TÀI LIỆU HỌC TẬP THỰC TẬP MÔ PHỎNG CHIẾN LƯỢC

THỰC HÀNH QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH *** TÀI LIỆU HỌC TẬP THỰC TẬP MÔ PHỎNG CHIẾN LƯỢC (Theo phương thức đào t[.]

BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-*** -TÀI LIỆU HỌC TẬP THỰC TẬP MÔ PHỎNG CHIẾN LƯỢC

(Theo phương thức đào tạo học chế tín chỉ)

Số tín chỉ : 03 Ngành đào tạo: Quản trị kinh doanh Đối tượng: Sinh viên đại học, cao đẳng

Năm 2019

4 Các học phần học trước: Các học phần học trước: Quản trị học, Quản trị nhân

lực, Quản trị dự án, Quản trị chiến lược

5 Học phần thay thế, tương đương: Không.

6 Khoa phụ trách: Khoa Quản trị kinh doanh

7 Bộ môn phụ trách: Quản trị kinh doanh công nghiệp

8 Nội dung học phần:

Thời gian hướng dẫn (giờ)

Tổng số Ban đầu Thườngxuyên Kết thúc

Nội dung 2: Phân tích môi trường bên

ngoài doanh nghiệp

- Thu thập, phân tích thông tin và đánh giá

sự ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi

trường vĩ mô đến hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp

TT Nội dung

Thời gian hướng dẫn (giờ)

Tổng số Ban đầu Thườngxuyên Kết thúc

4

Nội dung 2: Phân tích môi trường bên

ngoài doanh nghiệp

- Thu thập, phân tích thông tin và đánh giá

sự ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi

trường ngành đến hoạt động kinh doanh của

- Thu thập, phân tích thông tin và đánh giá

sự ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi

trường nội bộ đến hoạt động kinh doanh của

TT Nội dung

Thời gian hướng dẫn (giờ)

Tổng số Ban đầu Thườngxuyên Kết thúc

9

Nội dung 5: Xây dựng kế hoạch kinh

doanh

- Xác định lý do: Phân tích các yếu tố môi

trường, điều tra nhu cầu thị trường về sản

phẩm, dịch vụ dự kiến kinh doanh

10

Nội dung 5: Xây dựng kế hoạch kinh

doanh

- Mô tả đặc điểm của sản phẩm dịch vụ

- Xây dựng kế hoạch tiêu thụ

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

LỜI GIỚI THIỆU 1

ĐỀ THỰC TẬP MÔ PHỎNG CHIẾN LƯỢC 3

NỘI DUNG I: NHẬN DIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 73

MỤC ĐÍCH 73

YÊU CẦU 73

HƯỚNG DẪN THỰC HIỆN 73

1.1 Nhận diện cơ hội và thách thức của doanh nghiệp 73

1.1.1 Nghiên cứu cơ hội và thách thức 73

1.1.2 Nhận diện cơ hội và thách thức của doanh nghiệp qua tình huống 73

1.2.Nhận diện điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp qua tình huống 74

1.2.1 Nghiên cứu điểm mạnh, điểm yếu 74

1.2.2.Nhận diện điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp qua tình huống 74

1 3 Nhận diện nội dung chiến lược của doanh nghiệp 74

1.3.1 Nghiên cứu các loại chiến lược 74

1.3.2.Nhận diện nội dung chiến lược của doanh nghiệpqua tình huống 77

KẾT QUẢ CẦN ĐẠT ĐƯỢC 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO 77

NỘI DUNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP 79

MỤC ĐÍCH 79

YÊU CẦU 79

HƯỚNG DẪN THỰC HIỆN 80

2.1 Lựa chọn và mô tả khái quát về doanh nghiệp sẽ xây dựng chiến lược kinh doanh 80

2.2 Thu thập, phân tích và đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 80

2.2.1 Nghiên cứu qui trình phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô theo quan điểm của mô hình PESTN 80

2.2.2 Thu thập và phân tích các thông tin về các yếu tố môi trường vĩ mô 82

2.3 Thu thập, phân tích thông tin và đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường ngành đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 87

2.3.1 Nghiên cứu qui trình phân tích các yếu tố môi trường ngành theo quan điểm của M.Porter 87

2.3.2 Thu thập và phân tích các thông tin về các yếu tố môi trường ngành 89

2.4 Lập danh mục cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp 93

2.5 Lập ma trận EFE, xác định mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với những cơ hội và nguy cơ 94

KẾT QUẢ CẦN ĐẠT ĐƯỢC 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO 96

NỘI DUNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ DOANH NGHIỆP 98

MỤC ĐÍCH 98

YÊU CẦU 98

HƯỚNG DẪN THỰC HIỆN 98

3.1 Thu thập, phân tích thông tin và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường nội bộ của doanh nghiệp 98

3.1.1 Nghiên cứu qui trình phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 98

3.1.2 Phân tích, đánh giá các yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp 99

3.1.2.1 Liệt kê các yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp 99

3.1.2.2.Thu thập và phân tích các thông tin về nguồn lực của doanh nghiệp doanh nghiệp 100

3.1.3 Phân tích, đánh giá các hoạt động chức năng của doanh nghiệp 110

3.2 Lập danh mục các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp 114

3.3 Thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong ( IEF – Interal Factor Evaluation Matrix) để xác định mức độ mạnh, yếu của doanh nghiệp về những yếu tố nội bộ 116

KẾT QUẢ CẦN ĐẠT ĐƯỢC 117

TÀI LIỆU THAM KHẢO 118

NỘI DUNG 4 ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP 119

MỤC ĐÍCH 119

YÊU CẦU 119

HƯỚNG DẪN THỰC HIỆN 119

4.1 Đề xuất hệ thống mục tiêu 119

4.1.1 Xác định các căn cứ để thiết lập hệ thống mục tiêu chiến lược 119

4.1.2 Đề xuất hệ thống mục tiêu cho doanh nghiệp 120

4.2 Đề xuất chiến lược phù hợp để theo đuổi 121

4.2.1 Nghiên cứu qui trình xây dựng chiến lược tổng quát cho doanh nghiệp 121

4.2.2 Thiết lập ma trận SWOT 122

4.2.3 Đề xuất các chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp 123

4.2.3.1 Đề xuất tổ hợp chiến lược có thể lựa chọn cho doanh nghiệp 123

4.2.3.2 Thiết lập ma trận QSPM, đề xuất chiến lược khả thi nhất 123

4.3 Đề xuất các chính sách lớn để thực hiện chiến lược 125

KẾT QUẢ CẦN ĐẠT ĐƯỢC 127

TÀI LIỆU THAM KHẢO 127

NỘI DUNG 5: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH KINH DOANH 129

MỤC ĐÍCH 129

YÊU CẦU 129

HƯỚNG DẪN THỰC HIỆN 130

5.1 Xác định lý do: phân tích các yếu tố môi trường, điều tra nhu cầu thị trường về sản phẩm, dịch vụ dự kiến kinh doanh 130

5.1 1.Lựa chọn sản phẩm/dịch vụ để tiến hành xây dựng kế hoạch kinh doanh 130

5.1.2 Thiết kế phiếu điều tra nhu cầu thị trường 130

5.1.3 Một số ví dụ 131

5.1.4 Đánh giá khái quát nhu cầu của thị trường 137

5.2 Mô tả đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp 138

5.3 Xây dựng kế hoạch tiêu thụ 139

5.4 Xây dựng kế hoạch sản xuất 140

5.4.1 Xác định sản lượng sẽ sản xuất 140

5.4.2 Phân bổ nhiệm vụ sản xuất cho từng bộ phận, phân xưởng 141

5.4.3 Phân bổ nhiệm vụ sản xuất cho các tháng, quý trong năm 142

5.5 Xây dựng cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh 143

5.5.1 Xác định nhu cầu máy móc thiết bị 143

5.5.2 Xác định định mức tiêu hao NVL 144

5.5.3 Xác định danh mục NVL cần dùng, cần dự trữ và cần mua 146

5.5.4 Xác định lượng nhiên liệu, điện nước cần dùng 148

5.6 Xây dựng kế hoạch nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào 149

5.7 Xây dựng kế hoạch lao động tiền lương 152

5.7.1 Xác định số lượng lao động cần có 152

5.7.2 Kế hoạch quỹ lương 155

5.8 Xác định kế hoạch vốn 155

5.9 Dự kiến doanh thu, lợi nhuận 159

KẾT QUẢ CẦN ĐẠT ĐƯỢC 169

TÀI LIỆUTHAM KHẢO 170

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ĐVT Đơn vị tính

EFE External Factor Evaluation Matrix

(Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài)GDP Gross Domestic Product

IEF Interal Factor Evaluation Matrix

(Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong)

TNDN Thu nhập doanh nghiệp

XDCB Xây dựng cơ bản

LỜI GIỚI THIỆU

Khác với cơ chế kế hoạch hóa tập trung, trong nền kinh tế thị trường có sự quản lícủa Nhà nước, mọi doanh nghiệp phải hoàn toàn tự chủ trong sản xuất kinh doanh, tựquyết định và tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.Trong khi đó môi trường kinh doanh ngày càng rộng, tính chất cạnh tranh và biếnđộng của môi trường ngày càng mạnh mẽ, việc vạch hướng đi trong tương lai càng trởlên rất quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh nhằmđịnh hướng các hoạt động của doanh nghiệp theo các mục tiêu phù hợp với hoàn cảnhmôi trường, nó quyết định sự thành, bại của doanh nghiệp Do đó, là nhà quản trịdoanh nghiệp cần phải rèn luyện các kỹ năng thu thập, xử lý, phân tích thông tin vềcác yếu tố môi trường có ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp; kỹ năng sử dụngcác mô hình để đánh giá, phân tích, lựa chọn chiến lược; kỹ năng nhận diện chiến lượcphù hợp với hoàn cảnh của doanh nghiệp để đạt được mục tiêu chiến lược dài hạn vềthị trường, sản phẩm, công nghệ của doanh nghiệp; kỹ năng lập kế hoạch bộ phận đểtriển khai kế hoạch kinh doanh

Để đáp ứng các yêu cầu trên Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế

Kỹ thuật Công nghiệp nghiên cứu và biên soạn tài liệu học tập Thực tập mô phỏngchiến lược Cùng với học phần Quản trị chiến lược, học phần Thực tập mô phỏngchiến lược là một môn học mang tính chất bắt buộc đối với sinh viên ngành quản trịkinh doanh Học phần này hướng tới mục đích giúp sinh viên củng cố kiến thức lýthuyết và rèn luyện các kỹ năng quản trị chiến lược chuyên sâu

Tài liệu học tập Thực tập mô phỏng chiến lược được biên soạn bao gồm 05 nộidung lớn và chia thành 15 tuần học:

- Nội dung 1: Nhận diện chiến lược của doanh nghiệp

- Nội dung 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

- Nội dung 3: Phân tích nội bộ doanh nghiệp

- Nội dung 4: Đề xuất chiến lược cho doanh nghiệp

- Nội dung 5: Xây dựng kế hoạch kinh doanh

Với sự tham gia biên soạn của: Ths.Trần Thị Vân; Ths.Hoàng Thị Chuyên;Ths.Phạm Thanh Thảo; Ths.Lê Thị Ánh; Ths.Phạm Vũ Tuân; Ths.Phạm HươngThanh; Ths.Lê Thị Huyền Tài liệu học tập được biên soạn dựa trên cơ sở lý luận củahọc phần Quản trị chiến lược, có sự tham khảo tài liệu trong nước, ngoài nước, cùng

sự đóng góp của các đồng nghiệp với mong muốn tài liệu sẽ trở thành công cụ hữuhiệu giúp sinh viên ngành Quản trị kinh doanh rèn luyện kỹ năng thu thập, phân tíchthông tin, vận dụng các công cụ hữu ích để hoạch định, lựa chọn chiến lược kinhdoanh và xây dựng bản kế hoạch kinh doanh Và là tài liệu tham khảo cho quý bạn đọcmuốn tìm hiểu về công tác quản trị chiến lược

Mặc dù tập thể tác giả biên soạn đã nỗ lực rất cao trong quá trình biên soạn, song

do chiến lược kinh doanh vẫn đang là một lĩnh vực khoa học với rất nhiều điều mới mẻcần được khai thác thường xuyên nên chắc rằng tài liệu học tập này không tránh khỏinhững hạn chế Rất mong nhận được ý kiến đóng góp của quý bạn đọc Xin chân thànhcảm ơn!

ĐỀ THỰC TẬP MÔ PHỎNG CHIẾN LƯỢCNỘI DUNG 1: NHẬN DIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

Căn cứ vào các tình huống được xây dựng sẵn, sinh viên thực hiện các yêu cầu:

1 Nhận diện cơ hội, thách thức của doanh nghiệp?

2 Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp?

3 Nhận diện nội dung chiến lược của doanh nghiệp?

NỘI DUNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP

1 Lựa chọn và mô tả khái quát về doanh nghiệp sẽ xây dựng chiến lược kinhdoanh?

2 Thu thập, phân tích và đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường

vĩ mô đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp?

3 Thu thập, phân tích thông tin và đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố thuộcmôi trường ngành đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp?

4 Lập danh mục các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp?

5 Lập ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE - External FactorEvaluation), xác định mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với những cơ hội vànguy cơ?

NỘI DUNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

1 Thu thập, phân tích thông tin và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường nội bộcủa doanh nghiệp?

2 Lập danh mục các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

3 Thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong ( IEF – InteralFactor Evaluation Matrix) để xác định mức độ mạnh, yếu của doanh nghiệp về nhữngyếu tố nội bộ

NỘI DUNG 4: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP

1.Đề xuất hệ thống mục tiêu:

- Xác định căn cứ để thiết lập mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp?

- Đề xuất hệ thống mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp?

2 Đề xuất chiến lược phù hợp để theo đuổi

- Thiết lập ma trận SWOT trong xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp?

- Đề xuất các chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp?

3 Đề xuất các chính sách lớn để thực hiện chiến lược

NỘI DUNG 5: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH KINH DOANH

1 Xác định lý do: phân tích các yếu tố môi trường, điều tra nhu cầu thị trường vềsản phẩm, dịch vụ dự kiến kinh doanh

- Chọn 1 doanh nghiệp có thực (có thể là doanh nghiệp ở nội dung 2), xây dựng

kế hoạch kinh doanh cho 1 sản phẩm mới của doanh nghiệp hoặc sản phẩm hiện tạicủa doanh nghiệp nhưng ở thị trường mới

Hoặc

Xây dựng kế hoạch kinh doanh 1 sản phẩm, 1 dịch vụ bất kỳ nào đó (có thể giảđịnh doanh nghiệp ở nội dung 2 dự kiến thành lập 01 cơ sở mới với sản phẩm khôngliên quan đến sản phẩm/dịch vụ hiện tại)

- Phân tích các yếu tố môi trường, điều tra nhu cầu thị trường về sản phẩm, dịch

vụ dự kiến kinh doanh

2 Mô tả đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ?

3 Xây dựng kế hoạch tiêu thụ?

4.Xây dựng kế hoạch sản xuất?

5 Xây dựng kế hoạch cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh

6 Xây dựng kế hoạch nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào?

7 Xây dựng kế hoạch lao động tiền lương?

8 Xác định kế hoạch vốn

9 Dự kiến doanh thu, lợi nhuận?

Phục lục (Áp dụng đối với Nội dung 1: Nhận diện chiến lược của doanh nghiệp)

CÁC TÌNH HUỐNG CHIẾN LƯỢC Tình huống 1:

TẬP ĐOÀN WAL-MART

Mô hình siêu trung tâm mua sắm (supercenter) do tập đoàn Wal-Mart phát triển

từ năm 1990 không chỉ là sự mở rộng về diện tích mà còn là sự kết hợp của nhiều loạihình kinh doanh tại một điểm mua sắm Những trung tâm này cung cấp nhiều loại sảnphẩm hàng hoá và nhiều loại hình dịch vụ như nhà thuốc, giặt ủi, uốn tóc, rửa ảnh, đổigas, giúp cho khách hàng có thể mua sắm mọi thứ cần thiết cho cuộc sống tại mộtnơi duy nhất

Wal-Mart chiếm vị trí dẫn đầu ngành bán lẻ trên toàn thế giới nhờ các siêutrung tâm mua sắm bán hàng giá thấp hơn cho khách hàng Wal-Mart áp dụng mức lợinhuận cực thấp và chính sách giá thấp từng ngày (every day low price - EDLP) Theotạp chí Wall Street nhiều mặt hàng của Wal- Mart thấp hơn đối thủ từ 8-27% (so vớiKroger, Albertsons, Safeway) Lợi thế theo quy mô cho phép Wal-Mart thế thươnglượng với nhà sản xuất, nhà cung cấp hàng hóa dịch vụ để có giá mua thấp hơn Quản

lý kiểu hiện đại, không cần nhiều nhân công, cộng thêm chi phí cho lao động thấpcùng đã tạo một lợi thế lớn cho Wal-Mart (Trong ngành bán lẻ thì chi phí tiền lương

nhân công chiếm khoảng 70% chi phí hoạt động cố định Do đó, nếu tiết kiệm đượcchi phí tiền lương sẽ giảm được một khoản chi phí đáng kể) Tính đến giữa năm 2006,Wal-Mart đang vận hành 6.600 cửa hàng trên toàn thế giới với doanh số 312,4 tỉ USD.

Wal-Mart thường xuyên o ép các nhà cung cấp để mua hàng với giá rẻ Tuynhiên, các nhà sản xuất vẫn phải bán hàng cho Wal-Mart vì trên thực tế, đại gia nàychính là người luôn mua hàng với số lượng lớn và ổn đinh nhất Một khi Wal-Martkhông mua hàng nữa thì nhà sản xuất chỉ có nước đóng cửa Nắm được điều đó, Wal-Mart luôn tìm cách buộc các nhà sản xuất cạnh tranh với nhau để hạ giá và mua hàngcủa người bán mức giá thấp nhất

Giữa năm 2006, Wal-Mart tuyên bố rút lui khỏi Hàn Quốc và bán hết toàn bộ

cơ sở của mình cho tập đoàn bán lẻ nội địa Shiengae với giá gần900 triệu USD KhiWal-Mart mới vào nước này 8 năm trước, người dân đổ xô đi mua sắmvới các núihàng hoá chất đống theo dạng nhà kho, hàng điện tử, quần áo, túi xách từ khắp nơitrên thế giới được bán với giá cạnh tranh Nhưng cách đóng gói kỹ và kiểu dịch vụphong cách Mỹ không có nhân viên hướng dẫn giải đáp thông tin, tư vấn khách hàng

đã làm khách dần dần nản lòng Người dân Hàn Quốc thích đến cửa hàng nội địa, sắpxếp theo kiểu thuận tiện chọn lựa, so sánh cùng loại, có nhân viên thường xuyên trả lờimọi thắc mắc Hàng nội địa ưu thế về thực phẩm tươi sống, trang trí thoáng, sắp xếphợp lý

Theo các chuyên gia nước ngoài, Wal-Mart đã thất bại khi nỗ lực bán hànggiá

rẻ, mà để có được như thế họ phải o ép nhà cung cấp để mua hàng với giá thấp, trảlương nhân viên thấp làm mất thiện cảm của người tiêu dùng và không cạnh tranhđược với nhà kinh doanh nội địa năng động, hiểu rõ thị hiếu tiêu dùng người dân Hàn.Mặt khác, trong khi các cửa hàng của Wal-Mart được thiết kế theo dạng nhà kho, hànghoá chất đống nên thiếu tính hấp dẫn thì người tiêu dùng lại tỏ ra thích thú khi bướcvào những cửa hàng thoáng đãng, trang trí đẹp và sắp xếp hàng hoá hợp lý củaShinsegae Tại Trung Quốc,các công nhân làm việc trong hệ thống Wal- Mart cũng đãthành lập công đoàn nhằm bảo vệ họ khỏi các hình thức bóc lột do Wal-Mart đã khaithác quá mức người lao động

Câu hỏi:

1 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Wal-Mart khi kinh doanh tại Hàn Quốc.

2 Phân tích và nhận biết chiến lược mà Wal-Mart đang áp dụng?

3 Phân tích sự thất bại của Wal-Mart tại thị trường Hàn Quốc và rút ra bài học kinh nghiệm?

Tình huống 2:

TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI (VIETTEL)

Tổng công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) vừa tham gia dự án thành lập liêndoanh cung cấp dịch vụ viễn thông tại Lào với Laos Asia Telecom với 49% vốn điều

lệ Tuy nhiên, Viettel hiện chỉ tham gia triển khai cơ sở hạ tầng chứchưa đi vào khaithác dịch vụ tại thị trường này

Ngày 26-5-2005, Bộ Viễn thông Campuchia (MPTC) đã cấp giấy phép thiết lậpmạng và cung cấp dịch vụ điện thoại đường dài trong nước và quốc tế cho Công tyViettel Cambodia Và Viettel đã trở thành doanh nghiệp viễn thông đầu tiên của ViệtNam đầu tư trực tiếp ra nước ngoài Cuối năm 2006, MPTC tiếp tục cấp giấy phép choViettel để cung cấp và khai thác dịch vụ điện thoại di động và các dịch vụ sử dụngcông nghệ GSM tại Campuchia với thời hạn 30 năm Bên cạnh đó, MPTC còn cấpthêm các giấy phép cung cấp dịch vụ truy cập Internet và dịch vụ kết nối Internet choViettel trong thời hạn 35 năm

Ông Nguyễn Đức Quang, Giám đốc Viettel Cambodia kiêm Phó ban Dự án đầu

tư nước ngoài của Viettel, cho biết đến nay Viettel đã đầu tư khoảng 30 triệu đô-la Mỹtại Campuchia để xây dựng mạng điện thoại đường dài quốc tế sử dụng công nghệ IP(VoIP), mạng truyền dẫn và mạng di động Sau một thời gian triển khai cung cấp dịch

vụ, đến nay tại thị trường Campuchia, Viettel chiếm 70% thị phần dịch vụ cho thuêkênh, 30% thị phần dịch vụ VoIP Hiện Viettel đang chuẩn bị cung cấp dịch vụ diđộng tại thị trường này vào cuối năm nay với dung lượng bốn triệu số thuê bao, đồngthời hình thành 300 trạm thu phát sóng cũng trong năm nay, 1.500 trạm BTS vào năm

2008 và đến hết năm 2009 đã có 2.000 trạm BTS ÔngQuang cho biết, mặc dù đạtđược những kết quả tương đối tốt tại Campuchia, song Viettel cũng gặp phải không ítkhó khăn Đối với dịch VoIP, Viettel đầu tư vào Campuchia lúc thị trường mới chỉ cómột đơn vị cung cấp dịch vụ này Nhưng đây lại là một công ty liên doanh củaMPTCnên họ được bảo hộ rất cao Viettel đã gặp khó khăn trong vấn đề kết nối Mộtkhó khăn nữa là ngay sau khi Viettel nhận được giấy phép chính thức cung cấp dịch

vụ, lập tức có tới chín nhà khai thác khác cũng được phép kinh doanh dịch vụ này ởCampuchia, thị trường chuyên từ độc quyền sang cạnh tranh sôi động chỉ sau chưa đầynửa năm

Ông Nguyễn Mạnh Hùng, Phó tổng giám đốc Viettel, cho biết: "Chúng tôi biếttham gia thị trường dịch vụ di động tại Campuchia sẽ rất khó Vào thời điểm Viettelnhập cuộc, mật độ điện thoại di động của họ đã đạt khoảng 13% Có tới ba nhà khaithác đang kinh doanh có hiệu quả ở thị trường này, nắm giữ 95% thị phần Viettel làdoanh nghiệp thứ tư Chưa kể gần đây cũng vừa có thêm một công ty mới được cấpgiấy phép Đây đều là các tập đoàn lớn có kinh nghiệm trong việc khai thác dịch vụ diđộng của Thụy Điển, Malaysia, Thái Lan do đó họ có rất nhiều tiềm lực để cạnhtranh Đứng trước những khó khăn này, Viettel đã xác định phải đầu tư vào cơ sở hạtầng, giống như định hướng đầu tư khi kinh doanh dịch vụ viễn thông ở trong nước.Ngay từ khi kinh doanh dịch vụ VoIP, Viettel đã xây dựng một đường truyền dẫn

riêng về Việt Nam, sau này các dịch vụ khác như Internet cũng sử dụng đườngtruyền này và các dịch vụ được cung cấp sẽ liên kết với nhau tạo thành một hạ tầngchung Đây có thể được coi là một lợi thế rất lớn của Viettel mà các doanh nghiệpkhác ở Campuchia không có Đối với dịch vụ di động, Viettel cũng, sẽ xây dựng mộtmạng lưới rộng khắp Những kinh nghiệm và chiến lược của Viettel khi đầu tư vàomột thị trường mới (như đã từng thực hiện ở Việt Nam) sẽ được áp dụng.

Rút kinh nghiệm từ việc đầu tư tại Campuchia, ở Lào Viettel chọn cách liên doanh với các đối tác đang kinh doanh ở thị trường này để khai thác và cung cấp các dịch vụ viễn thông Viettel đang triển khai việc đầu tư hạ tầng để sớm cung cấp đây đủ

các dịch vụ viễn thông ở thị trường này Ngoài ra, Viettel cũng đang tính đến việc đầu

tư vào Myanmar, Thái Lan

Có rất nhiều ý kiến băn khoăn về việc tại sao Viettel lại chon đầu tư ra nướcngoài đồng thời với việc đầu tư tại Việt Nam, bởi hoạt động sản xuất kinh doanh ởtrong nước của Viettel cũng còn rất nhiều việc phải làm "Chúng tôi quan niệm ràng,một tổ chức luôn ổn định là mộtbị lỡ mất cơ hội", ông Hùng nói Hơn nữa, tại thờiđiểm Viettel quyết định đầu tư ra nước ngoài, Việt Nam đang đàm phán và có nhiềukhả năng sẽ gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) Do đó, Viettel muốn việcđầu tư sang Campuchia (một quốc gia có thị trường viễn thông cạnh tranh cao) là tìm

cơ hội để cọ sát, rút kinh nghiệm cạnh tranh quốc tế Ông Hùng nói: "Đầu tư ra nướcngoài sẽ tạo được những liên minh quốc tế để từng bước hội nhập và quá trình toàncầu hoá Mặt khác, đầu tư ra nước ngoài sẽ làm cho việc khai thác thị trường trongnước tốt hơn Việc Viettel đầu tư sang Lào và Campuchia sẽ tạo được mối liên kết,củng cố mối quan hệ giữa ba nước và cũng tạo nên hình ảnh của Viettel tốt hơn Hơnnữa, khi đầu tư ra nước ngoài, sẽ tạo được những liên minh với mức cước đặc biệt rẻ

để tạo ưu thế cạnh tranh trong thị trường viễn thông khu vực"

Ngoài Viettel, doanh nghiệp viễn thông lớn của Việt Nam là Tập đoàn Bưuchính - Viễn thông (VNPT) cũng đã để mắt tới các thị trường nước ngoài VNPT đã

mở văn phòng đại diện tại Mỹ với mục đích trước mắt là tìm kiếm các cơ hội, hợp táckinh doanh với các công ty của Mỹ Được biết, giữa năm 2007, VNPT đã đầu tư vàoliên doanh sản xuất cáp đồng tại Lào Công ty liên doanh này có tên gọi là Công tyCáp đồng Lào - Việt, chuyên sản xuất các loại dây đồng 8mm, 3mm, dây điện dândụng, cáp điện áp thấp dưới 500KV và cáp viễn thông Hơn nữa, liên doanh này sẽthiết lập kênh phân phối để tiêu thụ sản phẩm tại các thị trường Lào, Bắc Thái Lan,Nam Trung Quốc, Myanmar.Ngoài ra, VNPT còn đang có kế hoạch đầu tư vào thịtrường Campuchia và một số thị trường khác với vốn đầu tư hàng chục triệu đô-la Mỹ

Câu hỏi:

1 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Viettel.

2 Phân tích và nhận biết chiến lược mà Viettelđang áp dụng?

Tình huống 3:

NỘI THẤT HÒA PHÁTNhững năm qua, nội thất Hoà Phát luôn được biết đến như thương hiệu hàngđầu Việt Nam Năm 2007, ngôi vị sổ 1 đó lại tiếptục được khẳng định với danh hiệuđứng đầu Top ngành Hàng Việt Nam chất lượng cao, Thương hiệu nổi tiếng và 500doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam

Năm 2007, đáp ứng yêu cầu chung của tiến trình tái cơ cấu Tập đoàn Công tynội thất Hoà Phát đã có những thay đổi đáng kể về tổ chức nhân sự, bộ máy quản lý và

cơ chế chính sách Nhằm chuẩn hoá quy trình làm việc vàtạo ra tính chuyên nghiệptrong hoạt động sản xuất kinh doanh, Nội thất Hoà Phát đã từng bước rà soát lại hệthống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001, đồng thời triển khai áp dụng tiêuchuẩn 5S trong toàn Công ty Nhờ vậy, môi trường sản xuất trở nên khang trang sạchđẹp hơn, hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như chất lượng sản phẩm ngày càng tăng.Vượt qua khó khăn, CBCNV công ty Nội thất Hoà Phát đã nỗ lực phẩn đấu khôngngừng, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, kết quả sản xuất kinh doanh đạt con

số rất đáng tự hào Doanh số năm 2007 của toàn Công ty đã đạt 840 tỷ đồng, vượt 5%

so với kế hoạch đề ra, lợi nhuận sau thuế đạt 82 tỷ đồng, tăng 6,5% so với kế hoạchnăm Nhiều nhà máy đã đạt mức tăng trưởng vượt bậc, đặc biệt là nhà máy sản xuất gỗ

tự nhiên, tăng trưởng 189% so với năm 2006

Năm qua, bên cạnh việc củng cố và phát triển thị phần trong nước, giữ vững thịtrường xuất khẩu truyền thống, Công ty Nội thất Hoà Phát đã xây dựng được hệ thốngphân phối tại Lào và Campuchia Thời gian tới, hứa hẹn sẽ là những thị trường mangđến cho Cty nhiều nguồn lợi đáng kể Không dừng lại ở những sản phẩm đã có, Nộithất Hoà Phát còn tung ra thị trường nhiều loại sản phẩm mới như: nội thất làm từinox, hàng gia đình làm từ gỗ tự nhiên, bàn tủ làm việc chất liệu Veneer, gỗ côngnghiệp cao cấp Do thực hiện tốt các khâu từ ý tưởng sáng tạo đến tiếp cận kháchhàng, nên các sản phẩm này tuy mới đưa ra thị trường đã nhận được rất nhiều lời khenngợi từ phía người tiêu dùng

Trong năm 2007, nhằm mở rộng mặt bàng sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm, đápứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, Công ty Nội thất Hoa Phát đã thực hiệnviệc chuyển dịch 2 cơ sở sản xuất là nhà máy sản xuất ghế văn phòng và nhà máy sànxuất đồ gỗ công nghiệp đến địa điểm mới là khucông ngiệp Phố Nối A (Hưng Yên)Công ty Nội thất Hoà Phát còn tập trung ưu tiên đầu tư máy móc thiết bị, tu sửa nhàxưởng để nâng cao năng lực sản xuất Đáng kể là dây chuyền sơn tĩnh điện lớn nhấtViệt Nam và hệ thống máy uốn trang bị cho nhà máy tủ sắt văn phòng Nhờ đầu tưđúng hướng và đi trước đón đầu nên vào thời điểm cuối năm, những mặt hàng đặc biệt

có sức hút như: sơn PU cao cấp, bàn ghế làm từ ống thép đã khắc phục được tình trạngkhan hiếm hàng, điều mà các năm trước thường gặp phải

Theo đánh giá của các chuyên gia, bên cạnh chiến lược phát triển đúng đắn, thìmột nhân tố vô cùng quan trọng đã giúp Nội thất Hoà Phát có được thành công nhưngày hôm nay là do Công ty đã thiết lập được một hệ thống đại lý phân phối rộng khắptoàn quốc Trong năm qua, Nội thất Hoà Phát đã chuẩn hoá và ban hành mới một loạtquy chế, quy định về việc hợp tác giữa Công ty và các đại lý Tại Hội nghị khách hàngtoàn quốc năm 2007, ý tưởng "Nội thất Hoà Phát và hệ thống đại lý là những ngườibạn đồng hành trên một con tàu đầy hoài bão" mà Công ty đưa ra một lần nữa đã nhậnđược sự tán đồng mạnh mẽ Qua đó kích thích các đại lý tích cực đầu tư cho bán hànghiệu quả hơn thông qua các hình thức như: mở rộng cửa hàng kho bãi, xây dựng cácShowroom trưng bày và giới thiệu hàng hoá, tăng cường phương tiện phục vụ, đội ngũnhân viên tiếp thị và bán hàng

Nói về định hướng phát triển của Nội thất Hoà Phát trong thời gian tới, ôngDoãn Gia Cường - Giams đốc Công ty cho biết: Xác định thời gian tới, công ty Nộithất Hoà Phát sẽ đẩy mạnh mục tiêu xây dựng và chiếm lĩnh thị trường miền Trung,miền Nam Về sản phẩm, bên cạnh việc không ngừng sàng lọc và cải tiến hệ thống sảnphẩm theo tiêu chuẩn, Hoà Phát sẽ tung ra thị trường dòng sản phẩm nội thất cao cấp,tiến tới xây dựng kênh phân phối riêng cho dòng hàng này Bên cạnh đó, Nội thất HoàPhát sẽ tiếp tục đầu tư cho sản xuất, hoàn thiện bộ máy quản lý điều hành, nâng caochất lượng nguồn nhân lực, chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ để đáp ứng nhu cầungày càng cao của thị trường Tin rằng, với những định hướng cùng cách làm hiệu quả,Hoà Phát sẽ tiếp tục vững vàng trên ngôi vị số 1 của nội thất Việt Nam

Câu hỏi:

1 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty Hòa Phát.

2 Phân tích và nhận biết chiến lược mà công ty Hòa Phát đang áp dụng?

Tình huống 4:

VINAMILKVinamilk là thương hiệu hiện được xếp trong Top 10 thương hiệu mạnh ViệtNam Hoạt động hơn 10 năm trong cơ chế bao cấp, cũng như nhiều doanh nghiệp khácchỉ sản xuất theo kế hoạch, nhưng khi bước vào kinh tế thị trường, Vinamilk đã nhanhchóng nắm bắt cơ hội, không ngừng đổi mớicông nghệ, đầu tư cơ sở hạ tầng, đa dạnghoá sản phẩm để chuẩn bị cho một hành trình mới

Từ 3 nhà máy chuyên sàn xuất sữa là Thống Nhất Trường Thọ Dielac,Vinamilk đã không ngừng xây dựng hệ thống phân phối tạo tiền đề cho sự phát triển.Với định hướng phát triển đúng, các nhà máy sữa: Hà Nội, liên doanh Bình Định, CầnThơ, Sài Gòn, Nghệ An lần lượt ra đời, chế biến phân phối sữa và sản phẩm từ sữa phủkín thị trường trong nước Không ngừng mờ rộng sản xuất, xây dựng thêm nhiều nhàmáy trên khắp cà nước (hiện nay thêm 5 nhà máy đang tiếp tục được xây dựng),

Vinamilk đã trở thành doanh nghiệp hàng dầu của ngành công nghiệp chế biến sữa,chiếm lĩnh phần lớn thị phần sữa tại Việt Nam, đạt doanh thu hơn 6.000 tỷ đồng/năm,nộp ngân sách nhà nước mỗi năm trên 500 tỷ đồng Công ty Vinamilk hiện có trên 200mặt hàng sữa và sản phẩm từ sữa như: sữa đặc, sữa bột cho trẻ em và người lớn, bộtdinh dường, sữa tươi, sữa chua uống, sữa đậu nành, kem phô-mai, nước ép trái cây,bánh biscuits, nước tinh khiết, cà phê, trà Sản phẩm đều phải đạt chất lượng theo tiêuchuẩn quốc tế.

Vinamilk cũng đã thiết lập được hệ thống phân phối sâu và rộng, xem đó làxương sống cho chiến lược kinh doanh dài hạn Hiện nay, Công tycó trên 180 nhàphân phối, hơn 80.000 điểm bán lẻ phủ rộng khắp toàn quốc Giá cả cạnh tranh cũng làthế mạnh của Vinamilk bởi các sản phẩm cùng loại trên thị trường đều có giá cao hơncủa Vinamilk Vì thế, trong bối cảnh có trên 40 doanh nghiệp đang hoạt động, hàngtrăm nhãn hiệu sữa các loại, trong đó có nhiều tập đoàn đa quốc gia, cạnh tranh quyếtliệt, Vinamilk vẫn đứngvững và khẳng định vị trí dẫn đầu trên thị trường sữa ViệtNam

Không chi đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của thị trường trong nước, Vinamilk cònđến với nhiều thị trường khó tính trên thế giới như: Mỹ, Thái Lan, Campuchia, Lào,Trung Quốc, Khu vực Trung Đông Và đây cũng chính là mục tiêu mà Vinamilk sẽvươn tới trong thời gian tới

Trong kế hoạch phát triển, Vinamilk đã đặt mục tiêu phát triển vùng nguyênliệu sữa tươi thay thế dần nguồn nguyên liệu ngoại nhập bằng cách hỗ trợ nông dân,bao tiêu sản phẩm, không ngừng phát triển đại lý thu mua sữa Nêu năm 2001, công ty

có 70 đại lý trung chuyển sữa tươi thì đến năm 2007 đã có 82 đại lý trên cả nước, vớilượng sữa thu mua khoảng 230 tấn/ngày Các đại lý trung chuyển này được tổ chức có

hệ thống, rộng khắp và phân bố hợp lý giúp nông dân giao sữa một cách thuận tiện,trong thời gian nhanh nhất Công ty Vinamilk cũng đã đầu tư 11 tỷ đồng xây dựng 60bồn sữa và xưởng sơ chế có thiết bị bảo quản sữa tươi Lực lượng cán bộ kỹ thuật củaVinamilk thường xuyên đến các nông trại, hộ gia đình kiểm tra, tư vấn hướng dẫn kỹthuật nuôi bò sữa cho năng suất và chất lượng cao số tiền thưởng và giúp đỡ những

hộ gia đình nghèo nuôi bò sữa lên đến hàng tỷ đồng Nhờ các biện pháp hỗ tợ, chínhsách khuyến khích, ưu đãi hợp lý, Vinamilk đã giải quyết việc làm cho hàng vạn laođộng nông thôn, giúp nông dân gắn bó với công ty và với nghề nuôi bò sữa, góp phầnthay đổi diện mạo nông thôn và nâng cao đời sống; nâng tổng số đàn bò sữa từ 31.000con lên 105.000 con

Bên cạnh đó, Vinamilk đã thực hiện nhiều hoạt động vì cộng đồng như: tài trợ1,5 tỷ đồng năm học 2005-2006 cho Quỹ học bổng Vinamilk ươm mầm tài năng trẻViệt Nam và 3 tỷ đồng cho năm học- 2006-2007; trao hàng ngàn suất học bổng chohọc sinh giỏi các trường trên cả nước; phụng dưỡng suốt đời 18 Bà mẹ Việt Nam Anhhùng, xây dựng nhà tình nghĩa, tình thương trị giá 1,1 tỷ đồng; tặng Mặt trận Tô quốc

TP HCM 120 triệu đồng xây dựng 20 căn nhà tình thương; đầu tư 2 tỷ đồng mỗi nămcho Chương trình Phòng chống suy dinh dưỡng quốc gia và gần đây nhất là nhân kỷniệm 30 năm thành lập, công ty đã ủng hộ 7 tỷ đồng cho trẻ em nghèo, khuyết tật trêntoàn quốc thông qua Quỹ Bảo trợ trẻ em Việt Nam, ủng hộ đồng bào miền Trung bịthiệt hại bởi cơn bão Chanchu 500 triệu đồng, ủng hộ xây dựng cầu Chôm Lôm - tỉnhNghệ An 500 triệu đồng

Cam kết Chất lượng quốc tế, chất lượng Vinamilk đã khẳng định mục tiêuchinh phục mọi người không phân biệt biên giới quốc gia của thương hiệu Vinamilk.Chủ động hội nhập, Vinamilk đã chuẩn bị sẵn sàng từ nhân lực đến cơ sở vật chất, khảnăng kinh doanh để bước vào thị trường các nước WTO một cách vững vàng với mộtdấu ấn mang Thương hiệu Việt Nam

Trong những năm qua, mặc dù phải cạnh tranh với các sản phẩm sữatrong vàngoài nước, song bằng nhiều nỗ lực, Vinamilk đã duy trì được vai trò chủ đạo củamình trên thị trường trong nước và cạnh tranh có hiệu quảvới các nhãn hiệu sữa củanước ngoài Theo kết quả bình chọn 100 thương hiệu mạnh nhất Việt Nam (Do BáoSài Gòn Tiếp thị tổ chức) thương hiệu thực phẩm số 1 của Việt Nam chiếm thị phầnhàng đầu, đạt tốc độ tăng trưởng 30%/năm, được người tiêu dùng tín nhiệm và liêntiếp được bình chọn là sản phẩm đứng đầu TOP TEN hàng Việt Nam chất lượng cao 8năm liền 1997-2004 Ông Lê Hồng Xanh, Giám đốc tiếp thị Vinamilk cho biết mộttrong những thành công của Vinamilk là đa dạng hoá sản phẩm Do thực hiện tốt cácgiải pháp sau: Hệ thống sản phẩm của Vinamilk rất phong phú và đa dạng, đáp ứngnhu cầu của tất cả các đối tượng khách hàng từ trẻ sơ sinh, trẻ em, thanh thiếu niên,người lớn, người có nhu cầu đặc biệt

Hiện nay, nhu cầu sử dụng thực phẩm ngày càng phong phú, người tiêu dùngkhông chỉ cần có sản phẩm tốt, giàu chất dinh dưỡng là đủ, mà sản phẩm đó còn phảiđáp ứng nhiều nhu cầu khác, chẳng hạn, sản phẩm không có cholestorol cho người caohuyết áp, bệnh tim mạch; Sản phẩm phải giàu canxi cho phụ nữ và những người mắcchứng loãng xương Ngoài ra, cũng cần sản xuất sản phẩm giá rẻ cho người có thunhập thấp, sản phẩm có bao bì khác lạ, vui mắt dành cho thiếu nhi Nắm bắt được nhucầu của thị trường, Vinamilk đã hoàn toàn đáp ứng dược nhu cầu này Từ mặt hàngđầu tiên lúc mới thành lập (năm 1976) là sữa đặc có đường, đến nay, Vinamilk đã cótrên 100 nhãn hiệu bao gồm sữa đặc, sữa tươi, kem, sữa chua, sữa bột và bột dinhdưỡng các loại, sữa đậu nành, nước ép trái cây các loại Sản phẩm sữa đặc truyềnthống và đa dạng của Vinamilk gồm có sữa ông thọ,sữa Ngôi sao Phương Nam, sữaMoka, sôcôla phục vụ cho nhu cầu của mọi đối tượng với các mục đích sử dụng khácnhau, như dành cho người ăn kiêng, người dưỡng bệnh, pha cà phê, làm sữa chua, làmbánh ; Sữa tươi tiệt trùng là thức uống bỏ dưỡng và cần thiết cho mọi lứa tuổi, giúp tăngcường sức khoẻ và trí tuệ, giúp phát triển chiều cao, đồng thời có tác dụng giải đọc rấttốt, dành cho người làm việc trong môi trường độc hại; Bột dinh dưỡng Ridielac gồm

các loại: Dielac ngọt, thịt, cá, tôm, thịt-cà rốt, thịt-cải bó xôi được chế biến phù hợpcho từng giai đoạn phát triển của trẻ từ 4tháng tuổi trở lên Các sản phẩm bột dinhdưỡng ăn liền, không cần nấu, tiện sử dụng và tiết kiệm thời gian cho các bà mẹ; Sữabột Dielac gồm nhiềuloại: Dielac Mamma với chất DHA bổ sung dành cho phụ nữ cóthai và đang cho con bú, tăng cường sự phát triển trí não cho trẻ ngay từ trong bụngmẹ; Dielac 1: Dành cho trẻ từ 1 ngày đến 6 tháng tuổi, được bổ sung thêm DHA, giúpcho não bộ của trẻ phát triển hoàn thiện hơn và giống sữa mẹ về mặt dinh dưỡng;Dielac 2: Được bổ sung DHA và chất xơ thực vật, tăng khả năng hấp thụ canxi, dànhcho trẻ từ 6 tháng tuổi trở lên; Dielac 3: Được chế biến với công thức đặc biệt, được bổsung DHA và chất xơ thực vật, tăng khả năng hấp thụ canxi, hỗ trợ tiêu hoá, thích hợpcho trẻ trong giai đoạn tăng trưởng từ 1 năm tuổi trở lên, giúp cơ thể phát triển chiềucao, khoẻ mạnh và cứng cáp; Dielac can xi; Với hàm lượng can xi sữa cao và không cóchất béo, giúp cơ thể dễ hấp thụ can xi, giúp xương vững chắc, phòng và ngừa bệnhloãng xương lúc tuổi già; Dielac Sure: Là sản phẩm dinh dưỡng đặc biệt, chứa hàmlượng đạm, béo cao, không chứa đường lactose, được bổ sung thêm chấtOligofructose, giúp phục hồi nhanh sức khoẻ Yomilk với nhiều loại cam, chanh, dâunguyên chất, giúp cho cơ thể luôn khoẻ mạnh, làn da mịn màng, vóc dáng cân đối;Nước ép trái cây gồm nhiều loại: Cam, đào, táo, cà chua, xoài, ổi rất giàu vitamin vàkhoáng chất, mang lại sự sảng khoái, tăng cường sức đề kháng của cơ thể; Sữa đậunành cung cấp các chất dinh dưỡng và lượng đạm cao cho cơ thể, dễ tiêu hoá, khôngchứa cholesterol, rất tốt cho những người mắc bệnh tim mạch, đặc biệt, sữa đậu nànhkhông đường thích hợp cho những người mắc bệnh tiểu đường và kiêng đường; KemVinamilk với nhiều chủng loại bao gồm: kem que, kem ly, kem thố , với nhiều hương

vị thơm ngon như vani, cốm, sầu riêng, cacao, cam, chanh, dâu, trái cây dành chocác bạn trẻ

Trong những năm tới, hướng phát triển của Vinamilk nhằm mục tiêu: NgườiViệt Nam sẽ được sử dụng các sản phẩm tiêu chuẩn quốc tế ngay tại Việt Nam dochính doanh nghiệp của Việt Nam sản xuất với những điều kiện ưu đãi nhất Để đạtđược mục tiêu đó, Vinamilk tiếp tục tăng cường đa dạng hoá sản phẩm, xây dựng kênhphân phối ở các tỉnh, thành, chọn đơn vị, cá nhân làm nhà phân phối có khả năng kinhdoanh và tài chính dồi dào, có mạng lưới bán hàng rộng và mối quan hệ tốt, tổ chứclực lượng nhân viên bán hàng chuyên nghiệp, tận tâm, hỗ trợ tốt cho công tác xâydựng và quảng bá thương hiệu sản phẩm

Câu hỏi:

1 Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của công ty Vinamilk.

2 Phân tích cơ hội và thách thức của công ty Vinamilk.

3 Phân tích và nhận biết chiến lược mà công ty Vinamilk đang áp dụng?

Tình huống 5:

SỰ ĐỔI MỚI TRONG CHIẾN LƯỢC CỦA KINH ĐÔHiện nay, tập đoàn Kinh Đô hoạt động kinh doanh trên bốn lĩnh vực cơ bản là:Thực phẩm, bán lẻ, địa ốc và hợp tác đầu tư tài chính Kinh Đô là một trong những tậpđoàn hàng đầu Việt Nam có thành công trong kinh doanh và đóng góp cho xã hội ViệtNam

- Ngành kinh doanh thực phẩm là lĩnh vực hoạt động chính cho sự phát triểncủa Kinh Đô, chiếm phần lớn trong tổng doanh thu hàng năm của tập đoàn Các sảnphẩm của KinhĐô là các sản phẩm thông dụng và phù hợp với khách hàng Việt Namnhư các loại thực phẩm thiết yếu, các sản phẩm bổ xung và đồ uống với các cam kết vềchất lượng và an toàn thực phẩm Kinh Đô luôn đi tiên phong trong đổi mới và cungcấp các loại sản phẩm độc đáo, tiện lợi, nhiều dinh dưỡng Hiện Kinh Đô đang đẩymạnh phát triển mở rộng kinh doanh thông qua các chiến lược mua bán và sát nhập cáccông ty trong ngành để tiến tới trở thành tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam

- Ngành bán lẻ là một trong những lĩnh vực kinh doanh mới của Kinh Đô, hiệnKinh đô đang xây dựng chuỗi cửa hàng Kinh Đô Bakery và sáng tạo ra mô hình K- ĐoBakery & Café mới Trong thời gian tới, Kinh Đô tập trung vào xây dựng và quản lýchuỗi các cửa hàng, siêu thị, trung tâm thương mại và shopping center tại Việt Nam.Với việc tạo ra các sự khác biệt và hấp dẫn trong kinh doanh, Kinh Đô đang dần chiếmlĩnh thị trường và khẳng định vị thế vững chắc của mình

- Trong kinh doanh địa ốc, Kinh Đô đã thành lập một số công ty chuyên tư vấnxây dựng, đầu tư vào các dự án tại trung tâm thành phố Hồ Chí Minh, với các trungtâm thương mại, văn phòng cho thuê và chung cư cao cấp

- Hợp tác – đầu tư – tài chính là một trong bốn lĩnh vực kinh doanh chiến lược

mà Kinh Đô sẽ đầu tư để phát triển dài hạn trong tương lai Đầu tư tài chính sẽ giữ vaitrò quan trọng cho các ngành kinh doanh khác của Kinh Đô Sứ mệnh của ngành là tạo

ra giá trị gia tăng bền vững cho các công ty trong tập đoàn, phục vụ các đối tác, kháchhàng doanh nghiệp có nhu cầu về dịch vụ tài chính Hiện tại, Kinh Đô đang kinhdoanh trên lĩnh vực ngân hàng và đầu tư tài chính trong mua bán, sát nhập doanhnghiệp

Bảng 3.1:Tổng hợp kếtquả kinhdoanh củaKinh Đô (2008– 2011).

Đơn vị:Tỷ đồng

FEDERAL EXPRESS: THÀNH CÔNG TRONG ƯU THẾ GIÁ

Federal Express đã giành được các vị thế cạnh tranh mạnh nhờ cơ cấu lại cácchuỗi giá trị truyền thống trong các ngành của mình Federal Express đã thiết lập lạimột cách sáng tạo chuỗi giá trị của việc cung ứng nhanh các gói nhỏ Các công tytruyền thống nhe Emery and Airbone Express thực hiện việc thu gom các bưu kiệnthuộc các kích cỡ khác nhau và gửi chúng đến qua các đường vận chuyển và thươngmại hàng không, sau đó đưa chúng cho các địa chỉ Federal Express lực chọn chỉ tậptrung vào thị trường chuyển giao các bưu kiện nhỏ hay tài liệu qua đêm Các bưu kiệnnhỏ hay tài liệu này được thu gom tại tại các điểm thu gom tại địa phương vào các giờchiều muộn rồi được các máy bay riêng của công ty chở vào các giờ sáng sớm đêntrung tâm Memphis Từ đây, từ 11h đến 3 giờ chiều các hộp bưu kiện được phân loạisau đó lại được đưa lên máy bay chở đến các điểm đến, từ đó vào sáng hôm sau chúngđược các nhân viên lái xe thùng của công ty đi phân phát Cơ cấu giá mà FederalExpress đạt được bằng cách như vậy đủ thấp để cho phép công ty này bảo đảm chuyênchở qua đêm 1 bưu kiện nhỏ đến bất kỳ nơi nào của nược Mỹ với giá chỉ 11USD Năm

1986, Federal Express chiếm 58% thị phần thị trường vận chuyển bưu kiện hàngkhông, trong khi đó UPS chỉ chiếm 15%, Airborne Express 11% và Ememery chiếm10%

Câu hỏi:

1 Hãy cho biết Federal Express sử dụng chiến lược gì để cạnh tranh

2 Hãy phân tích cơ sở ưu thế cạnh tranh của Federal Express.

Tình huống 7:

Sự khác biệt giữa Motel 6 và Ritz – Carlton

Trong lĩnh vực cho thuê nhà, Motel 6 và Ritz Carlton cạnh tranh nhau ở hai cựcđối lập khác nhau nhưng đều rât thành công.

Motel 6 phục vụ các khách du lịch quan tâm đến giá cả Họ la những ngườimuốn có chỗ nghỉ qua đêm sạch sẽ và giản dị Để trở thành người cung cấp chỗ nghỉqua đêm giá thấp, Motel 6 chọn các vị trí tương đối rẻ để xây dựng các đơn vị nhà củamình: thường là ở các vị trí giao thông trung chuyển có mật độ giao thông cao nhưngcũng đủ xa để khỏi phải trả giá đất gốc; chỉ xây các cơ sở tiện nghi cơ bản, không xâynhà hàng hay quán bar và hiếm khi xây bể bơi Dựa vào các thiết kế kiến trúc tiêuchuẩn, đòi hỏi nguyên vật liệu và kỹ thuật xây dựng rẻ; phòng nghỉ có đồ đạc và trangtrí giản tiện các phương pháp này giúp giảm cả chi phí đầu tư lẫn chi phí vận hành Dokhông có các nhà hàng quán bar và mọi dịch vụ khác nên Motel 6 có thể hoạt động màchỉ cần các nhân viên thủ quỹ ngồi ở bàn trước, người lau nhà và số người bảo dưỡng

cơ bản ngồi ở tầng hầm Để phát huy phương pháp, Motel 6 cho các khách du lịch yêucầu nghỉ qua đêm một cách đơn giản, một loạt nhà trị đã sử dụng các quảng cáo đơngiản và thông dụng qua các radio của hãng phát thanh nhà nước Các quảng cáo mô tảcác phòng sạch sẽ, tiện nghi giản dị, môi trường thân mật và các mức giá thấp tùy theocác phòng của motel 6 ( thường dưới 30USD 1 đêm)

Ngược lại Ritz Carlton phục vụ các khách du lịch cầu kỳ và những người đangtrong kỳ nghỉ mà họ muốn ( và có thể) trả cho những chỗ nghỉ thuộc loại tốt nhất vàdịch vụ mang tính cá nhan thuộc hàng thế giới những nét nổi bậ của khách sạn Ritz là:nằm ở vị trí hoàn hảo và có nhiều cửa sổ nhìn ra phong cảnh đẹp; có thiết kế kiến trúcthời thượng; có các phòng ăn thanh lịch với thực đơn cầu kỳ được các đầu bếp có trình

độ cao chế biến; có hành lang đẹp và ghế tựa; có bể bơi, các thiết bị thể dục và các tròchơi giải trí; các phòng được trang bị tiện nghi thượng hạng; có một loạt các dịch vụ vàlựa chọn giải trí thích hợp đối với vị trí khách sạn; có đội ngũ chuyên môn đông đảo,được đào tạo tốt và làm hết sức mình để cho mỗi khách nghỉ được hài lòng nhất

Câu hỏi:

1 Motel 6 và Ritz sử dụng chiến lược nào?

2 Hãy cho biết cơ sở ưu thế cạnh tranh của Motel 6 và Ritz trong tình huống trên.

Tình huống 8:

TRUNG NGUYÊN VƯƠN RA THỊ TRƯỜNG THẾ GIỚI

Tối 19/11/2008, quán cà phê thứ hai tại Singapore của Trung Nguyên đã đi vàohoạt động tại trung tâm Shopping Liang Court, khu ẩm thực nổi tiếng Clake Quay củaSingapore

Quán được mở dưới hình thức nhượng quyền thương mại quốc tế Trước đó,quán nhượng quyền đầu tiên mở tại Tokyo – Nhật Bản năm 2000, rồi liên tiếp TrungQuốc, Thái Lan, Campuchia.

Quán nhượng qyền mới tại Singapore có diện tích hơn 200m2 thể hiện khônggian trải nghiệm cà phê đặc biệt của Trung Nguyên: khu thưởng thức cà phê ấm cúng,khu trưng bày về quy trình lựa chọn cà phê thủ công và rang xay cà phê, về cà phê hòatan và các vật dụng pha chế như phin pha cà phê, tranh ảnh; khu vực bán lẻ các loại càphê cao cấp và khu trưng bày các món ăn Việt Nam

Buổi lễ khai trương đã thu hút sự tham gia của đông đảo quan khách, nhiềungười Việt ở Singapore, nhiều đại diện doanh nghiệp Singapore va các phóng viênquốc tế

Nhận xét về mô hình cà phê Trung Nguyên, ông Nicholas Tan Chê Tiong –thành viên Hiệp hội nhượng quyền quốc tế tại Singapore khẳng định: “Trung Nguyên

đã có được sự trải nghiệm sâu sắc trong quá trình kinh doanh nhượng quyền tại ViệtNam theo chiều rộng và hiện nay đang dịch chuyển vào chiều sâu mag đẳng cấp quốc

tế Ở một mức độ nào đó, tôi cho rằng hệ thống nhượng quyền này có nhiều điểm khácbiệt hơn so với các thương hiệu cà phê lớn như Coffee Bean, Illy Coffee, Starbucks…”

Trung Nguyên dự tính mở rộng 18 cửa hàng tại những vị trí quan trọng của đấtnước Singapore Tổng giám đốc Công ty Trung Nguyên – Đặng Lê Nguyên Vũ ch biết:

“Chúng tôi mạnh dạn đấu tư vào Singapore tại thời điểm này vì Trung Nguyên đủnguồn lực nội tại để tự tin bước ra thế giới, cạnh tranh với những thương hiệu cà phêlớn Thông qua hệ thống quán cà phê nhượng quyền theo mô hình chuẩn, chúng tôiđang nỗ lực để đưa cà phê ra Việt Nam ra với Thế Giới.”

Câu hỏi:

1 Theo bạn Trung Nguyên hiện đang áp dụng chiến lược gì, giải thích tại sao?

2 Phân tích lợi ích, hạn chế và điều kiện áp dụng chiến lược này của Trung Nguyên.

3 Phân tích những thế mạnh và lợi thế cạnh tranh của Trung Nguyên.

Tình huống 9:

GÁNH XIẾC CIRQUE DU SOLEIL

Vào những năm thế kỷ 20 ngành xiếc gặp bị đe dọa nghiêm trọng do có nhiềuloại hình giải trí mới thay thế và Cirque du Soleil cũng không nằm ngoài xu thế trên.Những loại hình giải trí thay thế, những loại hình giải trí hiện đại, các trò thi đấu thểthao cho đến giải trí trong gia đình – ngày càng đa dạng và phong phú hơn Trẻ conthích chơi Playstation hơn là đến xem những buổi diễn xiếc Điều đó khiến lượng khán

giả xem xiếc ngày càng ít, kéo theo đó là doanh thu và lợi nhuận giảm xuống Càngngày càng có nhiều quan điểm chống lại việc sử dụng động vật trong rạp xiếc từ nhómbảo vệ quyền động vật Hơn nữa tiết mục xiếc thú là một trong những tiết mục làm tăngchi phí nhiều nhất Chi phí cho tiết mục này không chỉ bao gồm tiền mua động vật màcòn cả chi phí huấn luyện, chăm sóc về y tế, chuống trại, bảo hiểm và vận chuyển.Hãng Ringling Bros và Barnum & Bailey đã phát triển quá lớn nên họ đặt ra các chuẩnmực buộc những gánh xiếc nhỏ hơn phải tuân theo bằng việc giảm quy mô.

Tương tự như vậy, khi ngành xiếc tập trung vào việc đề cao những ngôi sao thìcông chúng không ngưỡng mộ những người được gọi là ngôi sao của ngành xiếc bằngnhững ngôi sao điện ảnh Các diễn viên ngôi sao cũng là một yếu tố đẩy chi phí củabuổi biểu diễn lên rất cao nhưng lại ít hấp dẫn khán giả Sân khấu với thiết kế kiểu bavòng tròn cũng không còn thích hợp Việc bố tri sân khấu kiểu này không chỉ làm khángiả mất tập trung do phải liên tục chuyển sự chú ý từ vòng tròn này sang vòng tròn khác

mà cón làm tăng số lượng người biểu diễn cần thiết cho một tiết mục, dẫn đến tăng chiphí Và mặc dù việc bán vé giảm giá cho những chỗ ngồi ở hai bên cánh có vẻ là mộtcách tốt để tạo thêm doanh thu nhưng trên thực tế giá vé vẫn cao nên không khuyếnkhích khán giả mua vé

Câu hỏi: Nếu là giám độc điều hành của Cirque du Soleil, bạn sẽ sử dụng chính sách và chiến lược nào để đưa gánh xiếc vượt qua những khó khăn và có nguy cơ bị phá sản?

Tình huống 10:

SUNBEAM - OSTERNăm 1990, công ty Sunbeam Oster Inc, là một nhà sản xuất thiết bị nhỏ nổitiếng đã thua lỗ 40 triệu USD Nhưng năm 1991 nó đã có lợi nhuận 47 triệu USD Sựxoay chuyển ngoạn mục này là do Paul Kazarian – cựu nhà đầu tư ngân hàng đã nhậndiện nguyên nhân của những vấn đề của Sunbeam và tìm ra cách thức để giải quyếtnhững vấn đề đó

Năm 1990, Kazarian đã dẫn dắt một nhóm các nhà đầu tư tiến hành mua lạiSunbeam với giá 660 triệu USD Ông đã thuyết phục các nhà đầu tư này rằng yếu kémgần đây của Sunbeam là do sự quản trị sai lầm về các nguồn lực và khả năng Đồngthời ông đã nhận diện 3 vấn đề chính ở công ty: có quá nhiều lĩnh vực kinh doanh khácnhau và sự phân đoạn lĩnh vực kinh doanh, nhiều lĩnh vực trong đó làm ăn thua lỗ; cấutrúc của nó không có hiệu quả dẫn tới chi phí cao; Và nó không đầu tư tiền vào nhữnglĩnh vực kinh doanh có thu nhập cao nhất

Trong bài thuyết trình với các nhà đầu tư, Kazarian đã phác thảo cách thức đểthay đổi công ty và đưa ra tương lai cho Sunbeam Thay đổi được đề xuất đầu tiên củaông là bán những lĩnh vực kinh doanh làm ăn thua lỗ của Sunbeam và đầu tư khoản

tiền đó vào những lĩnh vực kinh doanh chủ chốt của công ty để xây dựng lợi thế cạnhtranh Ví dụ, ông đã phác thảo chi tiết một kế hoạch cho việc đầu tư vốn để phát triểnnhững sản phẩm mới trong những lĩnh vực kinh doanh chủ chốt của công ty, chẳnghạn như các thiết bị nhỏ Thứ hai, ông đã đề xuất sắp xếp hợp lý những lĩnh vực kinhdoanh còn lại của công ty, hợp lý hóa cấu trúc hoạt động, giảm các cấp trong hệ thốngcấp bậc và giảm nhân viên để giảm chi phí.

Sau khi tiến hành thôn tính, ông đã thực hiện chiến lược mới này và đã biến đổicông ty Năm 1992, Sunbeam Oster có trị giá 1,5 tỷ USD

Câu hỏi: Kazarian đã thực hiện những giải pháp chiến lược gì để cải tổ Sunbeam?

Tình huống 11:

HÃNG HÀNG KHÔNG HỮU HẠN SINGAPORECông ty được thành lập năm 1947 đó là hãng hàng không Malaysia Hãng nàythuộc quyền sở hữu của một số cổ đông BOAC ( là tổ chức tiền thân thuộc hãng hàngkhông anh quốc), hãng hàng không Quantas và một vài cổ đông khác Các chính phủMalaysia và Singapore đã chiếm phần sở hữu chính, chiếm đa số vào năm 1966 Chođến năm 1971, những chủ sở hữu chính gồm: Chính phủ Singapore (42,8%), chính phủMalaysia (42,3%), chính phủ Brunei (4,7%) BOAC (4,1%) và quantas(4,1%) Vàonăm 1972, công ty phân thành 2 công ty thuộc sở hữu toàn phần của hai chính phủ:công ty hàng không Malaysia và công ty hàng không Singapore

Chủ tịch công ty hàng không Singapore là ông J.Y Pillay, người đã được bổnhiệm vào hội đồng quản trị chung năm 1971 trước khi phân chia thành 2 công ty.Pillay và các thành viên khác của hội đồng quản trị đều là những người của tập đoàndịch vụ dân dụng Singapore

Trong thập niên 1969-1979, công ty hàng không Singapore đã từ một công ty

có quy mô đứng hàng 59 trên thế giới(về chỉ số tấn – kilomet) trở thành công ty đứnghàng thứ 9 trên thế giới, với mức tăng trung bình hàng năm là 46% Trong những năm

1980, công ty có thể tự hào về những thành tựu to lớn của mình Theo ông Pillay thì

“không có gì phóng đại khi nói rằng: theo các đánh giá của nhiều người thì chúng tôithường xuyên hàng đầu hoặc trong nhóm dẫn đầu về chỉ tiêu” Theo viện nghiên cứu

du hành quốc tế thì công ty hàng không Singapore đứng hàng đầu trong số 52 hãngtrong khu vực về “tất cả các tiêu chuẩn của một hãng hàng không”, bao gồm:

- Dịch vụ và thực hành các tác nghiệp

- Tôn trọng hành khách, đáp ứng tối đa nhu cầu của khách

- Uy tín của hãng hàng không

- Tinh thần tự giác và thân tình

- Tính nhạy cảm đáng khâm phục với các nhận xét, yêu cầu của hành khách

Trong đó tiêu chỉ tiêu dịch vụ và thực hành các tác nghiệp được coi là quantrọng hàng đầu.

Vào năm 1980 và 1981, công ty này đã đứng đầu thế giới về vận tải hàng hóa.Trong năm 1989, báo chí nhận định rằng “công ty hàng không Singapore dẫn đầutrong khối thống kê theo dõi của Nhật Bản”

Năm 1982, J.Y.Pillay nhận định: “thành công và thất bại của mỗi hãng hàngkhông là phụ thuộc vào chất lượng phục vụ mà nó cung cấp” Cơ quan cung cấp thôngtin của hãng phát hành các giấy tờ liên quan đến các lĩnh vực khác nhau của việc phục

vụ có chất lượng “Thành công của công ty hàng không Singapore là kết quả tất yếucủa việc phát triển nhanh và hiện đại hóa lực lượng các tuyến bay, phát triển tích cựccác tuyền bay mới, huấn luyện đội ngũ nhân viên có hiệu quả và nâng cao chất lượngdịch vụ mặt đất.”

Dịch vụ sân bay Singapore là bộ phận trực thuộc công ty (công ty bao gồm các

bộ phận chính là: lực lượng bay tức là phi đội máy bay, bộ phận dịch vụ sân tức là bộphận dịch vụ mặt đất và bộ phận kinh doanh liên quan như bảo hiểm hàng không,khách sạn, ngân hàng phát triển hàng không,…) Dịch vụ sân bay chịu trách nhiệm vềcác dịch vụ mặt đất của công ty và đảm bảo cho công ty là một trong 10 hãng hàngkhông hàng đầu về vận tải

Còn về vấn đề huấn luyện, ông Pillay nhận xét: “Theo truyền thống, công tyhàng không Singapore thường xuyên đầu tư lớn cho huấn luyện và phát triển nghiệp

vụ của độin ngũ nhân viên, hàng năm công ty chi từ 30 triệu đến 40 triệu đô laSingapore.”Số chi phí cho nhân công lao động của công ty chỉ chiếm 16% trong tổngchi phí của công ty (so sánh với Mỹ là 42% và hiệp hội vận tải hàng không quốc tế là35%) Theo đánh giá chung vào đầu những năm 1980, công ty hàng không Singaporethường có đặc điểm là giá nhân công lao động rẻ nhưng có chất lượng, năng suất làmviệc tuyệt vời

Đặc trưng của đội ngũ quản lý SIA là: các quan hệ làm việc ăn ý, giúp đỡ lẫnnhau, đặc biệt là với các tổ chức chính phủ khác Ví dụ, ông Pillay đồng thời còn làchủ tịch ngân hàng phát triển Singapore (DBS) – cơ quan tài trợ chủ yếu cho SIA SIAcũng có mối quan hệ làm việc hợp tác rất quan trọng với một số tổ chức chính phủkhác, đó là Hội đồng xúc tiến du lịch Singapore (STPB) Trong năm 1984, phó chủtịch của SIA là Lim Chin Beng được bổ nhiệm làm phó chủ tịch của STPB và năm

đã được lôi kéo vào hệ thống du lịch ở Singapore” Và “văn phòng tại London với sựhợp tác của hãng hàng không Singpore lần đầu tiên đã tiến hành một chiến dịch bánhàng chớp nhoáng, quy mô lớn tại Hà Lan.”

Năm 1972, ngay từ đầu phát triển, SIA đã phát triển mục tiêu chiến lược củamình, chiến lược nêu rõ; “biến SIA thành một hãng hàng không đạt chất lượng hàngđầu khu vực Đông Nam Á trong việc thực hiện các dịch vụ bay trên toàn thế giới”.Bình luận về điểm này, ông Lim Chin Beng ngày 14-5-1986 đã nhận định: “Điều quantrọng hơn cả là cái gì đã làm cho chúng tôi có được định hướng trên Đó là niềm nhiệthuyết muốn hành động của chúng tôi…Chúng tôi đã quyết định phải làm cho mìnhkhác với tất cả các hãng hàng không khác trên thế giới Các dịch vụ bay của chúng tôi,phong cách, lời thông điệp phải làm sao mang tính đặc trưng và nổi bật Chúng tôimuốn trở thành một hãng hàng quốc tế, nhưng đồng thời vẫn giữ được bản sắc châu Á.Chúng tôi coi việc phục vụ hành khách trong khi bay là công việc ưu tiên số một vàlàm cho cô gái Singapore trở thành hình tượng hiện thân cho bản sắc của hãng hàngkhông”

Cho đến năm 1981, các chiến lược chung được định ra như sau:

1 Hãng mang màu cờ Singapore

2 Nắm bắt mọi cơ hội để phát triển và biến các cơ hội đó trở thành hiện thực

3 Cung cấp các dịch vụ tiện lợi, an toàn và kinh tế cho hành khách

4 Thúc đẩy sự tăng trưởng kinh tế và thương mại du lịch của nước cộng hòa

5 Đầu tư vào các ngành kinh doanh liên quan đến ngành dịch vụ hàng không.Những chiến lược này được xem ra xem xét đánh giá lại ngay từ cuộc họp bàntròn của ban quản lý hãng, họp hai ngày bắt đầu từ ngày 29/11/1981 nhằm “đón nhậncác thách thức của những năm 1980” Cuộc họp bàn tròn đã điều chỉnh các chiến lược

đó như sau:

1 Thực hiện các dịch vụ có chất lượng cao nhất cho khách hàng Các dịch vụ

đó phải an toàn, có đọ tin cậy cao và kinh tế

2 Phát triển thu nhập đảm bảo cung cấp cho việc tái đầu tư và hoàn vốn cổphần một cách xứng đáng cho cổ đông

3 Áp dụng các phương pháp quản lý hữu hiệu đối với nguồn nhân lực trên quy

mô toàn công ty, phát triển, khuyến khích và giữ gìn những cán bộ nhân viên tầm cỡcao cấp, những người sẽ đóng góp cho các mục tiêu của tập đoàn

4 Tối đa hóa việc sử dụng và nâng cao hiệu suất của tất cả các nguồn lực vềviệc thay đổi hợp lý hóa các mục tiêu của công ty, oog Lim Chin Beng nói: “SIA đượcquản lý như một doanh nghiệp kin doanh, chứ không phải như một tổ chức mang màu

cờ uy tín quốc gia.”

Thời điểm tư nhân hóa công ty SIA là vào tháng 12/1985 Tromg thời gian

trước khi tư nhân hóa, giám đốc công ty tuyên bố: “Chất lượng dịch vụ, sự phát triểncác lợi ích lâu dài, sự đào tạo tuyệt hảo đội ngũ nhân vên, sự hoạt động trên cácphương tiện hiện đại, tiết kiệm nhiên liệu, đó là mục tiêu chủ yếu của công ty”.

Trong bài nói chuyện tại cuộc gặp gỡ nhân ngày quốc khánh vào tháng 8/1986,Thủ tướng Lý Quang Diệu đã kể lại cuộc nói chuyện với ông “Joe Pillay” Ông Pillay

đã nói “nửa đùa” rằng, có lẽ đã đến lúc chính phủ phải rút khỏi công ty SIA, vì ngànhnày không phát triền được nữa Thủ tướng nhận xét: “Các hãng hàng không khác đanghọc tập kinh nghiệm của SIA Các bạn hãy yêu cầu SIA cạnh tranh với họ…Điều gì sẽxảy ra? Những điều gì làm cho ban quản lý SIA lo lắng thì cũng làm cho tôi lo lắng.”

KINH DOANH CỦA CÔNG TY DU LỊCH SÀI GÒN BỊ CHỮNG LẠI

Số khách du lịch giảm đã làm cho hoạt động của Công ty Du lịch Sài Gòn(STC) bị chững lại, mặc dù trong 6 tháng đầu năm 1997 Công ty họat động có lãi

Giám đốc Công ty STC Đỗ Văn Hoàng giải thích một số nguyên nhân dẫn đếntình trạng ngày càng ít khách du lịch tới Việt Nam như sau: hoạt động Marketing kémhiệu quả, các danh lam thắng cảnh du lịch ngày càng xuống cấp, nhiều công ty du lịchđặt giá quá cao mà dịch vụ thì tồi, thị thực xin nhập cảnh quá phiền phức, an ninhkhông bảo đảm, hoạt động đầu tư trong 6 tháng đầu năm bị chững lại

Tỷ lệ thuê phòng trong 6 tháng đầu năm của Công ty STC chỉ đạt 59%, giảm4% so với cùng thời kỳ năm ngoái Lần đầu tiên doanh số dịch vụ du lịch của STC là

85 tỷ VND tương đương 7,28 triệu USD, vượt doanh số khai thác khách sạn (84 tỷVND)

Trong số 262.991 khách thuộc khu vực nhà nước của STC thì chỉ có 193.221người ở tại khách sạn của Công ty, giảm 6,4% so với năm 1996

Doanh số thu qua hình thức liên doanh của STC tăng 25%, chủ yếu từ khaithác truyền hình cáp (Cable TV) và sân gôn Thủ Đức Tuy nhiên ông Hoàng cho rằngnguồn thu này không đáng kể

Mặc dù gặp những khó khăn trên, Công ty STC vẫn hoạt động có hiệu quả,tổng doanh số hiện nay vẫn đạt 4.990 tỷ VND, đạt 46% kế hoạch năm So với 6 thángđầu năm 1996 vẫn đạt 106%

Ông Hoàng khi trả lời phóng viên của báo Tin tức Việt Nam cho biết "Chúngtôi đang chuẩn bị đón mùa du lịch mới với nhiều tua du lịch giá hạ cho khách nội địa.Chúng tôi không chịu bó tay trước những khó khăn thử thách mới".

Ông cũng tiết lộ "Chúng tôi cũng vừa khai trương hai văn phòng đại diện ởNhật Bản và Singapore, một chi nhánh tại Côn Đảo, chúng tôi cũng đã trình cơ quanhữu quan phê duyệt dự án xây dựng khách sạn Sài Gòn - Hạ Long", "ngoài ra chúngtôi cũng đầu tư khoảng 8,5 triệu USD vào dự án xây dựng Trung tâm thương mại códiện tích là 17.000 mét vuông tại trung tâm Sài Gòn Cho đến năm 1998, chúng tôi sẽ

có thêm 3.000 phòng Chúng tôi quyết định bán các khách sạn nhỏ để tập trung vàonâng cấp khách sạn lớn hơn Đó là kế hoạch trong tương lai của chúng tôi"

Gần đây STC đã đưa vào hoạt động một cửa hàng miễn thuế đầu tiên tại trungtâm Sài Gòn với doanh số là 10.000 USD/một ngày Ông Hoàng dự định sẽ đơn giảnhoá thủ tục mua hàng của khách du lịch tại cửa hàng

Công ty STC còn có kế hoạch đưa vào sử dụng mạng vi tính để nâng cao hiệuquả hoạt động đặt phòng, quản trị dịch vụ ngân hàng và tài chính

Yêu cầu

1 Xác định các phân đoạn chiến lược đối với Công ty STC

2 Phân tích thực trạng kinh doanh của Công ty STC

3 Sừ dụng phương pháp phân tích SWOT để phân tích: Điểm mạnh/Điểm yểu,

Cơ hộỉ/Nguy cơ đối với Công ty STC nói riêng và ngành du lịch Việt Nam nói chung Trên cơ sở đó hãy nêu các định hướng chiến lược thích hợp.

Trong năm 1996, chúng tôi đã mua sắm thêm rất nhiều những trang thiết bị máymóc mới và mong muốn mở thêm nhiều chuỗi cửa hàng mới Chúng tôi tin tưởng rằnghơn bao giờ hết, sự thành công của chúng tôi không chỉ ở cà phê mà còn ở cả conngười kể từ giờ cho tới 25 năm nữa, khi nhìn lại, nếu chúng tôi nói rằng công ty đãlớn mạnh nhờ những giá trị mà chúng tôi xây dựng hôm nay, điều đó có nghĩa chúngtôi đã thành công.

Yêu cầu

1 Hãy xác định những chiến lược mà Starbuck đang thực hiện và giải thích

2 Theo bạn, năng lực đặc biệt mà Starbuck đang có là gì? Năng lực đặc biệt đó giúp Starbuck tạo ra điều gì so với đối thủ cạnh tranh?

Tình huống 14:

STARBUCKS

Đạo quân kinh tế của Starbucks hiện đang có mặt trên khắp 50 tiểu bang của

Mỹ với hơn 8.600 cửa hàng nhộn nhịp suốt ngày Tổng số Starbucks, hiện đang cókhoảng 12.000 cửa hàng cà phê trên toàn thế giới với 125.000 nhân viên phục vụ vàdoanh thu hơn 6 tỉ đô la hàng năm Công ty này đề ra mục tiêu là sẽ có 40.000 tiệm càphê của họ trên toàn thế giới Họ dự kiến vào năm 2007 sẽ mở vào khoảng 2.400 cửahàng mới Khắp nơi trên đất Mỹ và tại một số thành phố lớn trên thế giới, mỗi sángsớm, suốt bốn mùa xuân hạ thu đông, mới sáng sớm đã có người xếp hàng trước quầy

cà phê Starbucks Một ly cà phê đen, nóng, cỡ nhỏ của Starbucks chỉ có giá là 1 đô-la

45 xu (so với giá trung bình của một ly cà phê sữa đá tại các tiệm ăn Việt Nam tại Mỹ

là 3 đô-la và một tô phở hay bún bò là 5 đô-la) Nguyên tại thành phố Sacramento, thủphủ tiểu bang California, cách đây trên 20 năm, có một nhà kinh doanh trẻ tuổi, tríthức Việt Nam Anh đã bỏ nghề giáo sư đại học đế xây dựng nên hệ thống cà phê LaBou nổi tiếng đứng hàng đầu trong vùng với hàng loạt cửa hàng mở ra khắp vùng BắcCali và rất được ưa chuộng Nhưng cách đây chừng 5 năm, khi hệ thống cà phêStarbucks tiến vào cạnh tranh ở vùng này thì hệ thống La Bou dần dần trở thành bóng

mờ Cũng tương tự như thế, hệ thống cà phê Java City vang bóng một thời và gần 30thương hiệu cà phê ở vùng này không cạnh tranh nổi với hệ thống Starbucks

Câu hỏi then chốt đặt ra ờ đây là: ’’Những nét đặc biệt gì và những phẩm chấtnào đã làm cho Starbucks trở thành một "anh hùng hè phố" tại Mỹ cũng như tại một sốnước có nền kỹ nghệ và thương mại tiên tiến như hiện nay? Trong cuốn "bạch thư" củaông chủ lớn và cũng là người sáng lập ra cà phê Starbucks, Howard Schultz, nhan đề:Rót cả Tâm Hồn vào Đáy Cốc: Starbucks Đã Xây Dựng Công ty Bán lẻ Từng Cốc CàPhê Như Thế Nào, ông đã chia sẻ những bí quyết đã đưa Starbucks thành một trongnhững công ty kinh doanh khổng lồ của thế giới như hiện nay Sự thành công của

Starbucks một phần là vì đã đạt được tính quần chúng rất cao Howard Schultz đã nóirằng: "Chúng tôi không ở trong tư thế của tầng lớp kinh doanh cà phê mà ở về phíakhách hàng uống cà phê" Nghĩa là ông ta muốn xác định rằng ông ta và 12 vạn quânStarbucks thật sự đứng về phía "quần chúng nhân dân" hay đồng nghĩa với sự làm giàucông khai trên thương trường với sự hưởng ứng nồng nhiệt của khách hàng, về hìnhthức, hầu hết mọi quán cà phê Starbucks đều xuất hiện một cách khiêm tốn và bìnhdân Từ mầu sắc các bức tường đến cách thiết kế trần nhà, ghế ngồi, quầy hàng có mộtnét độc đáo riêng Sự bố trí là cả một nghệ thuật hài hoà, cố dấu vẻ quý phái giàu có;đồng thời cũng giàu chất văn hóa dưới một dáng vẻ "lùi xùi", cởi mở như đang dangtay chào đón khách hàng Khách vào uống cà phê hay xếp hàng mua cà phê Starbucksmang đi, tuy đủ mọi hạng người và mọỉ tầng lớp, giai cấp xã hội, nhưng hầu như mọingười đều cảm nhận được bầu không khí ấm cúng, thân hữu và không phân biệt khibước vào bất cứ một quán cà phê Starbucks nào Các khách hàng thường gọi đó là

"một không gian nội tâm Starbucks!" Vị trí cùa các quán cà phê Starbucks tại nhữngkhu thương mại đồ sộ, mới xây cất tại Mỹ nhưng thường nằm ở một vị trí rất khiêmtốn trong toàn khu thương mại; phần lớn nằm ở vị trí của một góc nào đó Nhỏ nhắn,không trang trí màu mè, nhưng sự xuất hiện của Starbucks lại rất bắt mắt và nổi bậttrong một khu thương mại có nhiều cửa hàng sang trọng, được kiến trúc tân kỳ và mỹthuật Starbucks còn có các sản phẩm "cà phê" dành cho phụ nữ và trẻ em không baogiờ uống cà phê Bởi vậy, từ dân nghiền cà phê nhà nòi đến các tay uống cà phê "lơ tơmơ" đều kiếm được một ly cà phê hợp với trình độ và khâu vị thưởng thức cà phê củamình Do đó, cà phê Starbucks tại Mỹ đang trờ thành một dấu hiệu tượng trưng về sự

"sành điệu" của khách thích uống cà phê và thích ngồi quán cà phê

Yêu cầu:

1 Dựa vào các thông tin trên, phân tích chiến lược kinh doanh của Starbucks.

2 Theo bạn, chuỗi cửa hàng Café Trung Nguyên sẽ gặp những thách thức

gì khi Starbucks thâm nhập vào thị trường Việt Nam

Tình huống 15:

STARBUCKS COFFEE LIQUOR

SỰ KẾT HỢP TUYỆT VỜI GIỮA RƯỢU VÀ CÀ PHÊ

Gia đình cà phê Starbucks vừa chào đón một thành viên mới: Starbucks CoffeLiqueur, sản phẩm mới nhất của Starbucks trong kế hoạch mở rộng thương hiệu đếncác quán bar và từng gia đình khách hàng

Với dung tích 750ml, bao bì của Starbucks Cofee Liqueur gợi lên trong tâm tríngười tiêu dùng cà 3 yếu tố chính: rượu, cà phê và Starbucks Kiểu chai được môphỏng theo shaker (bình trộn rượu), màu cà phê esperesso thay thế cho màu trắng bạc

và gợi lên hương vị cà phê đậm đà đặc trưng của Starbucks

Đa số các hãng rượu thường chọn in nhãn trên giấy với kiểu chữ bay bướmnhưng Starbucks lại chọn thiết kế khác, với logo màu xanh của Starbucks đặt ngay trênnền màu cà phê đậm, hàng chữ "Starbucks Liquor" được viết bên dưới logo trong haimàu trắng và nâu nhạt Tên Starbucks xuất hiện ba lần trên logo, trong tên sản phẩm

và một lần nữa được in vòng quanh cổ chai Thiết kế này rất hữu hiệu vì nó làmStarbucks nổi bật khi đặt cạnh các sản phẩm cạnh tranh khác

So với một số sản phẩm khác của Starbucks, cách thức đặt tên đơn giản: tênhãng + loại sản phẩm (Starbucks Coffe Liquor) lại hết sức rõ ràng và mới lạ Lần đưa

ra sản phẩm này, Starbucks không cố tình nghĩ ra một cái tên thật kêu nhưFrappuccino hay Double Shot, nhưng lại để dành chúng cho những công thức pha chếnhư Vodka Americano, Conomintini và Blushin' Russian

Starbucks Coffee Liquor được chế biến từ cà phê nguyên chất 100% củaStarbucks và chứa thêm 20% cồn Một nghiên cứu sơ bộ với khách hàng và tại các cửahiệu bán lẻ đã đưa ra kết quả đáng mừng khi phần lớn mọi người đều ưa chuônghương vị mới của Starbucks Coffee Liquor khi uống với cà phê, pha với một thứcuống khác hoặc không pha Khác với các sản phẩm cà phê pha rượu khác như Bailey's,Kahlua và Frangelico, Starbucks Coffee Liquor không quá ngọt nhưng lại mang hương

vị cà phê đậm đà

Xét về giá cả, Starbucks Coffee Liquor có giá cao hơn các sản phẩm vừa nêukhoảng 5-10USD nhưng vẫn còn thấp hơn Godiva Liqueur khoảng 10USD Godiva làhãng thức phẩm và nước giải khát duy nhất ở Mỹ mở rộng sản phẩm theo cách tương

tự như Starbucks Godiva đã kết hợp thành công sôcôla và rượu đế cho sự ra đờiGodiva Liqueur Từ sau thành công ban đầu của Godiva Liquer, hãng này đã có thêmnhiều sản phẩm mới trong đó bao gồm Godiva White Chocolate Liqueur và GodivaCappuccino Liquer

Sản phẩm mới này của Starbucks là kết quả của sự hợp tác với Jim BeamBrands Co., nhà sản xuất rượu có tiếng Jim Beam Brands chịu trách nhiệm nghiêncứu, chế biến và phân phối sản phẩm Theo một thông báo trên website dành riêng choStarbucks Coffee Liquor, khoảng 50% các khách hàng trung thành đã giúp tiêu thụloại cà phê pha rươu này, vì vậy, có thể nói việc mở rộng sản phẩm lần này củaStarbucks là một quyết định rất thông minh Thị trường rượu của cả nước Mỹ hiện nayđược ước tính là vào khoảng 4-5 tỉ USD

Lần hợp tác với Jim Beam Brands Co., không phải là lần đầu tiên Starbucksphối hợp với các nhà sản xuất hàng đầu để tạo ra những sản phẩm chất lượng Trướcđây Starbucks đã từng hợp tác với Dreyer’s Grand Ice Cream và cho ra đời Starbucks

Coffee Ice Cream và một năm sau đó là với Pepsi-Cola với sản phẩm StarbucksFrappuccino Theo website của hãng, tất cả các sản phẩm trên trong đó có bao gồmStarbucks DoubleShot luôn ở vị trí dẫn đầu trong từng hạng mục.

Yêu cầu

1 Nêu và phân tích chiến lược mà gia đình cà phê Starbucks đã và đang áp dụng?

2 Những nguyên nhân chủ yếu dẫn đến thành công của sản phẩm mới Starbucks Coffee Liquor là gì?

3 Theo bạn Cà phê Trung Nguyên có nên phát triển sản phẩm mới theo kiểu Starbucks không? Vì sao?

Tình huống 16:

CÀ PHÊ ĐA PHONG CÁCH

Dân sành uống cà phê ở TPHCM đang kháo nhau về quán cà phê Huyền Thoại,quận Tân Bình, vừa mở gần toà nhà E-town, cách đây hai tháng Lấy ý tưởng "tái hiệnmột châu Âu cổ kính giữa Sài Gòn", Huyền Thoại được thiết kế dưới dạng một lâu đài

cổ, rong rêu phủ đầy các mảng tường; có tháp chuông, pháo đài, núi tuyết, bờ thành inbóng những chiến binh thời Trung cổ Quán phục vụ giới nhân viên văn phòng, giađình đến thư giãn vào cuối tuần và lứa tuổi trung niên muốn tìm lại kỷ niệm xưa

Chị Nguyễn Thiện Khánh Ngân, chủ quán Huyền Thoại, cho biết quán cà phê

có diện tích trên 1.000 mét vuông này được mô phỏng theo lâu đài cổ kính Chateau deChillon (Montreau, Thụỵ Sĩ), một công trình tiêu biểu cho phong cách kiến trúc thờiPhục hưng

Có lẽ, những địa chỉ "hàng độc" như Huyền Thoại đang là điển hình cho xuhướng đa phong cách trong kinh doanh quán cà phê Bỏi lẽ, khách đến đây không chỉcần thưởng thức hương vị cà phê hay tận hưởng không gian của quán, mà còn cầnnhiều dịch vụ khác đi kèm Vì thế, phần nhiều các quán cà phê hiện nay đều đi theo

mô hình "thư giãn tổng hợp": nhạc, thức uống, cập nhật thời sự, cung cấp trò chơi hiệnđại và có khu vực riêng dành cho mỗi nhóm khách Các quán này chủ yếu phục vụgiới trẻ nên thường được thiết kế dưới dạng cà phê "hộp" máy lạnh, kiến trúc đồ sộ,màu sắc bắt mắt như Điểm Hẹn Sài Gòn, 9@.com, Sao, MGM Khách vào đây chủyếu thích sự náo nhiệt, muốn được hoà mình vào không khí sôi động của những cakhúc thời thượng Đối tượng khách này được nhận định là những người "sành điệu",luôn chạy theo trào lưu mới nên rất được các quán cưng chiều Đội ngũ nhân viênhùng hậu túc trực ngoài cửa quán chỉ để làm mỗi công việc đón và đưa xe khách vàobãi gửi; trời mưa có người cầm dù đón vào, sau đó khách ra về được tặng áo mưa Lý

do, theo một chủ quán tiết lộ, những người trẻ này rất dễ "cả thèm chóng chán", họ sẽthay đổi địa chỉ quán nếu không được "chăm sóc tận răng"

Cũng là những "tổ hợp" giải trí - thư giãn, nhưng không chú trọng phục vụnhóm đối tượng trẻ nêu trên, một số quán đã hình thành mô hình cà phê kết hợp phòngtrà; cà phê kết hợp bar, nhà hàng Đây là một xu hướng kinh doanh, nhằm tạo chokhách nhiều lựa chọn hơn khi đến quán Ngoài cà phê và thức uống, các quán này cònphục vụ điểm tâm sáng, cơm trưa văn phòng, chương trình ca nhạc hàng đêm hoặc hátvới nhau Các địa chỉ như Sóng Nhạc, Planet, Ân Nam thường tổ chức nhiều đêmnhạc theo từng chủ đề cho ca sĩ Giới kinh doanh cà phê cho biết sắp tới trên đường Lý

Tự Trọng, quận 1, sẽ có một "tổ hợp" cà phê-bar-nhà hàng, với thiết kế hình vuôngmàu đỏ độc đáo, phục vụ giới doanh nhân và những người làm việc trong lĩnh vựcnghệ thuật, sáng tạo

Ngoài thú thưởng thức cà phê như trên, một bộ phận người dân Sài Gòn có thóiquen uống cà phê trong tĩnh lặng và suy tư Ở thành phố hiện có không ít quán cà phêvới không khí rất "thiền" dành cho đối tượng này Các quán này thường bài trí theochủ đề cây cỏ, hoa lá, nước chảy róc rách Ngoài ưu điểm giá thức uống vừa phải, "đặcsản" của quán còn là nhạc tiền chiến và nhạc cổ điển Kháẹh được yêu cầu ca sĩ hátnhững ca khúc yêu thích, hoặc có thể lên sân khấu hát những bài kỷ niệm một thời củamình Có sẵn "khách hàng mục tiêu" nên sức hấp dẫn của một số quán dạng nàỵ lạiđến từ những điều tưởng chừng bất lợi đối với việc kinh doanh thông thường Cóquán nằm sâu trong hèm ngoằn ngoèo; có quán sẵn sàng đuổi khách nếu họ cười nóilớn tiếng, ngồi gác chân lên ghế hay vào quán nhưng vẫn còn nổ máy xe

Trong khi đó, cái thú thưởng thức cà phê vỉa hè như đã ăn sâu vào máu thịt củamột bộ phận người dân thành phố, vài năm trở lại đây đã được cà phê Highlands nângcấp thành những quán vỉa hè sang trọng nằm dưới chân các toà cao ốc, trung tâmthương mại lớn

Còn kinh doanh cà phê nhượng quyền từ nước ngoài là một hình thức còn mới

mẻ ở Việt Nam và các nhà đầu tư đang chờ đợi người dân thành phố quen với khẩu vị,cung cách phục vụ ở mô hình kinh doanh này Khai trương mới hai tháng trước, quán

cà phê Molinari là một thương hiệu cà phê Ý được chuyển nhượng độc quyền choCông ty cổ phần Châu Ngọc Việt Quán nhập cà phê hạt từ Ý, xay trước mặt khách vàpha chế bằng máy Trước đó nửa năm, Công ty cổ phần Phong Cách sống Việt đã muaquyền chuyển nhượng nhãn hiệu Gloria Jean's Coffees và hiện đã phát triển được bảycửa hàng Cà phê Gloria Jean's phục vụ khách ở độ tuổi từ 18-35 Khác với Molinari,khách đến Gloria Jean's phải tự phục vụ Cà phê ở đây uống bằng ly giấy, có ống hút,hệt như phong cách uống cà phê của giới trẻ Nhật và Hàn Ouốc

Yêu cầu: Kraft Food đã áp dụng những chiến lược và giải pháp nào để xâm nhập vào thị trường Trung Quốc

Tình huống 17:

Ngày nay, việc đi ăn tối ở bên ngoài đã trờ nên quá đỗi bình thường đối với tất

cả mọi người trên thế giới Theo thống kê thì có khoảng 16% các bữa ăn của người Mỹ

là ăn ở bên ngoài và có khoảng 2 triệu người tới ăn ở các cửa hàng của McDonald's.McDonald's hoạt động với trên 29.000 cửa hàng trên toàn thế giới và theo ước tính thidoanh thu tổng cộng năm 2000 đã là hơn 40 tỉ đô la Mỹ Interbrand đã kết luận ràng:

"Không có một thương hiệu nào có thể đem ra so sánh với McDonald's về ý tưởng xâydựng thương hiệu, cách thực hiện và sức hấp dẫn kéo dài, lan rộng nhanh chóng của

nó McDonald's là một thương hiệu Mỹ chinh phục toàn thế giới với sức mạnh của haiyếu tố khá là khác biệt - văn hoá và thương mại"

McDonald's bắt đầu từ nước Mỹ nhưng đã nhanh chóng trở nên phổ biến trêntoàn thế giới McDonald's cam kết sẽ trở thành một thành viên đắc lực của cộng đồng.Các tổ chức từ thiện mang tên Ronald McDonal (RMHC) đã đóng góp gần 250 triệuđôla Mỹ với mục đích tài trợ các chương trình vì trẻ em trên toàn thế giới từ năm

1984 Cơ sở của RMHC là chương trình Ngôi nhà Ronald McDonald, chương trình tàitrợ cho các gia đình có trẻ em bị bệnh hiểm nghèo để các em có thể được điều trị ở cácbệnh viện gần nhà nhất Ngôi nhà Ronald McDonald đầu tiên được mở ở Philadenphianăm 1974 và hiện nay trên thế giới có khoảng 200 ngôi nhà như thế Câu chuyện củaMcDonald's bắt đầu từ khoảng 50 năm trước đây ở San Bernadio, bang California RayKroc là một người bán hàng, chuyên cung cấp "milkshake - sữa lắc trước khi uống vàthức ăn trộn" cho một cửa hàng thức ăn phục vụ lái xe và khách hàng qua đường củahai anh em Dick và Mac McDonald Kroc ước tính rằng cửa hàng này chắc chận bánđược trên 2.000 hộp milkshake hàng tháng và từ đó, Kroc tò mò muốn biết nhiều hơn

lý do tại sao công việc kinh doanh của 2 anh em nhà McDonald lại phát đạt đến thế.Ông ta tới thăm cửa hàng "phục vụ nhanh" này và cực kỳ kinh ngạc trước tốc độ phục

vụ món Hamburger ở đây: 15 giây cho một chiếc bánh hamburger 15 cent với khoaitây và sữa lắc Kroc nhỉn thấy tiềm năng phát triển của công việc kinh doanh này vàquyết định tham gia vào Anh em nhà McDonald đã đồng ý với lời đề nghị của Kroc

về việc mua lại bản quyền "quán ăn nhanh" Và ngày 15 tháng 4 năm 1955, Kroc khaitrương ô phía bắc Chicago Với tốc độ phát triển cực nhanh, hệ thống các cửa hàngMcDonald’s bán được hon 100 triệu chiếc bánh hamburger trong vòng 3 năm đầu tiên

và cửa hàng McDonald's thứ 100 được khai trương 4 năm sau đó, năm 1959 Tới năm

1961, Kroc trả 2.7 triệu đô la Mỹ mua hết toàn bộ quyền lợi từ anh em nhà McDonald

và năm 1963, việc bán chiếc bánh hamburger thứ một tỉ đã được truyền hình trực tiếptrên tivi vào giờ quảng cáo cao điểm Ngày nay, có khoảng 1.5 triệu người làm việccho McDonald’s trên toàn thế giới Khởi đầu McDonald's chỉ là một hiện tượng củanước Mỹ nhưng nay nó đã trở thành một thương hiệu quốc tế đích thực

Từ một cửa hàng gia đinh phục vụ đồ ăn rất nhỏ, McDonald’s đã phát triểnthành một hệ thống các cửa hàng phục vụ nhanh với giá trị hàng tỉ đô la Mỹ Khi mà

bánh hamburger và khoai tây chiên vẫn là chỗ dựa chính cho hoạt động kinh doanhcủa McDonald's thì khả năng đoán trước vả đáp ứng được nhu cầu thực sự của kháchhàng chính là thành công lớn nhất của họ Một ví dụ rõ nhất là bánh sandwich File-O-Fish, được làm bởi Lou Groen, chủ cửa hàng chi nhánh ở Cincinati, khu vực tập trungphần lớn người theo đạo Thiên Chúa giáo Groen nhận thấy công việc kinh doanh cảmình hoạt động không tốt vào các ngày thứ 6 - ngày mà người theo đạo Thiên ChúaGiáo không ăn các món có thịt Groen đã đưa ra món bánh sandwich nhân cá, đáp ứngnhu cầu của người dân địa phương Loại bánh xăng-uých "File- O-Fish" này được, bánđầu tiên năm 1963 và đã nhanh chóng trở thành một món trong thực đơn được ưa thích

ở tất cả các cửa hàng McDonald's khắp thế giới

Tiếp theo đó, năm 1968 thì Big Mac - món bánh sandwich thành công nhất củaMcDonald được làm bởi nhà hàng Jim Deligatti thuộc Pittsburg Và 9 năm sau, cũngnhà hàng trên, họ phục vụ thực đơn bữa sáng cho những người lái xe Và điều này đãlàm thay đổi thói quen ăn sáng của hàng triệu người Mỹ Sự đổi mới và sáng tạo đóngmột vai trò cực kỳ quan trọng trong sự lớn mạnh của thương hiệu McDonald's Công

ty có những đầu tư cực kỳ lớn trong công nghệ và tìm hiểu nhu cầu của khách hàng.Đột phá lớn nhất của McDonald's là việc khai trương nhà hàng ở Sierra Vista năm

1975 mà khách hàng tới mua đồ ăn không phải đi xuống khỏi xe ô tô Ý tường trênxuất phát tự nhu cầu giải quyết khó khăn về việc bán hàng trong khu vực đó, khi mà ởcăn cứ quân đội gần đó không cho phép quân nhân xuống xe khỉ mặc quân phục Và ýtưởng này đã thành công ngay lập tức Ngày nay, việc kinh doanh các cửa hàngMcDonald’s nhờ ý tưởng trên chiếm hơn một nửa công việc kinh doanh của họ

McDonald's phục vụ khách hàng với chất lượng thức ăn tốt nhất.Các nguyênliệu thô để chế biến đồ ăn đều được đặt mua từ các nhà cung cấp trong một thời giandài Đồ ăn được chuẩn bị theo tiêu chuẩn cao và nhất quán Các thực đơn củaMcDonald's luôn luôn được xem xét và cải thiện để chắc chắn thoả mãn được sự mongđợi của khách hàng Trong thực đơn của các nhà hàng McDonald's ở Mỹ có thêm cảbia, gà, cá, salát và các món ăn chay, cộng thêm hàng loạt các món tráng miệng, thứcuống nóng và lạnh với nhiều mùi vị khác nhau McDonald's là cửa hàng ăn phục vụnhanh đầu tiên công khai đưa danh sách tất cả thành phần thức ăn và các phân tích vềgiá trị dinh dưỡng một cách chi tiết tất cả các sản phẩm của họ Năm 2000,McDonald's cho ra đời một số sản phẩm mang tính chất đổi mới như McSalad, Shaker

và Fruit N'Yogurt Parfaits (Kem sữa chua Trái cây), dễ ăn hơn trong những lúc bậnrộn

Người sáng lập McDonald's, Ray Kroc đã phát triển tầm nhìn về thương hiệudựa trên những thứ hết sức đơn giản nhưng lại có hiệu quả cao đối với việc định hướngkhách hàng với khẩu hiệu "Chất lượng thức ăn, Cung cách phục vụ, Vệ sinh và Đángđồng tiền" (chữ viết tắt: QSC&V) Đây chính là phương châm dẫn tới thành công của

Kroc và khẩu hiệu "QSC&V" này chính là nền tảng lâu dài của thương hiệuMcDonald's.

Yêu cầu

1 Nêu và phân tích chiến lược mà McDonald's đã và đang áp dụng?

2 Kroc đã có những bước đi để sở hữu được "quán ăn nhanh" của anh cm nhà Dỉck và McDonald's như thể nào?

3 Phân tích những nguyên nhãn khiến McDonald's trở thành thương hiệu hàng đầu trên thế giới trong lĩnh vực thửc ăn nhanh như hiện nay?

4 Theo bạn sản phẩm của McDonald's có phù hạp với thị trường • Việt Nam hay không? McDonald's nên lựa chọn hình thức kinh doanh nào đề xâm nhập nhanh nhất vào thị trường Việt Nam?

Tình huống 18:

BITI’S

Thành lập năm 1982, sau gần 1/4 thế kỳ trưởng thành và phát triển Cty Biti's đã

có những đóng góp không nhỏ ưong sự nghiệp phát triển kinh tế của đất nước Hiệnnay, Biti's có đến 4.500 đại lý trên toàn quốc cùng với hệ thống văn phòng đại diện,showroom giới thiệu sản phẩm trên 40 quốc gia trên thế giới

Với slogan "Nâng niu bàn chân Việt", Biti's không chỉ là một thương hiệu lớncủa Việt Nam mà còn là một niềm tự hào của người Việt trong quá trình đất nước hộinhập với nền kinh tế thế giới

Trong thời điểm ngành da giày Việt Nam đang phải đối mặt với việc áp thuếcủa EU, không ít DN gặp khó khăn do thị trường truyền thống đã mất, thị trường nộiđịa đang bị chiếm lĩnh bởi giày da Trung Quốc, thị trường mới chưa kịp khai phá thìBiti's hầu như không bị ảnh hưởng nhiều Có được thành quả đó, trước hết là nhờ Cty

đã chú trọng đầu tư xây dựng thương hiệu và phát triển hệ thống phân phối rộng khắpcác vùng miền không chỉ ở Việt Nam mà thị trường quốc tế Đưa thương hiệu Biti's trởthành một trong những thương hiệu hàng tiêu dùng Việt Nam được biết đến nhiều nhấthiện nay trên thị trường nội địa

Thị trường bán lẻ Việt Nam đang được các nhà đầu tư trên thế giới đánh giácao, chắc chán, khi chúng ta chính thức gia nhập WTO, việc phải cạnh tranh gắt gaotrong lĩnh Vực này là không tránh khỏi Đứng trước thách thức đó, Biti's đã xây dựngchiến lược phát triển toàn diện, trong đó chú trọng nâng cao thương hiệu Biti's tronglĩnh vực da giày Tiếp tục đẩy mạnh công tác tiếp thị ở cả thị trường trong và ngoàinước, đặc biệt khai thác triệt để cơ hội phát triển kinh doanh tại thị trường các nước