đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại ngân hàng tmcp quân đội – chi nhánh quảng nam

Khái niệm về đánh giá thực hiện công việc Theo tác phẩm Quản trị nhân sự của tác giả Nguyễn Hữu Thân, 2006: Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính t

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

PHAN THỊ NGỌC HÀ

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊNTẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI

CHI NHÁNH QUẢNG NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

PHAN THỊ NGỌC HÀ

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊNTẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI

CHI NHÁNH QUẢNG NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

MỤC LỤC

Trang

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC 6

1.1 Tổng quan về đánh giá thực hiện công việc 6

1.1.1 Khái niệm về đánh giá thực hiện công việc 6

1.1.2 Vai trò của việc đánh giá thực hiện công việc 6

1.22 Nội dung đánh giá thực hiện công việc 7

1.2.1 Xác định mục tiêu của việc đánh giá 7

1.2.2 Xác định tiêu chuẩn đánh giá 8

1.2.3 Tiến trình đánh giá 11

1.2.4 Xác định phương pháp đánh giá 12

1.2.5 Xác định đối tượng đánh giá 12

1.2.6 Xác định thời gian đánh giá 22

1.2.7 Sử dụng kết quả đánh giá 22

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá thực hiện công việc 23

1.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài 23

1.3.2 Các yếu tố môi trường bên trong 24

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI MB QUẢNG NAM 26

2.1 Khái quát về MB Quảng Nam 26

2.1.1 Giới thiệu về MB Quảng Nam 26

2.1.2 Đánh giá các hoạt động cơ bản của MB Quảng Nam 30

2.2 Thực trạng nhân viên tại MB Quảng Nam 36

2.2.1 Phân theo cơ cấu nhân sự 36

2.2.2 Phân theo trình độ lao động 37

2.2.3 Phân theo giới tính và độ tuổi 38

2.2.4 Nhận xét 39

2.3 Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại MB Quảng Nam 40

2.3.1.Thực trạng về các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá 41

2.3.2 Thực trạng về mục tiêu đánh giá 43

2.3.3 Thực trạng về tiêu chuẩn đánh giá 45

2.3.4 Thực trạng về tiến trình đánh giá 49

2.3.5 Thực trạng về phương pháp đánh giá 52

2.3.6 Thực trạng về đối tượng thực hiện đánh giá 53

2.3.7 Thực trạng về thời gian đánh giá 54

2.3.8 Nhận xét chung 55

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIÊC CỦA NHÂN VIÊN TẠI MB QUẢNG NAM 59

3.1 Mục tiêu và phương hướng phát triển của MB Quảng Nam trong thời gian tới 59

3.1.1 Mục tiêu phát triển 59

3.1.2 Phương hướng phát triển 60

3.2 Một số quan điểm mang tính nguyên tắc khi xây dựng giải pháp 61

3.3 Các giải pháp thực hiện 62

3.3.1 Hoàn thiện việc xác định mục tiêu đánh giá 62

3.3.2 Hoàn thiệc việc xác định các tiêu chuẩn đánh giá 64

3.3.3 Hoàn thiện về tiến trình đánh giá 76

3.3.4 Hoàn thiện việc xác định phương pháp đánh giá 90

3.3.5 Hoàn thiện việc xác định đối tượng thực hiện đánh giá 83

3.3.6 Hoàn thiện việc xác định thời gian đánh giá 85

3.4 Một số kiến nghị 86

3.4.1 Xây dựng các chính sách nhằm hoàn thiện công tác sử dụng kết quả đánh giá 86

3.4.2 Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển sau đánh giá 88

KẾT LUẬN 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO 91

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

MB : Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội

PGD : Phòng giao dịch

TMCP : Thương mại cổ phần

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Tình hình hoạt động huy động vốn của MB Quảng Nam 30

Bảng 2.2: Tình hình cho vay của MB Quảng Nam 32

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của MB Quảng Nam 34

Bảng 2.4 : Cơ cấu nguồn nhân lực tại MB Quảng Nam năm 2012 36

Bảng 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ tại MB Quảng Namnăm 2011 và 2012 37

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động phân theo giới tính tại MB Quảng Nam năm 2012 38

Bảng 2.7: Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi tại MB Quảng Nam năm 2012 39

Bảng 2.8: Kết quả điều tra nhận thức của nhân viên về vai tròđánh giá thực hiện công việc 42

Bảng 2.9: Kết quả điều tra về mục đích của việc sử dụng kết quả đánh giáthực hiện công việc của nhân viên 43

Bảng 2.10: Kết quả điều tra về thực trạng tiêu chuẩn đánh giáthực hiện công việc của nhân viên 48

Bảng 2.11: Kết quả điều tra về phương pháp đánh giá thực hiện công việc củanhân viên tại MB Quảng Nam 52

Bảng 2.12: Kết quả điều tra về các lỗi thưởng gặp trong công tác đánh giá 54

Bảng 2.13: Kết quả điều tra về thời gian đánh giá thực hiện công việc củanhân viên tại MB Quảng Nam 54

Bảng 3.1 Các bước xây dựng mục tiêu công việc 75

Bảng 3.2: Minh họa về mục tiêu công việc cho vị trí giao dịch viên 82

Bảng 3.3: Kết quả điều tra về đối tượng đánh giá thực hiện công việc 83

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Tiến trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 11

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của MB Quảng Nam 27

Hình 2.2: Tiến trình đánh giá thực hiện công việc tại MB Quảng Nam 50

Hình 3.1: Căn cứ và cách xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc 64

Hình 3.2: Hoàn thiện tiến trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 77

Hình 3.3: Kết quả điều tra và thời điểm đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 85

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

Ngày nay, trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới đang diễn ra mạnh

mẽ thì nguồn nhân lực trở thành một yếu tố vô cùng quan trọng quyết định sự thành bại của một tổ chức Các nhà quản trị hiện nay đều đặt mối quan tâm về nguồn nhân lực lên hàng đầu trong chiến lược xây dựng và phát triển tổ chức

Với xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế, tính hiệu quả của nguồn nhân lực quyết định năng lực cạnh tranh giữa các tổ chức Khả năng của nhân viên trong việc sáng tạo, ứng dựng kỹ năng và kiến thức, khả năng làm việc theo nhóm, làm việc độc lập khiến cho công việc được tiến hành hiệu quả, nâng cao sức cạnh tranh của tổ chức Chính vì vậy mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp đối với vấn đề nguồn nhân lực lại càng phải chú trọng hơn

Để quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, không thể không nhắc đến công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Bởi vì đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là một trong những công cụ hữu dụng nhất mà một tổ chức thường sử dụng để duy trì và thúc đẩy năng suất công việc và thực hiện các quá trình nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược của tổ chức Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ chức Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên còn giúp cho người quản trị đưa ra được những nhận định đúng về con người trong tổ chức, xác định vị trí hiện tại và những khả năng tiềm tàng của từng

cá nhân trong công việc Những nhận định đó có thể giúp nhà lãnh đạo đưa ra được những đánh giá về từng cá nhân trong tổ chức, đưa ra những chính sách cụ thể trong quản lý nhân lực của tổ chức

Hiện nay ở hầu hết các doanh nghiệp, công ty dường như việc đánh giá thực hiện công việc chưa được quan tâm đúng mức, còn mang tính cảm tính, chưa có một hệ thống đánh giá khoa học Đối với lĩnh vực ngân hàng, nguồn nhân lực được xem là nhân tố hỗ trợ cho sự phát triển Tuy nhiên, việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội (MB) hiện nay

còn chưa tốt Nguyên nhân cơ bản của tồn tại trên là do công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên chưa được coi trọng Vì vậy việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên mang tính qua loa, điều này làm cho kết quả đánh giá không chính xác, không hiệu quả, không đạt những mục đích như mong muốn của cấp lãnh đạo Từ việc đánh giá nhân viên không chính xác, đã ảnh hưởng hàng loạt vấn

đề liên quan đến quản trị nguồn nhân lực như: khen thưởng, tăng lương, đào tạo, đề bạt…Chính từ việc đánh giá không chính xác dẫn đến khen thưởng, tăng lương không công bằng, đào tạo không đúng người; việc đề bạt không đạt mục đích phát triển nhân viên, không tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn Do không

có hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nên khi đánh giá nhân viên, lãnh đạo thường có khuynh hướng bình quân chủ nghĩa để tránh những thắc mắc từ nhân viên, việc đánh giá thường mang tính “dĩ hoà vi quý” Với cách đánh giá như trên, những nhân viên làm việc không hiệu quả, thiếu trách nhiệm thường tích cực ủng hộ, ngược lại, những nhân viên tích cực làm việc, có trách nhiệm với công việc thường có tâm lý bất mãn vì tất cả đều “như nhau” và chắc chắn sẽ giảm hiệu suất làm việc

Với những lý do như trên, tác giả quyết định chọn tên đề tài: “Đánh giá thực

hiện công việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Quân đội - Chi nhánh Quảng Nam”

2 Tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước

Đánh giá thực hiện công việc là một nội dung quan trọng của quản trị nguồn nhân lực Các xuất bản về đánh giá nhân sự nói chung và đánh giá thực hiện công việc nói riêng rất nhiều

Về các công trình nghiên cứu và xuất bản trong nước, có thể kể đến các tác giả chủ yếu sau:

- Martin Hilb (2003), Quản trị nhân sự tổng thể: Mục tiêu - chiến lược -

công cụ, NXB Thống kê Trong cuốn sách có đề cập đến vai trò, quy trình và một

số kỹ thuật đánh giá nhân sự

- Nguyễn Hữu Thân (2006), “Quản trị nhân sự”, NXB Thống kê, Hà Nội Cuốn

sách đã nêu khá chi tiết về công tác quản trị tài nguyên nhân sự từ việc hoạch định,

tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên, cho đến cách thức phát triển tài nguyên nhân sự, cũng như cách thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng trong quản lý nhân sự

Về các nghiên cứu của nhóm đề tài, có thể kể đến các dự án và công trình nghiên cứu cơ bản sau:

- Lê Quân (2005), Hoàn thiện hệ thống chính sách và công cụ tiền lương của

các doanh nghiệp nhà nước sau cổ phần hóa, đề tài Bộ Giáo dục và Đào tạo Đề tài

cũng chỉ ra một số hạn chế trong đánh giá kết quả công việc tại một số doanh nghiệp nhà nước sau cổ phần hóa

- Lê Quân (2008), Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thực

hiện công việc, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân Cuốn sách đề cập đến lát cắt kỹ

thuật trong đánh giá thực hiện công việc nhân sự nói chung

Về các nghiên cứu ngoài nước, có rất nhiều sách và công trình xuất bản về đánh giá thực hiện công việc Có thể kể đến một số xuất bản nổi tiếng về đánh giá nhân sự (appraising) như :

- David A DeCenzo, Stephen P Robbins, “Fundamentals of Human

Resource Management” Cuốn sách đề cập một số nguyên lý, nền tảng lý luận trong

quản trị nguồn nhân lực nói chung và đánh giá nhân sự nói riêng

- Eugene Moncrief, Kevin Curran (2006), “Appraising Management

Performance: The Bubble Management Approach” (Đánh giá thực hiện công việc

nhân sự), NXB Industrial Press Cuốn sách đề cập đến một số nội dung và phương pháp đánh giá nhân sự thông qua kết quả thực hiện công việc

Nhìn chung, các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước về đánh giá nhân sự khá nhiều, trong đó bao gồm cả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Tuy nhiên, chưa có công trình nghiên cứu về đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng TMCP Quân đội

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu

Đề tài hướng tới thực hiện các mục đích nghiên cứu cơ bản:

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến việc đánh giá thực hiện công

việc của nhân viên trong các doanh nghiệp, tổ chức

- Phân tích thực trạng việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại

MB Quảng Nam thời gian qua

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại MB Quảng Nam thời gian tới

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Tổng hợp các nền tảng lý thuyết về công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong các doanh nghiệp, tổ chức

- Đề tài sẽ đi sâu vào phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Quảng Nam, qua đó thấy được những thành tựu cũng như những hạn chế trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên và tìm ra nguyên nhân dẫn đến những hạn chế đó; làm

cơ sở để đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Quảng Nam trong thời gian tới

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Là những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại MB Quảng Nam

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Nội dung: Đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung về đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

+ Không gian: Nội dung trên được nghiên cứu tại MB Quảng Nam

+ Thời gian: Các giải pháp đề xuất trong luận văn có ý nghĩa từ nay đến 2018

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp điều tra: Luận văn sử dụng các phương pháp điều tra xã hội học thông qua phỏng vấn và bảng hỏi đối với khách hàng, đồng nghiệp, cán bộ quản

lý

- Phương pháp quan sát: Quan sát công tác đánh giá thực hiện công việc tại

MB Quảng Nam

- Phương pháp nghiên cứu định lượng: Dùng để chọn mẫu, mẫu được chọn trong nghiên cứu là toàn bộ người lao động hiện đang làm việc tại MB Quảng Nam Đối tượng này bao gồm các cấp lãnh đạo, trưởng phó phòng ban, chuyên viên, nhân viên tại chi nhánh Để có được thông tin của nhóm đối tượng này tác giả đã liên hệ với phòng hành chính nhân sự của chi nhánh để xin danh sách toàn bộ người lao động đang làm việc tại chi nhánh Bảng câu hỏi nghiên cứu được gửi trực tiếp đến tay người được hỏi Tổng số có 52 phiếu được phát ra Số phiếu tác giả nhận về là

50 phiếu

- Phương pháp nghiên cứu khác: Thống kê, phân tích, so sánh

6 Những đóng góp dự kiến của luận văn

Hoàn thiện một hệ thống đánh giá cụ thể, minh bạch, công bằng đối với mọi chức danh Tạo dựng niềm tin cho người lao động, tạo động lực cho họ hăng say công tác, nhằm thúc đẩy hiệu suất công việc và đạt đến mục tiêu chiến lược của tổ chức, củng cố giá trị và văn hóa tổ chức, tạo ấn tượng cho người lao động về giá trị của họ trong tổ chức để tối đa hóa sự đóng góp của từng người Từ đó góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của MB Quảng Nam trên địa bàn

7 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, kết cấu đề tài gồm ba chương:

Chương 1: Những lý luận cơ bản về đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong tổ chức

Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Quân đội - Chi nhánh Quảng Nam

Chương 3: Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Quân đội - Chi nhánh Quảng Nam

CHƯƠNG 1 NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG

VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC

1.1 Tổng quan về đánh giá thực hiện công việc

1.1.1 Khái niệm về đánh giá thực hiện công việc

Theo tác phẩm Quản trị nhân sự của tác giả Nguyễn Hữu Thân, 2006: Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động [5, tr.3]

Đánh giá thực hiện công việc là chìa khóa giúp cho các doanh nghiệp có cơ

sở để hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân

sự Quản trị nhân sự thành công hay không phần lớn là do các doanh nghiệp biết đánh giá đúng mức sự thực hiện công việc của nhân viên hay không Để làm được điều đó đòi hỏi đánh giá thực hiện công việc phải công khai, khoa học biểu hiện ở chỗ:

- Tính hệ thống: Đánh giá thực hiện công việc là một hệ thống chính thức,

bao gồm cả tiến trình đánh giá khoa học có “bài bản” từ việc xác định mục tiêu đánh giá, đối tượng đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá, tổ chức đánh giá, đến việc sử dụng thông tin trong việc ra quyết định nhân sự, thông qua một phương pháp đánh giá khoa học và dưới sự điều hành của một bộ máy đánh giá thực hiện công việc

- Tính chính thức: Thể hiện ở việc đánh giá thực hiện công việc công khai

bằng văn bản, tiến hành theo chu kỳ và có sự thảo luận lại với người lao động Nó là văn bản mang tính chính xác, được sự ủng hộ của người lao động và kết quả của nó được thừa nhận, sử dụng trong việc ra quyết định quản lý

1.1.2 Vai trò của việc đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là một công việc rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Việc đánh giá thực hiện công việc không những có ý nghĩa thẩm định kết quả thực hiện công việc của người lao động mà còn mang ý

nghĩa công nhận thực hiện công việc của họ trong một thời gian xác định Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên luôn tác động đến người lao động và doanh nghiệp

- Đối với doanh nghiệp: Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên giúp

doanh nghiệp phát triển bền vững, vì nếu được thực hiện thường xuyên công tác này giúp phát hiện sự dư thừa hay thiếu hụt về chất và lượng nguồn nhân lực nếu có, từ

đó giúp doanh nghiệp tránh được tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực Bên cạnh

đó việc đánh giá thực hiện công việc giúp truyền đạt những mục tiêu, chiến lược của tổ chức đến từng phòng ban, nhân viên, gắn kết mục tiêu phát triển của tổ chức

và mục tiêu phát triển cá nhân của nhân viên, đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi công việc của nhân viên và chiến lược của tổ chức Cung cấp các thông tin cơ bản cho doanh nghiệp khi quyết định về các hoạt động quản trị nguồn nhân lực

- Đối với người lao động: Giúp cho nhà quản lý và nhân viên xem xét lại các

phẩm chất liên quan đến công việc Nhân viên biết được các nhận xét, đánh giá của lãnh đạo về việc thực hiện công việc, về năng lực của mình từ đó xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những tồn tại trong việc thực hiện công việc, tăng cường mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới trong việc thực hiện công việc để đạt mục tiêu đề ra

1.2 2 Nội dung đánh giá thực hiện công việc

1.2.1 Xác định mục tiêu của việc đánh giá

- Việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên có thể phục vụ cho nhiều mục tiêu khác nhau của công tác quản trị nguồn nhân lực như: Giúp cho nhân viên làm việc tốt hơn, giúp cho công tác hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực, tuyển

mộ, tuyển chọn, phát triển tài nguyên nguồn nhân lực, hoạch định và phát triển nghề nghiệp, lương bổng, đãi ngộ, tương quan nhân sự nội bộ, đánh giá tiềm năng của nhân viên

- Ứng với mỗi mục tiêu khác nhau thì các căn cứ như: Các tiêu chuẩn đánh giá, phương pháp đánh giá, người đánh giá, biểu mẫu đánh giá cũng được xác định khác nhau

- Vì vậy, doanh nghiệp phải xác định cho được mục tiêu cụ thể khi đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Nói cách khác, việc xác định mục tiêu đánh giá tức là đi

tìm câu trả lời cho câu hỏi: Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên để làm gì?

- Nếu không xác định được mục tiêu một cách cụ thể, rõ ràng sẽ dẫn đến: + Xác định tiêu chuẩn đánh giá không phù hợp

+ Phương pháp đánh giá không hợp lý

+ Kết quả đánh giá không phục vụ được cho các quyết định của công tác quản trị nguồn nhân lực

+ Gây lãng phí cho doanh nghiệp

+

- Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực, kết quả của đánh giá sẽ phục vụ cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Do đó muốn xác định được các mục tiêu đánh giá cấp lãnh đạo phải căn cứ vào những nội dung cụ thể của công tác quản trị nguồn nhân lực

1.2.2 Xác định tiêu chuẩn đánh giá

1.2.2.1 Khái niệm về tiêu chuẩn đánh giá

Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là các chỉ tiêu cụ thể

giúp doanh nghiệp nhận định được các yêu cầu mà mục tiêu đánh giá đã xác định

Nói cách khác, tiêu chuẩn là các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc

cả về mặt số lượng và chất lượng, hay là cái mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của người lao động

Nếu không xác định tiêu chuẩn hay xác định tiêu chuẩn không chính xác sẽ dẫn đến việc đánh giá không chính xác, sai lệch tức là mục tiêu đánh giá sẽ không thực hiện được

1.2.2.2 Xác định tiêu chuẩn đánh giá

Thông thường các doanh nghiệp sử dụng hai phương pháp sau để xây dựng tiêu chuẩn:

- Chỉ đạo tập trung: Trong cách này, người lãnh đạo sẽ đưa ra các tiêu chuẩn

(dựa trên bản mô tả công việc) và phổ biến cho người lao động để thực hiện

- Thảo luận dân chủ: Trong cách này, người lao động và cấp lãnh đạo cùng

bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn Cách làm này tuy phức tạp nhưng thu hút được người lao động vào việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá

Tùy vào từng mục tiêu đánh giá cụ thể ta sẽ xây dựng được hệ thống tiêu chuẩn phục vụ cho mục tiêu đánh giá đó, nhưng nhìn chung các tiêu chuẩn này thường được lựa chọn từ các nhóm tiêu chuẩn sau:

+ Các tố chất, đặc điểm: Một số tố chất, đặc điểm của nhân viên như tính

cách, thái độ, hình thức, tính chủ động được coi là cơ sở của một số đánh giá Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người thế nào, nhưng lại ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm vì có khả năng tố chất đó hoặc là không liên quan đến công việc hoặc là khó định nghĩa

Sử dụng loại tiêu chuẩn này có nhiều hạn chế về tính hợp lý Các đặc điểm được đánh giá theo loại này thường không liên quan đến cách thức nhân viên thực

sự ứng xử ở công việc bởi vì hành vi công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều tình huống

và nhân tố môi trường Ngoài ra đánh giá theo cách này rất khó để xác định một cách chính xác và nó không hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên

+ Các hành vi: Các tổ chức có thể đánh giá hành vi liên quan đến công việc của

một nhân viên, ví dụ: phong cách lãnh đạo, bồi dưỡng người khác, tinh thần hợp tác trong làm việc nhóm, định hướng dịch vụ khách hàng Nếu một số hành vi mang lại kết quả mong muốn, việc sử dụng chúng trong quá trình đánh giá là xác đáng Sử dụng các tiêu chuẩn hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan trọng và muốn sử dụng chúng để nhấn mạnh cách thức hoàn thành công việc

Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên được đánh giá dựa trên những điều mà họ thực hiện được trong công việc Cách đánh giá này được chấp nhận hơn

là cách đánh giá theo đặc điểm Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích cho mục đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm

+ Kết quả thực hiện công việc: Các tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc

hay còn được gọi là mức độ đạt được mục tiêu được sử dụng khi mà mục đích quan trọng hơn phương tiện, kết quả công việc quan trọng hơn cách thức thực hiện, hoặc khi có nhiều cách thức sử dụng để đạt được kết quả

Các kết quả được xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của cá nhân hoặc là nhóm làm việc đó Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong một

vài trường hợp và đối với một vài công việc Sử dụng duy nhất một tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc để đánh giá thực hiện công việc có thể nuôi dưỡng trạng thái tâm lí “có kết quả bằng bất cứ giá nào” của nhân viên

Thực hiện công việc của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân chỉ lo cho kết quả của mình và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp Tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của thực hiện công việc như sự hợp tác - nhân tố đóng vai trò trong việc tạo ra lợi ích của tổ chức Hạn chế nữa của việc đánh giá theo tiêu chuẩn này là không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên

+ Năng lực: Năng lực bao gồm kiến thức, kỹ năng, tố chất và hành vi có thể

mang tính nghiệp vụ có liên quan đến các kỹ năng ứng xử hoặc là định hướng công việc Trong các công việc của nhà quản trị các năng lực liên quan có thể bao gồm việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý như hoạch định tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra giám sát, gây ảnh hưởng và lôi cuốn

Các năng lực được lựa chọn để đánh giá thực hiện công việc phải là những năng lực có liên quan mật thiết đến thành công trong công việc Một số năng lực khác lại liên quan đến các hành vi và kết quả cần thiết để đáp ứng công việc tương lai được xem là tiềm năng phát triển của nhân viên Loại tiêu chuẩn này được sử dụng trong các trường hợp xem xét, đề bạt nhân viên

Bất cứ loại tiêu chuẩn đánh giá nào cũng có ưu điểm và tồn tại riêng khi sử dụng để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Do đó trên thực tế, các doanh nghiệp thường sử dụng kết hợp nhiều loại tiêu chuẩn để chúng hỗ trợ cho nhau nhằm có thể đánh giá thực hiện công việc ở nhiều góc độ nhằm đạt được kết quả đáng tin cậy và hữu ích nhất

1.2.2.3 Các yêu cầu khi xác định tiêu chuẩn đánh giá

Khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá cần đáp ứng một số yêu cầu sau:

- Tiêu chuẩn đánh giá phải cụ thể: Các tiêu chuẩn gắn liền với mục tiêu tổ chức, tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong công việc và cần làm tốt đến mức nào

- Tiêu chuẩn đánh giá có thể đo lường được: Tiêu chuẩn đánh giá được xác

định một cách cụ thể và có thể đo lường theo các mức độ thì việc so sánh giữa tiêu chuẩn và thực hiện công việc sẽ công bằng giữa các nhân viên

- Tiêu chuẩn đánh giá có thể đạt được: Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc

- Tiêu chuẩn đánh giá phải hợp lý: Các tiêu chuẩn đánh giá phải bao quát toàn bộ những nhiệm vụ đặt ra đối với nhân viên và không để bị đồng nhất vì có nhiều nhân tố nằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên và ảnh hưởng đến thực hiện công việc của họ

- Có hạn định về thời gian: Tiêu chuẩn cũng phải phản ánh được thời gian hoàn thành công việc

1.2.3 Tiến trình đánh giá

Tiến trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên được thể hiện qua hình sau:

Hình 1.1: Tiến trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá

thực hiện công việc

Xem xét công việc được thực hiện

(Kết quả thực tế) Đánh giá thực hiện công việc Phản hồi kết quả đánh giá Lưu trữ hồ sơ và sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu đánh giá Sau đó các cấp quản trị phải ấn định các kỳ vọng hoàn thành công tác của nhân viên - nghĩa là thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá, chuẩn bị các biểu mẫu đánh giá Tiếp đến, cấp quản trị xem xét công việc được nhân viên thực hiện như thế nào thông qua thu thập các kết quả công việc trong thực tế, và tiến hành đánh giá thực hiện công việc thông qua việc so sánh giữa công việc đã được thực hiện với tiêu chuẩn đã đặt ra Sau đó, cấp trên phải phản hồi kết quả đánh giá thông qua thảo luận với nhân viên để thống nhất những gì đạt được, chưa đạt được, kế hoạch hành động kỳ sau và những hỗ trợ cần có Cuối cùng là hoàn tất, lưu giữ hồ

sơ đánh giá Hồ sơ đánh giá là cơ sở quan trọng cho các kỳ đánh giá tiếp theo [5, tr.324]

1.2.4 Xác định phương pháp đánh giá

Phương pháp đánh giá đó chính là phương thức, cách thức để tiến hành đánh giá Việc lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên phù hợp có ý nghĩa rất quan trọng, phương pháp đánh giá giúp doanh nghiệp nhanh chóng đánh giá đúng bản chất của sự việc cần đánh giá

Có rất nhiều các phương pháp đánh giá khác nhau như : Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa, phương pháp danh mục kiểm tra, phương pháp so sánh cặp, phương pháp 360 độ, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp ghi chép theo vụ việc, phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp quản trị bằng mục tiêu, Mỗi phương pháp đòi hỏi phải thực hiện theo một trình tự nhất định và có những ưu điểm, hạn chế riêng Do vậy việc xác định và lựa chọn các phương pháp cần đảm bảo thực hiện mục tiêu của cả doanh nghiệp và cá nhân đánh giá, đảm bảo sự giao tiếp thoải mái, bình đẳng, thẳng thắn giữa người đánh giá và người được đánh giá, có tin cậy và chính xác cao, từ đó tạo lập môi trường làm việc thuận lợi trong doanh nghiệp

1.2.4.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

Là phương pháp đánh giá mức độ thực hiện công việc của nhân viên dựa trên

các bảng tiêu chuẩn đánh giá với hình thức cho điểm

Tuỳ theo mục tiêu cần đánh giá mà các nhà quản trị nhân sự và bộ phận quản

lý trực tiếp nhân viên sẽ đưa ra các hạng mục đánh giá sau đó xây dựng các bảng đánh giá với các tiêu chuẩn đánh giá và thang đo cụ thể, thang đo có điểm từ thấp đến cao hoặc từ kém đến xuất sắc và chuyển cho các cán bộ đánh giá Cán bộ đánh giá sẽ căn cứ vào bảng đánh giá này để cho điểm, cho ý kiến về mức độ thực hiện công việc của nhân viên được đánh giá

Biểu mẫu ví dụ về phương pháp thang đo đánh giá đồ họa Tên nhân viên :

Chức danh công việc:

Bộ phận quản lý:

Giai đoạn đánh giá: Từ……… đến…………

CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ Kém Dưới

TB

Trung bình

Giỏi Xuất

sắc

1 Điểm

2 Điểm

3 Điểm

4 Điểm

5 Điểm

1 Khối lượng công việc

2 Chất lượng công việc

Khi áp dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ họa để đánh giá thực hiện

công việc của người lao động sẽ có được những lợi ích đó là: dễ thực hiện, thời gian

thực hiện nhanh vì các bảng đánh giá do các nhà quản trị tự soạn ra dựa trên mục tiêu của họ Tuy nhiên, tùy trường hợp họ sẽ gán trọng số cho các câu mô tả để họ

có kết quả tốt, cho thấy tính linh động của phương pháp này Ngoài ra còn tiết kiệm

chi phí, thời gian thực hiện khi có bảng đánh giá gồm các mục mô tả rõ ràng sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình đánh giá và phạm vi áp dụng rộng rãi

Tuy nhiên, bên cạnh đó phương pháp này vẫn còn một số hạn chế như: không đánh

giá hết năng lực của nhân viên vì phương pháp này chỉ chú trọng đến các mục tiêu của nhà quản trị Do đó khi thiết kế các mẫu đánh giá họ có thể bỏ qua những yếu tố không nằm trong mục tiêu của họ, có phần gây khó khăn cho nhân viên được đánh giá Ngoài ra do tâm lý chủ quan, thiên vị, tình cảm cá nhân của người đánh giá có

thể ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

1.2.4.2 Phương pháp danh mục kiểm tra

Theo phương pháp này tổ chức sẽ xác định một danh mục các câu miêu tả về hành vi và thái độ của người lao động có lien quan đến việc thực hiện nhiệm vụ, lấy

từ các phương pháp ghi chép thực hiện nhiệm vụ ngẫu nhiên quan trọng và người đánh giá sẽ đánh dấu các chỉ tiêu phù hợp với đối tượng đánh giá còn những chi tiêu không phù hợp thì bỏ qua Hoặc cho thang điểm thay cho lựa chọn, mỗi chỉ tiêu sẽ cho theo tiêu điểm chuẩn

Biểu mẫu ví dụ về phương pháp danh mục kiểm tra

Họ và tên nhân viên:……… Chức danh:………

Bộ phận:……… Thời gian:………

Chỉ tiêu đánh giá Lựa chọn

1 Đưa ra phương án tăng hiệu quả kinh doanh +

2 Tổ chức tốt nơi làm việc +

3 Không hút thuốc trong giờ làm việc …

5 Làm thay công việc của đồng nghiệp …

6 Không làm hư hỏng tài sản đơn vị …

do các chỉ tiêu đánh giá do đánh giá xây dựng và làm giảm thời gian xử lý số liệu

Tuy nhiên, bên cạnh đó phương pháp này còn có những hạn chế: mất thời gian quan sát, ghi chép, lấy số liệu; bị ảnh hưởng của yếu tố chủ quan và phải luôn điều

- Tổng điểm của hai người luôn bằng 4

- Cá nhân nào vượt trội được 4 điểm, cá nhân còn lại được 0 điểm

- Cá nhân nào nhỉnh hơn thì được 3 điểm, cá nhân còn lại được 1 điểm

- Hai người ngang bằng nhau thì cùng được 2 điểm cho mỗi người

1.2.4.4 Phương pháp 360 0

Phương pháp 3600 được áp dụng lần đầu tiên vào đầu những năm 90 tại các nước Tây Âu và hiện nay đang dần được áp dụng ở nhiều nước trên thế giới Phương pháp này có nhiều ưu điểm

Phương pháp 3600 cho phép đánh giá “chân dung” nhân sự một cách hoàn hảo nhất bằng việc cho phép nhiều chủ thể tham gia đánh giá đối tượng, kết quả đánh giá rõ ràng và khách quan, đối tượng được đánh giá cảm thấy hài lòng và thoải mái về kết quả đánh giá vì đó là dịp họ tự nhìn lại chính bản thân và con đường thăng tiến nghề nghiệp của mình Hạn chế lớn nhất của phương pháp này là khá tốn kém, đòi hỏi quy trình và công cụ đánh giá tương đối công phu

Trong phương pháp này, chủ thể tham gia đánh giá thực hiện công việc bao gồm nhiều người: Cán bộ quản lý trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền, khách hàng, và cuối cùng là bản thân người được đánh giá Và kết quả đánh giá sẽ bao gồm bảng tự đánh giá, bảng đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền… Phương án tối ưu nhất chính là việc trùng khớp các điểm đánh giá giữa các đối tượng nói trên, mặc dù việc này được coi là rất khó xảy ra trên thực tế do bản thân con người đã là sự tổng hợp của nhiều mối quan hệ xã hội, và mối quan hệ đó được thể hiện theo nhiều cách ở dưới nhiều góc độ khác nhau

Về thang điểm đánh giá của phương pháp này, tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp mà thang điểm đánh giá có thể được điều chỉnh cho hợp lý Không có một hạn chế nào trong việc sử dụng thang điểm này Có nơi áp dụng thang bảng 1-100, có nơi lại sử dụng thanh bảng 1-5 Theo quan điểm của các nhà tâm lý học thì thang bảng 1-100 thường gây cản trở lớn cho việc lựa chọn điểm đánh giá Có một số nơi sử dụng thang bảng 1-4 để tránh việc đánh giá chung chung

1.2.4.5 Phương pháp quan sát hành vi

Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của người lao động Căn cứ vào 2 yếu tố: Số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của người lao động trong doanh nghiệp

Thực hiện ghi nhận những sai lầm hay thành tích, khuyết điểm, ưu điểm của người lao động dù lớn dù nhỏ đó trong giai đoạn tổng kết này đến tổng kết sau thì như thế tức là dù sai lầm nhỏ hay những thành tích nhỏ thôi nhưng được lặp đi lặp lại nhiều lần thì điều đó cũng khẳng định được bản chất hoặc điều đó cũng đánh giá được năng lực của người lao động

Ví dụ một khuyết điểm đi trễ Đi trễ không nhiều lắm chừng 5 đến 10 phút nhưng thường xuyên xảy ra, tuy ít nhưng nó trở thành thói quen bản chất và điều đó cũng được ghi nhận là nhược điểm Nhiều lần lặp đi lặp lại 1 khuyết điểm thì khuyết điểm nhỏ cũng trở thành khuyết điểm lớn

1.2.4.6 Phương pháp ghi chép theo vụ việc

Nhà quản trị ghi chép lại những vụ việc được đánh giá rất tốt hoặc rất xấu trong quá trình thực hiện công việc của người lao động Những vụ việc bình thường không cần ghi lại Nếu doanh nghiệp có chế độ thưởng/phạt nghiêm minh và có hệ thống thì cần ghi chép lại các quyết định khen thưởng hay kỷ luật và điền/đưa vào

hồ sơ nhân sự để lưu trữ Phương pháp thường được áp dụng để phát hiện ra các vụ việc như vậy là vi hành để nắm bắt hành vi, nghe qua người thứ ba và kiểm chứng lại, thông qua camera quan sát, thông qua các hộp thư góp ý, phản ánh của khách hàng, thông qua sự bàn tán của nội bộ nhân viên và từ các cấp quản lý khác…

1.2.4.7 Phương pháp xếp hạng luân phiên

Một phương pháp đơn giản để đánh giá thực hiện công việc của người lao động là sắp xếp họ từ người giỏi nhất đến người kém nhất, theo một số điểm chính như: thái độ làm việc, kết quả công việc Cách thực hiện như sau:

- Liệt kê tất cả các nhân viên cần đánh giá

- Trên biểu mẫu, đối với từng điểm chính, xác định người được đánh giá cao nhất, lần lượt đến người kém nhất

1.2.4.8 Phương pháp quản trị bằng mục tiêu

Quản trị bằng mục tiêu là một triết lý quản trị do Peter Drucker đề xuất từ năm

1954 Phương pháp này ngày nay khá phổ biến đối với đánh giá thực hiện công việc của các nhà quản trị hoặc các chuyên viên Qua một vài nghiên cứu cho thấy, hơn nửa các tổ chức sử dụng kỹ thuật này để đánh giá thành tích của nhà quản trị

Theo phương pháp này cả nhân viên và người lãnh đạo trực tiếp cùng nhau xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho một thời kỳ trong tương lai, trên cơ sở đó người lãnh đạo sẽ đánh giá nỗ lực để đạt được mục tiêu của nhân viên, cung cấp thông tin phản hồi cho họ, đồng thời đề ra định hướng cho thời kỳ trong tương lai

Để đảm bảo thành công, các nhân viên đều tham gia vào việc đề ra các mục tiêu cùng cấp trên, cùng thống nhất phương cách đạt được mục tiêu đã đề ra Trong đó, các mục tiêu phải là sự hoàn thành công việc chứ không phải là các đặc tính cá nhân

Nhà quản trị nên quyết tâm phân quyền cho nhân viên để họ có thể chủ động hoàn thành mục tiêu đề ra, cho họ toàn quyền lựa chọn phương pháp thực hiện nhưng ràng buộc trách nhiệm của họ về kết quả

Quản trị bằng mục tiêu là một chu trình khép kín từ thiết lập mục tiêu của cá nhân, cách đạt được mục tiêu cho đến việc cấp trên và nhân viên thảo luận đánh giá

sự hoàn thành mục tiêu Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:

- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc sắp đặt mục tiêu nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định

- Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được

- Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc

Biểu mẫu ví dụ về phương pháp quản trị bằng mục tiêu

Họ và tên nhân viên:……… Chức danh:………

Khi áp dụng phương pháp quản trị bằng mục tiêu để đánh giá thực hiện công

việc của người lao động sẽ có được những lợi ích đó là người quản lý và nhân viên cùng tham gia vào quá trình đánh giá, hệ thống đánh giá khách quan, công bằng, dân chủ, mang tính khuyến khích cao

Vai trò của người lao động được nhìn nhận trong việc ra quyết định nhân sự

và phương pháp này còn chỉ cho người quản lý và người lao động nhìn thấy cái nhu cầu cần quản lý và đào tạo phát triển

Tuy nhiên, bên cạnh đó phương pháp này còn có những hạn chế Chẳng hạn như mục tiêu đưa ra quá cao hoặc quá thấp, điều này gây khó khăn trong việc xây dựng các mục tiêu; và do hướng về kết quả nên có thể bỏ qua hành vi của con người, gặp khó khăn trong việc đánh giá mặt chất của con người

Tóm lại, các phương pháp đưa ra này không phải thực hiện cùng một lúc và cùng một doanh nghiệp, mà cần phải áp dụng phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp mình Các phương pháp từ 1 đến 6 thường nhấn mạnh đến việc hành vi và quá khứ thực hiện công việc của người lao động, tức là hướng vào mục tiêu quản lý dài hạn Còn đối với phương pháp 7 thì hướng vào kết quả trong tương lai

1.2.5 Xác định đối tượng thực hiện đánh giá thực hiện công việc

Thông thường trong các doanh nghiệp, bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm thiết kế và kiểm tra công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Tuy nhiên cấp quản lý trực tiếp phải tham gia vào công tác này Nhưng trách nhiệm đánh giá thuộc về ai là tùy thuộc vào từng nội dung, mục đích đánh giá cụ thể của nhân viên

1.2.5.1 Tự đánh giá

Tự đánh giá là phương pháp để nhân viên tự đánh giá họ thông qua một bảng tự đánh giá với nhiều tiêu chuẩn cụ thể đã được soạn thảo cẩn thận trước Nếu các nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ sẽ có thể

tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc của mình Tự đánh giá là thích hợp nhất khi nó được sử dụng như là công cụ phát triển nhân viên hơn là công cụ để ra các quyết định hành chính Tự đánh giá rất hữu ích cho người giám sát, thông tin trong bản tự đánh giá của nhân viên cung cấp những thông tin quan trọng mà giám sát viên có thể không biết Khi đối tượng là nhân viên, điều này sẽ khiến họ tham gia trực tiếp vào tiến trình đánh giá

1.2.5.2 Cấp trên trực tiếp đánh giá thực hiện công việc công tác của cấp dưới

Đây là phương pháp phổ biến nhất Có nhiều lý do tại sao các công ty áp dụng phương pháp này Lý do thứ nhất là vì cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ việc hoàn thành công việc của cấp dưới Lý do thứ hai là cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình Sau cùng là vì đào tạo, phát triển là một yếu tố quan trọng trong chương trình đánh giá,

là nhiệm vụ của cấp quản trị, do đó các chương trình đánh giá và phát triển nhân viên cần phải kết hợp chặt chẽ

1.2.5.3 Cấp dưới đánh giá

Một vài quản trị gia cấp cao ủng hộ việc sử dụng cấp dưới đánh giá các nhà quản trị của họ Họ cho rằng những nhân viên cấp dưới sẽ là người có sự đánh giá xác đáng nhất về tính hiệu quả trong các hoạt động của cấp trên Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn đối với các nhu cầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình Tuy nhiên nhân viên sẽ lo

ngại việc trả đũa

1.2.5.4 Đồng nghiệp đánh giá

Những người ủng hộ tin rằng việc này không đưa đến hậu quả tranh thủ lẫn nhau Họ cho rằng đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau có thể tin cậy được nếu nhóm công tác ổn định trong một thời gian dài, và việc hoàn thành công việc đòi hỏi sự tác động qua lại của các nhân viên Vì vậy có khả năng là tỷ lệ nhóm làm việc sẽ ngày một gia tăng Đánh giá nhóm làm việc có một vài thuận lợi sau đây:

- Các thành viên trong nhóm hiểu rõ thực hiện công việc thực hiện của người khác hơn ai hết

- Áp lực đồng nghiệp là động cơ thúc đẩy mạnh mẽ Biết được sự đánh giá của đồng nghiệp có thể gia tăng sự đóng góp và hiệu suất làm việc của các thành viên trong nhóm

Bởi vì kết quả đánh giá liên quan đến nhiều ý kiến của cá nhân do đó phỏng vấn đồng nghiệp tránh được tình trạng phụ thuộc vào đặc tính của từng cá nhân Khó khăn của đánh giá khi áp dụng đồng nghiệp đánh giá là nó đòi hỏi phải mất nhiều thời gian và rất khó phân biệt giữa sự đóng góp của cá nhân và của cả nhóm Thêm vào đó một vài thành viên trong nhóm có thể cảm thấy không thoải mái, hài lòng việc đánh giá những người cùng hợp tác với họ trong thực hiện công việc

1.2.5.5 Đánh giá hội đồng

Đánh giá hội đồng là sử dụng một nhóm hay hai ba nhà quản trị quen biết hoặc có quan hệ công việc với nhân viên để đánh giá người đó Ví dụ, một nhân viên làm việc có liên quan đến phòng vật tư và phòng tài vụ thì trưởng hai phòng này sẽ được tham mời gia vào việc đánh giá hoàn thành công việc của người nhân viên đó

hoặc bên ngoài tổ chức Khách hàng thiết lập cho các chuyên gia nguồn nhân lực bao gồm cả nhân viên của tổ chức

1.2.5.7 Đánh giá 360 0

Ngày càng nhiều công ty đang tiến hành đánh giá 3600, nơi mà đánh giá thực hiện công việc được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát, chính nhân viên phương pháp 3600 cung cấp một bức tranh hoàn toàn về hành vi công việc, một phương pháp mà xem xét mọi người từ một góc độ khía cạnh

1.2.6 Xác định thời gian đánh giá

Thời gian đánh giá cũng là vấn đề cần phải lưu ý trong quá trình thực hiện việc đánh giá Có một số loại hình đánh giá được thực hiện theo chu kỳ, có một số loại hình đánh giá khác rất hẹp và chỉ được thực hiện vào một thời gian nhất định

Đánh giá hiệu quả và đánh giá hiệu suất được thực hiện thường xuyên, thậm chí là công việc hàng ngày, trong khi đó đánh giá tiềm năng của nhân viên ít được thực hiện và mang tính thời điểm Vì vậy tùy thuộc vào mục đích đánh giá mà doanh nghiệp xác định thời điểm đánh giá là cuối năm hay sáu tháng, hàng quý, hàng tháng sao cho phù hợp Tuy vậy nếu xác định thời gian đánh giá quá dài thì nhà quản lý ít có cơ hội để điều chỉnh và ý nghĩa khuyến khích của phần thưởng cũng không còn nhiều ý nghĩa

1.2.7 Sử dụng kết quả đánh giá

Một hệ thống đánh giá tốt có thể đủ để khuyến khích nhân sự Nhân sự được khuyến khích rất có thể sẽ làm việc chăm chỉ hơn và mang lại hiệu quả cao hơn Như vậy, hệ thống đánh giá nhân sự của doanh nghiệp nói chung và đánh giá thực hiện công việc nói riêng cần được gắn kết với các quyết định về tiền lương, tiền thưởng và các khoản tiền khuyến khích cho người lao động Ngoài ra, doanh nghiệp cũng muốn sử dụng kết quả đánh giá cho các mục đích khác nhau như là hoạch định nguồn nhân lực, đào tạo, tạo động lực, trả lương và trao quyền Ví dụ, dựa trên mức

độ hoàn thành công việc tổng quát mà các nhà quản lý có thể đưa ra quyết định liên quan đến việc tăng lương cho nhân viên như sau:

 Mức độ hoàn thành dưới mức trung bình - không tăng lương

 Mức độ hoàn thành đạt mức trung bình - tăng lương 5%

 Mức độ hoàn thành trên mức trung bình - tăng lương 7%

 Mức độ hoàn thành xuất sắc - tăng lương 10%

Hơn nữa, việc xem xét trao thưởng cho nhân viên bằng cổ phiếu - theo mức càng thực thi công việc tốt thì số lượng cổ phiếu càng nhận được nhiều Nghĩa là nó nằm trong lợi ích tài chính của họ đối với công ty để làm tốt và giá cổ phiếu sẽ tăng Đồng thời việc nhân viên thực hiện công việc tốt và tự nguyện nhận thêm trách nhiệm có thể được xem xét để thăng tiến

Xem xét việc trao thưởng có thể là cách tuyệt vời để khuyến khích nhân viên nhưng cần phải thận trọng Tuy nhiên, chúng cũng có thể mang lại kết quả ngược lại

sự mong đợi nếu không có sự quan tâm thích đáng

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá thực hiện công việc

Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên bao gồm:

1.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài

- Luật pháp: Thông thường Luật lao động ảnh hưởng trực tiếp đến hệ thống đánh

giá thực hiện công việc của nhân viên Bộ luật Lao động năm 1994 có hiệu lực từ 1/1/1995 có những quy định về bảo vệ quyền lợi người lao động, đặc biệt là lao động nữ

Phương pháp đánh giá thực hiện công việc được sử dụng phải đảm bảo công bằng và không vi phạm các quyền lợi (thu nhập, chế độ ốm đau, thai sản…), nhân phẩm người lao động như quy định tại Bộ luật Lao động Một số nội quy, quy chế

về lao động phải được đăng ký với các cơ quan quản lý Nhà nước tại địa phương

- Văn hóa - xã hội: Nề nếp văn hóa - xã hội ảnh hưởng lớn đến hoạt động

của con người, sự thay đổi về thái độ làm việc và nghỉ ngơi, sự thay đổi về lối sống

xã hội, sự thay đổi về cách nhìn nhận đối với lao động nữ Tất cả các yếu tố đó đều

có ảnh hưởng nhất định đến công tác đánh giá thực hiện công việc ở xu hướng nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong điều kiện hội nhập quốc tế sâu rộng như hiện nay

- Chính quyền và đoàn thể: Chính quyền và cơ quan đoàn thể tác động đến

doanh nghiệp nhằm đảm bảo các quyền lợi của người lao động Do đó, ảnh hưởng của các tổ chức này đối với các doanh nghiệp thường liên quan đến chế độ, chính sách tuyển dụng, sa thải lao động Ngoài ra, họ còn gây áp lực với cấp quản trị trong việc tăng lương, tăng ngạch cho những người có thâm niên hơn là dựa vào thực hiện công việc công tác

1.3.2 Các yếu tố môi trường bên trong

- Văn hóa doanh nghiệp: Đây là yếu tố có ảnh hưởng nhất đến quản trị

nguồn nhân lực nói chung Do vậy, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên bị chi phối bởi những đặc điểm về giá trị chung của doanh nghiệp như thái độ đối với công việc là thiên về trách nhiệm cá nhân hay trách nhiệm tập thể Việc ra quyết định, căn cứ trả lương và khen thưởng dựa vào thâm niên nghề nghiệp hay dựa vào đóng góp của cá nhân, mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên là gắn bó hay thời vụ… Vì thế, văn hóa doanh nghiệp trở thành kim chỉ nam cho việc xây dựng mục tiêu và hệ thống đánh giá thực hiện công việc

- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Cơ cấu tổ chức có ảnh hưởng đến công

tác đánh giá thực hiện công việc Trong một doanh nghiệp có nhiều tầng nấc, nhiều cấp quản trị thì việc đánh giá thực hiện công việc và ứng dụng chúng càng khó sâu sát và dễ bị nhiễu Cơ cấu tổ chức hỗn hợp cũng làm cho công tác đánh giá thực hiện công việc khó khăn hơn so với cơ cấu đơn giản Điều quan trọng ở đây là xây dựng chính sách đánh giá thực hiện công việc thống nhất cho mọi bộ phận trong doanh nghiệp, việc lựa chọn những điểm mấu chốt ảnh hưởng trực tiếp đến mục tiêu của doanh nghiệp để thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện công việc và hệ thống đánh giá thực hiện công việc

- Phong cách lãnh đạo của công ty: Chính là cách thức mà những thái độ và

sở thích của cấp trên tác động đến cách hoàn thành công việc, nhân tố này phải đặc biệt nhấn mạnh vì những vấn đề phát sinh, có thể là kết quả của việc khác nhau trong cách thức quản trị của nhà quản trị cấp trên và thấp hơn Thông thường, nhà quản trị cấp thấp hơn thường đi theo lối cung cách của cấp trên, điều này dẫn đến

khó khăn trong việc tiếp cận và đánh giá thực hiện công việc

- Trình độ và nhận thức của người lao động: Mỗi nhân viên có thể hoàn toàn

khác nhau về trình độ, khả năng, thái độ và nhận thức Do đó kết quả là hành vi, cách ứng xử của nhà quản trị có thể sẽ thích hợp với nhân viên trong đơn vị mình nhưng có thể lại vô hiệu đối với những người khác Trong rất nhiều trường hợp, trình độ nhận thức của mỗi nhân viên là rất khác nhau, vì vậy rất khó khăn cho nhà quản lý khi quản trị một nhóm nhân viên Để công tác quản lý đạt hiệu quả thì nhà quản trị phải cân nhắc cả cá nhân và những nhóm khác

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN

CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI MB QUẢNG NAM

2.1 Khái quát về MB Quảng Nam

2.1.1 Giới thiệu về MB Quảng Nam

2.1.1.1 Lịch sử ra đời và phát triển

MB Quảng Nam tiền thân là Phòng giao dịch Hội An (PGD Hội An), thành lập tháng 03/2008 Tháng 01/2011, PGD Hội An được nâng cấp thành ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Quảng Nam, có trụ sở chính tại số 25 Trần Hưng Đạo

- Hội An - Quảng Nam Tháng 09/2012, MB Quảng Nam chuyển vị trí trụ sở mới

về trung tâm hành chính của tỉnh Quảng Nam đặt tại số 284 Phan Chu Trinh - Tam

Kỳ - Quảng Nam Sau gần hai năm đi vào hoạt động, MB Quảng Nam có tổng số nhân sự là 52 người và mạng lưới có thêm PGD Hội An trực thuộc tại địa điểm cũ của chi nhánh Tình hình kinh doanh của chi nhánh có những bước phát triển đáng

kể với đội ngũ cán bộ nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp Trong tương lai, MB Quảng Nam sẽ mở rộng mạng lưới PGD ra các huyện trên địa bàn tỉnh Quảng Nam

2.1.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của MB Quảng Nam

MB Quảng Nam thực hiện các chức năng và nhiệm vụ sau:

- Huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn dưới nhiều hình thức như nhận tiền gửi không kỳ hạn và có kỳ hạn bằng VNĐ và ngoại tệ của các tổ chức kinh tế và dân cư, nhận tiền gửi tiết kiệm với nhiều hình thức phong phú và hấp dẫn như tiết kiệm không kỳ hạn, có kỳ hạn bằng VNĐ và ngoại tệ, tiết kiệm dự thưởng, phát hành kỳ phiếu, trái phiếu…

- Cho vay ngắn hạn, trung dài hạn bằng VNĐ và ngoại tệ đối với các tổ chức kinh tế và dân cư, chiết khấu bộ chứng từ hàng xuất, đồng tài trợ và cho vay hợp vốn đối với những dự án lớn, cho vay tài trợ, ủy thác, thấu chi, cho vay tiêu dùng

- Thực hiện và quản lý các nghiệp vụ bảo lãnh, thanh toán quốc tế, chuyển

chi, séc, chi trả lương cho doanh nghiệp qua tài khoản, qua ATM, chi trả kiều hối…

- Chấp hành tốt chế độ quản lý tiền tệ, kho quỹ của ngân hàng Nhà nước và của các ngân hàng TMCP Quân đội Việt Nam, mua bán ngoại tệ, mua bán các chứng từ có giá (trái phiếu chính phủ, tín phiếu kho bạc, thương phiếu…) thu chi hộ tiền mặt VNĐ và ngoại tệ

- Phát triển nguồn nhân lực và đào tạo nhân viên, quản lý tốt nhân sự, nâng cao uy tín phục vụ của ngân hàng TMCP Quân đội Việt Nam

- Lập và thực hiện kế hoạch kinh doanh ngân hàng như kế hoạch cân đối vốn, kế hoạch thu nhập - chi phí

2.1.1.3 Cơ cấu tổ chức và quản lý của chi nhánh

a Cơ cấu tổ chức

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của MB Quảng Nam

Cơ cấu tổ chức tại ngân hàng TMCP Quân đội – chi nhánh Quảng Nam được

bố trí theo mô hình trực tuyến chức năng

Phòng công nghệ thông tin

Phòng khách hàng doanh nghiệp

Phòng khách hàng cá nhân

Phòng thanh toán quốc tế

PGD Hội An

Chú thích : Quan hệ trực tuyến

Quan hệ chức năng

b Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban

- Bộ phận kế toán nội bộ và tài chính

+ Thực hiện các nghiệp vụ kế toán ngân hàng

+ Cung cấp dịch vụ thánh toán, tài khoản cho khách hàng

+ Huy động tiết kiệm, huy động vốn và quản lý hoạt động nguồn vốn, đề xuất các chính sách lãi suất

+ Đảm bảo hoạt động của chi nhánh theo đúng quy chế tài chính ngân hàng

- Bộ phận kế toán dịch vụ

Thực hiện các nghiệp vụ kế toán, tổng hợp hoạt động của các giao dịch

- Bộ phận kho quỹ

+ Chịu trách nhiệm về thu chi tiền mặt

+ Giao dịch tiền mặt với ngân hàng Nhà nước

+ Quản lý kho quỹ

 Phòng hành chính nhân sự

- Chịu trách nhiệm về công tác lễ tân, văn thư, hậu cần

- Chịu trách nhiệm về công tác nhân sự - đào tạo

 Phòng công nghệ thông tin

Có chức năng trong việc cài đặt và quản lý phần mềm, các chương trình ứng dụng trên máy vi tính, bảo dưỡng, bảo trì, quản trị mạng và các nghiệp vụ khác liên quan đến công nghệ tin học, quản lý máy rút tiền tự động

 Phòng khách hàng doanh nghiệp

Thực hiện các giao dịch đối với các tổ chức Việt Nam (bao gồm tất cả các hình thức tổ chức được thành lập theo quy định của pháp luật nước ngoài nhưng có thể hoạt động ở Việt Nam hoặc hoạt động ngoài lãnh thổ Việt Nam) Các nghiệp vụ cụ thể:

- Mở tài khoản tiền gửi

- Cho vay ngắn, trung hạn và dài hạn

- Cho vay cổ phần hóa

- Cho vay chiết khấu bộ chứng từ xuất khẩu

+ Cho vay tiêu dùng

+ Cho vay mua, sửa chữa xây dựng mới nhà cửa

+ Cho vay mua ô tô trả góp

+ Cho vay kinh doanh phát triển kinh tế gia đình

+ Cho vay mua cổ phần

+ Cho vay cán bộ công nhân viên

- Chuyển tiền

- Chiết khấu chứng từ có giá

 Phòng thanh toán quốc tế

- Thực hiện nghiệp vụ thanh toán quốc tế

- Cung cấp các dịch vụ thanh toán quốc tế cho khách hàng

 PGD Hội An

Thực hiện các nghiệp vụ trực tiếp giao dịch với khách hàng để huy động vốn bằng VNĐ và ngoại tệ, xử lý các nghiệp vụ cho vay, nghiệp vụ thanh toán, bảo lãnh theo đúng qui định của nhà nước

2.1.2 Đánh giá các hoạt động cơ bản MB Quảng Nam

2.1.2.1 Tình hình chung về huy động vốn tại MB Quảng Nam

Trong thời gian hoạt động vừa qua, cùng với sự nỗ lực của toàn thể nhân viên kết hợp với các chính sách hợp lý như chính sách lãi suất linh hoạt, chiến lược marketing…MB Quảng Nam đã không ngừng khai thác và phát triển các sản phẩm dịch vụ đa dạng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng Với vai trò là trung gian tín dụng, MB Quảng Nam cũng như các Ngân hàng Thương mại khác thực hiện việc huy động các nguồn vốn nhàn rỗi trong nền kinh tế để thực hiện hoạt động cho vay, đầu tư…MB Quảng Nam thực hiện huy động vốn dưới hai hình thức chủ

yếu là tiền gửi từ các tổ chức kinh tế, cá nhân và phát hành giấy tờ có giá

Bảng 2.1: Tình hình hoạt động huy động vốn của MB Quảng Nam

(ĐVT: tỷ đồng)

Chỉ tiêu

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Chênh lệch 2011/2010 Chênh lệch 2012/2011

Số tiền TT (%) Số tiền TT (%) Số tiền TT (%) Số tiền Tỷ lệ (%) Số tiền Tỷ lệ (%)

Qua bảng số liệu về tình hình huy động vốn của MB Quảng Nam ta thấy nguồn vốn của ngân hàng tăng mạnh qua các năm Năm 2011 tổng nguồn vốn huy động là 320,8 tỷ đồng tăng 98.39% so với năm 2010 Đến năm 2012, nguồn vốn này đạt 443,21 tỷ đồng, tăng 38,16% so với năm 2011 Sở dĩ như vậy là do tháng 01/2011 chi nhánh vừa được nâng cấp lên từ PGD Hội An, vì thế quy mô hoạt động cũng như nguồn lực tăng lên rất nhiều cùng với sự nỗ lực của đội ngũ cán bộ nhân viên, các chính sách Marketing linh hoạt đã tạo điều kiện cho công tác huy động vốn đạt được hiệu quả hơn

Trong cơ cấu nguồn vốn của chi nhánh thì hoạt động huy động tiền gửi từ các tổ chức kinh tế và dân cư trong nền kinh tế là hoạt động chủ yếu tạo ra nguồn vốn kinh doanh cho ngân hàng Cụ thể, năm 2011 huy động từ tiền gửi tăng 158,29

tỷ đồng (tức tăng 98,57%) so với năm 2010, đến năm 2012 tăng 122,09 tỷ đồng (tức tăng 378,97%) so với năm 2011 Trong đó tiền gửi tiết kiệm tăng trưởng nhanh nhất

và chiếm tỷ trọng lớn nhất trong nguồn vốn huy động với năm 2011 tăng 102,27 tỷ đồng (tăng 105,88%) so với năm 2010, năm 2012 tăng 86,31 tỷ đồng (tăng 43,28%)

so với năm 2011 Còn các loại tiền gửi khác vẫn tăng cụ thể năm 2012, tiền gửi không kỳ hạn tăng 14,73 tỷ đồng (tăng 26,15%), tiền gửi có kỳ hạn tăng 17,72 tỷ đồng (tức tăng 35,94%), tiền gửi ký quỹ tăng 3,33 tỷ đồng (tăng 24,13%) Như vậy

có thể thấy rằng những loại tiền gửi có tính chất ổn định như tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi có kỳ hạn tăng trưởng mạnh hơn nhiều so với tiền gửi có tính chất kém ổn định hơn như tiền gửi không kỳ hạn Chính vì thế góp phần làm cho nguồn vốn kinh doanh của ngân hàng ổn định hơn tạo điều kiện cho ngân hàng thực hiện các hoạt động kinh doanh, đầu tư hợp lý và dễ dàng hơn

Ngoài các hình thức huy động trên, ngân hàng còn thực hiện phát hành giấy

tờ có giá, tuy nhiên nó chiếm tỷ trọng rất thấp trong tổng nguồn vốn huy động của chi nhánh Cụ thể năm 2011, huy động dưới hình thức này đạt 1,93 tỷ đồng chiếm 0,6% trong tổng nguồn vốn huy động, đến năm 2012 nó chỉ chiếm 0,51% trong tổng nguồn vốn Điều này cho thấy việc huy động vốn dưới hình thức phát hành giấy tờ

có giá vẫn chưa được chi nhánh chú trọng và quan tâm phát triển Vì vậy trong thời

gian tới chi nhánh cần đẩy mạnh huy động vốn dưới hình thức này nhằm làm đa dạng hóa cơ cấu nguồn vốn của ngân hàng và góp phần gia tăng quy mô nguồn vốn kinh doanh để có thể thúc đẩy các hoạt động kinh doanh khác phát triển

2.1.2.2 Tình hình cho vay vốn của MB Quảng Nam

Trong thời gian qua, nền kinh tế không ngừng biến động khiến cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn, sự gia tăng về giá

cả các nguyên vật liệu đầu vào đã làm ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng, tình trạng gia hạn nợ, chuyển nợ quá hạn đang có chiều hướng gia tăng làm cho hoạt động tín dụng cũng bị hạn chế theo Tuy nhiên cùng với sự nỗ lực của đội ngũ nhân viên kết hợp với công tác chấn chỉnh hoạt động ngân hàng với việc thực hiện mục tiêu “Hiệu quả kinh doanh gắn liền với an toàn vốn” giúp cho hoạt động tín dụng của ngân hàng đảm bảo có sự tăng trưởng góp phần gia tăng năng lực cạnh tranh so với các ngân hàng thương mại khác trên địa bàn Tỉnh Dưới đây là kết quả hoạt động cho vay của ngân hàng trong những năm gần đây:

Bảng 2.2: Tình hình cho vay của MB Quảng Nam

Số tiền Tỷ lệ (%) tiền Số Tỷ lệ (%)

Doanh số cho vay 424 863 1224 439 103.54 361 41.83 Doanh số thu nợ 274 583 869 309 112.77 286 49.06

Dư nợ 150 280 355 130 86.67 75 26.79

Nợ quá hạn 1.78 2.56 3.98 0.78 43.82 1.42 55.47

Tỷ lệ nợ quá

hạn/dư nợ (%) 1.19% 0.91% 1.12% -0.28% 0.21%

Nguồn: Báo cáo tài chính thường niên của MB Quảng Nam

Qua bảng số liệu trên ta thấy doanh số cho vay gia tăng qua các năm, cụ thể năm 2011 tăng 439 tỷ so với năm 2010 tương ứng với tốc độ tăng 103,54%, đến

nhân nhu cầu vay vốn tăng là do nhu cầu vay vốn đáp ứng hoạt động sản xuất kinh doanh tăng, hơn nữa năm 2011 là năm chi nhánh mới được nâng cấp nên tích cực

mở rộng quy mô tín dụng, tìm kiếm khách hàng mới, do đó doanh số cho vay năm

2011 tăng lên đáng kể

Về doanh số thu nợ cũng có sự biến động qua các năm, cụ thể năm 2011, doanh số thu nợ đạt 583 tỷ, tăng 309 tỷ tương ứng tăng 112,77 % so với năm 2010 Đến năm 2012, doanh số tăng 286 tỷ với tốc độ tăng 49,06% so với năm 2011

Qua bảng trên ta có thể thấy dư nợ tín dụng của chi nhánh cũng gia tăng qua các năm, cụ thể năm 2011 là 280 tỷ tăng 130 tỷ với tốc độ tăng 86,67% so với năm

2010, năm 2012 tăng 75 tỷ với tốc độ tăng 26,79% so với năm 2011 Sở dĩ dư nợ của chi nhánh năm 2011 tăng vượt trội như vậy là do trong năm này, khi được mở rộng về cơ sở vật chất, chi nhánh đã tích cực cho vay và tạo điều kiện cho các khách hàng truyền thống có nhu cầu vay thêm Bên cạnh đó, chi nhánh còn mở rộng tìm kiếm khách hàng và giao chỉ tiêu cho từng cán bộ tín dụng để thúc đẩy tăng trưởng tín dụng và mở rộng hoạt động kinh doanh

Chất lượng tín dụng cũng là một vấn đề mà các Ngân hàng Thương mại quan tâm nhằm đảm bảo an toàn và hạn chế rủi ro trong hoạt động kinh doanh Tại chi nhánh, chất lượng tín dụng đang có xu hướng phát triển theo hướng tích cực Cụ thể, năm 2011, tỷ lệ nợ quá hạn là 0,91%, giảm 0,28% so với năm 2010 cho thấy chất lượng tín dụng tại chi nhánh đang được kiểm soát rất tốt do chi nhánh không ngừng nâng cao chất lượng công tác kiểm tra, thẩm định trước khi quyết định cho vay và có kế hoạch thường xuyên đôn đốc khách hàng trả nợ đúng hạn Đến năm

2012, tỷ lệ nợ quá hạn là 1,12% tăng 0,21% so với năm 2011, điều này cho thấy trong năm 2012 chất lượng tín dụng đang giảm sút, mặc dù chi nhánh đã nỗ lực hết mình để giảm tỷ lệ này nhưng do tình hình kinh tế xã hội khó khăn đã gây ảnh hưởng đến thu nhập của người dân cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp không đạt được kết quả mong muốn, vì thế ảnh hưởng đến việc thu hồi nợ của ngân hàng