Mẫu tiểu luận: hoà hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lược cấp kinh doanh tại một công ty.

Thông th ng các công ty khi l a ch!n chi n l c này thì phân chia th tr ng thành các th tr ng nh.

TR NG I H C KINH T THÀNH PH H CHÍ MINH

KHOA ÀO T O T I CH C

TI U LU N

HÒA H P C U TRÚC VÀ KI M SOÁT

T I M T CÔNG TY

L p: Ngo i th ng K2007 VB2/TP

Gi ng viên HD: TS Hà Nam Khánh Giao Nhóm 2: Ng Vinh S

Nguy n Th Hoài Trâm

Lê Qu c Trang Nguy n Phan Mai Uy n Nguy n Th Di m Vân Phùng Hoàng Vân

Lê Nguy n V MÔN QU N TR CHI N L C KINH DOANH

TÀI:

CH NG 1 CHI N L C C P KINH DOANH 1.1 Khái ni m

T i các công ty có qui mô nh , n ngành thì có th s d ng chi n l c c p công ty là tuy nhiên trong giai o n phát tri n c a n n kinh t toàn c u thì

h u h t các công ty ch u áp l c c nh tranh không nh ng t các i th trong

ph m vi m t qu c gia mà còn t các công ty, t p oàn t n c ngoài

có th t n t i và phát tri n, công ty c n ph i s d ng ngu n l c và n ng

l c hi u qu t ng tính c nh tranh, h n ch r i ro M t trong nh ng gi i pháp mà các công ty có th s d ng ó là phát tri n a ngành, phát tri n nhi u th tr ng khác nhau

Ngoài ra, t i các công ty có qui mô v a và nh , kinh doanh th ng ch t p trung n ngành, tuy nhiên i v i các công ty l n, kinh doanh a ngành nhi u th tr ng khác nhau thì vi c hình thành chi n l c c p kinh doanh là

c n thi t

Theo Lam1, chi n l c c p kinh doanh là m t t p h p nh ng hành ng và cam k t c ph i h p và h i nh p v i nhau mà công ty s d ng t t i l i

th c nh tranh b ng vi c khai thác nh ng n ng l c c t lõi trong nh ng s n

ph m th tr ng c th

Ti p theo, Ng!c (2007) khái quát “C s xây d ng chi n l c c p n v kinh doanh là các nhóm khách hàng v c u s n ph m (d ch v ) c a t ng nhóm khách hàng c th khác nhau, công ngh s n xu t và s n ph m, các ho t ng nghiên c"u và phát tri n, cung "ng các ngu n l c u vào c#ng nh tiêu th các s n ph m ã hoàn thành,…M$i n v kinh doanh chi n l c là m t b

ph n doanh nghi p ph c v khách hàng v i nhu c u c th c a h! v s n

ph m (d ch v ) trong th i k% chi n l c, s d ng công ngh s n xu t s n

ph m, t& ch"c ho t ng nghiên c"u và phát tri n, c#ng nh cung "ng các ngu n l c u vào, tiêu th các s n ph m,…mang tính c l p t ng i

Ngoài ra, chi n l c c p kinh doanh là các ph ng th"c ho t ng mà công ty

v n d ng t o l i th c nh tranh, v t qua các i th c nh tranh giành l y

th tr ng, t c các m c tiêu chi n l c c a mình2

1 Nguy'n H u Lam TS, “Chi n l c c p kinh doanh” , Tài li u ào t o c a Center for Excellence in

Management Development (CEMD)

2 Ti u lu n “Qu n tr chi n l c c p kinh doanh” c a Lê Th Thúy, L ng Th y Trang, Nguy'n Th Thu

Hi n, Lý Nhã L Thanh, L p Kinh doanh qu n tr -Khoa Qu n tr kinh doanh K28-Tr ng i h!c kinh t Tp.HCM

T các nghiên c"u trên có th khái quát “Chi n l c c p kinh doanh là vi c xây d ng các m c tiêu và hành ng phù h p v i ngu n l c và n ng l c c a công ty nh m t ng l i th c nh tranh áp "ng các nhu c u khách hàng, th

tr ng khác nhau”

1.2 Các lo i chi n l !c c"p kinh doanh

Theo Giao (2004), có 03 lo i chi n l c c p kinh doanh chung: d(n d)t chi phí, khác bi t hóa và t p trung T ó, theo giá bán s n ph m và phân khúc th

tr ng các chi n l c chung này chia thành 04 chi n l c c p kinh doanh c

th :

(1) Khi Công ty mu n cung "ng s n ph m cho m#t nhóm khách hàng v i giá th"p thì có th áp d ng chi n l c “T$p trung vào d%n d&t chi phí”

(2) Khi Công ty mu n cung "ng n m#t nhóm khách hàng s n ph'm ( n

nh"t hay chuyên bi t thì có th áp d ng chi n l c “T$p trung vào khác

bi t hóa”

(3) Khi Công ty mu n cung "ng s n ph m cho nhi)u d ng khách hàng v i

giá th"p thì có th áp d ng chi n l c “D%n d&t chi phí”

(4) Khi Công ty mu n cung "ng n nhi)u d ng khách hàng s n ph'm ( n

nh"t hay chuyên bi t thì có th áp d ng chi n l c “Khác bi t hóa”

Có th tóm t)t 04 chi n l c trên theo s 1

S ( 1: Các lo i chi n l !c c"p kinh doanh

Ch cung "ng s n ph m

n m t nhóm khách hàng

Cung "ng s n ph m n nhi u d ng khách hàng

Cung "ng s n ph m giá

th p n khách hàng

T*P TRUNG D+N D,T CHI PHÍ D+N D,T CHI PHÍ Cung "ng s n ph m n

nh t hay chuyên bi t

n khách hàng

T*P TRUNG

Ngu n: Hà Nam Khánh Giao TS, 2004

Trong 04 lo i chi n l c trên thì chi n l c “D(n d)t chi phí” và “T p trung d(n d)t chi phí”, chi n l c “T p trung khác bi t hóa và “Khác bi t hóa” khác nhau vi c phân khúc th tr ng3 Khi không có phân khúc th tr ng chi n

l c mang tính “t p trung”

th c hi n các chi n l c này, công ty c n ph i s d ng các ngu n l c và

n ng l c phù h p nh m t o ra m t (ho.c các kh i) trong 4 kh i c nh tranh:

ch t l ng u vi t, hi u qu u vi t, sáng t o u vi t và áp "ng khách hàng u vi t

Ng!c (2007) ã mô t chi ti t các chi n l c c p kinh doanh chung nhu sau:

a Chi n l !c chi phí th"p (d%n d&t chi phí)

Chi n l c chi phí th p là chi n l c t o l i th c nh tranh b ng cách s n xu t các s n ph m d ch v v i chi phí th p có th nh giá th p h n các i th

c nh tranh trong ngành nh m thu hút khách hàng và qua ó chi m c th

ph n l n Chi n l c này không chú tr!ng n phân khúc th tr ng và ch cung "ng s n ph m giá th p n m t nhóm khách hàng

Chi n l c này th ng áp d ng i v i nh ng doanh nghi p có quy mô l n

có kh n ng gi m chi phí trong quá trình ho t ng

Trong 4 kh i c nh tranh thì chi n l c chi phí th p có th s d ng kh i : ch t

l ng u vi t, hi u qu u vi t và áp "ng khách hàng u vi t Trong ba kh i trên thì công ty có th l a ch!n c ba ho.c trong nh ng kh i trên t o chi phí th p cho s n ph m

t o nên các giá tr u vi t trên thì c n s d ng các ch"c n ng c a công ty

nh : c s v t ch t, s n xu t, marketing, qu n lý v t t , nghiên c"u và phát tri n, quan h nhân s

Ví d :

Có th ví d m t tr ng h p s d ng chi n l c c p kinh doanh d(n d)t chi phí b ng vi c t o ra hi u qu u vi t

“Nhi u n m qua, Nissan luôn "ng u trong các cu c b u ch!n v ch t

lu ng xe h i T p oàn hàng u c a Nh t này ã t c nh ng k t qu kinh doanh áng kinh ng c, lãi ròng lên n 7,6 t USD (2003) Nguyên nhân

c a thành công này là nh công ty ã có nh ng chi n l c ti t ki m h p lí

nh m gi m thi u t i a chi phí B ng cách khuy n khích toàn b nhân viên

3 Phân khúc th tr ng là chia th tr ng không ng nh t thành khúc th tr ng ng nh t làm n&i r lên

s khác bi t v nhu c u, tính cách hay hành vi ( inh Ti n Minh Ths, Tài li u môn h!c Marketing c n b n)

c a hãng tham gia c i ti n, h p lí hoá s n xu t, tuy mang l i hi u qu kinh t không nhi u nh ng ã ti t ki m cho công ty hàng t Yên Nh ng c i ti n, óng góp nh nh t t ng ch ng nh l.t v.t không ai y n nh xê d ch thùng ng bán thành ph m thêm 1 mét ho.c thay &i cách chi u sáng ch& làm vi c u c trân tr!ng l)ng nghe và áp d ng Không ch b ph n s n

xu t, ngay c b ph n hành chánh c#ng ph i gi m biên ch m"c t i a, không m t bóng èn c b t sáng m t cách vô ích Calos Ghonsn, ch t ch Nissan c#ng cho bi t “N u Toyota c bi t n v i danh ti ng c)t gi m t i

a chi phí thì Nissan còn có th làm t t h n” K t qu c a câu nói này là s ra

i ch ng trình “Xây d ng h th ng c nh tranh chi phí cho th k 21” g!i t)t

là CCC21, v i m c tiêu gi m 30% giá thành các s n ph m ô tô m i c a Nissan Nh kh n ng ti t ki m h p lí, giá thành m t chi c ô tô c gi m t 10,000 n 12,000 Yên, giúp Nissan luôn duy trì c kh n ng c nh tranh và

ch riêng n m ngoái Nissan ã ti t ki m c 1.5 t USD trên t&ng chi phí 87

t USD mà không ph i óng c a b t nhà máy hay gi m b t nhân viên”

(Ngu n: Ti u lu n Nhóm 6, Khoa Qu n tr kinh doanh, L p: KDQT: K28)

Trong ví d trên, Công ty NISSAN khuy n khích t t c các công nhân tham

gia c i ti n h p lý hóa s n xu t nh m t ng hi u qu công vi c t “nh ng c i

ti n, óng góp nh nh t t ng ch ng nh l t v t không ai ý n nh xê

d ch thùng ng bán thành ph m thêm 1 mét ho c thay i cách chi u sáng

s n xu t, ngay c b ph n hành chánh c ng ph i gi m biên ch m c t i

Thêm m t ví d v s d ng chi n l c d(n d)t chi phí thông qua t o hi u qu

u vi t

“Công ty CRA v i s n ph m kem Haagen Daz ã th c hi n chi n l c c)t

gi m chi phí nh “"ng d ng k/ thu t i n t vào vi c qu n lí kinh doanh”

Nh u t vào ph ng th"c qu n lý cung "ng – theo dõi hàng b ng k/ thu t

hi n i, l i nhu n c a công ty ã t ng 629% trong n m qua ng th i chi phí

ho t ng gi m 2.4% Theo ti t l c a Richard Yeung, Giám c i u hành CRA ti t l toàn b kinh phí h! chi ra cho vi c "ng d ng CNTT vào vi c i u hành là 5 tri u USD, nh ng nh ó mà chi phí ho t ng hai n m qua c a 132

c a hàng CRA ã gi m c 6,4 tri u USD Nh "ng d ng công ngh qu n lí

m i, công ty ã gi m th i gian hoàn t t m t giao d ch v i khách hàng t 12 giây xu ng còn 6 giây, ng th i c#ng em n cho khách hàng c a CRA m t

l i ích quan tr!ng ó là giá c bày bán trong các c a hàng Circle K ã gi m

c t 10 – 14% so v i n m 1998” (Ngu n: Ti u lu n Nhóm 6, Khoa Qu n

tr kinh doanh, L p: KDQT: K28)

B ng vi c “ ng d ng k thu t i n t vào vi c qu n lí kinh doanh” công ty ã

“gi m th i gian hoàn t t m t giao d ch v i khách hàng t 12 giây xu ng còn

6 giây” t ó v i toàn b chi phí u t CNTT là 5 tri u USD nh ng chi phí

ho t ng qua hai n m "ng d ngc CNTT c a Công ty ã gi m c 6,4 tri u USD i u này gi m giá c c a s n ph m

M t ví d khác v Công ty máy kéo CARTERPILLAR c a M0 s d ng chi n

l ng d(n d)t chi phí b ng vi c t o nên ch t l ng u vi t k t h p v i hi u

qu u vi t

“Công ty máy kéo CARTERPILLAR : Công ty Carterpillar là m t công ty máy kéo làm n có hi u qu , n&i ti ng M0 Nh ng vào n m 1982, công vi c thình lình tr nên x u i Công ty ã báo cáo thua l$ l n u tiên trong 48 n m qua M t s s t gi m nhu c u t ng t trên th gi i v m.t hàng này c ng v i

s lên giá c a ng ô la ã làm t ng giá c xu t kh u c a Carperpillar h n

n a là s c nh tranh gay g)t m i v giá c th p c a công ty Komatsu-Nh t

B n làm cho n m1982 tr thành m t n m t i t c a Carterpillar Công ty ã xem xét l i l i th c nh tranh c a mình và nh n th y r ng l i th v m ng l i bán hàng t t nh t v1n còn nh ng công ty ã m t i l i th v giá c so v i Komatsu l p l i l i th giá c c a mình, Carterpillar ã b)t tay vào m t chi n l c s n xu t m i: V i ch ng trình hi n i hóa nhà máy v i phí t&n 1 t2 USD, k t h p máy móc c# và các máy móc hi n i k0 thu t cao(k c

ng i máy), ch n ch nh l i l c l ng lao ng các phân x ng Vi c c i t&

ã c i thi n ch t l ng s n ph m, gi m l ng hàng t n kho, c#ng c tinh th n

c a nhân viên,nó c#ng gi m chi phí ho t ng H n n a, công ty c#ng ã l)p

.t h th ng t n kho ph"c t p c ki m soát b ng máy tính i n toán làm cho chi phí t n kho l u kho c a hàng hóa gi m áng k K t qu t n m1982

n n m 1986 công ty ã c)t gi m22% chi phí ho t ng c a mình,và ti p t c

gi m thêm 20% chi phí vào n m 1990 Sau ba n m thu l$ công ty Carterpillar

ã giành l i th ph n c a mình t i M0.” (Ngu n: Ti u lu n Nhóm 6, Khoa

Qu n tr kinh doanh, L p: KDQT: K28)

Trong ví d trên, “v i ch !ng trình hi n "i hóa nhà máy v i phí t n 1 t#

USD, k t h p máy móc c và các máy móc hi n "i k$ thu t cao (k c ng i máy), ch n ch nh l"i l c l ng lao ng các phân x ng” công ty s d ng

công ngh cao k t h p t ng hóa qui trình ã t o nên ch t l ng u vi t c a

s n ph m ng th i b ng vi c s d ng công ngh thông tin trong qu n lý

“công ty c ng ã l p t h th ng t n kho ph c t"p c ki m soát b%ng máy tính i n toán làm cho chi phí t n kho l u kho c&a hàng hóa gi m áng k ”

t ng tính hi u qu trong qu n lý hàng t n kho

b Chi n l !c khác bi t hóa s n ph'm

Chi n l c này t o ra l i th c nh tranh b ng cách t o ra các s n ph m, hàng hóa ho.c d ch v có s khác bi t rõ so v i i th c nh tranh .c tính khác

bi t có th là: ch t l ng, &i m i, tin c y, c i m k0 thu t, d ch v kèm theo s n ph m, và các y u t khác

.c tr ng c a chi n l c này là giá c s n ph m cao h n m"c giá trung bình

c a ngành do công ty theo u&i chi n l c này có kh n ng làm th a mãn khách hàng mà các i th không làm c Thông th ng các công ty khi

l a ch!n chi n l c này thì phân chia th tr ng thành các th tr ng nh

Trong các kh i cung c a l i th c nh tranh thì công ty áp d ng chi n l c này

th ng s d ng kh i sáng t o u vi t và áp "ng khách hàng trong ó kh i sáng t o u vi t th ng c s d ng nhi u h n

t o nên các giá tr u vi t trên thì c n s d ng các ch"c n ng c a công ty

nh : c s v t ch t (lãnh o), s n xu t, marketing, nghiên c"u và phát tri n, quan h nhân s

Ví d :

“Vào kho ng th p niên n m m i th k 20, trên th tr ng xe g)n máy ch

y u là các lo i xe phân kh i l n v i ki u dáng to n.ng n v i hình nh anh chàng to con m.c b en g)n ch.t v i hình nh chiéc xe máy N m 1958, honda lúc y ch là m t công ty nh m i thành l p ã tung ra th tr ng lo i

xe super cub 50cc v i ki u dáng nh g!n nh3 và r t an toàn s d ng, thân thi n v i hình nh c a m t chi c xe p, xe t kh i ng và có th i u khi n

b ng m t tay Th tr ng t p trung là dùng cho ông o các hãng buôn t i

Nh t ch y vi c v.t và giao nh ng gói hàng nh vàm t th tr ng r ng l n

h n là các bà v Nh t, ng i có trách nhi m chi tiêu mua s)m hàng t p ph m cho gia ình Và xe Super Cub qu là m t thành công k% di u Công su t nhà máy lên n 30000 n v m t tháng, m t n ng su t g p10 l n doanh s bán

ra trong n m tr c Và n n m 1961 doanh s bán ra c a hãng lên n 100.000 n v m t tháng, m t con s ch a t ng có M(u mã này ã a honda lên cao t t nh, honda tr thành hãng ch t o xe g)n máy s m t c a

Nh t – m t danh hi u mà hãng không bao gi tu t m t Cùng v i chi n

d ch quãng cáo cho honda v i ch :”b n s4 g.p nh ng ng i d' th ng

nh t trên chi c Honda” N m 1963,honda ã a xe super cub vào th tr ng M0 và nhanh chóng chi m l/nh g n 50% th tr ng xe g)n máy c a c n c

M0 vào n m 1964 (Ngu n: Ti u lu n Nhóm 6, Khoa Qu n tr kinh doanh,

L p: KDQT: K28)

V i vi c “trên th tr ng xe g n máy ch& y u là các lo"i xe phân kh i l n v i

ki u dáng to n ng n v i hình nh anh chàng to con m c b en g n ch t

v i hình nh chiéc xe máy” Công ty Honda cho ra i s n ph m “super cub

nh c&a m t chi c xe "p, xe t kh i ng và có th i u khi n b%ng m t tay”

t o nên m t s khác bi t l n i v i th tr ng xe máy t i th i i m ó S n

ph m m i mang nh ng tính ch t khác bi t so v i các dòng s n ph m hi n t i:

nh g!n, có th i u khi n b ng 1 tay,…và u tiên nh h ng c a công ty

t p trung vào “th tr ng t p trung là dùng cho ông o các hãng buôn t"i

Nh t ch"y vi c v t và giao nh ng gói hàng nh vàm t th tr ng r ng l n h!n là các bà v Nh t, ng i có trách nhi m chi tiêu mua s m hàng t"p ph m cho gia ình” Tóm l i, Công ty Honda ã s d ng chi n l c t p trung khác

bi t hóa

c Chi n l !c t$p trung tr*ng (i m (chi n l !c tiêu (i m)

Chi n l c t p trung tr!ng i m là chi n l c t p trung vào th tr ng mà công ty có v t tr i h n so v i các i th khác Vi c t p trung th tr ng

th c hi n thông qua phân khúc th tr ng

Khác nhau c b n gi a chi n l c này v i chi n l c chi phí th p và chi n

l c khác bi t hóa là: chi n l c này ch ph c v nhu c u c a m t s nhóm khách hàng ho.c phân o n th tr ng nào ó Khi ó, công ty có th s d ng

l i th c nh tranh khác bi t hóa ho.c chi phí th p

Ví d

“T p oàn AOL b ra h n 100 tri u USD vào m ng cáp truy n hình New Urban Entertainment – NUB h ng t i l p khán gi M0 g c Phi Kênh truy n hình NUE TV có th c nh tranh tr c ti p v i kênh Black Entertainment Television – BET chuyên ph n ánh v âm nh c hip hop, rock và ballad c a

i th c nh tranh Viacom” (Ngu n: Ti u lu n Nhóm 6, Khoa Qu n tr kinh

doanh, L p: KDQT: K28)

V i vi c “h ng t i l p khán gi M$ g c Phi” t p oàn AOL ã phân khúc

th tr ng l/nh v c truy n hình theo tiêu chí qu c t ch c a tiêu th"c dân s

t ng tính c nh tranh c a mình trong phân khúc th tr ng

Ngoài ra, theo Ng!c (2007) v i trình khoa h!c k0 thu t phát tri n, công ngh s n xu t mang tính linh ho t cao h n Khi áp d ng chi n l c khác bi t hóa, s4 có chi phí cao vì c n ph i s n xu t các lo i s n ph m khác nhau cho các th tr ng khác nhau, do ó chu k% s n xu t th ng ng)n, làm t ng chi phí Ngoài ra, chi n l c khác bi t hóa c n chi n l c marketing l n vì ph c

v nhi u o n th tr ng khác nhau

S n xu t linh ho t có th cho phép công ty theo chi n l c khác bi t hóa s n

xu t hàng lo t s n ph m m"c chi phí t ng ng v i công ty theo chi n

l c chi phí th p b ng vi c t ng hóa s n xu t (s d ng robot) và các phân

x ng s n xu t linh ho t làm gi m chi phí trên dây chuy n s n xu t

Công ty có th gi m chi phí s n xu t và marketing n u nh công ty h n ch s

l ng các lo i s n ph m b ng cách a ra m t l!at các y u t có s1n h n là khách hàng quy t nh nh ng s n ph m nào h! yêu c u

CH NG 2 HÒA H P C U TRÚC VÀ KI M SOÁT CHI N L C C P KINH DOANH

V i các lo i chi n l c c p kinh doanh, c n c" vào ngu n l c và n ng l c, phân tích các y u t bên trong và bên ngoài xác nh chi n l c c p kinh doanh phù h p Có th s d ng ph ng pháp SWOT phân tích l a ch!n chi n l c

Sau khi ã l a ch!n chi n l c các b c ti p theo c a k ho ch chi n l c ó là:

- Thi t k c c u t& ch"c tri n khai chi n l c

- Thi t k h th ng ki m soát

- Hòa h p c u trúc chi n l c

2.1 Thi t k c c"u t+ ch,c tri n khai chi n l !c

a Khái quát

Vi c t& ch"c th c hi n chi n l c là m t giai o n quan tr!ng m b o s thành công c a toàn b quá trình qu n tr chi n l c Có th trích d(n m t câu nói: “Ý t ng không th c thi gi ng nh n m m gi a ban ngày, nh ng th c thi mà thi u ý t ng gi ng nh ác m ng gi a ban êm”

T& ch"c th c hi n chi n l c òi h i s n$ l c, ph i h p ng b c a m!i b

ph n, cá nhân trong su t quá trình th c hi n chi n l c Hay nói cách khác là xây d ng c c u t& ch"c phù h p th c thi chi n l c và c c u t& ch"c là xây d ng mô hình ho t ng c a t& ch"c và vi c b trí s)p x p m!i ng i vào

nh ng vai trò, nh ng công vi c c th theo mô hình ho t ng nh m hoàn thành m c tiêu và nhi m v chung c a t& ch"c

b C c"u t+ ch,c

Các c"p (# c-a c c"u t+ ch,c

- C p v mô: là cách s)p x p, t& ch"c v trí, vai trò c a t ng cá nhân

trong công ty

- C p vi mô: là cách qui nh quy n h n, trách nhi m c a t ng v trí

mà các cá nhân trong công ty n)m gi