Một số giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại chi cục thuế quận đống đa

- Phương pháp so sánh: chủ yếu dùng để so sánh số liệu giữa các năm, kết quả đánh giá, so sánh được biểu hiện qua các bảng số liệu, phân tích cụ thể - Phương pháp phân tích tổng hợp được

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN THU HƯƠNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CHI CỤC THUẾ QUẬN ĐỐNG ĐA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS DƯƠNG MẠNH CƯỜNG

MỤC LỤC

MỤC LỤC i

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ vi

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÁNII GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG TỔ CHỨC 5

1.1 Khái quát về hoạt động đánh giá thực hiện công việc 5

1.1.1 Khái niệm về hoạt động đánh giá thực hiện công việc 5

1.1.2Vai trò của hoạt động đánh giá thực hiện công việc 5

1.1.3 Mối quan hệ giữa hoạt động đánh giá thực hiện công việc với các hoạt động quản trị nhân lực khác 6

1.2 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá 8

1.2.1 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc 8

1.2.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc 11

1.2.3 Các lỗi cần tránh 12

1.3 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc 12

1.3.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên (Ranking method) 12

1.3.2 Phương pháp phân bổ bắt buộc (Forced distribution mathod) 14

1.3.3 Phương pháp so sánh (Comparisons method) 14

1.3.4 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng 15

1.3.5 Phương pháp thang đo dựa trên hành vi (Behaviorally Anchored Rating Scale - BARS) 16

1.3.6 Phương pháp thang điểm (Rating Scale method) 18

1.3.7 Phương pháp quản lý theo mục tiêu (Management By Objectives-M.B.O) 19

1.3.8 Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc 21

1.3.9 Phương pháp sử dụng KPI 22

1.3.10 Phương pháp đánh giá 360 độ 24

1.3.11 Tổng hợp các phương pháp đánh giá thực hiện công việc 24

1.4 Quy trình và nội dung đánh giá thực hiện công việc 27

1.4.1 Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc 28

1.4.2 Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc 30

1.4.3 Lựa chọn và đào tạo người đánh giá 34

1.4.4 Lựa chọn phương pháp đánh giá 36

1.4.5 Xác định chu kỳ đánh giá 36

1.4.6 Thảo luận với nhân viên về nội dung cần đánh giá 36

1.4.7 Phỏng vấn đánh giá nhân viên theo hệ thống tiêu chuẩn 37

1.4.8 Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá 37

1.4.9 Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên 38

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đánh giá thực hiện công việc 39

1.5.1 Nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài 39

1.5.2 Nhân tố thuộc về môi trường bên trong 39

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 41

CHƯƠNG 2:PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CHI CỤC THUẾ QUẬN ĐỐNG ĐA 42

2.1 Giới thiệu về Chi cục Thuế quận Đống Đa 42

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Chi cục Thuế quận Đống Đa 42

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Chi cục Thuế quận Đống Đa 43

2.1.3 Công tác tổ chức bộ máy thu thuế tại Chi cục Thuế quận Đống Đa 46

2.1.4 Kết quả thực hiện thu ngân sách Chi cục Thuế quận Đống Đa từ năm 2011 đến năm 2015 50

2.1.5 Đặc điểm về nguồn nhân lực của Chi cục Thuế quận Đống Đa từ năm 2013 đến năm 2015 52 2.2 Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Chi cục Thuế

quận Đống Đa 58

2.2.1 Mục tiêu hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Chi cục Thuế quận Đống Đa 59

2.2.2 Phân tích hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Chi cục Thuế quận Đống Đa 62

2.2.3 Về phương pháp đánh giá thực hiện công việc 73

2.2.4 Về đối tượng thực hiện đánh giá công việc 74

2.2.5 Về thời gian đánh giá 76

2.2.6 Thảo luận với nhân viên về nội dung đánh giá 77

2.2.7 Thảo luận đánh giá nhân viên theo hệ thống tiêu chuẩn 77

2.2.8 Phản hồi đánh giá thực hiện công việc 78

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Chi cục Thuế quận Đống Đa 79

2.3.1 Nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài 79

2.3.2 Nhân tố thuộc về môi trường bên trong 80

2.4 Đánh giá chung về hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Chi cục Thuế quận Đống Đa 81

2.4.1 Những kết quả đạt được trong hoạt động đánh giá thực hiện công việc 81

2.4.2 Những tồn tại trong hoạt động đánh giá thực hiện công việc và nguyên nhân 81

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 84

CHƯƠNG 3:MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CHI CỤC THUẾ QUẬN ĐỐNG ĐA 85

3.1 Mục đích đánh giá thực hiện công việc tại Chi cục Thuế quận Đống Đa 85

3.2 Các giải pháp để cải tiến hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Chi cục Thuế quận Đống Đa 85

3.2.1 Giải pháp 1: Xây dựng chương trình giúp nâng cao hiệu quả của hoạt động đánh giá thực hiện công việc - Chương trình đánh giá “Khách hàng bí mật” 86

3.2.2 Giải pháp 2: Xây dựng bản mô tả công việc kèm theo các tiêu chí đánh

giá thực hiện công việc 88

3.2.3 Giải pháp 3: Cụ thể hoá các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc 101

KẾT LUẬN 104

TÀI LIỆU THAM KHẢO 106

PHỤ LỤC 107

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

ĐGTHCV : Đánh giá thực hiện công việc

Đội TTHT&AC : Đội tuyên truyền hỗ trợ và ấn chỉ

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ

Bảng 1.1: Mẫu ĐGTHCV bằng phương pháp xếp hạng luân phiên 13

Bảng 1.2: Mẫu đánh giá thực hiện công việc theo phương pháp so sánh cặp 15

Bảng 1.3: Bảng xếp hạng đánh giá thang đo hành vi 17

Bảng 1.4: Ưu nhược điểm của các nhóm tiêu chuẩn đánh giá 26

Bảng 2.1: Tình hình đào tạo về mặt cấp độ ngành nghề chuyên môn của đội ngũ cán bộ, công chức Chi cục Thuế quận Đống Đa từ năm 2013 đến năm 2015 43

Bảng 2.2: Kết quả thực hiện thu ngân sách Chi cục Thuế quận Đống Đa từ năm 2011 đến năm 2015 51

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động tại Chi cục Thuế quận Đống Đa qua các năm 53

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ tại Chi cục Thuế quận Đống Đa 55

Bảng 2.5: Cơ cấu mẫu điều tra tại Chi cục Thuế quận Đống Đa 59

Bảng 2.6: Kết quả điều tra sự biết về mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc 61

Bảng 2.7: Kết quả điều tra về mục đích đánh giá thực hiện công việc 61

Bảng 2.8: Kết quả điều tra về vai trò của hoạt động đánh giá thực hiện công việc 64 Bảng 2.9: Hồ sơ vị trí công việc của vị trí Nhân viên một cửa 65

Bảng 2.10: Kết quả điều tra về sự phù hợp giữa công việc và sự xác định cụ thể chi tiết của các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc 66

Bảng 2.11: Kết quả điều tra về sự phù hợp giữa các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc đã phù hợp với thực tiễn công việc 67

Bảng 2.12: Kết quả điều tra mức độ phù hợp giữa trình độ chuyên môn và yêu cầu công việc được phân công 68

Bảng 2.13: Kết quả điều tra đánh giá mức độ khó dễ của bảng đánh giá 69

Bảng 2.14: Tổng hợp ĐGTHCV quý I năm 2016 của Trương Thanh Hà: 70

Bảng 2.15: Tổng hợp ĐGTHCV quý II năm 2016 của Nguyễn Ngọc Hương: 71

Bảng 2.16: Kết quả điều tra về thực trạng phương pháp đánh giá thực hiện công việc đang áp dụng 74 Bảng 2.17: Kết quả điều tra sự lựa chọn người đánh giá như hiện nay có đảm bảo

công bằng trong kết quả đánh giá thực hiện công việc 75

Bảng 2.18: Kết quả điều tra sự kỳ hạn đánh giá thực hiện công việc 76

Bảng 2.19: Sự thông báo của cấp trên về mục tiêu và kế hoạch ĐGTHCV với nhân viên 77

Bảng 2.20: Sự thảo luận về tiêu chí đánh giá thực hiện công việc 78

Bảng 2.21: Sự chia sẻ thông tin sau khi đánh giá thực hiện công việc 78

Bảng 3.1: Dự trù kinh phí của giải pháp 1 87

Bảng 3.2: Bản mô tả công việc tại vị trí công việc Nhân viên một cửa 91

Bảng 3.3: Cách cho điểm đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 95

Bảng 3.4: Thành công và hạn chế cách cho điểm từng nội dung công việc kèm theo các tiêu chí ĐGTHCV 98

Bảng 3.5: Tổng hợp ĐGTHCV quý II năm 2016 của Nguyễn Ngọc Hương: 99

Bảng 3.6: Dự trù kinh phí của giải pháp 2 100

Bảng 3.7: Mẫu tiêu chuẩn thực hiện công việc 103

Bảng 3.8: Dự trù kinh phí của giải pháp 3 103

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa 3 yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của

ĐGTHCV 9

Hình 1.2: Quá trình quản trị theo mục tiêu 20

Hình 1.3: Tiến trình đánh giá thực hiện công việc 27

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy Chi cục Thuế quận Đống Đa 47

Hình 2.2: Tình hình thực hiện thu ngân sách Chi cục Thuế quận Đống Đa 52

Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính tại Chi cục Thuế quận Đống Đa từ năm 2013 đến năm 2015 54

Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính tại Chi cục Thuế quận Đống Đa từ năm 2013 đến năm 2015 55

Hình 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ tại Chi cục Thuế quận Đống Đa từ năm 2013 đến năm 2015 58

Hình 3.1: Lợi ích của phân tích công việc 88

PHẦN MỞ ĐẦU

a) Lý do chọn đề tài

Xã hội ngày càng phát triển, máy móc thiết bị ngày càng được nâng cao cải tiến, công nghệ hiện đại do vậy việc sản xuất cũng trở nên thuận lợi dễ dàng hơn Yếu tố thành công chính vì vậy không chỉ phụ thuộc và công nghệ mà còn phụ thuộc vào một nhân tố quan trọng đó là con người Có công nghệ, có nguồn tài chính vậy làm thế nào để tổ chức hoạt động đạt hiệu quả tốt nhất, điều đó phụ thuộc rất nhiều vào con người Nguồn lực con người mà mỗi tổ chức có là nguồn lực vô cùng quý giá, không có con người thì những nguồn lực khác của tổ chức sẽ không

có tác dụng

Quản trị nhân lực bao gồm rất nhiều hoạt động như tuyển dụng, đào tạo phát triển nguồn nhân lực, tạo động lực cho người lao động… Đánh giá thực hiện công việc không chỉ phục vụ mục tiêu chung của toàn tổ chức mà công tác này còn trực tiếp liên quan đến lợi ích của toàn bộ nhân viên Đánh giá thực hiện công việc được thực hiện tốt sẽ giúp tổ chức đạt hiệu quả tốt nhất, có một đội ngũ cán bộ nhân viên nhiệt tình tâm huyết và gắn bó lâu dài với mình

Hiện tại, Chi cục Thuế quận Đống Đa đã có một hệ thống đánh giá thực hiện công việc và kết quả đánh giá thực hiện công việ được sử dụng trong công tác trả lương thi đua và thưởng thi đua cho CBCC Tuy nhiên, do các tiêu chí đánh giá còn chưa hợp lý, các tiêu chuẩn đánh giá còn chung chung, mơ hồ… nên kết quả đánh giá thực hiện công việc của CBCC tại Chi cục Thuế quận Đống Đa chưa hiệu quả

và chính xác

Việc tìm ra một số giải pháp nhằm cải thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Chi cục Thuế quận Đống Đa là hết sức cần thiết, đáp ứng yêu cầu thực

tế, giúp Chi cục Thuế quận Đống Đa có thể đạt được các mục tiêu mà Nhà nước

giao cho Vì vậy, tôi chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện

công việc tại Chi cục thuế quận Đống Đa” làm luận văn tốt nghiệp cao học của

mình để có cái nhìn tổng quát trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện

đánh giá thực hiện công việc tại Chi cục Thuế quận Đống Đa

b) Mục đích nghiên cứu của luận văn, đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu:

Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Chi cục thuế quận Đống Đa trong thời gian tới

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận

và thực tiễn liên quan đến hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCC tại Chi cục Thuế quận Đống Đa

Phạm vi nghiên cứu:

- Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu đến hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của cán bộ công chức tại Chi cục Thuế quận Đống Đa

- Các dữ liệu thứ cấp được thu thập dữ liệu trong giai đoạn 2013 - 2015

c) Những đóng góp của luận văn

+ Hệ thống hoá cơ sở lý luận về hoạt động đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức

+ Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Chi cục Thuế quận Đống Đa

+ Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Chi cục thuế quận Đống Đa

d) Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu của luận văn

 Phương pháp thu thập thông tin:

+ Thông tin thu thập trên mạng internet, sách, báo…

- Tài liệu sơ cấp:

Phương pháp điều tra: nghiên cứu đề tài, luận văn đã được thực hiện dựa trên kết quả tiến hành khảo sát, phỏng vấn lực lượng nhân viên đang làm việc tại Chi cục thuế quận Đống Đa Trong tổng số 99 phiếu khảo sát phát ra, kết quả phỏng vấn, khảo sát thu về 99 phiếu trả lời hoàn chỉnh, đạt t lệ 100

Hình thức khảo sát được thực hiện thông qua phát phiếu điều tra trực tiếp hoặc thông qua email

• Phương pháp xử lý số liệu

- Phương pháp thống kê mô tả: sử dụng số tuyệt đối, số tương đối, số bình quân… để phân tích các số liệu cụ thể và thường kết hợp với so sánh nhằm mô

tả các hoạt động liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực tại Chi cục thuế quận Đống

Đa theo các nội dung đã được xác định qua việc tập hợp, phân loại các tài liệu thứ cấp và sơ cấp Đề tài đựợc viết dựa trên phương pháp chính là thu thập dữ liệu cả trực tiếp và gián tiếp Cơ sở lý luận được tổng kết từ các giáo trình Quản trị nhân

sự, Quản trị nguồn nhân lực được giảng dạy tại các Trường Đại học ngành Quản trị nhân lực, các tài liệu về nhân sự, quản trị nhân sự trên mạng, internet, sách báo… Trong phân tích, tiến hành đánh giá mức độ của hiện tượng và tiếp sau đó phát hiện được nguyên nhân của tình hình và các vấn đề phát sinh cần giải quyết

- Phương pháp so sánh: chủ yếu dùng để so sánh số liệu giữa các năm, kết quả đánh giá, so sánh được biểu hiện qua các bảng số liệu, phân tích cụ thể

- Phương pháp phân tích tổng hợp được sử dụng dựa trên số liệu các báo cáo của Chi cục thuế quận Đống Đa như: Báo cáo tổng kết nhân sự của Chi cục thuế quận Đống Đa năm 2015; Báo cáo tổng hợp đánh giá thực hiện công việc tại Chi cục thuế quận Đống Đa năm 2015

Các phương pháp nêu trên giúp luận văn tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ, từ

lý thuyết đến thực tiễn, qua đó giúp luận văn đánh giá khách quan hơn, đề xuất các giải pháp sẽ mang tính khả thi hơn

e) Kết cấu của luận văn

Ngoài phần Mở đầu và Kết luận thì luận văn này có cấu trúc được trình bày thành 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức

Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Chi cục Thuế quận Đống Đa

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Chi cục thuế quận Đống Đa

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG TỔ CHỨC

1.1 Khái quát về hoạt động đánh giá thực hiện công việc

1.1.1 Khái niệm về hoạt động đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) là một hoạt động nhân sự đóng vai

trò quan trọng trong các cơ quan, tổ chức, là hoạt động quyết định công tác quản trị nhân sự trong mỗi doanh nghiệp có thành công hay không

ĐGTHCV là một hoạt động nằm trong chuỗi các hoạt động nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong bất cứ một tổ chức nào ĐGTHCV là cả một quá trình dài và mang tính chất liên tục

ĐGTHCV thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó đối với người lao động

[Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc Quân, 2012]

Trong bất cứ một tổ chức dù lớn hay nhỏ ĐGTHCV luôn luôn tồn tại cho dù đôi khi mọi người không nhận ra nó một cách chính thức ĐGTHCV đơn giản nhất

là những lời nhận xét góp ý của trưởng nhóm về việc THCV của các cá nhân trong nhóm Còn với một hệ thống ĐGTHCV chính thức thi việc đánh giá sẽ được thực hiện định kỳ, bằng những phương pháp khoa học mà người quản lý đã lựa chọn từ trước để tiến hành so sánh tình hình THCV của từng người lao động với tiêu chuẩn ban đầu, từ đó có những kết luận về mức độ làm việc của từng người lao động

1.1.2 Vai trò của hoạt động đánh giá thực hiện công việc

ĐGTHCV là một công việc rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Việc ĐGTHCV không những có ý nghĩa thẩm định kết quả THCV của người lao động

mà còn mang ý nghĩa công nhận thành tích đóng góp của họ trong một thời gian xác định ĐGTHCV luôn tác động đến người lao động và tổ chức

- Đối với tổ chức: ĐGTHCV của nhân viên giúp tổ chức phát triển bền vững,

vì nếu được thực hiện thường xuyên hoạt động này giúp phát hiện sự dư thừa hay thiếu hụt về chất và lượng nguồn nhân lực nếu có, từ đó giúp tổ chức tránh được tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực

Bên cạnh đó ĐGTHCV giúp truyền đạt những mục tiêu, chiến lược của tổ chức đến từng phòng ban, nhân viên, gắn kết mục tiêu phát triển của tổ chức và mục tiêu phát triển cá nhân của nhân viên, đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi công, việc của nhân viên và chiến lược của tổ chức Cung cấp các thông tin cơ bản cho tổ chức khi quyết định về các hoạt động quản trị nguồn nhân lực

- Đối với người lao động: Giúp cho nhà quàn lý và nhân viên xem xét lại các

phẩm chất liên quan đến công việc Nhân viên biết được các nhận xét, đánh giá của lãnh đạo về việc thực hiện công việc, về năng lực của mình từ đó xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những tồn tại trong việc THCV, tăng cường mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới trong việc thực hiện công việc để đạt mục tiêu đề ra

1.1.3 Mối quan hệ giữa hoạt động đánh giá thực hiện công việc với các hoạt động quản trị nhân lực khác

1.1.3.1 Với hoạt động tuyển dụng

ĐGTHCV được thể hiện thông qua hệ thống đánh giá, thông qua bản tiêu chuẩn THCV, hệ thống đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn Vì thế nếu hoạt động ĐGTHCV nếu được thực hiện tốt thì sẽ giúp cho

tổ chức biết cần tuyển những người lao động có trình độ như thế nào vào làm việc Mặt khác, nếu hoạt động ĐGTHCV của đơn vị được thực hiện công bằng và đúng đắn, hợp lý, thì sẽ thu hút được những người lao động khác tìm đến làm việc Và càng có nhiều người muốn được làm việc cho đơn vị thì sẽ càng dễ để tìm ra những người thực sự phù hợp với từng vị trí làm việc của đơn vị

Ngoài ra ĐGTHCV cũng giúp cho người quản lý đánh giá lại hiệu quả và thắng lợi của hoạt động tuyển dụng, từ đó có những điều chỉnh trong hoạt động này

1.1.3.2 Phân tích và thiết kế công việc

Phân tích và thiết kế công việc là cơ sở để xác định các tiêu thức và mục đích THCV, đặc biệt là bản mô tả công việc và tiêu chuẩn THCV Bản mô tả công việc

là bản nêu ra các công việc cần phải làm của người lao động, làm như thế nào, vì thế nó chính là cơ sở chính để người quản lý dựa vào đó đưa ra các tiêu thức đánh giá phù hợp

Còn bản tiêu chuẩn THCV là bản thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc về mặt chất lượng cũng như về mặt số lượng, dựa vào bản này, so sánh với sự thực hiện của người lao động, người đánh giá có thể đưa ra những kết luận đúng đắn về sự THCV của từng người lao động Từ đó đưa ra kết quả đánh giá đối với mỗi lao động

1.1.3.3 Đào tạo và phát triển

Sau khi ĐGTHCV xong, dựa vào kết quả ĐGTHCV, người quản lý có thể thấy ai làm việc còn kém hiệu quả, ai đã làm tốt và ai đã làm rất tốt Nếu kết quả của người lao động là kém hiệu quả thì người lao động đó cần phải được đào tạo lại

để làm việc tốt hơn Còn nếu người lao động làm rất tốt công việc hiện tại của mình thì cần xem xét để nâng cao tay nghề, nâng bậc cho họ

ĐGTHCV giúp đánh giá được hiệu quả của hoạt động đào tạo và đào tạo lại trong thời gian qua, xem hoạt động đào tạo đã mang lại hiệu quả gì chưa, nhờ đó giúp cho người lao động làm việc tốt hơn hay chưa Nếu chưa tốt thì vì sao, từ đó phải xem xét lại cách thức cũng như phương pháp đào tạo để rút kinh nghiệm đợt đào tạo lần sau

1.1.3.4 Thù lao lao động

ĐGTHCV là một trong những cơ sở để người quản lý dựa vào đó có thể đưa ra các quyết định như tăng lương, thưởng cho người lao động Người lao động làm việc có hiệu quả và kết quả tốt, thì để khuyến khích họ làm việc tốt hơn nữa, đơn vị nên trả mức thù lao tương xứng với kết quả THCV của họ

Mặt khác, nếu tiền lương được trả công bằng và tương xứng, phù hợp với kết quả THCV của người lao động, thì sẽ tạo đựơc niềm tin từ người lao động, giúp họ

cố gắng phấn đấu làm việc tốt hơn, từ đó đạt được kết quả công việc tốt hơn Và người lao động cũng tham gia tích cực và nhiệt tình hơn vào hoạt động ĐGTHCV

1.2 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá

1.2.1 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Để ĐGTHCV cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với ba yếu tố cơ bản là:

+ Các tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu (tiêu chí) phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng để hoàn thành các nhiệm vụ của một công việc

+ Sự đo lường theo các tiêu thức trong tiểu chuẩn thực hiện công việc

+ Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực

[Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc Quân, 2012]

Các yếu tố này quan hệ mật thiết với nhau và cùng tạo nên một hệ thống ĐGTHCV hoàn chỉnh Mối quan hệ giữa ba yếu tố của ĐGTHCV và mục tiêu của việc đánh giá có thể minh hoạ bằng hình sau:

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa 3 yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu

của ĐGTHCV

[Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc Quân, 2012]

1.2.2.1 Tiêu chuẩn thực hiện công việc

"Tiêu chuẩn THCV là một hệ thống các chỉ tiêu/ tiêu chí để thực hiện các yêu

cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng." [Nguyễn

Vân Điềm - Nguyễn Ngọc Quân, 2012]

Để có thể đánh giá có hiệu quả và chính xác thì các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh được kết quả và hành vi cần có để thực hiện thắng lợi một công việc, ở các đơn vị khác nhau, tiêu chuẩn THCV có thể được thể hiện dưới dạng khác nhau Có đơn vị xây dựng các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc một cách có hệ thống cho từng công việc nhưng có đơn

vị thì chỉ giao hẹn bằng miệng hoặc bằng các điều khoản nhất thời giữa người lãnh đạo và cấp dưới Ưu điểm của các tiêu chuẩn THCV được diễn đạt viết so với các tiêu chuẩn bằng miệng là nó giúp cho tổ chức có thể kiểm soát được sự phát triển của mình, ngoài ra nó chính là một phương tiện thuận lợi cho trao đổi và tái hiện thông tin giữa người lao động và người quản lý lao động

Thực tế thực hiện

công việc

Đánh giá thực hiện công việc

Thông tin phản hồi

Đo lường sự thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc

Hồ sơ nhân viên Quyết định nhân sự

Tiêu chuẩn đánh giá của hệ thống ĐGTHCV là cơ sở đề ra các quyết định quan trọng khi phát triền hệ thống đánh giá Quyết định quan trọng là lựa chọn loại tiêu chuẩn để đánh giá Tùy vào từng mục tiêu đánh giá cụ thể đơn vị sẽ xây dựng được tiêu chuẩn đánh giá phục vụ cho mục tiêu đánh giá đó, nhưng nhìn chung các tiêu chuẩn này thường được lựa chọn từ các nhóm tiêu chí sau:

- Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên đặc điểm cá tính;

- Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên hành vi đo lường phạm vi mà một nhân viên thực hiện các hành vi cụ thể, có liên quan trong khi thực hiện công việc;

- Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên năng lực bản thân;

- Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên kết quả thực hiện công việc

Như vậy, các nhà quản lý cần phải xây dựng được các tiêu chuẩn một cách khác quan và hợp lý Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn đó là :

- Chỉ đạo tập trung: Theo cách này thì người lãnh đạo là người đưa ra các tiêu

chuẩn và phổ biến cho người lao động thực hiện

- Thảo luận dân chủ: Theo cách này thì cả người lãnh đạo và người lao động

cùng bàn luận và thống nhất đưa ra các tiêu chuẩn thực hiện công việc

1.2.1.2 Đo lường sự thực hiện công việc

Yếu tố này là trung tâm của quá trình đánh giá Kết quả của đo lường phản ánh mức độ thực hiện công việc của người lao động theo các đặc trưng hoặc các khía cạnh công việc đã được xác định trong tiêu chuẩn Như vậy để tiến hành đo lường được người quản lý cần xác định:

* Điều gì cần được đo lường trong công việc của người lao động: Kết quả thực hiện công việc hay hành vi thực hiện công việc

* Đo lường bằng phương pháp nào: So sánh hay cho điểm theo các thang bậc được thiết kế riêng cho từng loại công việc

1.2.1.3 Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thực hiện công việc

Điều này được thể hiện dưới hình thức một cuộc trao đổi trực tiếp giữa người đánh giá và đối tượng đánh giá Qua đây, người đánh giá sẽ khái quát lại toàn bộ quá trình làm việc của nhân viên trong kỳ đánh giá, đánh giá và nêu ra cho họ

hướng phát triển trong tương lai

Cuộc trao đổi này có ý nghĩa vô cùng quan trọng, nó là cầu nối giữa người lao động và tổ chức Đó là một cuộc thảo luận chính thức giữa người lãnh đạo bộ phận

và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá Thông qua kết quả đánh giá người lãnh đạo sẽ nắm được những ưu nhược điểm trong quá trình THCV của người lao động

Từ đó, cung cấp cho người lao động biết về các quyết định - quản lý như quyết định

về thù lao, đào tạo hay vị trí làm việc sẽ bị ảnh hưởng như thế nào bởi kết quả THCV của họ từ đó họ sẽ có những biện pháp thiết thực để hoàn thiện bản thân mình hơn trong công việc

Cuộc trao đổi này, không chỉ có ý nghĩa trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động khi thực hiện các quyết định đối với họ về thù lao, vị trí làm việc k luật hay về nhu cầu đào tạo phát triển mà còn giúp người lãnh đạo và người lao động hiểu nhau hơn

1.2.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Một hệ thống ĐGTHCV được coi là hiệu quả nếu nó đáp ứng được những yêu cầu sau:

Thứ nhất là tính phù hợp: nghĩa là hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục

tiêu quản lý và phục vụ được mục tiêu quản lý

Thứ hai là tính nhạy: nghĩa là hệ thống phải có khả năng phân biệt được

người thực hiện tốt công việc với người làm chưa tốt

Thứ ba là tính tin cậy: nghĩa là hệ thống phải có sự nhất quán trong đánh giá Thứ tư là tính được chấp nhận: tức là hệ thống đánh giá thực hiện công việc

phải được người lao động chấp nhận và ủng hộ

Thứ năm là tính thực tiễn: nghĩa là phương pháp đánh giá phải đơn giản, dễ

hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động và người quản lý

Thứ sáu là tính đạo đức: Do chủ thể và đối tượng của việc đánh giá là con

người – tổng hoà của các mối quan hệ - nên tính đạo đức cũng được đề cập đến trong hệ thống đánh giá của một tổ chức Một hệ thống ĐGTHCV ngoài việc chính xác, công bằng còn đảm bảo định hướng phát triển nhân viên

1.2.3 Các lỗi cần tránh

Xây dựng một hệ thống hoàn hảo chưa chắc việc thực hiện đã cho kết quả tốt Thực tế xảy ra hiện tượng đó là do trong quá trình thực hiện đã mắc phải một số nguyên nhân mang tính chủ quan của người đánh giá Những lỗi chủ yếu đó là:

* Lỗi thiên vị: Người đánh giá dễ dàng mắc lỗi này khi họ ưa thích hay yêu

mến một người nào đó hơn những người khác Để tránh lỗi này người đánh giá cần biết rằng đối tượng là ĐGTHCV không phải là đánh giá con người

* Lỗi thái cực: Có hai cực cần tránh trong quá trình đánh giá nhân viên của

mình đó là quá dễ dãi hay quá nghiêm khắc, cả hai điều này đều không đem lại một kết quả đánh giá chuẩn xác và có tính hữu dụng cao và có thể còn gây ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của nhân viên

* Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Ý kiến của người đánh giá sẽ bị

ảnh hưởng bởi nhưng hành vi mới xảy ra của người lao động Để tránh mắc lỗi này người đánh giá cần hiểu ĐGTHCV là cả một quá trình chứ không chỉ xem xét tại những thời điểm nhất định

* Lỗi xu hướng trung bình: Đây là cách đánh giá tất cả các nhân viên đều

trung bình, không ai tốt hẳn mà cũng không ai kém hẳn, mọi người đều như nhau

Sở dĩ có lỗi này là do người đánh giá sợ mất lòng người khác, hay cũng có thể họ cũng không hiểu rõ các tiêu chuẩn để đánh giá, cách thức đánh giá

[Hà Văn Hội, 2006]

1.3 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

1.3.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên (Ranking method)

1.3.1.1 Nội dung: Phương pháp xếp hạng luân phiên là phương pháp đánh giá năng

lực THCV của nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rất rộng rãi trong các đơn vị nhỏ

Theo phương pháp này, "tất cả các nhân viên trong tổ chức sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính như thái

độ làm việc, kết quả thực hiện công việc" [Trần Kim Dung, 2011]

Khi sử dụng phương pháp này, nhà quản trị sẽ liệt kê tất cả các nhiệm vụ cần đánh giá trên một biểu mẫu Trên biểu mẫu đó, đối với từng điểm chính, người đánh giá sẽ xác định được người thực hiện công việc tốt nhất và yếu nhất

Bảng 1.1: Mẫu ĐGTHCV bằng phương pháp xếp hạng luân phiên

Bảng xếp hạng đánh giá (Ranting - Ranking Scale)

Sử dụng phương pháp xếp hạng luân phiên có ưu điểm là đơn giản khi thiết kế

và việc đánh giá cũng dễ thực hiện, không mất nhiêu thời gian và công sức của người đánh giá Do đó làm giảm chi phí ĐGTHCV Phương pháp này dễ đánh giá

do dễ dàng phân biệt 2 thái cực giỏi nhất và tệ nhất Nó cũng giúp loại được các khó khăn khi muốn duy trì các tiêu chuẩn trong một đặc tính

b Nhược điểm:

Phương pháp này dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thiên vị, mặt khác các tiêu thức đánh giá chung chung, do đó các đơn vị có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì rất khó áp dụng phương pháp này

1.3.2 Phương pháp phân bổ bắt buộc (Forced distribution mathod)

1.3.2.1 Nội dung: ĐGTHCV bằng phương pháp phân phối bắt buộc là biện pháp

phân loại các nhân viên trong một nhóm thành các loại khác nhau theo các t lệ nhất định Sau khi phân loại theo các t lệ đó, ta có cái nhìn chung về sự thực hiện công việc của nhân viên toàn công ty Chẳng hạn:

10 số nhân viên phải được đánh giá là “tốt”

10 số nhân viên phải được đánh giá là “kém”

20 số nhân viên phải được đánh giá là “khá”

20 số nhân viên phải được đánh giá là “yếu”

40 số nhân viên phải được đánh giá là “trung bình ”

[Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc Quân, 2012] 1.3.2.2 Ưu nhược điểm của phương pháp phân bổ bắt buộc

a Ưu điểm:

Sử dụng phương pháp phân phối bắt buộc để ĐGTHCV có thuận lợi là đơn giản, dễ thực hiện, khi muốn áp dụng việc thăng thưởng hay tăng lương cho nhân viên thì phương pháp này tỏ ra rất có tác dụng Phương pháp này còn tránh được lỗi

xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, nghiêm khắc của người đánh giá, do đó việc đánh giá trở nên chính xác hơn

b Nhược điểm:

Việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động bị hạn chế do phương pháp chỉ xếp nhân viên vào một thứ hạng chung trong nhóm chứ không đánh giá tình hình thực hiện công việc của họ Đồng thời phương pháp này cũng không có tác dụng khuyến khích sự cộng tác và đoàn kết trong tập thể

1.3.3 Phương pháp so sánh (Comparisons method)

1.3 3.1 Nội dung: Phương pháp so sánh là phương pháp đánh giá dựa trên sự so

sánh THCV của người lao động với đồng nghiệp của họ Sử dụng phương pháp này nhà quản trị sẽ ĐGTHCV của nhân viên bằng cách so sánh nhiều khía cạnh khác nhau của các nhân viên trong cùng bộ phận những người làm những công việc giống nhau từ đó đưa ra kết quả đánh giá

Bảng ví dụ về đánh giá phương pháp so sánh: từng cặp nhân viên sẽ đươc đem

so sánh với nhau về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ cho 0 điểm, người được đánh giá tốt sẽ cho 3 điểm, người đánh giá yếu hơn sẽ cho 1 điểm, hai người đánh giá ngang nhau

sẽ cho 2 điểm

Bảng 1.2: Mẫu đánh giá thực hiện công việc theo phương pháp so sánh cặp

b Nhược điểm:

- Dễ mắc các lỗi chủ quan, thiên vị khi đánh giá

- Dẫn đến so sánh, cạnh tranh, mất đoàn kết trong nội bộ nhân viên

- Chịu ảnh hưởng của các yếu tố chủ quan

1.3.4 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

1.3.4.1 Nội dung: Người đánh giá sẽ ghi lại những hành vi trong THCV của người

lao động theo hai hướng tốt nhất và tồi nhất Tổng hợp những ghi nhận ấy sẽ đánh giá được tình hình THCV của người lao động

[Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc Quân, 2012] 1.3.4.2 Ưu nhược điểm của phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

a Ưu điểm:

- Thuận lợi cho việc phản hồi thông tin giữa người đánh giá và người được đánh giá

- Làm cho người được đánh giá thấy rõ mặt mạnh, mặt yếu của mình, do nhân viên

có tâm lý rất nhớ các sự kiện quan trọng Qua quá trình đánh giá họ sẽ thấy được mặt mạnh, mặt yếu kém trong hành vi công việc của mình

- Tránh được các lỗi chủ quan khi đánh giá: người đánh giá sẽ tiến hành ghi chép vào bảng theo dõi thường xuyên liên tục nên tránh được các lỗi trong quá trình đánh giá

b Nhược điểm:

- Tốn nhiều thời gian, chi phí, công sức: do người đánh giá phải ghi chép thường xuyên, liên tục nên rất tốn thời gian và công sức Có khả năng bỏ sót thông tin trong quá trình theo dõi

- Ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của nhân viên vì trong quá trình làm việc hằng ngày nhân viên có cảm giác như đang bị theo dõi, tạo nên cảm giác dè chừng, không tự nhiên trong làm việc góp phần ức chế tâm lý làm việc của nhân viên;

1.3.5 Phương pháp thang đo dựa trên hành vi (Behaviorally Anchored Rating Scale - BARS)

1.3.5.1 Nội dung: Phương pháp thang đo dựa trên hành vi là phương pháp kết hợp

của phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Phương pháp thang đo dựa trên hành vi bao gồm một loạt từ 5 đến 10 thang đo dọc - mỗi thang đo dùng để đo lường phạm vi thực hiện của một công việc quan trọng được xác định thông qua phân tích công việc Những phạm vi này gắn chặt với những hoạt động được xác định thông qua việc phân tích công việc sự việc điển hình

Để có được các tiêu chuẩn cho phương pháp này đòi hỏi các nhà quản trị phải

có được các phiếu ghi chép các sự kiện quan trọng và sàng lọc lại các yếu tố có hiệu quả và không hiệu quả sau đó xếp hạng cho hành vi cho từng yếu tố

[Nguyễn Hữu Thân, 2008]

Bảng 1.3: Bảng xếp hạng đánh giá thang đo hành vi

[Nguyễn Hữu Thân, 2008]

1.3.5.2 Ưu, nhược điểm của phương pháp thang đo theo hành vi

a Ưu điểm:

- Tránh được một phần lỗi do chủ quan của người đánh giá: vì các tiêu chuẩn trong bảng đánh giá đã được cụ thể hóa qua quá trình ghi chép các sự kiện quan trọng nó thể hiện hành vi và tần suất lặp lại của hành vi đó Ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên hướng nhân viên chú ý hơn đến thái độ lao động: nhân viên sẽ biết được những hành vi có lợi và không có lợi cho Tổ chức

- Đảm bảo tính công bằng trong các tiêu chuẩn đánh giá có thể đánh giá thái độ của toàn thể nhân viên,

b Nhược điểm:

Phạm vi công việc Hoạch định, Tổ chức và lên lịch phân công dự án theo

đúng thời gian

7 Xuất sắc Triển khai kế hoạch dự án tổng thể, tư liệu đầy đủ Đã được

chấp thuận và phân bố kế hoạch cho mọi người liên hệ

6 Rất giỏi Lên kế hoạch, truyền thông và quan sát các giai đoạn quan

trọng; tường trình hàng tuần tiến độ của kế hoạch Duy trì sơ

đồ cập nhật hóa mô tả sự hoàn thành cùa dự án và nhừng việc chưa làm được và sử dụng các sơ đồ này đê trình bày bất cứ sự thay đổi lịch trình nào theo yêu cầu

- Tốn rất nhiều thời gian, chi phí và công sức: do quá trình thực hiện tương đối dài

- Ảnh hưởng đến mục tiêu của Tổ chức: do nhân viên quá chú trọng đến hành vi

1.3.6 Phương pháp thang điểm (Rating Scale method)

1.3.6.1 Nội dung: Phương pháp thang điểm (Rating Scale method) hay còn được gọi

là phương pháp mức thang điểm vẽ bằng đồ thị (Graphic Rating Scale method): là phương pháp đánh giá mức độ thực hiện công việc của nhân viên dựa trên các Bảng tiêu chuẩn đánh giá với hình thức cho điểm

Tuỳ theo mục tiêu cần đánh giá mà các nhà quản trị nhân sự và bộ phận quản

lý trực tiếp nhân viên sẽ đưa ra các hạng mục đánh giá sau đó xây dựng các bảng đánh giá với các tiêu chuẩn đánh giá và thang đo cụ thể, thang đo có điểm từ thấp đến cao hoặc từ kém đến xuất sắc và chuyển cho các cán bộ đánh giá Cán bộ đánh giá sẽ căn cứ vào bảng đánh giá này để cho điểm, cho ý kiến về mức độ thực hiện công việc của nhân viên được đánh giá

1.3.6.2 Ưu, nhược điểm của phương pháp mức thang điểm

a Ưu điểm:

- Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là phương pháp này

có kết cấu rõ ràng: Việc tiêu chuẩn hoá các mục tiêu và thang đo cho phép đánh giá

rõ ràng năng lực của nhân viên trong toàn tổ chức

- Thể hiện sự bình đẳng trong quá trình đánh giá của toàn bộ nhân viên: vì tất

cả nhân viên đều trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chuẩn như nhau,

có thể xem là thước đo thành tích công việc của nhân viên trong Tổ chức

- Đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng vì các tiêu chuẩn và thang điểm rất rõ ràng, cụ thể rất dễ hiểu cho người đánh giá và người được đánh giá vì vậy đây là phương pháp thường được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức vừa và nhỏ

b Nhược điểm:

- Không có được các tiêu chuẩn đánh giá chung cho toàn thể nhân viên: vì nhân viên có những đặc thù về công việc khác nhau cho nên cần cân nhắc, xem xét tính đặc thù của công việc khi xây dựng các bảng tiêu chuẩn đánh giá Ví dụ như

đánh giá tiêu chí sáng tạo đối với nhân viên làm việc theo quy trình thì không thể đánh giá chính xác được

- Không chọn được tất cả các tiêu chuẩn cho quá trình đánh giá: Bởi vì khi xây

dựng tiêu chí đánh giá (đặc điểm cần đánh giá nhân viên) và thang điểm đánh giá

người thiết kế luôn tìm cách tóm lược toàn bộ những dấu hiệu có liên quan tới kết quả công việc của nhân viên Họ luôn cố gắng sao cho tất cả dấu hiệu đúng và tốt về hoạt động ĐGTHCV đều được xem xét và đưa vào biểu mẫu đánh giá, và tất cả dấu hiệu sai và không liên quan đều bị loại bỏ Tuy nhiên ĐGTHCV của một nhân viên

có thể phụ thuộc và những tiêu chí không được đưa vào bảng lựa chọn để đánh giá

- Sai sót do các yếu tố khách quan đánh giá khi đánh giá nhân viên: Thông thường người đánh giá là người trong đơn vị nên khi tiến hành đánh giá không tránh khỏi tâm lý chủ quan hoặc do người đánh giá có quan hệ tốt, không tốt đối với người được đánh giá đều ảnh hưởng đến kết quả đánh giá vì vậy thông thường trong các đơn vị họ tổ chức đánh giá chéo, tự đánh giá và đánh giá công khai tập thể

1.3.7 Phương pháp quản lý theo mục tiêu (Management By Objectives-M.B.O) 1.3.7.1 Nội dung

Phương pháp quản lý bằng mục tiêu là phương pháp đánh giá dựa trên các mục tiêu chung mà nhà quản trị cùng nhân viên đã đề ra Phương pháp này cố gắng khắc phục những hạn chế của phương pháp đánh giá theo kết quả

- Nhân viên và người lãnh đạo trực tiếp cùng xây dựng các mục tiêu THCV cho thời kỳ tương lai và trên cơ sở các mục tiêu nhà người lãnh đạo sẽ đánh giá năng lực nhân viên qua từng thời kỳ

- Phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào các kết quả THCV mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh vào trách nhiệm cá nhân đối với công việc

- Phương pháp MBO là một hệ thống vòng tròn bắt đầu Bằng bước thiết lập những mục tiêu của tổ chức và cuối cùng quay trở lại bước đó Hệ thống hoạt động

như một tiến trình thiết lập mục tiêu trong đó mục tiêu thiết lập cho tổ chức (bước

1), cho Phòng Ban (bước 2) và cá nhân, người quản lý và nhân viên (bước 3) (xem

Hình 1.2)

[Trần Kim Dung, 2011]

Hình 1.2: Quá trình quản trị theo mục tiêu

Qua hình trên, ta thấy một đặc điểm có ý nghĩa nhất của vòng tròn là việc nhân viên tự thiết lập những mục tiêu cụ thể nhưng những mục tiêu này dựa trên bản liệt kê trách nhiệm của nhân viên do người lãnh đạo chuẩn bị Những mục tiêu do nhân viên thiết lập được thảo luận với lãnh đạo và cùng rà soát lại và điều chỉnh cho tới khi cả

hai phía {nhân viên và lãnh đạo) cảm thấy hài lòng với những mục tiêu đặt ra {bước

4) Bản trình bày các mục tiêu sẽ được kèm với bản mô tả chi tiết những hoạt động

nhân viên đề ra để thực hiện nhằm đặt mục tiêu đã nêu Trong những lần rà soát công việc định kỳ, khi những dữ liệu mục tiêu đã sẵn sàng, lãnh đạo sẽ đánh giá tiến trình

nhân viên thực hiện để đạt mục tiêu (bước 5) Mục tiêu có thể thay đổi do dữ liệu mới hoặc bổ sung vừa nhận Ở bản kết luận của kỳ đánh giá (thường là 6 tháng hoặc 1

năm), nhân viên sẽ thực hiện việc tự đánh giá những gì đã thực hiện và chứng minh

cho phần tự đánh giá của mình bằng những dữ liệu sự kiện thực tế “Phỏng vấn” là

kỳ sát hạch giữa lãnh đạo và nhân viên về kết quả tự đánh giá của nhân viên (bước 6) Bước cuối cùng (bước 7) rà soát lại sự kết nối giữa việc thực hiện công việc của cá

nhân và tổ chức

Để đảm bảo thành công, phương pháp MBO nên được xem là một phần trong toàn bộ hệ thống quản lý, không nên xem đơn thuần chỉ là thêm việc cho người quản lý Nhà quản lý nên quyết tâm phân quvền cho nhân viên để họ có thể chủ động hoàn thành mục tiêu đã đề ra, cho họ toàn quyền chọn lựa phương pháp thực

hiện (nhưng ràng buộc trách nhiệm của họ đối với hậu quả)

1.3.7.2 Ưu nhược điểm của phương pháp quản lý bằng mục tiêu

- Các quan hệ giao tiếp trong tổ chức được phát triển, lãnh đạo và nhân viên

có điều kiện gần gũi hơn, phối hợp làm việc tốt hơn

- Khó thay đổi mục tiêu, nhân viên thích mục tiêu dễ hoàn thành

1.3.8 Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc

1.3.8.1 Nội dung:

Ðánh giá theo phương pháp này là đối chiếu so sánh việc hoàn thành công

việc của mỗi nhân viên với tiêu chuẩn đã đề ra hoặc với mức xuất lượng theo yêu cầu

Các tiêu chuẩn phản ánh ở mức bình thường mà một nhân viên bình thường đạt được ở điều kiện bình thường Các tiêu chuẩn công việc thường được sử dụng đối với sản xuất Có rất nhiều phương pháp được sử dụng để xác định các tiêu chuẩn như: nghiên cứu thời gian, nghiên cứu cử động hoặc lấy mẫu công việc

1.3.8.2 Ưu nhược điểm của phương pháp theo tiêu chuẩn công việc

a Ưu điểm:

- Ưu điểm của phương pháp này là tính khách quan của nó

- Có tiêu chuẩn đề ra trước đối với mỗi nhân viên

- Nhân viên từ thụ động chuyển sang tham dự mang tính tích cực

b Nhược điểm:

- Đòi hỏi các tiêu chuẩn phải được xây dựng một cách khoa học, chính xác

và nhân viên phải giải thích khi thay đổi tiêu chuẩn và cơ sở của việc thay đổi đó

- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên trong việc xếp đặt các mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định Trên cơ sở đã thảo luận bản mô tả công việc, nội dung công việc, trách nhiệm báo cáo về các việc đó

ty, tổ chức xây dựng và áp dụng bộ chỉ số KPI, hoặc thuê tư vấn quốc tế xây dựng

hệ thống KPI và đẩy mạnh triển khai bộ chỉ số này tại các tổ chức như là một công

cụ điều hành, quản lý của lãnh đạo, đồng thời để CBNV thấy được những mục tiêu công việc cần thực hiện

Bộ chỉ tiêu KPI giúp các đơn vị, cá nhân trong tổ chức biết được kỳ vọng của

tổ chức, cũng như chiến lược kinh doanh, từ đó đề ra kế hoạch cụ thể để thực thi công việc của đơn vị và cá nhân Tại các tổ chức, KPI cho công việc của đơn vị còn

có thể được phát triển tới cấp KPI cho từng chức danh công việc, để mỗi cá nhân nhận ra mức độ đóng góp của mình trong công việc chung và nỗ lực thực hiện công việc vì mục tiêu của nhóm đã xác định

1.3.9.2 Ưu nhược điểm khi sử dụng KPI trong ĐGTHCV

- Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lường được

- Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được, từ đó việc ĐGTHCV sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng

b Nhược điểm:

- Nếu các chỉ số KPI xây dựng không đạt được tiêu chí SMART thì nó không chỉ gây ảnh hưởng xấu cho hệ thống ĐGTHCV mà còn gây hậu quả xấu cho hệ thống quản trị của tổ chức nói chung

- Nếu mục tiêu không đạt được tiêu chí Specific (cụ thể) thì người lao động không biết mình phải làm gì và làm như thế nào để đạt được hiệu quả công việc như mong muốn

- Các chỉ số không đạt tiêu chí measuarable (đo lường được): Như vậy khi đưa ra các tiêu chí không còn ý nghĩa đo lường kết quả THCV

- Các chỉ số KPI không đạt được tiêu chí Achievable (có thể đạt được) và Realistics

(thực tế)…: Mục tiêu xây dựng quá xa vời so với thực tế, nhân viên không thể đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết mình Điều này dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản

và không muốn làm việc

- Các chỉ số KPI không có hạn định cụ thể: người lao động không biết công việc này phải làm trong thời gian bao lâu hay khi nào phải hoàn thành Điều này gây khó khăn rất lớn cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc

- Khi sử dụng các tiêu chí KPI làm mục tiêu thì phải thay đổi theo mục tiêu của tổ chức, nó không có hiệu quả cao nếu được sử dụng theo thời gian dài

1.3.10 Phương pháp đánh giá 360 độ

1.3.10.1 Nội dung:

Phương pháp đánh giá 360 độ là phương pháp đánh giá nhân viên (thường ở cấp quản lý và lãnh đạo) bằng cách thu thập dữ liệu về họ trong những tình huống làm việc thực tế và về những phẩm chất hoạt động mà họ thể hiện thông qua quá trình tổng hợp thông tin từ những người tiếp xúc với cá nhân được đánh giá (giám đốc điều hành, quản lý, người đồng cấp, khách hàng hay đối tác…), nói chung là bất cứ ai đáng tin cậy và biết rõ về công việc của cá nhân đó đều có thể tham gia vào quá trình đánh giá này

1.3.10.2 Ưu nhược điểm khi sử dụng Phương pháp đánh giá 360 độ trong ĐGTHCV

a Ưu điểm:

- Đánh giá đúng khả năng nhân viên

- Tránh được các lỗi khách quan

- Tạo tâm lý tốt cho nhân viên được đánh giá

- Phương pháp linh động theo mục đích đánh giá

b Nhược điểm:

- Tốn nhiều thời gian, chi phí và công sức

1.3.11 Tổng hợp các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Ngoài ra còn có một số phương pháp ĐGTHCV, tùy vào mục đích của hoạt động đánh giá mà đơn vị có thể lựa chọn phương pháp phù hợp hoặc kết hợp nhiều phương pháp với nhau để xây dựng một phương pháp đánh giá tốt nhất Tuy nhiên,

xét về bản chất thì có thể chia thành các nhóm sau:

- Đánh giá dựa trên đặc điểm cá nhân

- Đánh giá dựa trên hành vi thực hiện

- Đánh giá dựa trên năng lực thực hiện

- Đánh giá dựa trên kết quả công việc

- Ƣu, nhƣợc điểm của các nhóm sẽ đƣợc tóm tắt nhƣ sau:

Bảng 1.4: Ưu nhược điểm của các nhóm tiêu chuẩn đánh giá

Đánh giá dựa trên đặc điểm

cá tính

1 Đơn giản khi xây dựng các tiêu chí đánh giá

2 Thu thập được các thông tin cụ thể về phẩm chất của người được đánh giá

3 Công việc đánh giá để thực hiện, không mất nhiều thời gian và công sức của người đánh giá do đó làm giảm chi phí đánh giá

1 Các tiêu chí không rõ ràng, dễ có sự sai lệch khi đánh giá

2 Dễ mắc lỗi thiên vị của người đánh giá

3 Khó xác định được phẩm chất nào là tốt nhất cho công việc

4 Hướng người được đánh giá chú ý đến bản thân cá nhân hơn là kết quả công việc

5 Không giúp ích cho việc khen thưởng, đề bạt và tư vấn cho người lao động

= Phương pháp xếp hạng luân phiên (1.3.1)

- Phương pháp so sánh (1.3.3)

- Phương pháp phân bổ bắt buộc (1.3.2)

- Phương pháp thang điểm (1.3.6)

Đánh giá dựa trên hành vi

thực hiện

1 Sử dụng các tiêu chí thực hiện công việc cụ thể

2 Thu hút được người lao động và người đánh giá cùng thực hiện nên kết quả đánh giá nhận được sự đồng thuận của 2 bên và giúp ích cho việc cung cấp các thong tin phản hồi

3 Tạo sự công bằng khi quyết định khen thưởng và đề bạt nhân viên

1 Tốn nhiều thời gian khi xây dựng các tiêu chí đánh giá Thời gian thực hiện tương đối dài nên tốn chi phí và công sực của người đánh giá

2 Kết quả đánh giá vẫn còn phụ thuộc vào chuyên môn, kinh nghiệm của người đánh giá nên dễ mắc các lỗi chủ quan thiên vị

3 Hướng người lao động chú trọng đến hành vi bản thân nên ảnh hưởng đến mục tiêu của công ty, tổ chức

Đánh giá dựa trên năng lực

1 Phát hiện được các kỹ năng, kiến thức của nhân viên

2 Giúp lãnh đạo trong việc so sánh nhân viên để đưa ra các quyết định đề bạt, bổ nhiệm

3 Chỉ ra cho nhân viên thấy được điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên trong thực hiện công việc để từ đó có những điều chỉnh nhằm hoàn thiện bản thân và tăng hiệu quả làm việc

1 Phải kết hợp nhiều phương pháp đánh giá với nhau

2 Mất rất nhiều thời gian để xây dựng các tiêu chí đánh giá và thực hiện

3 Chỉ đánh giá được năng lực đầu vào, còn kết quả công việc bị ảnh hưởng bởi các yếu tố khác

- Phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng (1.3.4)

- Phương pháp thang điểm (1.3.6)

Đánh giá dựa trên kết quả

4 Tạo sự gần gũi, gắn bó giữa lãnh đạo và nhân viên

5 Kết quả đánh giá là cơ sở rất tốt cho việc quyết định khen thưởng

1.4 Quy trình và nội dung đánh giá thực hiện công việc

Tiến trình đánh giá thực hiện công việc

Hình 1.3: Tiến trình đánh giá thực hiện công việc

ĐGTHCV bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu đánh giá Sau đó các cấp quản trị phải ấn định các kỳ vọng hoàn thành công việc của nhân viên - nghĩa là thiết lập các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá, chuẩn bị các biểu mẫu đánh giá Tiếp đến, cấp quản trị xem xét công việc được nhân viên thực hiện như thế nào thông qua thu thập các kết quả công việc trong thực tế, và thực hiện đánh giá thành tích thông qua

Môi trường bên trongMôi trường bên ngoài

Xác định mục tiêu ĐGTHCV

Ấn định kỳ vọng trong công việc (phân tích công việc)

Xem xét công việc được thực hiện

Đánh giá sự hoàn thành công việc

Thảo luận việc đánh giá đối với nhân viên

Môi trường bên trong

việc so sánh giữa công việc đã được thực hiện với tiêu chuẩn đã đặt ra Sau đó, cấp trên phải phản hồi kết quả đánh giá thông qua thảo luận với nhân viên để thống nhất những gì đạt được, chưa đạt được, kế hoạch hành động kỳ sau và những hỗ trợ cần

có Cuối cùng là hoàn tất, lưu giữ hồ sơ đánh giá Hồ sơ đánh giá là cơ sở quan trọng cho các kỳ đánh giá tiếp theo

1.4.1 Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc

1.4.1.1 Phát triển nhân viên

ĐGTHCV của nhân viên được thực hiện thông qua nhiều cách thức khác nhau ĐGTHCV không chỉ dừng lại ở việc đánh giá kỹ năng nhiệm vụ mà còn là một sự đánh giá toàn diện nhằm định hướng phát triển và đào tạo nhân viên

Duy trì hiệu suất làm việc và thành tích của nhân viên: Việc lãnh đạo nhận

biết những nỗ lực của nhân viên trong việc hoàn thành công việc được giao và khen thưởng xác đáng sẽ động viên tinh thần làm việc của nhân viên, nhân viên sẽ cố gắng duy trì những thành tích đó; mặt khác, những nhân viên khác sẽ cố gắng nhiều hơn để được khen thưởng trong tương lai Sự đánh giá công bằng và xác đáng mức

độ hoàn thành công việc của nhân viên (với những thông tin, dữ liệu chứng minh rõ

ràng) sẽ mang tính thuyết phục cao đối với những nhân viên khác, không tạo mâu

thuẫn giữa các nhân viên do việc đánh giá không rõ ràng, không trung thực

Nâng cao thành tích của nhân viên: trên cơ sở đánh giá mức độ hoàn thành

công việc ở từng thời điểm, lãnh đạo có thể định hướng cho nhân viên cách thức làm việc để đạt hiệu suất và thành tích cao hơn trong thời gian tới Người lãnh đạo

có thể giúp nhân viên nhận biết những điểm mạnh, điểm yếu; giúp nhân viên tìm nguyên nhân của những thất bại trong công việc, từ đó xác định nhân viên cần phải làm gì để khắc phục hoặc làm tốt hơn Ngoài ra, người lãnh đạo có thể thảo luận và thống nhất với nhân viên mục tiêu công việc trong tương lai và những phương thức thực hiện để đạt mục tiêu này

Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên: các cuộc họp đánh

giá nhân viên là dịp để lành đạo và nhân viên cùng thảo luận về các mục tiêu và kế hoạch phát triển dài hạn cùa nhân viên Dựa trên những kỹ năng hiện tại, kết quả

hoàn thành công việc của thời gian qua, người lãnh đạo có thể đề xuất những cách thức nhân viên cần thực hiện đê đạt hiệu suất công việc và thành tích cao hơn Người lãnh đạo cũng cần định hướng cho nhân viên thấy rõ sự gắn kết, ảnh hưởng lẫn nhau giữa thành tích của cá nhân với lợi ích chung của tổ chức

Xác định nhu cầu đào tạo: ĐGTHCV cũng nhằm phục vụ cho việc xác định

nhu cầu và thiết lập kế hoạch đào tạo của tổ chức Nếu một nhân viên không đạt những yêu cầu trong THCV, chương trình đào tạo có thể giúp họ hiệu chỉnh các kỹ năng nghiệp vụ cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến thức Với những nhân viên hoàn thành công việc trên mức yêu cầu, có thể đưa vào những chương trình đào tạo, phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt vào những vị trí cao hơn ĐGTHCV mang lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo mà sẽ thích hợp với yêu cầu của nhân viên

1.4.1.2 Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn

Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, ĐGTHCV còn nhằm phục vụ cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói chung

Kết nối khen thưởng với thành tích: ĐGTHCV là một trong những yếu tố cấu

thành hệ thống thưởng - phạt của tổ chức Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng về vật chất của tổ chức như: tăng lương, khen thưởng Những nhân viên bị đánh giá kém sẽ nhận những hình phạt của tổ chức như: khiển trách, hạ bậc lương, thuyên chuyển công việc khác, giáng chức và cuối cùng là sa thải Mục tiêu của kết nối ĐGTHCV với các hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn Hoạt động ĐGTHCV phải chính xác, phần thưởng phải có giá trị thực sự với nhân viên và tổ chức phải phát triển hệ thống thưởng - phạt công minh, đảm bảo sự công bằng đối với nhân viên Hệ thống sẽ thất bại nếu nhân viên cảm nhận sự khen thưởng là sự ban phát, khen thưởng không dựa trên thành tích, năng lực thực sự mà dựa trên sự thiên vị, ưu ái hoặc nhằm mục đích chính trị

Đánh giá các chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực: thông tin

của hoạt động ĐGTHCV cũng góp phần trong việc đánh giá mức độ hiệu quả của

những chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực Việc ĐGTHCV sẽ được thực hiện đan xen với các chương trình và chính sách quản trị nguồn nhân lực nhằm giúp điều chỉnh chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực tốt hơn, đặc biệt là chính sách đào tạo và đề bạt nhân viên

1.4.2 Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc

1.4.2.1 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở phân tích công việc và bản mô tả công việc

Tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng nhằm đo lường mức độ THCV của nhân viên Do đó, để thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá khả thi, phù hợp, điều đầu tiên, người lãnh đạo cần thực hiện là phải nắm được công việc của nhân viên Như vậy, để nắm được công việc của nhân viên, người lãnh đạo cần phân tích công việc, phải thiết kế được bản mô tả công việc

Căn cứ nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định mục tiêu, định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt các mục tiêu đặt ra Cần lưu ý, mục tiêu đề ra cần đạt được sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên thực hiện để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành công việc dưới khả năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã và dễ đạt thành tích Căn cứ kết quả phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định mức độ

ưu tiên mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định thang điểm đánh giá phù hợp

1.4.2.2 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giả trên cơ sở bản tiêu chuẩn THCV

Từ việc phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên THCV đó Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thể được xem là một cơ sở để tham khảo cho việc thiết lập tiêu chuẩn đánh giá

Trên thực tế, việc xây dựng các tiêu chuẩn THCV không phải là dễ dàng Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn:

- Chỉ đạo tập trung: Ở đây, người lãnh đạo của tổ chức sẽ vận dụng những

kiến thức, kinh nghiệm của mình để có thể đưa ra được các tiêu chuẩn thực hiện công việc sau đó phổ biến tiêu chuẩn này cho từng nhân viên để họ thực hiện

Ưu điểm: ưu điểm lớn nhất của phương pháp này là tiết kiệm thời gian Người lãnh đạo có thể nhanh chóng ra quyết định, lại không tốn chi phí và cũng

không phải thảo luận rắc rối

Tuy nhiên: phương pháp này mang tính áp đặt cao do không có sự góp

ý kiến của NLĐ, khi làm việc NLĐ có thể cảm thấy bị ép buộc, không thoải mái

- Thảo luận dân chủ: người lao động và người lãnh đạo bộ phận cùng bàn bạc để

đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc Có thể tiến hành theo ba bước như sau:

Bước 1: Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền vào việc

xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ

Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp bản dự thảo cho người lãnh đạo

Bước 3: Người lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự thảo

để đi đến thống nhất về các tiêu chuẩn cuối cùng

Cách làm này phức tạp hơn nhưng thu hút được người lao động vào việc xây dựng các tiêu chuẩn THCV và do đó có ý nghĩa quan trọng đối với sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó

1 4.2.3 Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá

Khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá cần đáp ứng một số yêu cầu sau:

- Tiêu chuẩn đánh giá phải cụ thể: Các tiêu chuẩn gắn liền với mục tiêu tổ

chức, tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong công việc và cần làm tốt đến mức nào một cách rõ ràng, tránh mập mờ

- Tiêu chuẩn đánh giá có thể đo lường được: Tiêu chuẩn đánh giá được xác

định một cách cụ thể và có thể đo lường theo các mức độ thì việc so sánh giữa tiêu chuẩn và kết quả thực hiện sẽ công bằng giữa các nhân viên

- Tiêu chuẩn đánh giá có thể đạt được: Các tiêu chuẩn phải phản ánh được