bài giảng quản trị chiến lược - chương 6

1-2008 I- Xác định mục tiêu hàng năm Vai trò của việc thiết lập mục tiêu hàng năm: - Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiệnchiến lược - Là cơ sở để đánh giá mức độ

Chương 6

Triển khai thực hiện và kiểm soát chiến lược

 Thiết kế cơ cấu tổ chức

 Kiểm soát chiến lược

I- Xác định mục tiêu hàng năm

Mục tiêu hàng năm:

- Là quá trình cụ thể hoá mục tiêu chiến lược: phân chia mục tiêutổng quát thành mục tiêu bộ phận

- được giao cho các bộ phận chức năng và đơn vị trực thuộc

- thường được xác định bằng các chỉ tiêu định lượng như lợinhuận,thị phần, mức tăng trưởng

1-2008

I- Xác định mục tiêu hàng năm

Vai trò của việc thiết lập mục tiêu hàng năm:

- Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiệnchiến lược

- Là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các bộphận

- Là công cụ để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược

II- Lập kế hoạch kinh doanh

1-2008

1 Kế hoạch kinh doanh là gì ?

 Kế hoạch kinh doanh xác lập phương pháp quản lý một hoạt động trong một thời kỳ nhất định trong tương lai.

 Lợi ích của kế hoạch kinh doanh:

– Cơ sở của tiếng nói chung

– Công cụ quản lý tác nghiệp

2 Các kế hoạch kinh doanh chủ yếu?

Kế hoạch Marketing

Kế hoạch Nhân sự

Kế hoạch

NC & PT

III- Phân bổ nguồn lực 1- Nguồn lực và cấp độ phân bổ

1-2008

2- Đánh giá nguồn lực

- Để thực hiện chiến lược cần có những nguồn lực nào và bao nhiêu

- Phân tích nội bộ doanh nghiêp nhằm xác định nguồn lực hiện có vàkhả năng cung cấp các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiệnchiến lược

III- Phân bổ nguồn lực 3- Điều chỉnh nguồn lực

- Xem xét sự phù hợp giữa các nguồn lực sẵn có với chiến lược đangthực hiện

- đảm bảo huy động đủ các nguồn lực về số lượng và chất lượng

- do lãnh đạo các cấp tiến hành:

ví dụ: đào tạo nâng cao tay nghề, tuyển nhân viên, huy động thêm vốn

1-2008

4- Các phương thức phân bổ nguồn lực

- Theo công thức

- Theo đánh giá chủ quan của ban lãnh đạo

- Theo nhu cầu của từng bộ phận

- Theo sự thoả thuận giữa ban lãnh đạo và bộ phận

III- Phân bổ nguồn lực 5- Phân bổ nguồn lực tài chính

- Là nội dung chủ yếu trong phân bổ các nguồn lực của DN

- Phân bổ nguồn lực thông qua ngân sách hoạt động:

Ngân sách hoạt động:

- là báo cáo tổng hợp về những nguồn lực được đòi hỏi để đạt đến mục tiêu

- được thể hiện theo năm, quí, tháng

- được phân thành các cấp khác nhau: toàn công ty đến từng bộ phận, phòng, ban

- Dự kiến các loại chi phí, dự kiến các khoản thu, dự kiến ngân quỹ tiền măt, vốn

1-2008

IV-Thiết kế cơ cấu tổ chức

 Khái niệm

 Xây dựng cơ cấu tổ chức

 Các kiểu cơ cấu tổ chức

 Cơ cấu tổ chức và chiến lược

IV-Thiết kế cơ cấu tổ chức 1- Khái quát về cơ cấu tổ chức

1.1 Khái niệm: cơ cấu tổ chức là cách thức phân chia và phối hợp cáchoạt động của doanh nghiệp

1.2 Đặc tính của cơ cấu tổ chức

- Tính chuyên môn hoá: là phương thức và mức độ phân chia côngviệc trong doanh nghiệp

- Tính phối hợp: cách thức hợp tác giữa các bộ phận khác nhau, mốiliên hệ giữa các bộ phận này là gì

- Tự điều chỉnh (mutual adjustment)

- Chỉ đạo trực tiếp (direct supervision)

- Chuẩn hoá qui trình (process standardization)

- Chuẩn hoá đầu ra (result standardization)

1-2008

IV-Thiết kế cơ cấu tổ chức 2- Xây dựng cơ cấu tổ chức

 phân chia công việc (division of work)

 nhóm các công việc một cách lô gíc và hiệu quả (departmentalization)

 xác định các quan hệ quyền lực (hierachy)

 xây dựng cơ chế phối hợp (coordination)

IV-Thiết kế cơ cấu tổ chức 3- Một số kiểu cơ cấu tổ chức

 Cơ cấu theo chức năng (functional structure): các nhân viên đượcnhóm lại trên cơ sở kiến thức và kinh nghiệm và phương tiện làmviệc

 Cơ cấu theo bộ phận (divisionalized structure)

 Cơ cấu kiểu ma trận (Matrix structure)

3.1 Cơ cấu theo chức năng

BAN GIÁM ĐỐC

Tài chính Sản xuất Marketing Hành chính

1-2008

3.1 Cơ cấu theo chức năng

Điểm mạnh

 Tạo sự hợp tác và cộng hưởng trong công việc

 Chuyên môn hoá cao, nâng cao hiệu quả hoạt động

Điểm yếu

 tập trung quá nhiều quyền lực vào Ban lãnh đạo

 không linh hoạt

 trách nhiệm của cá nhân đối với kết quả chung của công việc không rõ ràng

 Khó đánh giá được sự đóng góp của từng bộ phận đến kết quả chung

3.2 Cơ cấu theo bộ phận

Chủ tịch

Phó CT Sản xuất Phó CT Tài chính

Mỹ phẩm Thiết bị y tế

Dược phẩm

Phó CT Marketing Phó CT R&D

Phó CT Marketing Phó CT R&D

3.2 Cơ cấu theo bộ phận

Điểm mạnh

 cho phép đánh giá vị thế của doanh nghiệp tại mỗi thị trường (trên cơ sở các SBU) :

 xây dựng theo đơn vị lợi nhuận (profit center)

 đánh giá độc lập về mặt tài chính và trách nhiệm

 cán bộ phụ trách đa năng cho phép :

 xây dựng chiến lược cho mỗi SBU

Điểm yếu

 Không tận dụng lợi thế qui mô

 mục tiêu tối ưu hoá ở cấp độ các bộ phận

 Khó chuyên giao năng lực công nghệ

 các chuyên gia bị phân tán

3.3 Cơ cấu ma trận

- Ưu điểm: linh hoạt

- Nhược điểm: khó khăn trong quản lý (một nhân viên có nhiều thủtrưởng trực tiếp)

- Cách thức phối hợp quyết định hiệu quả hoạt động của doanhnghiệp và khả năng thực hiện mục tiêu chiến lựợc

- Thay đổi chiến lược dẫn đến sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức

- Cơ cấu tổ chức sẽ tác động đến sự lựa chọn chiến lược

- Không có cơ cấu tổ chức tốt nhất cho môt chiến lược cụ thể haymột loại công ty cụ thể

V-Kiểm soát chiến lược 1- Sự cần thiết của kiểm soát chiến lược

- Kiểm soát chiến lược là quá trình kiểm tra, đánh giá và điều chỉnhcác mục tiêu chiến lược

- Kiểm soát để đảm bảo thực hiện được các mục tiêu chiến lược đãđịnh

- Cho phép các nhà lãnh đạo

- có cái nhìn tức thời về tình hình hiện tại và khả năng thực hiện mục tiêu

- Xác định sự sai lệch, chiều hướng và mức độ sai lệch

- Xác định nguyên nhân sai lệch

- Dự kiến các biện pháp để điều chỉnh hoạt động.

1-2008

V-Kiểm soát chiến lược 1- Sự cần thiết của kiểm soát chiến lược

Yêu cầu đối với công việc kiểm tra và đánh giá chiến lược

- tiến hành phù hợp với các giai đoạn khác của quản trị CL

-  mỗi giai đoạn phát triển thì mức độ tác động của các yếu tố môi trường khác nhau

 phải có các chỉ tiêu và và phương pháp kiểm tra thích hợp

- Phải đảm bảo tính linh hoạt

- Linh hoạt giùp công việc điều chỉnh chiến lược kip thời, uyển chuyển

- Phải kết hợp hai hình thức kiểm tra: định kỳ và bất thường

- định kỳ: kiểm tra theo kế hoạch

- Bất thường: khi có những thay đổi lớn

- Phải đảm bảo tính dự phòng

- Là cơ sở để xác định mục tiêu, điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với biến động môi trường và điều kiện kinh doanh ở kỳ sau

- Phải tập trung vào nội dung chủ yếu

- tập trung nỗ lực kiểm tra những vấn đề quan trọng nhất, tác động mạnh nhât dến CL

V-Kiểm soát chiến lược 1- Sự cần thiết của kiểm soát chiến lược

Mục tiêu

Kết quảPhương tiện

- Dựa vào mục tiêu DN huy động phương tiện

- Kết hợp phương tiện tạo

ra kết quả

- Kiểm soát kết quả kiểm soát quá trình thực hiện chiến lược

So sánh thực

tế với mục tiêu

Đánh giá kết quả và điều chỉnh nếu cần

IV-Kiểm soát chiến lược 2- Qui trình kiểm soát chiến lược

2.1Thiết lập các tiêu chuẩn chỉ tiêu

- xây dựng các tiêu chuẩn và chỉ tiêu dựa trên chiến lược lựa chọn

- hai loại tiêu chuẩn chính:

- T/chuẩn định tính: không đo lường được bằng số đo vật lý hoặc tiền tệ

- T/chuẩn định lượng: có thể đo lường, đối chiếu được

1-2008

V-Kiểm soát chiến lược 2- Qui trình kiểm soát chiến lược

2.1Thiết lập các tiêu chuẩn chỉ tiêu

Ví dụ: chiến lược chi phí thấp  mục tiêu: giảm thiểu giá thành

Tiêu chuẩn:Tiết kiệm chi phí

Chỉ tiêu: - Tỷ suất phí

- Chi phí biến đổi, chi phí cố định

- Năng suất lao động

- Số lượng sản phẩm sản xuất

V-Kiểm soát chiến lược 2- Qui trình kiểm soát chiến lược

2.2 Xây dựng các thước đo và hệ thống giám sát

- Lựa chọn các thước đo phù hợp với từng chỉ tiêu

- dễ đo lường các chỉ tiêu định lượng được

ví dụ: số sản Phẩm sản xuất trong một quí, doanh thu đạt được trong 6 tháng

-khó đo lường các chỉ tiêu định tính:

ví dụ: đánh giá tác động của R&D

- Hệ thống giám sát: cung cấp thông tin để đo lường các chỉ tiêu

ví dụ: hệ thống thông tin kế toán, khách hàng, nhân sự

1-2008

V-Kiểm soát chiến lược 2- Qui trình kiểm soát chiến lược

2.3 So sánh các kết quả thực tế với mục tiêu đã xây dựng

- đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu

- xem xét hoạt động của doanh nghiệp có đi chệch với mục tiêu không

và sai lệch đến mức nào

- Nếu kết quả> mục tiêu: mục tiêu quá thấp so với năng lực  nâng

cao mục tiêu kỳ tới

- Nếu kết quả < mục tiêu:

- mục tiêu ấn định quá cao

- môi trường thay đổi

- hiệu quả hoạt động của DN thấp hơn năng lực của DN

V-Kiểm soát chiến lược 2- Qui trình kiểm soát chiến lược

2.4 Đánh giá kết quả và thực hiện các điều chỉnh cần thiết

- đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu

- điều chỉnh hoạt động của doanh nghiệp đi đúng hướng mục tiêu

- Nếu do hiệu quả hoạt động thấp không thực hiện được mục tiêu: thay đổi hệ thống đo lường, giám sát, đánh giá kết qủa

-Nếu do mục tiêu ấn định không phù hợp với phương tiện: điều chỉnh lại mục tiêu cho phù hợp với năng lực

1-2008

V-Kiểm soát chiến lược 3- Các cấp kiểm soát chiến lược

-Chiến lược được cụ thể hoá bằng các mục tiêu chung, bộ phận, cá nhân

các cấp kiểm soát chiến lược phải phù hợp với các cấp mục tiêu

V-Kiểm soát chiến lược 3- Các cấp kiểm soát chiến lược

3.1 cấp cá nhân

Chủ yếu kiểm soát thông qua hệ thống các chỉ tiêu định lượng phù hợp với công việc từng cá nhân

 đánh giá kết quả của từng nhân viên

3.2 cấp chức năng hay SBU

Hệ thống chỉ tiêu phải đo lường được kết quả của cấo chức năng hay SBUCác mục tiêu ở mỗi cấp độ không được ảnh hưởng đến nhau

3.3 cấp doanh nghiệp