấp đơn vị kinh doanh

Source: Copyright © C W L Hill & G R Jones,

“The Dynamics of Business-Level Strategy,” (unpublished manuscript, 2002).

Tối đa hóa khả năng sinh lợi của mô hình kinh doanh của

công ty liên quan đến việc đưa ra những lựa chọn đúng với sự

cân nhắc về tạo ra giá trị thông qua khác biệt hóa, chi phí, và

Các chiến lược

ở cấp chức năng nhằm giảm chi phí

Vị thế cạnh tranh ở cấp đơn vị

Source: Copyright © C W L Hill & G R Jones,

“The Dynamics of Business-Level Strategy,” (unpublished manuscript, 2002).

Tối đa hóa khả năng sinh lợi của mô hình kinh doanh của

công ty liên quan đến việc đưa ra những lựa chọn đúng với sự

cân nhắc về tạo ra giá trị thông qua khác biệt hóa, chi phí, và

giá cả

Figure 5.4

Sự khác biệt hóa

Cấu trúc chi phí

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược tổng quát

ở cấp đơn vị kinh doanh

Những chiến lược đặc biệt ở cấp đơn vị kinh doanh tạo cho doanh nghiệp một vị thế cạnh tranh đặc biệt và có

lợi thế so với các đối thủ của nó

Đặc tính của một chiến lược tổng quát (Generic Strategies)

• Có thể được theo đuổi bởi tất cả các đơn vị kinh doanh bất kể họ là đơn vị sản xuất, dịch vụ, hoặc phi lợi nhuận

• Có thể được theo đuổi trong đa dạng các môi

trường ngành kinh doanh

• Kết quả của việc kiên định trong chọn lựa sản

phẩm, thị trường và năng lực riêng biệt của một

doanh nghiệp

Những chiến lược tổng quát ở cấp đơn vị

kinh doanh

• Những chiến lược tổng quát = những chiến lược rất

rộng (very broad strategies )

• Tính khái quát = áp dụng cho mọi ngành kinh doanh trong

mọi thời kỳ

• Những định hướng rất chung

• Chiến lược tổng quát ≠ chiến lược cụ thể

• Không chỉ rõ cụ thể: có thể không nhất thiết phải chỉ rõ là sẽ

áp dụng cho công ty này trong ngành này vào thời điểm này.

• Chiến lược tổng quát = là một điểm xuất phát tốt

• Sự thực hiện chiến lược = Sự hiện thực hóa và chi tiết hóa sự

khác biệt và dẫn đầu về chi phí thấp

• Sự chi tiết thường xác định thành công

Bốn chiến lược tổng quát chủ yếu ở cấp đơn vị

kinh doanh

1 Dẫn đầu về chi phí

Cấu trúc chi phí thấp nhất so với các đối thủ cạnh tranh, cho

phép định giá linh hoạt và có khả năng sinh lợi cao hơn

2 Dẫn đầu về chi phí tập trung vào một phân đoạn

thị trường

Dẫn đầu về chi phí trong những phân đoạn thị trường

“ngách”/khe hở thị trường (niches) nơi doanh nghiệp có lợi thế địa phương hoặc lợi thế đặc biệt về chi phí

3 Khác biệt hóa

Tạo ra những nét đặc trưng quan trọng đối với khách hàng

và khác biệt với đối thủ nhằm cho phép định giá cao

4 Khác biệt hóa tập trung

Sự khác biệt trong chọn lựa các đoạn thị trường “ngách” (niches)

mà ở đó doanh nghiệp thỏa mãn nhu cầu của khách hàng tốt hơn

là đưa ra những điểm khác biệt cho một thị trường rộng hơn

4 chiến lược tổng quát

Chiến lược dẫn đầu

về chi phí

Chiến lược khác biệt hóa

Cung cấp sản phẩm cho

nhiều đối tượng khách hàng

Vị thế cạnh đuờng giới hạn năng lực sáng tạo giá trị

tranh-Đường giới hạn năng lực

tạo giá trị (Value-Creation

Frontier) - thể hiện lượng giá

trị tối đa mà những sản phẩm

của những công ty khác nhau

trong ngành có thể cung ứng

cho khách hàng tại một thời

điểm bằng việc sử dụng các mô

hình kinh doanh khác nhau

Những doanh nghiệp nằm trên

đường giới hạn năng lực sáng

tạo giá trị là những doanh nghiệp

có chiến lược thành công nhất

trong một ngành

Figure 5.5

Làm thế nào đo lường sự thành công trong một ngành kinh doanh

Sự khác biệt hóaChi phí cao, giá cao

Dẫn đầu về chi phíChi phí thấp hơn, giá thấp hơn

Sự đ

ổi m ới

Đ áp

ứ ng

n ha nh

Mô hình chiến lược kinh doanh tổng quát Đường giới hạn năng lực sáng tạo giá trị

Bốn chiến lược tổng quát

4 Tập trung vào khác biệt

hóa trên một phân đoạn

thị trường ngách

Figure 5.6

Sự khác biệt hóaChi phí cao, giá cao Doanh nghiệp khác biệt hóaDoanh nghiệp khác biệt hóa tập

trung vào một phân đoạn nhỏ

(niches)

Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí

Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí tập trung vào một phân đoạn nhỏ

Dẫn đầu về chi phíChi phí thấp hơn, giá thấp hơn

Dẫn đầu về chi phí Chiến lược kinh doanh tổng quát

ở cấp độ chiến lược của đơn vị kinh doanh

Người dẫn đầu về chi phí thiết lập một cấu trúc chi phí cho phép họ cung ứng hàng hóa và dịch vụ với chi phí trên một đơn vị sản phẩm

thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh

Những chọn lựa chiến lược cho người dẫn đầu về chi phí

• Mục tiêu hàng đầu của người dẫn đầu về chi phí là gia tăng hiệu suất để giảm chi phí trong mối tương quan với các đối thủ trong ngành kinh doanh

• Người dẫn đầu về chi phí định vị sản phẩm của họ nhằm vào

thu hút những khách hàng có yêu cầu trung bình “average” hoặc điển hình.

• Người dẫn đầu về chi phí không cố gắng trở thành những

người đổi mới trong ngành kinh doanh trừ khi sự đổi mới đó liên quan đến chi phí.

Lợi thế của Chiến lược dẫn đầu về chi phí

 Được bảo vệ trước những đối thủ cạnh tranh trong

ngành bởi lợi thế về chi phí

 Ít chịu ảnh hưởng bởi sự tăng giá đầu vào trong

trường hợp các nhà cung ứng có quyền lực

 Ít bị tác động bởi sự rớt giá của đầu vào (inputs)

trong trường hợp người mua có quyền lực

 Mua với lượng lớn làm tăng quyền lực mặc cả

trước các nhà cung ứng

 Khả năng giảm giá để cạnh tranh với các sản phẩm

thay thế

 Chi phí và giá thấp là những rào cản đối với những

người muốn gia nhập ngành

Người dẫn đầu về chi phí có thể định giá thấp hơn

hoặc đạt được khả năng sinh lợi ưu việt hơn các

đối thủ với mức giá bán giống nhau

Bất lợi của Chiến lược dẫn đầu về chi phí

 Sự căt giảm chi phí

có thể ảnh hưởng đến nhu cầu (Vì chất lượng

thấp hơn, sản phẩm

ít chức năng hơn).

Doanh nghiệp với chiến lược khác biệt hóa tạo ra một sản phẩm khác biệt với các đối thủ cạnh tranh mà sự

khác biệt đó là quan trọng hoặc có giá trị.

Chiến lược tổng quát ở cấp đơn vị kinh doanh

Những người khác biệt hóa có thể tạo ra nhu cầu cho sản phẩm độc đáo của họ và định giá cao, đem lại doanh thu cao hơn và khả năng sinh lợi cao hơn.

Chiến lược khác biệt hóa

Những chọn lựa chiến lược cho doanh nghiệp

khác biệt hóa

• Một doanh nghiệp khác biệt hóa cố gắng khác biệt

hóa chính nó trên càng nhiều phương hướng nó có thể

• Doanh nghiệp khác biệt hóa tập trung vào chất

lựợng, sự đổi mới, và tính đáp ứng nhanh nhu cầu của khách hàng.

• Có thể phân đoạn thị trường thành rất nhiều đoạn

nhỏ (many niches).

• Một doanh nghiệp khác biệt hóa tập trung vào các

chức năng tổ chức – nguồn gốc của những lợi thế riêng có.

Những lợi thế của chiến lược khác biệt

hóa

 Khách hàng sẽ dần dần trung thành với thương hiệu.

 Những nhà cung ứng quyền lực không còn là vấn đề vì doanh

nghiệp sẽ được dẫn dắt theo mức giá bán họ định ra hơn là chi phí của họ.

 Những doanh nghiệp khác biệt hóa được phép tăng giá trước

khách hàng.

 Những người mua quyền lực không còn là vấn đề vì sản phẩm

là khác biệt.

 Sự khác biệt hóa và lòng trung thành thương hiệu là những rào

cản đối với những doanh nghiệp muốn gia nhập vào ngành.

 Đe dọa từ sản phẩm thay thế phụ thuộc vào khả năng đối thủ

cạnh tranh đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.

 Khó khăn để duy trì sự khác biệt dài

Tại sao chiến lược tập trung

khác với những chiến lược còn lại

Chiến lược dẫn đầu

về chi phí

Chiến lược khác biệt hóa

Cung cấp sản phẩm cho

nhiều đối tượng khách hàng

Tập trung Các chiến lược tổng quát cấp kinh doanh

Chiến lược tập trung hướng trực tiếp vào việc

phục vụ nhu cầu cho một phân đoạn thị

trường mục tiêu nhất định, ở đó nó có thể tạo

ra một lợi thế cạnh tranh bằng chi phí thấp

hoặc khác biệt hóa

Các lựa chọn chiến lược cho các chiến lược tập trung:

• Công ty theo đuổi chiến lược tập trung sẽ hướng vào việc lựa

chọn một khe hở thị trường cụ thể mà có thể được xác định thông qua yếu tố:

Các lợi thế của chiến lược tập

trung

 Công ty theo đuổi chiến lược tập trung tạo được lợi

thế cạnh tranh khi họ có thể cung cấp sản phẩm

hoặc dịch vụ mà đối thủ cạnh tranh không thể

 Công ty theo chiến lược tập trung có áp lực với

khách hàng bởi vì những khách hàng này không thể mua những hàng hóa giống như vậy từ người khác

 Sự đe dọa từ những đối thủ tiềm năng mới gia nhập

vào ngành sẽ bị hạn chế bởi lòng trung thành của

khách hàng đối với công ty theo chiến lược tập

trung

 Lòng trung thành của khách hàng cũng làm giảm sự

đe dọa từ những sản phẩm thay thế

 Công ty theo đuổi chiến lược tập trung ở ngay sát

với khách hàng và đáp ứng nhu cầu thay đổi của

khách hàng

Các bất lợi của các chiến lược tập

trung

 Công ty theo đuổi chiến lược tập trung bị bất lợi

trong mối liên quan với nhà cung ứng có sức mạnh bởi vì họ mua với số lượng nhỏ, nhưng công ty có thể vượt qua các chi phí này thông qua các khách hàng trung thành.

 Bởi vì số lượng mua thấp, công ty theo đuổi chiến

lược tập trung có thể có chi phí cao hơn công ty

dẫn đầu về chi phí.

 Khe hở thị trường của công ty có thể mất do sự

thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng.

 Các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt sẽ cạnh

tranh trong một khe hở thị trường của công ty theo chiến lược tập trung.