Chuong 4 đánh giá thực hiện công việc

Mục tiêu chính của công tác đánh giá Truyền đạt mục tiêu của tổ chức tới cá nhân và ngược lại  Tăng năng suất lao động dẫn tới tăng hiệu quả của tổ chức  Tăng động lực làm việc  Phá

CHƯƠNG 4 ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG

VIỆC

Mối liên hệ giữa đánh giá thực hiện

công việc và các hoạt động QLNNL khác

•Analyse des postes

•Phân tích công việc

•Đánh giá công việc

•Trả thù lao

•Tuyển dụng

•Chọn

lựa

•Đào tạo

•Phát triển nghề nghiệp

•Đánh giá THCV

Một ví dụ nhỏ

•Khách hàng phàn nàn

về phong cách giao tiếp,

nhưng được đánh giá tốt

•Đánh giá sau đào tạo tốt, kỹ năng đã

tăng cường

•Bố trí công tác mới hoặc đề bạt

Mục tiêu chính của công tác đánh giá

 Truyền đạt mục tiêu của tổ chức tới cá

nhân và ngược lại

 Tăng năng suất lao động dẫn tới tăng hiệu quả của tổ chức

 Tăng động lực làm việc

 Phát triển con người

 Điều chỉnh những hành vi không phù hợp với mục tiêu của tổ chức

 Đặt nền tảng cho các hoạt động quản lý nhân sự khác

Mục tiêu

 Giúp cho nhân viên

 thực hiện công việc được tốt hơn

 xác định rõ hướng phát triển năng lực

 điều chỉnh cho phù hợp với mục tiêu tổ chức

 Giúp cho người quản lý:

 ra được các quyết định nhân sự đúng đắn (đào tạo, đãi ngộ, phát triển, thăng tiến, kỷ luật, …)

 nhận những ý kiến phản hồi từ phía nhân viên

 hiểu rõ hơn những kỳ vọng, dự định của nhân viên

Những kỹ năng cần thiết

 Thiết lập và thực hiện hệ thống đánh giá

 Kỹ năng giao tiếp:

 cung cấp thông tin phản hồi, gợi ý,

 phỏng vấn,

 kèm cặp,

 tham vấn, tư vấn,

 thuyết phục

Tại sao chúng ta ngại việc đánh giá

 Quan điểm của nhân viên

 Quan điểm của người quản lý

Lợi ích của đánh giá

Liên quan đến nhân viên

 Tổng kết điểm mạnh, điểm yếu

của nhân viên so với yêu cầu

công việc

 Cho phép nhân viên tự điều chỉnh

mình thích ứng với công việc

 Truyền đạt với nhân viên những

đánh giá về kết quả công việc

 Nêu ra những nhu cầu trợ giúp để

hoàn thiện năng lực

 Tạo điều kiện trao đổi thông tin

giữa nhân viên và lãnh đạo

 Tăng cường tinh thần trách

nhiệm của nhân viên

Liên quan đến tổ chức

 Xác định được những nhân viên có năng lực để có chế

độ đãi ngộ hợp lý

 Kiểm tra chất lượng của việc tuyển dụng và phân tích công việc

 Thiết lập một cơ sở để xây dựng chương trình QLNNL hiệu quả hơn

 Cơ sở để lý giải những quyết định thuyên chuyển, giáng cấp

 Nắm bắt nhu cầu đào tạo

Các yêu cầu đối với một hoạt động đánh giá

 Phục vụ được mục tiêu quản lý.

 Khả năng phân biệt những người hoàn thành tốt công việc và không hoàn thành tốt công việc.

 Đảm bảo sự nhất quán của các kết quả đánh giá.

 Nhân viên chấp nhận và ủng hộ.

 Đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng.

Các yếu tố ảnh hưởng

đến việc đánh giá

 Lịch sử và văn hoá của tổ chức.

 Tầm vóc và lĩnh vực hoạt động của tổ chức.

 Phong cách quản lý đang được áp dụng.

 Hệ thống QLNNL hiện hành.

 Các mối quan hệ giữa ban lãnh đạo với cán bộ và công đoàn.

Các vấn đề thường nảy sinh khi đánh

giá

 Các hạn chế về mặt hành vi: thiên

vị, thành kiến, chủ quan.

 Xu hướng bình quân hoá.

 Lỗi định kiến do tập quán văn hoá.

 Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần

Thiết lập quy trình đánh giá

1. Xác định mục tiêu đánh giá

2. Lựa chọn tiêu chí và phương pháp đánh giá

3. Lựa chọn người đánh giá

4. Lựa chọn chu kỳ đánh giá

5. Đào tạo người đánh giá

6. Thông báo nguyên tắc đánh giá vào đầu kỳ cho nhân

viên

7. Quan sát việc thực thi công việc và đưa ra kết quả

8. Trao đổi đánh giá với nhân viên - Định hướng nhân viên

Xây dựng tiêu chí đánh giá

 Cơ sở xây dựng tiêu chí

 Dựa vào mô tả công việc

 Dựa vào yêu cầu năng lực

 Dựa vào yêu cầu kết quả do đối tượng phục vụ ("khách hàng") yêu cầu

 Xây dựng hệ thống tiêu chí cho nhiều loại công việc khác nhau

 Balanced Scorecard

1 Tính cách

 Những tính cách cụ thể của nhân viên liên quan đến thái độ, hình dáng biểu hiện

xem là những tính cách cơ bản để đánh giá

 Trong một số trường hợp, có thể không nhận thấy rõ mối quan hệ giữa tính cách và quá trình thực hiện công việc

 Nếu trong trường hợp nhận thấy rõ tính

cách có liên hệ với quá trình thực hiện công việc thì cần sử dụng tích cách như là một

tiêu chí áp dụng

2 Hành vi

 Có thể đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên theo hành vi họ biểu hiện

 Ví dụ: phong cách lãnh đạo, mức độ hợp tác và làm việc theo nhóm, hành vi quan

hệ vói khách hàng, giúp đỡ và phát triển cấp dưới/đồng nghiệp

 Nếu nhận thấy các hành vi này rõ ràng có liên hệ với kết quả công việc thì cần phải đưa vào tiêu chí đánh giá theo hành vi

quan hệ phải có được

để thực hiện công việc

•K ỹ n ă n g

h ệ

4 Kết quả công việc

 Được sử dụng khi tổ chức chỉ quan tâm đến kết quả cuối cùng mà không quan tâm đến làm thế nào để thực hiện nó

 Kết quả được đặt ra làm thước đo phải nằm trong khả năng hoàn thành của nhân viên

 Kết quả bao gồm: số lượng, chất lượng,

thời gian thực hiện, chi phí.

5 Tiềm năng phát triển

 Các tiêu chí đánh giá thông thường để

đánh giá những sự kiện/thành công trong quá khứ

 Các tiêu chí đánh giá về tiềm năng phát

triển nhân viên có thể đưa ra sao cho phù hợp với mong muốn phát triển và chiến

lược lâu dài của công ty

 Các tiêu chí này có thể liên quan đến hành

vi, kết quả, khả năng học hỏi, khả năng

quan hệ, giao tiếp

(Thông thường bộ phận tổ chức cán bộ chịu trách nhiệm

thiết kế và kiểm tra chương trình đánh giá cán bộ, các cán bộ quản lý trực tiếp phải thực hiện đánh giá).

MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC

HIỆN CÔNG VIỆC

 Cho điểm

 Bảng kiểm

 Ghi chép các sự kiện quan trọng

 Cho điểm dựa trên hành vi

 Phân loại theo tỷ lệ cố định

 Quản lý theo mục tiêu

PHƯƠNG PHÁP CHO ĐIỂM

Xuất sắc

Khá Đạt

yê

u cầu

D ới mức yêu cầu

Mức độ

tối thiểu

PHƯƠNG PHÁP BẢNG KIỂM

Tên nhân viên: Chức danh công việc:

giá:

 - hợp tác với bạn cùng làm việc

 - giữ gìn nơi làm việc gọn gàng sạch sẽ

 - thường hoàn thành công việc đúng thời hạn

 - ghi chép sổ sách cẩn thận

 - có thái độ miễn cưỡng khi phải làm thêm giờ

 - không tiếp thu phê bình v v

PHƯƠNG PHÁP GHI CHÉP CÁC SỰ KIỆN

QUAN TRỌNG

hoá

1 KiÓm so¸t c¸c yÕu tè an toµn:

PHƯƠNG PHÁP CHO ĐIỂM DỰA TRấN HÀNH VI

1 Quan hệ với khách hàng

Xuất sắc 7 Nhân viên phục vụ giúp đỡ khách lúc cần thiết

Tốt 6 Nhân viên phục vụ cố gắng kiềm chế sự bực tức

tr ớc khi xảy ra tranh cãiKhá 5 Nhân viên phục vụ thận trọng suy xét xem có

nên tiếp tục phục vụ khách hàng đã say r ợu nh

ng có ng ời đi kèmTrung binh 4 Nhân viên phục vụ ngừng phục vụ đồ uống cho

các khách hàng đã say r ợu nh ng chỉ có một minh

Yếu 3 Nhân viên phục vụ tán chuyện bâng quơ với

khách hàng chỉ có một minhKém 2 Nhân viên phục vụ xét nét, có biểu hiện thiếu

quan tâm những khách hàng khi họ mới đến quầy lần đầu

Rất kém 1 Nhân viên phục vụ thu dọn đồ uống của khách

(bất kể đã uống hết hoặc ch a) với một lời thông báo thiếu lịch sự hoặc không thông báo

về giờ đóng cửa

PHƯƠNG PHÁP PHÂN LOẠI

THEO TỶ LỆ CỐ ĐỊNH

• 10% SỐ NHÂN VIÊN PHẢI ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ LÀ “TỐT”

• 10% SỐ NHÂN VIÊN PHẢI ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ LÀ “QUÁ YẾU”

• 20% SỐ NHÂN VIÊN PHẢI ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ LÀ “KHÁ”

• 20% SỐ NHÂN VIÊN PHẢI ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ LÀ “YẾU”

• 40% SỐ NHÂN VIÊN PHẢI ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ LÀ “TRUNG BÌNH”

PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ BẰNG MỤC TIÊU

tiêu công việc

nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ

cần đạt được chứ không nhấn mạnh nhiều vào các hoạt động (hành vi) thực hiện công việc và do đó nó

có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc

PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ BẰNG MỤC TIÊU:

CÁC BƯỚC TIẾN HÀNH

 Xác định các nội dụng chính trong công việc

 Xây dựng các mục tiêu cụ thể cần đạt được

cho từng nội dung công việc trong chu kỳ

đ ánh giá (thường là 6 tháng hay 1 năm)

 Xây dựng một kế hoạch hành động để thực

hiện các mục tiêu đó

 Đến cuối kỳ người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu để đánh giá mức độ thực hiện công việc

 Trong chu kỳ đánh giá, nhân viên định kỳ tự

xem xét tiến độ công việc với sự giúp đỡ của quản lý nếu cần thiết điều chỉnh kế hoạch

hành động, thậm chí mục tiêu công việc

Các căn cứ xác lập mục tiêu

 Bản mô tả công việc

 Kế hoạch kinh doanh/sản xuất/nhiệm vụ được giao

 Điều kiện làm việc

Yêu cầu đối với một mục

PHỎNG VẤN ĐÁNH GIÁ

 Để trao đổi với nhân viên về việc thực hiện công việc vừa qua hoặc tiềm năng trong tương lai của họ

 Xem lại các bản đánh giá trước

 Xác định thái độ, cách cư xử cần được củng cố, phát huy

 Cách đưa ra nhận xét

& cố gắng giải quyết

ĐỂ BUỔI PHỎNG VẤN HIỆU QUẢ CẦN:

làm việc của nhân viên

cải thiện khả năng làm việc, chứ không phải để

kỷ luật

chế tối đa gián đoạn

4. Đánh giá nhân sự mỗi năm ít nhất một lần, riêng đối với nhân

viên mới hoặc người làm việc kém thì phải thường xuyên hơn

cách, đặc điểm cá nhân

được đánh giá

8. Đề ra các hành động cụ thể nhân viên có thể làm để nâng cao

hiệu quả công việc

làm việc tốt hơn

nhân viên đã đạt được trong quá trình làm việc

BÀI TẬP NHÓM

 Mỗi nhóm hãy thiết lập nội dung đánh giá cho tối thiểu 02 vị trí việc làm trong doanh nghiệp, phải

có vị trí đặc thù của công ty mình Làm thành phiếu hoàn chỉnh và nộp lại cho GV vào email và bản cứng trước buổi học tiếp theo

Bài tập về nhà

 TỰ HỌC CHƯƠNG HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC

TÌM HIỂU TRƯỚC CHƯƠNG TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC