Luận văn thạc sĩ hoàn thiện quản trị dự thầu cung cấp thiết bị ở công ty cổ phần thiết bị y tế việt nhật

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về đấu thầu, đấu thầu mua sắm hàng hóa, quản trị dự thầu cung cấp thiết bị y tế, các nhân tố ảnh hưởng cũng như các chỉ tiê

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

- -

NGUYỄN THỊ THU THỦY

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ DỰ THẦU CUNG CẤP THIẾT BỊ Ở CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ

Y TẾ VIỆT NHẬT

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS NGUYỄN THỊ HƯỜNG

HÀ NỘI – 2013

LỜI CẢM ƠN

Em xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với PGS.TS Nguyễn Thị Hường, người đã nhiệt tình chỉ bảo và hướng dẫn em trong suốt quá trình học tập và thực hiện Luận văn này Ngoài ra, em cũng xin gửi lời cảm ơn đến các thầy cô giáo viện Thương mại và Kinh tế quốc tế đã tạo điều kiện thuận lợi nhất để em hoàn thành luận văn thạc sỹ của mình Em cũng xin cảm ơn các thầy cô giáo trong hội đồng đã chia sẻ và đóng góp những ý kiến thiết thực để luận văn từng bước được hoàn thiện hơn

Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến ban lãnh đạo và các anh chị trong Công ty

cổ phần Thiết bị y tế Việt Nhật đã nhiệt tình cung cấp thông tin để em hoàn thành được bản luận văn này

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng, luận văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh chuyên ngành Quản trị kinh doanh quốc tế thuộc Viện Thương mại và Kinh tế quốc tế với đề tài

“Hoàn thiện quản trị dự thầu cung cấp thiết bị ở Công ty cổ phần Thiết bị y tế Việt

Nhật” là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Những số liệu sử dụng được chỉ rõ nguồn trích dẫn trong danh mục tài liệu tham khảo Kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được công bố

trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào từ trước đến nay

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thu Thủy

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG, HÌNH

TÓM TẮT LUẬN VĂN

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ ĐẤU THẦU CUNG CẤP THIẾT BỊ Ở CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ Y TẾ VIỆT NHẬT 6

1.1 Lý luận chung về quản trị đấu thầu cung cấp thiết bị y tế 6

1.1.1 Một số vấn đề chung về đấu thầu mua sắm hàng hóa 6

1.1.2 Những nội dung chủ yếu của quản trị đấu thầu (trên giác độ của nhà thầu) 14 1.1.3 Các tiêu chí đánh giá quản trị dự thầu 17

1.2 Các nhân tố chính ảnh hưởng đến quản trị dự thầu cung cấp thiết bị y tế 20

1.2.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 20

1.2.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 23

1.3 Một số lưu ý về đấu thầu mua sắm thiết bị y tế ở Việt Nam 24

1.3.1 Nắm chắc nguồn gốc sản phẩm 24

1.3.2 Giấy ủy quyền cần được chuẩn bị sớm 25

1.3.3 Chi phí vận động dự án ở Việt Nam tương đối cao 26

1.3.4 Yêu cầu đội ngũ kĩ sư nhiều năm kinh nghiệm, được đào tạo chính hãng 26

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ DỰ THẦU CUNG CẤP THIẾT BỊ Ở CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ Y TẾ VIỆT NHẬT GIAI ĐOẠN 2010-2012 28

2.1 Một số đặc điểm trong đấu thầu cung cấp thiết bị y tế ở Việt Nam giai đoạn 2010-2012 29

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị dự thầu cung cấp thiết bị ở công ty cổ phần thiết bị y tế Việt Nhật (JVC) giai đoạn 2010-2012 32

2.2.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp giai đoạn 2010-2012 33

2.2.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp giai đoạn 2010-2012 39

2.3 Phân tích thực trạng quản trị dự thầu cung cấp thiết bị ở Công ty cổ phần thiết bị y tế Việt Nhật giai đoạn 2010-2012 44

2.3.1 Lập kế hoạch dự thầu 45

2.3.2 Tổ chức thực hiện kế hoạch dự thầu 47

2.3.3 Lãnh đạo hoạt động dự thầu 53

2.3.4 Kiểm tra hoạt động dự thầu 55

2.4 Các chỉ tiêu đánh giá công tác quản trị dự thầu cung cấp thiết bị y tế ở Công ty cổ phần thiết bị y tế Việt Nhật 57

2.4.1 Số lượng các gói thầu tham dự trong năm 57

2.4.2 Tỷ lệ thắng thầu 58

2.4.3 Tiến độ thực hiện gói thầu 59

2.4.4 Tỷ lệ gói thầu không thực hiện 59

2.4.5 Chi phí thực hiện thầu 59

2.5 Đánh giá công tác quản trị dự thầu cung cấp thiết bị y tế ở Công ty cổ phần thiết bị y tế Việt Nhật giai đoạn 2010-2012 60

2.5.1 Những ưu điểm trong quản trị dự thầu cung cấp thiết bị ở Công ty cổ phần Thiết bị y tế Việt Nhật giai đoạn 2010-2012 61

2.5.2 Những tồn tại trong quản trị dự thầu cung cấp thiết bị ở Công ty cổ phần Thiết bị y tế Việt Nhật giai đoạn 2010-2012 63

2.5.3 Nguyên nhân của những tồn tại trong quản trị dự thầu cung cấp thiết bị ở Công ty cổ phần Thiết bị y tế Việt Nhật giai đoạn 2010-2012 65

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ DỰ THẦU CUNG CẤP THIẾT BỊ Ở CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ Y TẾ VIỆT NHẬT ĐẾN NĂM 2020 70

3.1 Dự báo thị trường thiết bị y tế Việt Nam đến năm 2020 71

3.1.1 Mạng lưới y tế dự phòng 72

3.1.2.Mạng lưới khám bệnh, chữa bệnh và phục hồi chức năng 72

3.1.3 Mạng lưới y tế xã, phường, thị trấn và tương đương 75

3.2 Mục tiêu phát triển và định hướng dự thầu cung cấp thiết bị của công ty cổ phần thiết bị y tế Việt Nhật đến 2020 76

3.2.1 Mục tiêu phát triển chung của Công ty cổ phần Thiết bị y tế Việt Nhật đến 2020 76

3.2.2 Định hướng hoạt động dự thầu cung cấp thiết bị của Công ty cổ phần Thiết bị y tế Việt Nhật đến 2020 77

3.3 Giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện quản trị dự thầu cung cấp thiết bị của Công ty cổ phần Thiết bị y tế Việt Nhật đến 2020 79

3.3.1.Các giải pháp để hoàn thiện hoạt động quản trị dự thầu cung cấp thiết bị ở Công ty cổ phần Thiết bị y tế Việt Nhật 79

3.3.2.Một số kiến nghị đối với Nhà nước để hoàn thiện hoạt động quản trị dự thầu cung cấp thiết bị ở Công ty cổ phần Thiết bị y tế Việt Nhật 85

KẾT LUẬN 89

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 90

PHỤ LỤC 92

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Danh mục các từ Tiếng Anh viết tắt STT Chữ viết

tắt

Nghĩa tiếng anh Nghĩa tiếng việt

Bank

Ngân hàng Phát triển châu Á

Anh, Hoa Kỳ, Canada

3 GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm quốc nội

6 JICA Japan International

Cooperation Agency

Cơ quan Hợp tác Quốc Tế Nhật Bản

8 KOICA Korea International

Cooperation Agency

Cơ quan Hợp tác Quốc tế Hàn Quốc

Assistance

Hỗ trợ phát triển chính thức

Organization

Tổ chức thương mại thế giới

Danh mục các từ Tiếng Việt viết tắt STT Chữ viết tắt Giải thích

6 JVC Công ty cổ phần Thiết bị y tế Việt Nhật

11 Vietinbank Ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam

DANH MỤC BẢNG, HÌNH

Bảng 2.1: Sự thay đổi máy cộng hưởng từ của hãng Hitachi qua các năm 36

Bảng 2.2: So sánh giá đầu vào của máy chạy thận, TORAY/ Nhật Bản 37

Bảng 2.3: Các dòng máy cộng hưởng từ của Hitachi và đối thủ cạnh tranh 38

Bảng 2.4: Các chỉ tiêu tài chính của CTCP TBYT Việt Nhật 2010-2012 39

Bảng 2.5: Thống kê trình độ nhân viên CTCP Thiết bị y tế Việt Nhật đến 31/12/2012 41

Bảng 2.6: So sánh các phương án chào thầu gói ICB3/2012 47

Bảng 2.7: Phân công công việc trong đấu thầu gói ICB3/2012 48

Bảng 2.8: So sánh giá chào thầu của các nhà thầu gói ICB3/2012 50

Bảng 2.9: Một vài nội dung quan trọng của hợp đồng ICB3/2012 51

Bảng 2.10: Phân công công việc trong quá trình bàn giao hàng hóa gói ICB 3/2012 53

Bảng 2.11: Thống kê các gói thầu tham gia từ 2010-2013 57

Bảng 2.12: Chênh lệch chi phí và giá chào thầu 60

Bảng 3.1: Các khóa đào tạo cho nhân viên của CTCP TBYT Việt Nhật 80

Hình 1.1: Quy trình tham dự thầu 12

Hình 2.1: Biểu đồ tăng trưởng GDP Việt Nam 2007-2012 34

Hình 2.2: Biểu đồ biến động tỷ giá hối đoái VND/USD ở Việt Nam 2010-2012 35

Hình 2.3: Biểu đồ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận của JVC từ 2002-2012 40

Hình 2.4: Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần Thiết bị y tế Việt Nhật 43

Hình 2.5: Mô hình bộ máy quản trị của JVC 54

- -

NGUYỄN THỊ THU THỦY

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ DỰ THẦU CUNG CẤP THIẾT BỊ Ở CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ

Y TẾ VIỆT NHẬT

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ

HÀ NỘI - 2013

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Công ty cổ phần Thiết bị y tế Việt Nhật là công ty chuyên về kinh doanh thiết bị y tế Từ khi thành lập, công ty là đại lý phân phối độc quyền của hãng Hitachi về các thiết bị chẩn đoán hình ảnh Do đặc thù của lĩnh vực kinh doanh, phần lớn các khách hàng của công ty đều là các bệnh viện công lập, mua sắm theo hình thức đấu thầu Trước 5/2011, việc bán hàng cũng như xây dựng hồ sơ dự thầu đều do phòng kinh doanh thực hiện Đến 5/2011, phòng dự án được thành lập với nhiệm vụ chính là thực hiện các gói thầu từ khâu lập kế hoạch cho đến khi hoàn thành bàn giao hàng hóa thanh lý hợp đồng Chuyên môn hóa công việc cho phòng

dự án với sáu nhân viên trẻ, chưa có nhiều kinh nghiệm làm thầu trong khi khối lượng công việc trong từng dự án rất nhiều sẽ khó tránh khỏi những sai sót và những vướng mắc cần khắc phục và giải quyết Do đó, tác giả đã lựa chọn đề tài

“Hoàn thiện quản trị dự thầu cung cấp thiết bị ở Công ty cổ phần Thiết bị y tế Việt

Nhật” để nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về đấu thầu, đấu thầu mua sắm hàng hóa, quản trị dự thầu cung cấp thiết bị y tế, các nhân tố ảnh hưởng cũng như các chỉ tiêu để đánh giá hoạt động quản trị dự thầu Sau đó, tác giả

sẽ đi sâu phân tích thực trạng quản trị dự thầu theo các chức năng của quản trị, ở từng giai đoạn tham dự thầu cung cấp thiết bị khác nhau để tìm ra những ưu điểm, những tồn tại cũng như nguyên nhân của những tồn tại trong quản trị dự thầu ở Công ty cổ phần Thiết bị y tế Việt Nhật trong giai đoạn 2010-2012 Tiếp theo, căn

cứ vào tình hình dự báo thị trường thiết bị y tế ở Việt Nam đến năm 2020, cùng mục tiêu phát triển chung của Công ty và định hướng hoạt động dự thầu cung cấp thiết bị của công ty Việt Nhật, tác giả sẽ đề xuất những giải pháp cũng như những kiến nghị đối với các cơ quan chức năng nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị dự thầu ở Công

ty cổ phần Thiết bị y tế Việt Nhật đến năm 2020

Nội dung của luận văn gồm 3 chương với các nội dung chính như sau:

Chương 1: Lý luận chung về quản trị đấu thầu cung cấp thiết bị ở Công ty cổ phần Thiết bị y tế Việt Nhật, sẽ đưa ra cơ sở lý luận về quản trị đấu thầu cung cấp

thiết bị y tế Tác giả sẽ trình bày các khái niệm đấu thầu, đấu thầu mua sắm hàng hóa, phân loại các hình thức đấu thầu và quy trình tham dự thầu mua sắm gồm 9 bước (tìm hiểu thông tin gói thầu, nghiên cứu hồ sơ mời thầu, soạn hồ sơ dự thầu, nộp hồ sơ dự thầu, tham gia mở thầu, thương thảo và kí hợp đồng, mua hàng, bàn giao hàng hóa và thanh lý hợp đồng) Để làm rõ nội dung của quản trị dự thầu, tác giả sẽ trình bày bốn chức năng của quản trị thầu gồm có chức năng lập kế hoạch dự thầu, tổ chức thực hiện kế hoạch dự thầu, lãnh đạo hoạt động dự thầu và kiểm tra hoạt động dự thầu Tiếp đó, nhằm đánh giá hiệu quả của hoạt động quản trị dự thầu cung cấp thiết bị, tác giả đưa ra năm chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả của công tác quản trị dự thầu gồm tỷ lệ tăng số lượng các gói thầu tham dự trong năm, tỷ lệ thắng thầu, tiến độ thực hiện gói thầu, tỷ lệ gói thầu không thực hiện và chi phí thực hiện thầu thấp Ngoài ra, để làm rõ hơn kết quả của hoạt động quản trị dự thầu, tác giả đưa ra các nhân tố chính ảnh hưởng đến quản trị dự thầu cung cấp thiết bị y tế và chia các nhân tố đó thành hai nhóm nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Các nhân

tố bên ngoài doanh nghiệp gồm có môi trường luật pháp, môi trường kinh tế, môi trường khoa học công nghệ, môi trường toàn cầu và môi trường cạnh tranh ngành Môi trường bên trong doanh nghiệp gồm có năng lực tài chính, chất lượng nguồn nhân lực, năng lực tổ chức quản lý công tác dự thầu của nhà quản trị, năng lực cung cấp sản phẩm Khi phân tích các nhân tố này, tác giả sẽ xác định hướng tác động của từng nhân tố tới hoạt động quản trị dự thầu của doanh nghiệp là tác động thuận lợi hay tác động bất lợi Tiếp đến, để làm rõ hơn những đặc thù trong cung cấp thiết

bị y tế ở Việt Nam, tác giả trình bày năm lưu ý trong đấu thầu mua sắm thiết bị y tế

ở Việt Nam gồm: Nhà thầu phải nắm chắc nguồn gốc sản phẩm, xin giấy ủy quyền của hãng sản xuất sớm, cân đối chi phí hợp lý do các chi phí về vận động hành lang

dự án ở Việt Nam khá cao và cuối cùng là yêu cầu của hồ sơ mời thầu về đội ngũ kĩ

sư nhiều năm kinh nghiệm và được đào tạo chính hãng Các nội dung này sẽ làm cơ

sở lý luận để phân tích thực trạng quản trị dự thầu ở Việt Nhật giai đoạn 2010-2012

ở Chương 2 của luận văn

Chương 2: Thực trạng quản trị dự thầu cung cấp thiết bị ở Công ty cổ phần Thiết bị y tế Việt Nhật giai đoạn 2010 – 2012, sẽ đi sâu phân tích thực trạng quản trị

dự thầu cung cấp thiết bị ở Việt Nhật giai đoạn 2010-2012 Trước tiên, để phân tích được thực trạng quản trị dự thầu ở Việt Nhật, tác giả sẽ đưa ra những đặc điểm cơ bản trong hoạt động đấu thầu cung cấp thiết bị y tế ở Việt Nam giai đoạn 2010-2012

để làm rõ bối cảnh thị trường trong giai đoạn nghiên cứu Tiếp đó, tác giả sẽ đi sâu phân tích các nhân tố môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp giai đoạn 2010-2012 đã tác động thuận lợi hay bất lợi tới hoạt động quản trị dự thầu của Việt Nhật Trong các nhân tố bên ngoài, các nhân tố có tác động bất lợi tới quản trị dự thầu của Việt Nhật giai đoạn 2010-2012 gồm môi trường luật pháp, môi trường toàn cầu, môi trường cạnh tranh ngành; các nhân tố còn lại có tác động hai chiều, vừa thuận lợi, vừa bất lợi tới quản trị dự thầu của Việt Nhật giai đoạn 2010-

2012 gồm môi trường kinh tế, môi trường khoa học công nghệ Các nhân tố bên trong có tác động thuận lợi đến hoạt động quản trị dự thầu giai đoạn 2010-2012 gồm có năng lực tài chính, năng lực nhân sự Hai nhân tố còn lại là năng lực tổ chức quản lý dự thầu và năng lực cung cấp có tác động vừa thuận lợi vừa bất lợi tới hoạt động quản trị dự thầu của Việt Nhật giai đoạn 2010-2012 Sau khi đi sâu phân tích làm rõ tác động của từng nhân tố của môi trường kinh doanh tới quản trị dự thầu, tác giả tiến hành phân tích thực trạng quản trị dự thầu cung cấp thiết bị ở Việt Nhật trong giai đoạn 2010-2012 với ví dụ cụ thể là gói thầu ICB3/2012 cung cấp máy siêu âm đen trắng và máy điện tim 3 cần mà Công ty tham gia trong năm 2012, kết quả thắng thầu nhưng thu lợi nhuận âm để phân tích Trong quá trình phân tích, tác giả tiếp cận theo bốn chức năng của quản trị là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra Ở chức năng lập kế hoạch, Việt Nhật đã tiến hành các công việc gồm nghiên cứu thông tin của hồ sơ mời thầu, dự báo các phản ứng của đối thủ cạnh tranh, xác định các mục tiêu tham dự thầu, xây dựng các phương án chào thầu và cuối cùng là lựa chọn phương án chào thầu Tới chức năng tổ chức thực hiện, ở mỗi

giai đoạn thầu khác nhau (soạn thảo HSDT, nộp hồ sơ dự thầu, mở thầu, đánh giá sơ

bộ sau nộp thầu, thương thảo hoàn thiện kí kết hợp đồng, mua hàng, bàn giao hàng hóa và thanh lý hợp đồng) sẽ bố trí nhân sự với những nhiệm vụ khác nhau và phòng dự án làm đầu mối liên lạc các phòng ban và là phòng chịu trách nhiệm chính hoạt động dự thầu của Công ty Về chức năng lãnh đạo, Việt Nhật có ba cấp quản trị với các nhiệm vụ các nhau đều tham gia vào quá trình quản trị dự thầu của Công ty Cuối cùng là chức năng kiểm tra, được chia thành ba giai đoạn chính là kiểm tra trước khi nộp thầu, kiểm tra sau lễ mở thầu và kiểm tra trong và sau khi bàn giao hàng hóa Trong quá trình phân tích các chức năng quản trị, tác giả sẽ làm rõ những sai sót và vướng mắc mà Việt Nhật đang gặp phải trong từng chức năng với dẫn chứng cụ thể trong gói thầu ICB3/2012 và một số ví dụ điển hình Sau khi phân tích thực trạng quản trị dự thầu, tác giả sẽ căn cứ vào năm tiêu chí để đánh giá công tác quản trị dự thầu ở Việt Nhật giai đoạn 2010-2012 Trong các tiêu chí đó, số lượng các gói thầu tham dự có xu hướng biến động tăng giảm không ổn định về số lượng nhưng có sự gia tăng về quy mô cũng như độ phức tạp trong địa điểm giao hàng Tỷ

lệ thắng thầu của công ty vẫn chưa cao như mong đợi, tiến độ thực hiện thầu còn có nhiều dự án chậm tiến độ gây thiện hại cho công ty, không có gói thầu nào không thực hiện và chí phí thực hiện thầu còn cao, nhiều dự án bị thua lỗ Sau quá trình đánh giá trên, tác giả đưa ra bốn ưu điểm trong hoạt động quản trị dự thầu ở Việt Nhật giai đoạn 2010-2012 gồm thực hiện đầy đủ các nội dung của quản trị dự thầu, thực hiện đúng quy trình dự thầu 9 giai đoạn, công tác kiểm tra kịp thời, số lượng các dự án ngày càng gia tăng Bên cạnh những ưu điểm, Công ty hiện đang gặp phải năm tồn tại là công tác lập kế hoạch chưa đưa được nhiều phương án để trình giám đốc, tổ chức soạn thảo hồ sơ dự thầu còn nhiều sai sót, tỷ lệ trúng thầu thấp, chưa đạt được mục tiêu mong đợi của công ty, nhiều gói thầu bị lỗ, nhiều gói thầu không đảm bảo đúng tiến độ giao hàng Các tồn tại trên xuất phát từ nhiều nguyên nhân, trong đó, các nguyên nhân chủ quan từ phía doanh nghiệp, các nguyên nhân khách quan Các nguyên nhân chủ quan của những tồn tại trong quản trị dự thầu của Việt Nhật gồm có bốn nguyên nhân là công ty chưa có nhiều biện pháp thu thập thông

tin hiệu quả, phân cấp phân quyền giữa các cấp quản trị, các phòng ban chưa rõ ràng, chưa có biện pháp để giảm thiểu rủi ro trong quá trình kinh doanh với các nhà cung cấp nước ngoài, và cuối cùng là chưa có các biện pháp để giảm áp lực về giá của nhà cung cấp Các nguyên nhân khách quan của các tồn tại trong hoạt động quản trị dự thầu gồm có hai nguyên nhân là tính bảo mật thông tin là nguyên tắc cao nhất trong đấu thầu và các hoạt động móc ngoặc lẫn nhau giữa bên mời thầu và bên nhà thầu vẫn còn phổ biến và đây đã trở thành yếu tố ảnh hưởng rất lớn tới kết quả của dự án Các nguyên nhân này sẽ là cơ sở để tác giả đề xuất các giải pháp và kiến nghị để hoàn thiện hoạt động quản trị dự thầu cung cấp thiết bị ở Việt Nhật ở Chương 3

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị dự thầu cung cấp thiết bị ở Công ty

cổ phần Thiết bị y tế Việt Nhật đến năm 2020, sẽ đưa ra những giải pháp cũng như

những kiến nghị để hoàn thiện hoạt động quản trị dự thầu ở Việt Nhật đến năm

2020 Trước tiên, tác giả sẽ trình bày những dự báo về thị trường thiết bị y tế ở Việt Nam đến năm 2020 để làm căn cứ cho những mục tiêu phát triển của Công ty cho đến năm 2020 Tiếp đó, tác giả sẽ đưa ra năm định hướng cho hoạt động dự thầu cung cấp thiết bị của Việt Nhật đến năm 2020 gồm mục tiêu tham gia các gói thầu cung cấp tổng thể thiết bị y tế cho toàn bộ các khoa phòng của bệnh viện, tỷ lệ thắng thầu là trên 95%, lợi nhuận dương trong mọi gói thầu tham gia, tham gia từ 30% trở lên trong gói thầu cung cấp thiết bị vốn ODA của JICA, và cuối cùng là đẩy mạnh phát triển các thiết bị thuộc khoa xét nghiệm, khoa sản nhi Căn cứ vào những dự báo, mục tiêu và định hướng trong hoạt động kinh doanh cũng như hoạt động dự thầu và các nguyên nhân của những tồn tại trong hoạt động quản trị dự thầu đã nêu ở Chương 2, tác giả đưa ra các giải pháp và đề xuất những kiến nghị để giải quyết những nguyên nhân này nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị dự thầu ở Việt Nhật Năm giải pháp được đưa ra gồm có tăng cường tổ chức các buổi đào tạo cho nhân viên để nâng cao hiểu biết về sản phẩm của công ty, đối thủ và có các biện pháp thu thập thông tin hiệu quả; bổ sung nhân viên đảm nhận vị trí trưởng phòng

dự án thay thế cho Phó giám đốc đối ngoại hiện đang kiêm chức Phó giám đốc đối

ngoại, trưởng phòng dự án, trưởng phòng kinh doanh mới; thuê tư vấn để xây dựng quy trình quản lý chất lượng theo chuẩn ISO để có thể xây dựng được một quy trình làm việc rõ ràng, phân rõ trách nhiệm giữa các cấp, các phòng ban; tìm hiểu kỹ hợp đồng phân phối và hợp đồng mua bán cho từng đơn hàng cụ thể, đưa thêm các điều khoản phạt giao hàng chậm, phạt giao hàng không đúng chất lượng, phạt giao thiếu hàng; tìm kiếm để trở thành nhà phân phối của các nhà sản xuất khác nhau với hàng hóa sản xuất tại các nước G7 để có thể đảm bảo được nguồn cung cấp và giảm áp lực về giá Ngoài năm giải pháp này, tác giả cũng đưa ra hai kiến nghị đối với các

cơ quan chức năng để hoàn thiện hoạt động quản trị dự thầu gồm: công khai thông tin về HSDT sau khi mở thầu để nâng cao tính minh bạch công bằng trong đấu thầu,

mở rộng hình thức đấu thầu qua mạng để giảm thiểu chi phí cho các bên liên quan

và tăng tính minh bạch trong đấu thầu

Xin chân thành cảm ơn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

- -

NGUYỄN THỊ THU THỦY

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ DỰ THẦU CUNG CẤP THIẾT BỊ Ở CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ

Y TẾ VIỆT NHẬT

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS NGUYỄN THỊ HƯỜNG

HÀ NỘI – 2013

MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Việt Nam vẫn được coi là một nước đang phát triển với tốc độ tăng trưởng GDP hàng năm khá cao so với các nước trong khối các nước đang phát triển(năm

2011 là 5.9%, 2010 là 6.8%, năm 2007 là 8,5%) Hàng năm, tổng mức đầu tư vào Việt Nam đều gia tăng nhằm hỗ trợ cho việc phát triển kinh tế, xã hội Trong đó, có một phần rất lớn được đầu tư để hỗ trợ phát triển hệ thống y tế, chăm sóc sức khỏe cho người dân Việt Nam được thực hiện thông qua hình thức đấu thầu mua sắm ví

dụ như nguồn vốn của ngân hàng Công thương Việt Nam (Vietinbank), nguồn vốn trái phiếu chính phủ, nguồn vốn ngân sách của sở y tế các tỉnh thành; các nguồn quốc tế khác như nguồn vốn từ ngân hàng thế giới (WB), nguồn vốn viện trợ không hoàn lại của quỹ toàn cầu, nguồn vốn viện trợ của ngân hàng phát triển Châu Á (ADB)… Trong khi đó, đối với Việt Nam, luật đấu thầu mới bắt đầu có hiệu lực từ năm 2005 nên vẫn còn nhiều hạn chế và mới mẻ đối với các doanh nghiệp

Công ty cổ phần thiết bị y tế Việt Nhật tham gia các gói thầu với tư cách là nhà thầu thực hiện các hoạt động liên quan đến dự thầu bao gồm: mua hồ sơ mời thầu, tìm kiếm nguồn hàng, xây dựng bộ hồ sơ dự thầu, nộp thầu, đàm phán và ký kết hợp đồng khi trúng thầu, giao hàng và thực hiện các dịch vụ sau bán Trong những ngày đầu, do nhân lực hạn chế, phía Công ty chỉ tham gia những gói thầu nhỏ và chủ yếu vẫn phải thuê ngoài và không tham gia vào các gói thầu phức tạp, giá trị lớn, mặt hàng đa dạng, thời gian giao hàng lâu, địa điểm giao hàng phân tán

Cho tới nay, nhân sự của Công ty đã tăng lên trên 236 người và phòng dự án mới được thành lập vào tháng 5/2012 với nhiệm vụ chính là thực hiện công tác đấu thầu từ khâu tìm nguồn hàng đầu vào cho tới khi kí kết hợp đồng, bàn giao hàng hóa Cùng với sự phát triển của Công ty, số lượng dự án ngày càng tăng trong khi phòng

dự án còn trẻ, thiếu kinh nghiệm nên việc tham gia các gói thầu vẫn còn gặp nhiều khó khăn trong việc áp dụng các quy định về đấu thầu, các kỹ năng quản trị, điều hành vẫn chưa vững và vẫn chưa có một quy trình làm việc hiệu quả

Xuất phát từ thực tế đó, với tư cách là nhân viên làm việc tại phòng dự án của Công ty cổ phần Thiết bị y tế Việt Nhật, thường xuyên phải tham gia các hoạt

động dự thầu các gói thầu về mua sắm thiết bị y tế, tác giả lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện quản trị dự thầu cung cấp thiết bị ở Công ty cổ phần Thiết bị y tế Việt Nhật” để nghiên cứu

2 Tình hình nghiên cứu

Kể từ khi luật đấu thầu 61/2005/QH11 có hiệu lực đến nay, vẫn chưa có nhiều hội thảo cũng như các công trình nghiên cứu về công tác quản trị dự thầu mua sắm thiết bị y tế của các nhà thầu

Bên cạnh đó, có một số luận văn viết về hoạt động đấu thầu ở các doanh nghiệp như:

Luận văn thạc sĩ: “Giải pháp hoàn thiện hoạt động đấu thầu quốc tế mua

sắm thiết bị y tế viễn thông, truyền hình ở Tổng công ty đa phương tiện”, Nguyễn

Bùi Hưởng, Đại học Kinh tế quốc dân, 2008

Luận văn này đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về đấu thầu quốc tế về mua sắm thiết bị, từ đó làm cơ sở nghiên cứu thực trạng hoạt động đấu thầu quốc tế mua sắm thiết bị ở Tổng Công ty truyền thông đa phương tiện, và đưa ra các định hướng và giải pháp hoàn thiện hoạt động đấu thầu quốc tế mua sắm thiết bị ở Tổng công ty truyền thông đa phương tiện dưới giác độ chủ đầu tư tổ chức đấu thầu mua sắm thiết bị viễn thông truyền hình

Luận văn thạc sĩ: “ Hoàn thiện công tác đấu thầu quốc tế về mua sắm thiết bị

tại Tổng công ty Sông Đà”, Trần Thị Hà, Đại học Kinh tế quốc dân, 2008

Luận văn này đã hệ thống hóa các lý luận về quản lý đấu thầu, từ đó làm cơ

sở nghiên cứu công tác quản lý đấu thầu mua sắm hàng hóa, phân tích các vấn đề thường gặp để đưa ra giải pháp hoàn thiện hoạt động quản lý đấu thầu của Công ty

cổ phần Hà Đô dưới giác độ chủ đầu tư

Luận văn thạc sĩ: “Giải pháp hoàn thiện hoạt động dự thầu xây lắp ở Tổng

công ty lắp máy Việt Nam”, Lê Thị Mai Thanh, Đại học Kinh tế quốc dân, 2004

Luận văn này đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về dự thầu xây lắp, tiếp

đó đã đi sâu phân tích thực trạng dự thầu xây lắp và đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả dự thầu xây lắp ở Tổng công ty lắp máy Việt Nam

Luận văn thạc sĩ: “ Giải pháp hoàn thiện hoạt động đấu thầu mua sắm hàng

hóa ở Công ty đầu tư và phát triển công nghệ truyền hình Việt Nam”, Ngô Thị Bích

Đào, Đại học Kinh tế quốc dân, 2002

Luận văn này nghiên cứu những lý luận cơ bản về đấu thầu và đấu thầu mua sắm hàng hóa thiết bị chuyên dụng cho ngành phát thanh truyền hình, từ đó làm căn

cứ để nghiên cứu thực trạng hoạt động đấu thầu mua sắm hàng hóa ở Công ty đầu

tư và phát triển công nghệ truyền hình Việt Nam và đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện quy chế đấu thầu mua sắm hàng hóa ở Việt Nam

Luận văn thạc sĩ: “Giải pháp tăng cường quản lý dự thầu của Công ty xây

lắp hóa chất”, Lê Thị Hải Yến, Đại học Kinh tế quốc dân, 2001

Luận văn này đã nghiên cứu những lý luận cơ bản về quản lý dự thầu xây lắp

và thực trạng quản lý dự thầu xây lắp ở Công ty xây lắp hóa chất từ đó đưa ra giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động này ở Công ty xây lắp hóa chất

Luận văn thạc sĩ: “Hoàn thiện hoạt động dự thầu xây lắp ở Công ty cổ phần

lắp máy”, Trương Thanh Hoài, Đại học Kinh tế quốc dân, 2001

Luận văn đã nghiên cứu những lý luận chung về đấu thầu, dự thầu xây lắp, thực trạng hoạt động dự thầu xây lắp ở Công ty cổ phần lắp máy để từ đó đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả dự thầu xây lắp ở Công ty cổ phần Lắp máy – Tổng công ty Xây dựng Công nghiệp Việt Nam

Các nghiên cứu trên đã hệ thống được cơ sở lý luận về đấu thầu, đấu thầu mua sắm hàng hóa nhưng chưa nghiên cứu về quản trị dự thầu mua sắm hàng hóa thiết bị y tế Hơn thế nữa, phạm vi là Công ty cổ phần Thiết bị y tế Việt Nhật cũng chưa từng được nghiên cứu nên đề tài này sẽ không bị trùng lặp

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đính nghiên cứu: Luận văn sẽ đi sâu phân tích, đánh giá thực trạng

hoạt động quản trị dự thầu cung cấp thiết bị ở Công ty cổ phần Thiết bị y tế Việt Nhật trong giai đoạn 2010-2012 để tìm ra những tồn tại cũng như nguyên nhân của hoạt động quản trị dự thầu để từ đó đề xuất những giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện quản trị dự thầu cung cấp thiết bị ở Công ty cổ phần Thiết bị y tế Việt Nhật đến năm 2020

Nhiệm vụ nghiên cứu: Để đạt được mục đích nghiên cứu, luận văn dự kiến

sẽ thực hiện các nhiệm vụ sau:

Hệ thống hóa các lý luận về đấu thầu, quản trị hoạt động dự thầu cung cấp thiết bị ở Công ty cổ phần Thiết bị y tế Việt Nhật

Khái quát tình hình quản trị dự thầu cung cấp thiết bị y tế ở Công ty cổ phần Thiết bị y tế Việt Nhật giai đoạn 2010-2012 để rút ra những ưu điểm và tìm ra những tồn tại cũng như những nguyên nhân của các tồn tại trong công tác quản trị

dự thầu cung cấp thiết bị ở Công ty cổ phần Thiết bị y tế Việt Nhật giai đoạn

2010-2012

Căn cứ vào những dự báo về thị trường thiết bị y tế Việt Nam đến năm 2020, mục tiêu phát triển kinh doanh nói chung và mục tiêu quản trị dự thầu nói riêng đến năm 2020 để đề xuất những giải pháp và kiến nghị nhằm giải quyết những nguyên nhân, khắc phục những tồn tại trong quản trị dự thầu Từ đó hoàn thiện quản trị dự thầu cung cấp thiết bị ở Công ty cổ phần Thiết bị y tế Việt Nhật đến năm 2020

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị dự thầu cung cấp thiết bị y tế

ở Công ty cổ phần Thiết bị y tế Việt Nhật

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Thiết bị y tế Việt Nhật kinh doanh

trong lĩnh vực thiết bị y tế dưới nhiều hình thức như bán hàng trực tiếp, đầu tư xã hội hóa, bán hàng thông qua đấu thầu Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, tác giả Luận văn nghiên cứu công tác quản trị dự thầu cung cấp thiết bị của Công ty

cổ phần Thiết bị y tế Việt Nhật từ giai đoạn tìm hiểu thông tin của gói thầu cho đến khi bàn giao hàng hóa, ký biên bản bàn giao nghiệm thu hàng hóa, thanh lý hợp đồng

Phạm vi thời gian: Luận văn sẽ sử dụng số liệu về hoạt động kinh doanh nói

chung và hoạt động đấu thầu cung cấp thiết bị nói riêng từ năm 2010 đến 2012 và đưa ra các định hướng và giải pháp đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sẽ vận dụng khung lý thuyết về đấu thầu, quản trị đấu thầu, đấu thầu mua sắm hàng hóa, đấu thầu mua sắm hàng hóa thiết bị y tế dưới giác độ nhà

thầu vào phân tích thực trạng quản trị hoạt động dự thầu của Công ty cổ phần Thiết

bị y tế Việt Nhật giai đoạn 2010 – 2012 Từ thực trạng đó, tác giả sẽ đưa ra những đánh giá về ưu điểm cũng như những tồn tại của hoạt động quản trị dự thầu và nguyên nhân của các tồn tại đó Sau đó, căn cứ vào các mục tiêu phát triển kinh doanh và định hướng hoạt động dự thầu đến năm 2020 để đề xuất một số giải pháp

và kiến nghị để hoàn thiện hoạt động quản trị dự thầu cung cấp thiết bị y tế ở Công

ty đến năm 2020

Luận văn sử dụng các phương pháp thống kê, so sánh trong thu thập và xử lý thông tin Trong đó, nguồn dữ liệu cần thu thập gồm:

Thứ nhất, thông tin nội bộ: Phòng xuất nhập khẩu, phòng dự án, phòng kế

toán, phòng kinh doanh, phòng kỹ thuật của Công ty cổ phần Thiết bị y tế Việt Nhật

Thứ hai, thông tin bên ngoài: Các nguồn dữ liệu thu thập từ bên ngoài: Tổng

cục Hải quan, Tổng cục Thống Kê, Tạp chí Kinh tế Châu Á-Thái Bình Dương, Ngân hàng thế giới, Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam, các số liệu qua mạng internet

Các nguồn dữ liệu này được trích dẫn trực tiếp trong luận văn và được ghi chú chi tiết trong phần tài liệu tham khảo

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội dung chính của luận văn được bố cục thành 3 chương như sau:

Chương 1: Lý luận chung về quản trị đấu thầu cung cấp thiết bị ở Công

ty cổ phần Thiết bị y tế Việt Nhật

Chương 2: Thực trạng quản trị dự thầu cung cấp thiết bị ở Công ty cổ phần Thiết bị y tế Việt Nhật giai đoạn 2010 – 2012

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị dự thầu cung cấp thiết bị ở Công

ty cổ phần Thiết bị y tế Việt Nhật đến năm 2020

Để đạt được mục tiêu đó, chương 1 sẽ tập trung trả lời các câu hỏi sau:

1 Hiểu thế nào là quản trị đấu thầu cung cấp thiết bị?

2 Những nội dung chủ yếu của quản trị đấu thầu trên giác độ của nhà thầu?

3 Các tiêu chí đánh giá quản trị dự thầu?

4 Các nhân tố nào ảnh hướng tới quản trị dự thầu cung cấp thiết bị y tế?

5 Có những lưu ý nào đối với hoạt động quản trị dự thầu cung cấp thiết bị y

tế ở Việt Nam?

Kết cấu của chương 1 gồm ba phần như sau:

1.1 Lí luận chung về quản trị đấu thầu cung cấp thiết bị

1.2 Các nhân tố chính ảnh hưởng đến quản trị dự thầu cung cấp thiết bị y tế 1.3 Một số lưu ý về đấu thầu mua sắm thiết bị y tế ở Việt Nam

Sau đây là nội dung chi tiết của chương 1:

1.1 Lý luận chung về quản trị đấu thầu cung cấp thiết bị y tế

1.1.1 Một số vấn đề chung về đấu thầu mua sắm hàng hóa

1.1.1.1 Khái niệm đấu thầu, đấu thầu mua sắm hàng hóa

Nguồn vốn đầu tư cho nền kinh tế được huy động từ hai nguồn, đó là nguồn vốn do nhà nước quản lý (bao gồm vốn ngân sách nhà nước, vốn của các doanh nghiệp nhà nước, vốn do nhà nước vay của các tổ chức quốc tế hoặc các nước khác…) và vốn của tư nhân (bao gồm tư nhân trong nước và tư nhân nước ngoài)

Trong thực tế, nguồn vốn do nhà nước quản lý thường có xu hướng sử dụng kém hiệu quả do có đặc điểm là sở hữu chung Vì vậy, để đảm bảo rằng nguồn vốn này được sử dụng hiệu quả hơn (hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội) cần có những quy định mang tính pháp luật nhằm kiểm soát các tổ chức, cơ quan được nhà nước ủy quyền sử dụng vốn

Hoạt động đấu thầu hay mua sắm công với mục đích nâng cao hiệu quả sử dụng vốn của nhà nước đã xuất hiện rất sớm ở nhiều nước trên thế giới Có tài liệu cho rằng, đơn hàng mua sắm công đầu tiên được thực hiện ở Sirya vào khoảng năm 2400-2800 trước Công Nguyên, sau đó có nhiều bằng chứng cho thấy hoạt động này được phát triển trong việc mua bán lụa tơ tằm ở Trung Quốc và Hy Lạp Cho đến nay, đấu thầu đã khẳng định được vai trò bắt buộc đối với nhu cầu mua sắm sử dụng nguồn vốn của nhà nước ở hầu hết các quốc gia trên thế giới

Theo nghĩa rộng, đấu thầu là một cách thức lựa chọn nhà cung cấp (hàng hóa, công trình hoặc dịch vụ) mà trong đó bên mua và bên bán phải tuân thủ các quy định của tổ chức quản lý nguồn vốn sử dụng cho hoạt động mua bán này Theo nghĩa hẹp, đấu thầu được hiểu là một cách lựa chọn nhà cung cấp (hàng hóa, công trình hoặc dịch vụ) áp dụng trong trường hợp sử dụng vốn do nhà nước quản lý Do

đó, trong thực tế Việt nam, khi sử dụng thuật ngữ đầu thầu có nghĩa là muốn đề cập tới hoạt động mua sắm thường xuyên trong các cơ quan, tổ chức của nhà nước Một thuật ngữ khác cũng thường được sử dụng thay cho thuật ngữ đấu thầu là mua sắm công hay mua sắm của chính phủ

Hoạt động đấu thầu chỉ có thể thực hiện được trong nền kinh tế thị trường vì

ở đó có sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp – đây là điều kiện cần thiết cho bên mua trong việc lựa chọn nhà cung cấp tốt nhất Thực tế ở Việt Nam cho thấy rằng, trước thời điểm năm 1986, khi nền kinh tế còn mang nặng tính bao cấp, kế hoạch hóa tập trung cao độ, không có tính cạnh tranh thì các doanh nghiệp chỉ sản xuất và kinh doanh những gì mà Nhà nước giao, còn người mua (tổ chức hoặc cá nhân) thì chỉ có thể mua những gì được sản xuất và không có quyền lựa chọn theo nhu cầu

Có thể nói rằng trong thời kì 1945-1986, ở Việt Nam chưa có hoạt động đấu thầu do

chưa hội tụ đủ điều kiện cần thiết Hoạt động này mới xuất hiện từ sau năm 1986 với việc chuyển nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung cao độ sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa

Có một vài định nghĩa về đấu thầu đã được đề cập trong các tài liệu trong và ngoài nước như sau:

Thứ nhất, theo từ điển Bách khoa Việt Nam (do Trung tâm biên soạn từ điển bách khoa Việt Nam biên soạn, xuất bản năm 1995): đấu thầu là phương thức giao

dịch đặc biệt, người muốn xây dựng công trình (người gọi thầu) công bố trước các yêu cầu và điều kiện xây dựng công trình để người nhận xây dựng công trình (người

dự thầu) công bố giá mà mình muốn nhận Người gọi thầu sẽ lựa chọn người dự thầu nào phù hợp với điều kiện của mình với giá thấp hơn Phương thức đấu thầu được áp dụng tương đối phổ biến trong việc mua sắm tài sản và xây dựng các công trình tư nhân và nhà nước

Thứ hai, theo từ điển tiếng Việt (do Viện ngôn ngữ khoa học biên soạn, xuất bản năm 1998): đấu thầu là một cuộc đọ sức công khai, ai nhận làm, nhận bán với

điều kiện tốt nhất thì được giao cho làm hoặc được bán hàng

Thứ ba, theo Hiệp hội quản lý mua sắm Canada (năm 1999): đấu thầu là một

phương pháp mua sắm mà người mua yêu cầu nhà cung cấp có năng lực nộp cho mình những bản chào giá cho các hàng hóa, dịch vụ hay công trình và trên cơ sở đó người mua sẽ lựa chọn được người bán thích hợp nhất

Thứ tư, theo Luật Đấu thầu 61/2005/QH11: Đấu thầu là quá trình lựa chọn

nhà thầu đáp ứng các yêu cầu của bên mời thầu để thực hiện gói thầu thuộc các dự

án sử dụng vốn nhà nước từ 30% trở lên cho mục tiêu đầu tư phát triển, dự án sử dụng vốn nhà nước để mua sắm tài sản nhằm duy trì hoạt động thường xuyên của

cơ quan nhà nước, tổ chức chính trị, tổ chức chính trị - xã hội, tổ chức chính trị xã hội - nghề nghiệp, tổ chức xã hội, tổ chức xã hội - nghề nghiệp, đơn vị vũ trang nhân dân, dự án sử dụng vốn nhà nước để mua sắm tài sản nhằm phục vụ việc cải tạo, sửa chữa lớn các thiết bị, dây chuyền sản xuất, công trình, nhà xưởng đã đầu tư của doanh nghiệp nhà nước; trên cơ sở bảo đảm tính cạnh tranh, công bằng, minh

bạch và hiệu quả kinh tế

Để thống nhất trong quá trình nghiên cứu, luận văn sử dụng khái niệm đấu

thầu như sau: đấu thầu là quá trình lựa chọn nhà cung cấp, trong đó, một Bên có

yêu cầu thực hiện công việc, dịch vụ và một số Bên có khả năng thực hiện công việc, dịch vụ đó nhằm bảo đảm lợi ích, hiệu quả kinh tế cao nhất cho Bên có yêu cầu thực hiện công việc, dịch vụ đó

Đấu thầu gồm có nhiều loại như đấu thầu mua sắm hàng hóa, đấu thầu xây lắp, đấu thầu tuyển chọn tư vấn, đầu thầu tư vấn thiết kế - xây dựng - cung cấp lắp đặt máy móc thiết bị Phạm vi của luận văn này chỉ nghiên cứu về đấu thầu mua sắm hàng hóavới khái niệm như sau:

Đấu thầu mua sắm hàng hóa là một loại hình đấu thầu nhằm lựa chọn các nhà thầu để cung cấp hàng hóa, vật tư, thiết bị cho bên mời thầu với giá cả, thời gian cung cấp hợp lý và đảm bảo các yêu cầu đặt ra của bên mời thầu

Trong một số trường hợp, đấu thầu mua sắm hàng hóa gặp một số khó khăn nhất định do hàng hóa có cùng thông số kỹ thuật nhưng chất lượng khác nhau, giá

cả khác nhau Trong trường hợp khác, chất lượng hàng hóa lại khó đo đếm được hoặc không thể lượng hóa, không thể đo đếm được Ngoài ra, đấu thầu mua sắm hàng hóa cần có sự phù hợp với chất lượng, tiến độ, kỹ thuật của gói thầu xây lắp trong tổng thể dự án Vì vậy, nhiệm vụ khó khăn nhất trong đấu thầu mua sắm hàng hóa là vấn đề so sánh các nhà thầu để tìm ra nhà cung cấp thỏa đáng nhất

1.1.1.2 Phân loại các hình thức đấu thầu

Các hình thức đấu thầu được phân chia theo nhiều căn cứ khác nhau

Thứ nhất, căn cứ vào đối tượng đấu thầu, đấu thầu gồm các hình thức sau:

Đấu thầu mua sắm hàng hoá: là một loại hình đấu thầu nhằm lựa chọn các nhà thầu mà họ có thể cung cấp hàng hóa, vật tư, thiết bị cho bên mời thầu với giá,

thời gian cung cấp hợp lý, đảm bảo các yêu cầu đặt ra của bên mời thầu

Đấu thầu xây lắp: là quá trình lựa chọn nhà thầu đáp ứng được các yêu cầu

về những công việc thuộc quá trình xây dựng và lắp đặt thiết bị các công trình, hạng mục công trình, cải tạo, sửa chữa lớn

Đấu thầu tuyển chọn tư vấn: là quá trình lựa chọn nhà thầu đáp ứng các yêu cầu của bên mời thầu về việc cung cấp các sản phẩm đáp ứng các yêu cầu về kiến thức, kinh nghiệm chuyên môn

Đấu thầu tư vấn thiết kế - xây dựng - cung cấp lắp đặt máy móc thiết bị (EPC): là quá trình lựa chọn nhà thầu đáp ứng các yêu cầu của bên mời thầu về toàn

bộ các công việc thiết kế, cung cấp thiết bị, vật tư và xây lắp

Thứ hai, căn cứ vào hình thức lựa chọn nhà thầu, đầu thầu gồm có các hình

về kỹ thuật hoặc kỹ thuật có tính đặc thù; gói thầu có tính chất nghiên cứu, thử nghiệm mà chỉ có một số nhà thầu có khả năng đáp ứng yêu cầu của gói thầu

Chỉ định thầu: là hình thức lựa chọn nhà thầu dựa trên việc bên mời thầu đã xác định được cụ thể nhà thầu này, do đó hoàn toàn không có sự cạnh tranh giữa các nhà thầu Trường hợp này hay áp dụng cho các gói thầu mang tính rủi ro cao, dự án thuộc lĩnh vực an ninh quốc phòng, hoặc điều kiện thực hiện khó khăn mà lợi nhuận thấp

Mua sắm trực tiếp: Là hình thức chủ đầu tư mời nhà thầu trước đó đã được lựa chọn thông qua đấu thầu để thực hiện gói thầu có nội dung tương tự Mua sắm trực tiếp được áp dụng khi hợp đồng đối với gói thầu có nội dung tương tự được ký trước đó không quá sáu tháng

Chào hàng cạnh tranh: Là hình thức lựa chọn nhà thầu áp dụng cho các gói thầu có giá gói thầu dưới hai tỷ đồng; hoặc nội dung mua sắm là những hàng hoá thông dụng, sẵn có trên thị trường với đặc tính kỹ thuật được tiêu chuẩn hoá và tương đương nhau về chất lượng Khi thực hiện chào hàng cạnh tranh, phải gửi yêu

cầu chào hàng cho các nhà thầu Nhà thầu gửi báo giá đến bên mời thầu một cách trực tiếp, bằng fax hoặc qua đường bưu điện Đối với mỗi gói thầu phải có tối thiểu

ba báo giá từ ba nhà thầu khác nhau

Tự thực hiện: Hình thức này được áp dụng trong trường hợp chủ đầu tư là nhà thầu có đủ năng lực và kinh nghiệm để thực hiện gói thầu thuộc dự án do mình quản lý và sử dụng

Thứ ba, căn cứ vào giới hạn không gian địa lý của nhà thầu tham gia, đấu

1.1.1.3 Quy trình thực hiện đấu thầu mua sắm

Quy trình thực hiện đấu thầu mua sắm gồm nhiều giai đoạn khác nhau, với mỗi giai đoạn lại có các công việc khác nhau với từng đối tượng khác nhau Phạm

vi nghiên cứu của luận văn này sẽ đề cập tới quy trình thực hiện đấu thầu mua sắm trên giác độ của nhà thầu gồm 9 bước từ bước tìm hiểu thông tin của gói thầu cho đến khi bàn giao xong hàng hóa, kí biên bản bàn giao nghiệm thu và thanh lý hợp

đồng, mỗi bước gồm các công việc cụ thể riêng biệt (hình 1.1) Trong đó, năm bước

đầu tiên thuộc giai đoạn dự thầu (tìm hiểu thông tin gói thầu, nghiên cứu HSMT, soạn thảo HSDT, nộp HSDT, tham gia mở thầu), và ba bước sau thuộc giai đoạn triển khai và thực hiện hợp đồng cung cấp hàng hóa (thương thảo và ký hợp đồng, bàn giao hàng hóa, thanh lý hợp đồng)

Bước 1: Tìm hiểu thông tin gói thầu: Giai đoạn này bắt đầu từ khi chủ đầu tư

có kế hoạch phê duyệt dự án Các nhà thầu phải tiếp cận các nguồn thông tin để có được các thông tin và danh mục đấu thầu, ngân sách phê duyệt, thời gian bán hồ sơ mời thầu, các hoạt động của đối thủ Sau khi tìm hiểu được các thông tin trên, nhà thầu sẽ có được những đánh giá sơ bộ về khả năng cung cấp nguồn hàng cho gói

thầu, đánh giá sơ bộ các đối thủ cạnh tranh có thể tham gia, từ đó đánh giá được tính khả thi của dự án, trình lên ban giám đốc phê duyệt tham gia dự thầu hay không

Bước 2: Nghiên cứu hồ sơ mời thầu: Sau khi HSMT được bán, các nhà thầu cần tìm hiểu kỹ các yêu cầu của gói thầu về năng lực pháp lý, năng lực kinh nghiệm, năng lực tài chính, đáp ứng kỹ thuật để bổ sung thông tin cho ban giám đốc duyệt tham gia thầu hay không

Hình 1.1: Quy trình tham dự thầu

Bước 3: Soạn thảo hồ sơ dự thầu: Khi đã đánh giá tính khả thi của dự án và khả năng giành phần thắng cao, nhà thầu sẽ soạn thảo HSDT với nội dung đáp ứng các yêu cầu cụ thể trong hồ sơ mời thầu Sau khi hoàn thành, HSDT sẽ được đóng gói và niêm phong

Bước 4: Nộp hồ sơ dự thầu: Đến thời gian quy định trong HSMT, các nhà thầu đưa HSDT đến nộp tại địa điểm quy định trong HSMT Nếu HSDT nộp muộn thì nhà thầu sẽ bị loại

Bước 5: Tham gia mở thầu: Việc mở thầu được tiến hành công khai ngay sau thời điểm đóng thầu theo thời gian và địa điểm quy định trước sự chứng kiến của các nhà thầu Bên mời thầu có thể mời đại diện của các cơ quan có liên quan đến tham dự lễ mở thầu

Bên mời thầu tiến hành mở lần lượt HSDT của từng nhà thầu có tên trong danh sách mua HSMT (bao gồm cả nhà thầu thay đổi tư cách tham dự thầu) và nộp HSDT trước thời điểm đóng thầu theo thứ tự chữ cái tên của nhà thầu

Việc mở HSDT của từng nhà thầu được thực hiện theo trình tự và công việc như sau:

Thứ nhất: Kiểm tra niêm phong HSDT

Thứ hai: Mở HSDT

Thứ ba: Đọc và ghi vào biên bản các thông tin chủ yếu: Tên nhà thầu; Số lượng bản gốc, bản chụp HSDT; Thời gian có hiệu lực của HSDT; Giá dự thầu nêu trong đơn dự thầu; Giảm giá (nếu có); Giá trị, thời hạn hiệu lực và biện pháp bảo đảm dự thầu; Văn bản đề nghị sửa đổi HSDT (nếu có); Các thông tin khác liên quan

Biên bản mở thầu cần được đại diện bên mời thầu, đại diện của từng nhà thầu

có mặt và đại diện các cơ quan liên quan tham dự ký xác nhận Bản chụp của biên bản mở thầu được gửi cho tất cả nhà thầu nộp HSDT

Sau khi mở thầu, bên mời thầu sẽ ký xác nhận vào từng trang bản gốc của tất

cả HSDT và quản lý theo chế độ quản lý hồ sơ “mật” Việc đánh giá HSDT được tiến hành theo bản chụp

Bước 6: Thương thảo hoàn thiện kí kết hợp đồng với bên mời thầu nếu trúng

thầu: Sau quá trình đánh giá và chấm điểm các HSDT, nhà thầu trúng thầu sẽ nhận được thông báo trúng thầu để tham gia quá trình thương thảo ký kết hợp đồng Mặc

dù trong HSMT đã đính kèm mẫu của hợp đồng nhưng các nhà thầu vẫn cần phải có một buổi làm việc với bên mời thầu để thống nhất lại các nội dung trong hợp đồng Các nội dung thường được đưa ra để đàm phán gồm có: Thời gian thanh toán lần 1, thời gian giao hàng cụ thể, thời gian thanh toán lần 2, bộ chứng từ tạm ứng và thanh toán, giá trị và thời hạn của bảo lãnh thực hiện hợp đồng và bảo lãnh bảo hành, trách nhiệm của các bên khi giao hàng, các điều khoản phạt

Bước 7: Mua hàng: Giai đoạn mua hàng có thể được thực hiện từ trước khi đàm phán kí kết hợp đồng nhằm đảm bảo tiến độ giao hàng Do giai đoạn xin ủy quyền và báo giá của nhà sản xuất để tham gia gói thầu đã tiến hành đàm phán về giá cả nên ở giai đoạn này, sự điều chỉnh giá diễn ra ít và chủ yếu nhà thầu làm các thủ tục để nhập máy về Việt Nam Tuy nhiên, do thời gian có kết quả thầu thường kéo dài khoảng ba có khi kéo dài tới sáu tháng nên sẽ có những điều chỉnh của nhà sản xuất liên quan đến giá và nhà thầu cần phải đàm phán thêm với nhà sản xuất

Bước 8: Bàn giao hàng hóa: Sau khi kí kết hợp đồng và thực hiện tập hợp hàng hóa về kho của mình, nhà thầu tiến hành lên kế hoạch giao hàng và thực hiện giao hàng đúng thời gian, địa điểm, cấu hình trong hợp đồng

Bước 9: Thanh lý hợp đồng: Sau khi tiến hành bàn giao hàng hóa, các bên ký vào biên bản bàn giao nghiệm thu và tiến hành thanh lý hợp đồng, hoàn thành nghĩa

vụ của các bên Bên chủ đầu tư sẽ phải hoàn thành nghĩa vụ thanh toán còn bên nhà thầu sẽ chuyển sang giai đoạn thực hiện nghĩa vụ bảo hành

1.1.2 Những nội dung chủ yếu của quản trị đấu thầu (trên giác độ của nhà thầu)

Trong phạm vi của luận văn, tác giả sẽ sử dụng một khái niệm thống nhất về quản trị đấu thầu trên giác độ nhà thầu (quản trị dự thầu) như sau:

Quản trị đấu thầu (quản trị dự thầu) là quá trình lập kế hoạch, tổ chức nguồn

lực, lãnh đạo và kiểm tra quá trình dự thầu và bàn giao hàng hóa nhằm đảm bảo mục tiêu đề ra

Theo chức năng của quản trị, quản dự thầu gồm những nội dung sau:

1.1.2.1 Lập kế hoạch dự thầu

Lập kế hoạch đấu thầu dưới giác độ của nhà thầu là xác định mục tiêu dự thầu, xác định các công việc cần phải thực hiện trong quá trình tham gia đấu thầu từ giai đoạn tìm hiểu thông tin gói thầu cho đến khi bàn giao hàng hóa

Lập kế hoạch không phải là một sự kiện có bắt đầu và kết thúc rõ ràng Lập

kế hoạch là một quá trình tiếp diễn phản ánh và thích ứng với những biến động diễn

ra trong môi trường của tổ chức

Quản trị đấu thầu dưới giác độ của nhà thầu bao gồm 4 mục tiêu đó là: Đảm bảo quá trình dự thầu diễn ra đúng tiến độ, không sai sót; ứng phó với những phản ứng của đối thủ; phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận; giao hàng đúng chủng loại

đã chào thầu và đúng tiến độ

Trong quá trình lập kế hoạch, các nhà quản trị phải hoàn thành các công việc gồm: Nghiên cứu thông tin của hồ sơ mời thầu, dự báo các phản ứng của đối thủ, xác định các mục tiêu dự thầu, xây dựng và đánh giá các phương án tham dự thầu, lựa chọn phương án và ra quyết định

1.1.2.2 Tổ chức thực hiện kế hoạch dự thầu

Tổ chức là hoạt động quản trị nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho các

cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau để thực hiện mục tiêu đã đề ra

Tổ chức tham dự thầu là quá trình bố trí nhân sự vào các bộ phận chức năng với nhiệm vụ rõ ràng để hoàn thành kế hoạch đấu thầu đã đề ra

Mục tiêu của tổ chức dự thầu mua sắm là nhằm tạo cơ cấu và nhân lực cho quá trình triển khai kế hoạch dự thầu

Các công việc cần phải thực hiện để tổ chức dự thầu gồm có: phân loại các hoạt động cần phải thực hiện từ giai đoạn tìm hiểu thông tin gói thầu cho đến khi bàn giao hàng hóa; phân chia các bộ phận để thực hiện các hoạt động; xác định vị trí của từng bộ phận và cá nhân bao gồm cả phân cấp phân quyền và trách nhiệm

của từng bộ phận

1.1.2.3 Lãnh đạo hoạt động dự thầu

Lãnh đạo hoạt động dự thầu là việc đề ra chủ trương, đường lối, mục đích, tính chất, nguyên tắc hoạt động của một hệ thống trong một môi trường nhất định,

từ giai đoạn tìm hiểu thông tin gói thầu cho đến khi bàn giao hàng hóa

Mục tiêu của lãnh đạo dự thầu là nhằm nắm rõ động cơ và hành vi của những người dưới quyền để đưa ra các biện pháp để động viên, điều khiển họ; nhằm giải quyết các xung đột giữa các thành phần, thắng được sức ỳ của các thành viên trước những thay đổi của môi trường

Các nội dung của lãnh đạo dự thầu gồm có: hiểu rõ hành vi của các nhân viên dưới quyền để chọn phong cách lãnh đạo phù hợp; xây dựng nhóm phù hợp để thực hiện các hoạt động dự thầu; dự kiến các tình huống xung đột trong nhóm nhân viên thực hiện hoạt động dự thầu và cách giải quyết

1.1.2.4 Kiểm tra hoạt động dự thầu

Kiểm tra là quá trình xem xét các hoạt động nhằm mục đích làm cho các hoạt động đạt kết quả tốt hơn, đồng thời kiểm tra giúp phát hiện những sai sót, lệch lạc

để có biện pháp khắc phục, bảo đảm cho hoạt động thực hiện đúng hướng

Kiểm tra dự thầu là quá trình xem xét các hoạt động dự thầu từ khâu tìm hiểu thông tin gói thầu cho đến giai đoạn bàn giao hàng hóa để phát hiện những sai sót

và có biện pháp xử lí, khắc phục kịp thời, đúng hướng

Xét về nội dung, công tác kiểm tra dự thầu cần tập trung vào những khu vực

có ảnh hưởng quan trọng đối với hệ thống Căn cứ để kiểm tra chính là các tiêu chí

đã được quy định trong HSMT Trong đấu thầu, các giai đoạn có ý nghĩa quyết định cần được kiểm tra bao gồm: kiểm tra thông tin gói thầu, kiểm tra công tác lập hồ sơ

dự thầu, kiểm tra công tác kí kết hợp đồng, kiểm tra bàn giao hàng và đảm bảo các dịch vụ sau bán Nội dung của kiểm tra dự thầu gồm 4 nội dung: làm rõ các yêu cầu quy định trong HSMT, đánh giá mức độ hoàn thành các tiêu chí, điều chỉnh các sai lệch nếu có và xử lý các tình huống phát sinh nếu có

1.1.3 Các tiêu chí đánh giá quản trị dự thầu

1.1.3.1 Tỷ lệ tăng số lượng các gói thầu tham dự trong năm

Tỷ lệ tăng số lượng gói thầu được tính bằng cách lấy số gói thầu năm t chia

số gói thầu năm gốc Số lượng các gói thầu tham dự trong năm được xác định bằng

số lượng các gói thầu trong và ngoài nước mà doanh nghiệp tham gia trong một năm Sự gia tăng của các gói thầu cả về số lượng, giá trị, quy mô cho thấy kết quả tốt của quản trị dự thầu của doanh nghiệp, và ngược lại

Ký hiệu số lượng các gói thầu là x Công thức tính mức tăng số lượng các gói

thầu như sau:

Tỷ lệ tăng x hàng năm cho phép đánh giá sự thay đổi về số lượng các gói

thầu của năm sau với với năm trước, tỷ lệ này làm căn cứ để đánh giá mức độ đồng đều của sự gia tăng trong giai đoạn nghiên cứu

Nếu tỷ lệ tăng x năm t >100% (hoặc tỷ lệ tăng x hàng năm >0): Doanh

nghiệp có số lượng các gói thầu tăng

Nếu tỷ lệ tăng x năm t =100% (hoặc tỷ lệ tăng x hàng năm = 0): Doanh

nghiệp có số lượng các gói thầu không đổi

Nếu tỷ lệ tăng x năm t < 100% (hoặc tỷ lệ tăng x hàng năm <0): Doanh

nghiệp có số lượng các gói thầu giảm

Tỷ lệ x năm t so với năm gốc càng lớn, càng chứng tỏ doanh nghiệp có tốc

độ tăng số lượng các gói thầu tham dự cao và ngược lại

Sự gia tăng số lượng gói thầu diễn ra cả về số lượng và quy mô gói thầu Quy

mô của gói thầu là số lượng các sản phẩm trong một gói thầu tham dự Danh mục sản phẩm càng nhiều thì quá trình chuẩn bị HSDT và quá trình giao hàng càng phức tạp và mất thời gian, đòi hỏi phải có một quá trình quản trị hợp lý Nếu trình độ quản trị cao thì sẽ giảm được thời gian và chi phí ở các khâu này

Ngoài ra, số lượng các gói thầu gia tăng còn do sự gia tăng của các gói thầu có địa điểm giao hàng phức tạp Có nhiều gói thầu có đơn vị thụ hưởng ở vùng sâu vùng xa, đi lại khó khăn, cơ sở vật chất thiếu thốn, trình độ dân trí thấp Do đó, độ phức tạp của địa điểm giao hàng càng cao thì càng đòi hỏi một trình độ quá trình quản trị dự thầu cao

1.1.3.2 Tỷ lệ thắng thầu

Tỷ lệ thắng thầu được xác định bằng cách lấy số gói thầu thắng chia cho tổng

số gói thầu mà doanh nghiệp tham gia trực tiếp trong một năm Khi một dự án trúng thầu tức quản trị dự thầu đã đạt được những kết quả bước đầu

Ký hiệu tỷ lệ thắng thầu là y ( y ≤ 1) , công thức tính tỷ lệ thắng thầu như

sau:

Tỷ lệ thắng thầu y năm t = Số gói thầu thắng thầu năm t x 100%

Tổng số gói thầu tham dự năm t

Nếu tỷ lệ thắng thầu y năm t = 1: Tất cả các gói thầu doanh nghiệp tham gia

đều thắng

Nếu tỷ lệ thắng thầu y năm t < 1: Các gói thầu doanh nghiệp tham gia có gói

thầu bị trượt thầu

Tỷ lệ y năm t càng gần tới 1 cho thấy hầu hết các gói thầu doanh nghiệp tham

dự đều thắng, phản ánh hiệu quả của công tác quản trị dự thầu

1.1.3.3 Tiến độ thực hiện gói thầu

Tiến độ thực hiện gói thầu được xác định thông qua việc so sánh tiến độ thực

tế với yêu cầu trong hồ sơ mời thầu Mặc dù doanh nghiệp không được thưởng khi

hoàn thành đúng tiến độ nhưng nếu chậm tiến độ thì sẽ phải chịu những hình phạt rất nặng

1.1.3.4 Tỷ lệ gói thầu không thực hiện

Tỷ lệ gói thầu không thực hiện được tính bằng số gói thầu trúng thầu trong năm nhưng nhà thầu không thực hiện hợp đồng chia cho tổng số gói thầu trúng thầu

Ký hiệu số lượng các gói thầu không thực hiện là z Công thức tỷ lệ gói thầu

không thực hiện được tính như sau:

Số gói thầu trúng thầu năm t

Tỷ lệ này cho biết số lượng các gói thầu không thực hiện năm t là bao nhiêu, làm căn cứ để đánh giá hiệu quả quản trị dự thầu của doanh nghiệp

Nếu tỷ lệ tăng z năm t > 0%: Hiện tượng không thực hiện hợp đồng đã xảy ra

Nếu tỷ lệ tăng x năm t = 0%: Tất cả các gói thầu trúng thầu đều được thực hiện

Tỷ lệ z năm t càng lớn chứng tỏ doanh nghiệp đang lãnh phí rất nhiều chi phí

trong quá trình tham dự thầu, đồng thời cho thấy doanh nghiệp đang gặp rất nhiều

bất cập trong quản trị dự thầu Nếu tỷ lệ z bằng không chứng tỏ các gói thầu trúng

thầu của doanh nghiệp đều được thực hiện đầy đủ

1.1.3.5 Chi phí thực hiện thầu thấp

Chi phí thực hiện thầu thấp tức là giá bỏ thầu cao nhất có thể nhưng vẫn đảm bảo đánh bại các đối thủ Chi phí cho một gói thầu gồm: chi phí đầu vào sản phẩm + chi phí nhập khẩu + chi phí tư vấn + chi phí trả lương cho nhân viên + chi phí quá trong trình giao hàng Trong số các chi phí trên, chi phí trả lương cho nhân viên gần như đã cố định trong lương của nhân viên Do đó, để giảm thiểu chi phí tham dự thầu thì nhà quản trị phải có biện pháp nhằm giảm thiểu các chi phí còn lại Khi các chi phí này thấp thì có thể để giá chào thầu thấp để tăng lợi thế cạnh tranh mà vẫn thu được lợi nhuận cao

1.2 Các nhân tố chính ảnh hưởng đến quản trị dự thầu cung cấp thiết bị y tế

Trong mục này, luận văn sẽ làm rõ các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị dự thầu cung cấp thiết bị y tế của doanh nghiệp và hướng tác động của các

nhân tố đó tới hoạt động quản trị dự thầu cung cấp thiết bị y tế của doanh nghiệp

Trong việc đánh giá hướng tác động của từng nhân tố, luận văn sẽ xem xét hướng tác động của mỗi nhân tố là thuận lợi hay bất lợi tới hoạt động quản trị dự thầu cung cấp thiết bị y tế của doanh nghiệp

Luận văn sẽ tiếp cận các nhân tố tác động tới hoạt động quản trị dự thầu của doanh nghiệp theo hai nhóm nhân tố là các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp và các nhân tố bên trong doanh nghiệp và giả định sự biến động của các nhân tố đó để phân tích ảnh hưởng của chúng tới hoạt động quản trị dự thầu

1.2.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

1.2.1.1 Môi trường luật pháp

Tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp đều phải tuân thủ theo một khuôn khổ luật pháp nhất định Ngoài các quy định chung của luật pháp, hoạt động đấu thầu cũng chịu sự điều chỉnh của nhiều văn bản pháp luật với những quy định riêng biệt Nếu các văn bản luật này quy định rõ ràng, minh bạch sẽ tạo thuận lợi cho hoạt động đấu thầu nói chung và hoạt động quản trị dự thầu của doanh nghiệp nói riêng

và ngược lại

Ở Việt Nam, hoạt động đấu thầu xuất hiện sau 1986, khi Nhà nước mở cửa thị trường, chuyển từ cơ chế tập trung sang cơ chế thị trường Đến năm 2005, Luật Đấu thầu số 61/2005/QH11 chính thức được ban hành và kèm theo đó là các Nghị định, Thông tư dưới luật hướng dẫn việc thực hiện hoạt động dự thầu Mặc dù đã có nhiều sửa đổi bổ sung bởi Luật số 38/2009/QH12 nhưng vẫn chưa có nhiều quy định làm rõ về hoạt động đấu thầu mua sắm thiết bị y tế nên gây nhiều bất lợi cho hoạt động quản trị dự thầu cung cấp thiết bị của doanh nghiệp

Ngoài các quy định của Việt Nam, các doanh nghiệp Việt Nam còn phải tuân thủ các quy định của một số tổ chức cấp vốn quốc tế như các quy định của WB,

ADB, JBIC Mỗi một tổ chức cấp vốn lại có một quy định riêng về mua sắm hàng hóa mà chưa có quy định hay hướng dẫn cụ thể về mua sắm thiết bị y tế, lại được viết bằng tiếng Anh nên gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp để hiểu và vận dụng vào tình huống của từng doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp thường phải thuê

tư vấn cho các gói thầu quốc tế, dẫn đến tốn kém chi phí và gây bất lợi cho hoạt động quản trị dự thầu của doanh nghiệp

1.2.1.2 Môi trường kinh tế

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế Môi trường kinh tế ổn định và tốt đẹp sẽ làm gia tăng tổng mức đầu

tư phát triển hệ thống y tế, các kế hoạch tham dự các gói thầu cung cấp thiết bị y tế diễn ra đúng tiến độ, tạo thuận lợi cho hoạt động quản trị dự thầu cung cấp thiết bị y

tế của doanh nghiệp, và ngược lại

Trong các nhân tố của môi trường kinh tế thì có hai nhân tố mà sự biến động của chúng có tác động rất lớn đến mọi hoạt động của doanh nghiệp nói chung, hoạt động quản trị dự thầu cung cấp thiết bị nói riêng đó là: Tổng sản phẩm quốc nội, tỷ giá hối đối

Khi tổng sản phẩm quốc nội GDP tăng sẽ làm tổng mức đầu tư phát triển hệ thống y tế tăng Từ đó, doanh nghiệp có nhiều cơ hội tham gia các gói thầu cung cấp thiết bị, có cơ hội để phát hiện và khắc phục những điểm yếu, phát huy những điểm mạnh trong quản trị dự thầu, góp phần hoàn thiện dần hoạt động quản trị dự thầu của doanh nghiệp, tạo thuận lợi cho quản trị dự thầu và ngược

Đa số hàng hóa cung cấp cho dự án về thiết bị y tế đều nhập khẩu từ nước ngoài nên khi tỷ giá hối đoái biến động liên tục sẽ ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp Khi đó, các doanh nghiệp khó kiểm soát chi phí đầu vào, làm thay đổi các

kế hoạch dự thầu, gây ra rất nhiều bất lợi cho hoạt động quản trị dự thầu cung cấp thiết bị y tế của doanh nghiệp

1.2.1.3 Môi trường khoa học công nghệ

Công nghệ bao gồm: phương pháp sản xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới,

thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng

Môi trường khoa học công nghệ liên tục cải tiến nên các nhà cung cấp nước ngoài cũng liên tục cải tiến sản phẩm, thay đổi công nghệ để có thể cạnh tranh với đổi thủ trên thị trường Trong khi đó, thời gian diễn ra một gói thầu thường kéo dài nhiều tháng đến nhiều năm nên rất dễ đến tình trạng nhà cung cấp không còn hàng

để bán do đã ngừng sản xuất dòng sản phẩm đó Tình huống này gây khó khăn rất lớn cho công tác lập kế hoạch của doanh nghiệp, và gây ra nhiều bất lợi cho hoạt động quản trị dự thầu của doanh nghiệp

1.2.1.4 Môi trường toàn cầu

Quá trình toàn cầu hóa đã trở thành xu thế của thế kỉ 21 Các hãng sản xuất thiết bị y tế lớn trên thế giới đều chọn Trung Quốc để xây dựng nhà máy nhằm cắt giảm chi phí Quá trình này vừa có tác động thuận lợi vừa gây ra những bất lợi tới hoạt động quản trị dự thầu của doanh nghiệp

Sản phẩm có nguồn gốc Trung Quốc sẽ có giá cạnh tranh và vẫn đảm bảo đáp ứng các yêu cầu về kỹ thuật nên giúp gia tăng khả năng thắng thầu của doanh nghiệp, tạo thuận lợi cho quản trị dự thầu

Mặc dù vậy, sản phẩm có nguồn gốc Trung Quốc lại đánh mất lợi thế về nguồn gốc sản phẩm Có rất nhiều gói thầu có quy định rõ là chỉ chấp nhận hàng từ các nước G7 mà không chấp nhận hàng Trung Quốc Điều này buộc doanh nghiệp phải xây dựng nhiều phương án tham dự thầu, vào gây bất lợi cho hoạt động quản trị dự thầu cung cấp thiết bị của doanh nghiệp

1.2.1.5 Môi trường cạnh tranh ngành

Môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt với sức ép lớn nhà nhà cung cấp, khách hàng, các đối thủ cạnh tranh đã buộc doanh nghiệp phải có nhiều phương án chào thầu để đối phó với những dự thay đổi của môi trường Ngoài ra, để đứng vững trên thị trường và thành công trong các gói thầu, hoạt động quản trị dự thầu của doanh nghiệp cũng đòi hỏi các yêu cầu khắt khe hơn trong tất cả các khâu của quá trình tham dự thầu Do đó, có thể nói môi trường cạnh tranh ngành ngày càng

khốc liệt đang gây nhiều khó khăn cho hoạt động dự thầu và tác động bất lợi tới việc quản trị dự thầu cung cấp thiết bị y tế của doanh nghiệp

1.2.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Năng lực tài chính

Năng lực tài chính thường được đánh giá là một yếu tố quan trọng để chủ đầu tư loại bỏ các nhà thầu không đủ năng lực Năng lực tài chính được đánh giá thông qua các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận, vốn lưu động

Nếu doanh nghiệp có nguồn tài chính mạnh thì sẽ dễ dàng đáp ứng các yêu cầu về năng lực tài chính trong yêu cầu mời thầu, giúp loại bỏ các đối thủ cạnh tranh, tạo thuận lợi cho quản trị dự thầu Ngược lại, năng lực tài chính yếu kém sẽ khó đáp ứng các yêu cầu về năng lực tài chính trong yêu cầu mời thầu, có thể phải liên danh với các doanh nghiệp khác Khi đó, mức độ phức tạp trong quản trị dự thầu sẽ gia tăng khi phải cân đối lợi ích của nhiều thành viên và gây nên bất lợi cho hoạt động quản trị dự thầu cung cấp thiết bị của doanh nghiệp

1.2.2.2 Chất lượng nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất đối với sự tồn vong của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp có nguồn nhân lực dồi dào, trình độ cao, kinh nghiệm dày dặn sẽ là một lợi thế lớn trong cạnh tranh và tạo thuận lợi trong quản trị dự thầu Ngược lại, nhân sự thiếu về số lượng, trình độ thấp sẽ khó đáp ứng các yêu cầu trong hồ sơ mời thầu và gây bất lợi cho quản trị dự thầu cung cấp thiết bị của doanh

nghiệp

1.2.2.3 Năng lực tổ chức quản lý công tác dự thầu của các nhà quản trị

Nếu một doanh nghiệp có nhiều người tài mà không có nhà quản trị đứng ra

tổ chức doanh nghiệp để dẫn dắt doanh nghiệp đi tới mục tiêu chung thì cũng vô ích Khi nhà quản trị doanh nghiệp có năng lực tổ chức quản lý tốt sẽ đảm bảo cho mọi khâu trong quá trình dự thầu diễn ra suôn sẻ, ít sai sót, tiết kiệm thời gian và chi phí cho doanh nghiệp, tạo thuận lợi cho công tác quản trị dự thầu Ngược lại, năng lực

tổ chức quản lý yếu kém sẽ có thể dẫn đến hậu quả là lập hồ sơ dự thầu bị sai sót, chồng chéo công việc… sẽ gây lãng phí thời gian và tiền bạc, gây bất lợi cho quản trị dự thầu

1.2.2.4 Năng lực cung cấp sản phẩm

Để đáp ứng các yêu cầu về năng lực kinh nghiệm trong các HSMT, nhà thầu phải có nhiều loại hợp đồng cung cấp hàng hóa với quy mô lớn nhỏ khác nhau, các mặt hàng cung cấp đa dạng Mỗi HSMT có yêu cầu khác nhau về hợp đồng tương

tự và một vài gói thầu sẽ yêu cầu nhà thầu phải cung cấp hợp đồng chứng minh đã từng cung cấp loại hàng hóa đó ra thị trường Việt Nam Để đảm bảo được yêu cầu này, mỗi nhà thầu phải tự trang bị cho mình nhiều loại hợp đồng tương tự để có thể tránh rủi ro trong việc tham dự các loại gói thầu yêu cầu cung cấp các loại hàng hóa khác nhau Khi nhà thầu có được năng lực kinh nghiệm phong phú thì sẽ dễ dàng hơn trong việc tham dự các loại gói thầu khác nhau, tạo điều kiện thuận lợi cho quản trị dự thầu

1.3 Một số lưu ý về đấu thầu mua sắm thiết bị y tế ở Việt Nam

1.3.1 Nắm chắc nguồn gốc sản phẩm

Hiện nay, có rất nhiều hãng nổi tiếng chuyển nhà máy sản xuất một số sản phẩm của mình sang Trung Quốc nhưng khi chào hàng chỉ thể hiện tên và địa chỉ của văn phòng trụ sở chính mà không nói rõ nguồn gốc hàng hóa nên dễ gây nhầm lẫn cho người mua

Mặc dù luật pháp quy định không được nêu rõ nguồn gốc của sản phẩm trong hồ sơ mời thầu nhưng theo thông lệ, các bệnh viện cũng như bên chủ đầu tư thường ưu tiên hàng của các nước G7 bởi độ tin cậy về chất lượng sản phẩm đã thành thương hiệu Các sản phẩm có nguồn gốc Trung Quốc mặc dù nhìn bề ngoài cũng có kiểu dáng hiện đại, so sánh các thông số kỹ thuật thì nhiều khi còn vượt trội các sản phẩm của G7 nhưng khi đưa vào sử dụng lại rất hay lỗi, nhanh hỏng Do đó, các doanh nghiệp cần hết sức lưu ý khi lựa chọn mặt hàng cung cấp cho gói thầu