Những chiến lược cạnh tranh sumsung lựa chọn trong giai đoạn từ 1995 đến nay những điều kiện giúp công ty thực hiện được chiến lược cạnh tranh đó

Chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp do đó được thể hiện rõ nét nhất ở bảng giá trị tiêu biểu đưa ra cho khách hàng và những triển khai cụ thể để đạt đến các giá trị đó.. Điều này

MỤC LỤC

Trang

LỜI CẢM ƠN………1

LỜI CAM ĐOAN ……….2

MỤC LỤC PHẦN I MỞ ĐẦU 1.Đối tượng nghiên cứu ……….3

2.Mục tiêu nghiên cứu ………3

3.Phương pháp nghiên cứu ………3

4.Kết cấu chuyên đề ………3

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU Phần 1: Lí thuyết 1.Định nghĩa và các loại chiến lược cạnh tranh tổng quát ……….3

1.1.Chiến lược chi phí thấp ………6

1.2.Chiến lược khác biệt hóa ……….7

1.3.Chiến lược tập trung ………8

Phần 2: Chiến lược về giá của Samsung với đối thủ cạnh tranh 1.Vài nét về công ty SAM SUNG ………9

2 Những chiến lược cạnh tranh Sumsung lựa chọn trong giai đoạn từ 1995 đến nay Những điều kiện giúp công ty thực hiện được chiến lược cạnh tranh đó ………12

PHẦN III KẾT LUẬN ……… 16

PHẦN I MỞ ĐẦU

1 Đối tượng nghiên cứu

Nằm trong bộ môn kinh tế vi mô, với đề tài nghiên cứu tài “Tìm hiểu về chiến lược cạnh tranh về giá của một công ty với đối thủ cạnh tranh ( Công ty Samsung) Qua những kiến thức tìm hiểu được chung ta có thể hiểu sâu hơn về chiến lược cạnh tranh về giá của công ty Samsung với công ty đối thủ Quan trọng là giúp sinh viên rèn luyện tư duy nghiên cứu khoa học, biết cách phân tích các các chiến lược quan trọng của công ty, tập đoàn, ngoài ra còn cung cấp những kiến thức giúp sinh viên vận dụng vào kinh tế sau này

2 Mục tiêu nghiên cứu

Tìm hiếu các chiến lược của công ty giúp cho công ty đưa ra những phương pháp phát triển và duy trì công ty, doanh nghiệp

3 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp phân tích kết hợp trìu tượng hóa, cụ thể hóa, liên kết cơ sở lí thuyết

và vận dụng thực tiễn với nhau từ đó đưa ra những kết luận đúng và chính xác nhất

về các yếu tố -Trao đổi, tìm kiếm thông tin qua sách vở, báo đài các phương tiện truyền thông khác…

-Nội dung nghiên cứu được chia thành những ý nhỏ như khái niệm cung , đường cung, các yếu tố tác động…

4 Kết cấu chuyên đề

Bao gồm 3 phần chính:

Phần I: Mở đầu Phần II: Nội dung nghiên cứu Phần III: Kết luận

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

Phần 1: Lí thuyết 1.Định nghĩa và các loại chiến lược cạnh tranh tổng quát

Khi nói đến chiến lược cạnh tranh, chúng ta thường nghĩ đến các kế hoạch, các chiến lược nhằm giành giật, đấu tranh với các đối thủ để có thể lấy được các điều kiện tốt nhất cho doanh nghiệp Nhưng không, M.Porter đã khẳng định rằng cạnh tranh là xây dựng sự độc đáo cho sản phẩm và thương hiệu của mình

Chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp do đó được thể hiện rõ nét nhất ở bảng giá trị tiêu biểu (đưa ra cho khách hàng) và những triển khai cụ thể để đạt đến các giá trị đó Nhóm giá trị này luôn trả lời ba câu hỏi: Khách hàng nào? Nhu cầu gì? Giá cả thế nào? Một nhóm giá trị tiêu biểu mới lạ và độc đáo thường sẽ giúp mở rộng thị phần

Doanh nghiệp xác định được đoạn khách hàng mục tiêu, nhu cầu chính của đoạn khách hàng đó và mức giá đảm bảo về quyền lợi cho cả hai bên khách hàng và doanh nghiệp sẽ

có được thành công và đem lại lợi nhuận cũng như thị phần lớn Tuy vậy, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp không thể chỉ hiểu đơn giản qua việc cạnh tranh sống còn mà còn được hiểu như sự tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng hơn nữa nhu cầu con người Cạnh tranh là chìa khóa hướng tới sự phát triển xã hội hiện đại và là giải pháp

để hướng tới mục tiêu mọi người cùng hưởng lợi Cạnh tranh để khách hàng có thể lựa chọn những giải pháp tốt nhất cho mình và bản thân doanh nghiệp cũng có thể thu lại được lợi nhuận cao từ sự tối đa hóa lợi nhuận cho mình

Và các chiến lược cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức cơ bản mà một doanh nghiệp cạnh tranh trên những thị trường của mình dựa trên 2 đặc điểm cơ bản là chi phí thấp và khác biệt hóa Có hai nguồn chính của lợi thế cạnh tranh là chi phí thấp và sự khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh khác Điều này kết hợp với những phạm vi cạnh tranh khác nhau: có thể là rộng hay hẹp, về khu vực địa lý hay tập khách hàng,…

chúng ta có thể chia thành ba chiến lược cạnh tranh tổng quát là: chiến lược chi phí thấp,

chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung hóa Riêng chiến lược tập trung hóa là để dành riêng cho loại thị trường hẹp, thị trường ngách

1.1.Chiến lược chi phí thấp.

Mục tiêu là kiểm soát tuyệt đối về chi phí nhằm bán sản phẩm với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh Cạnh tranh dựa trên chính khoản chênh lệch giá đó

Chiến lược này được sử dụng dựa trên lợi thế về quy mô sản xuất và đường cong kinh nghiệm của chính doanh nghiệp

Quy mô sản xuất của doanh nghiệp ảnh hưởng khá lớn đến chi phí sản xuất Khi doanh nghiệp có quy mô càng lớn thì chi phí sản xuất chia trên đầu sản phẩm sẽ càng nhỏ hơn, chi phí đầu vào từng sản phẩm vì thế mà giảm hơn so với đối thủ cạnh tranh

Đường cong kinh nghiệm có ảnh hưởng đến chất lượng, quy trình và quá trình sản xuất sản phẩm Nếu một nhân viên có mức độ chuyên môn hóa cao thì chi phí để người đó làm ra một sản phẩm sẽ giảm đi Nhân viên trong doanh nghiệp có mức độ chuyên môn hóa càng cao thì doanh nghiệp càng có thể tiết kiệm nhiều chi phí sản xuất hơn Từ đó, có thể giảm chi phí đầu vào, giảm giá thành sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh khác

Mặt khác, khi tăng quy mô sản xuất, tăng khả năng tiêu thụ, tự khắc sức mua và doanh thu sẽ tăng Điều này giúp cho doanh nghiệp có thể tăng thị phần một cách đáng

kể Nhưng để làm được điều này, doanh nghiệp cũng cần có năng lực sản xuất thực sự và khả năng đầu tư lớn Khi mới đầu áp dụng chiến lược cạnh tranh này, lợi nhuận kiếm được sẽ có sự giảm sút, vì doanh nghiệp phải chấp nhận định giá thấp để mở rộng thị trường, chiếm được thị phần càng lớn so với đối thủ càng tốt Về sau, doanh nghiệp sẽ áp dụng các chính sách giá linh hoạt để điều chỉnh giá của sản phẩm, nhằm tối thiểu hóa những điều kiện không thuận lợi trước kia Nhưng chính sách điều chỉnh giá phải đi kèm với việc sản phẩm phải được tiêu chuẩn hóa, để có khả năng sản xuất hàng loạt, để giảm chi phí

Chiến lược này có một số ưu điểm như sau: doanh nghiệp có thể bán giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ được mức lợi nhuận đáng kể, nếu có cạnh tranh về giá, doanh nghiệp áp dụng chiến lược chi phí thấp sẽ có mức chịu đựng tốt hơn so với các doanh nghiệp khác Hoặc khi có áp lực tăng giá từ nhà cung cấp, doanh nghiệp sẽ linh

hoạt hơn, và dễ dàng chịu đựng hơn các doanh nghiệp khác Điều này, sẽ là một rào cản cho các doanh nghiệp mới muốn gia nhập thị trường này

Bên cạnh đó, không phải là không có các nhược điểm, rủi ro trong quá trình thực hiện dự án Khi doanh nghiệp mình áp dụng chiến lược này, các doanh nghiệp khác cũng

có thể áp dụng, với những điều kiện đặc thù của từng doanh nghiệp, có thể đối thủ sẽ còn

có hiệu quả cao hơn so với chúng ta Hoăc vì mục tiêu chi phí thấp, mà doanh nghiệp có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi thị hiếu của một số bộ phận khách hàng

1.2.Chiến lược khác biệt hóa:

Mục tiêu của chiến lược này là mang lại sự khác biệt giữa sản phẩm của doanh nghiệp mình với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Điều này được xây dựng dựa trên những đặc điểm, tính năng nổi trội của sản phẩm khi áp dụng chiến lược này

Muốn làm được như thế, doanh nghiệp cần có những điều kiện để hỗ trợ Doanh nghiệp cần có năng lực maketing và nguồn lực phát triển và nghiên cứu mạnh – những đặc điểm này khiến cho doanh nghiệp có thể điều tra, nghiên cứu thị trường, sản phẩm và những đặc điểm cần có để đưa ra một sản phẩm độc đáo, mang đậm dấu ấn riêng và có thể cạnh tranh được với những sản phẩm khác của đối thủ cạnh tranh Bên cạnh đó, khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động của doanh nghiệp cũng rất cần thiết đối với chiến lược này Doanh nghiệp nào có khả năng đổi mới, sáng tạo càng cao thì sẽ có khả năng thành công ở chiến lược này càng lớn vì doanh nghiệp nào có sự đột phá, có phá cách và đáp ứng được những nhu cầu bản thân của khách hàng sẽ càng tạo được niềm tin, chiếm được thị phần và lấy được tập khách hàng càng lớn

Ưu điểm của chiến lược này là dựa vào mức độ cá biệt hóa của sản phẩm mà doanh nghiệp có thể đặt mức giá vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh Từ đây, hưởng mức lợi nhuận chênh lệch cảm nhận khách hàng Bên cạnh đó, còn có thể tạo được sự trung thành của khách hàng, khiến khách hàng chỉ dùng sản phẩm của mình, đảm bảo là người đi đầu thị trường Điểm mạnh này khiến cho những doanh nghiệp muốn đầu tư vào lĩnh vực này cần suy nghĩ khi quyết định đầu tư

Bên cạnh đó cũng có nhiều nhược điểm của chiến lược Do là đi đầu về đột phá nên rất dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước mẫu mã, kiểu dáng hay các đặc điểm của sản phẩm Do vậy, đặt ra yêu cầu về bảo mật trước khi tung sản phẩm và những kế hoạch của

công ty Khi thông tin ngày càng có nhiều và phong phú, cập nhật liên tục thì sự trung thành của khách hàng cũng dễ thay đổi nếu doanh nghiệp không có những kế hoạch bảo

vệ nhãn hiệu và bảo vệ vị trí đi đầu về sự đột phá Do người tiêu dùng có tiền, có điều kiện nên việc tìm đến những sản phẩm tân tiến nhất trên thị trường là không tránh khỏi, nếu doanh nghiệp đánh mất vị trí đó, nghĩa là doanh nghiệp đã mất một lượng khách hàng trung thành với sản phẩm khá lớn Nhưng sự thay đổi về nhu cầu khách hàng là phong phú và thay đổi liên tục, do vậy, doanh nghiệp rất khó đáp ứng được hết tất cả những khách hàng này Việc này, đặt nặng áp lực lên khả năng truyền thông của công ty, khi quảng bá tốt, sẽ khiến cho doanh nghiệp có thể thu được về những lợi nhuận khổng lồ, nhưng chỉ cần chậm một bước, sẽ khiến cho doanh nghiệp thiệt hại rất lớn Sự khác biệt

về giá đôi khi lại là tiêu chí để lựa chọn, vì thế lại trở thành quá lớn, gây khó khăn trong quá trình định giá của doanh nghiệp

1.3.Chiến lược tập trung:

Mục tiêu của chiến lược này là tập trung phát triển lợi thế cạnh tranh (có thể về giá hoặc là do khác biệt hóa sản phẩm) để đáp ứng cho một hoặc một vài phân đoạn thị trường

Nhưng điều kiện để chọn chiến lược này có bó hẹp hơn những chiến lược cạnh tranh kia Doanh nghiệp khi muốn đầu tư, chọn chiến lược này cần chọn một loại sản phẩm và tập trung vào sản phẩm đó để thực hiện chiến lược Hoặc doanh nghiệp cũng có thể tập trung vào một đối tượng khách hàng giống nhau – có thể là một tập khách hàng hoặc là một địa điểm, một vùng địa lý cụ thể Tập khách hàng không nhiều và chủ yếu có nhiều đặc điểm chung với nhau

Điều này đem lại rất nhiều ưu điểm cho doanh nghiệp Chính vì tập khách hàng ít nên có thể tạo sức mạnh với khách hàng vì công ty là người cung cấp dịch vụ độc đáo, chỉ phục vụ một đối tượng khách hàng nên có thể điều tra và đáp ứng rất tôt những nhu cầu của khách hàng Điều này cũng tạo rào cản gia nhập đối với đối thủ cạnh tranh muốn gia nhập thị trường Do gần gũi và tiếp xúc nhiều với khách hàng nên doanh nghiệp có thể dự báo được những thay đổi và đưa ra những phản ứng kịp thời đối với những thay đổi của môi trường Kèm theo đó là phát triển những năng lực vốn có thế mạnh so với các đối thủ khác

Bên cạnh đó, chính vì ít khách hàng nên quy mô sản xuất bị hạn chế, khó có thể chịu được tác động lớn từ môi trường Ví dụ như khi thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi đột ngột, hay chính là đoạn thị trường tập trung bị thay đổi Kinh doanh theo chiến lược này chịu sức ép rất lớn từ phía các doanh nghiệp sử dụng hai chiến lược chi phí thấp và cá biệt hóa sản phẩm trong cùng một lĩnh vực kinh doanh Chỉ cần không chú trọng đến mẫu mã là đã có thể mất đoạn thị trường duy nhất, rất khó khăn cho việc kinh doanh Hay nói đúng hơn là sẽ mất phương hướng kinh doanh tạm thời, khiến cho doanh nghiệp không đứng vững được trong thời đại hiện nay

Cạnh tranh không phải là chỉ dùng một chiến lược mà là cần phải biết phối hợp, biết đầu tư đúng chỗ và kết hợp tốt các chiến lược với nhau, từ đó có thể đưa ra phương pháp tốt nhất dành cho doanh nghiệp

Phần 2: Chiến lược về giá của Samsung với đối thủ cạnh tranh 1.Vài nét về công ty SAM SUNG.

Lịch sử:

1938 - 1959 : Thời kỳ đầu của Sam sung Vào ngày 1 tháng 3, 1938, chủ tịch sáng lập Byung-Chull Lee mở một doanh nghiệp ở Taegu, Hàn quốc, với 30.000 won

Ban đầu, doanh nghiệp của ông chủ yếu tập trung vào xuất khẩu thương mại, bán

cá khô, rau và hoa quả Hàn Quốc cho Mãn Châu và Bắc Kinh

1960 - 1979 : Đa dạng hóa ngành kinh doanh và hàng điện tử

1960 - 1970 : SAMSUNG tham gia công nghiệp xây dựng, trở thành một trong những nhà thầu chủ lực cho các công trình nhà nước

Trong những năm 1970, Samsung đặt ra những nền tảng chiến lược cho sự phát triển trong tương lai bằng cách đầu tư vào công nghiệp nặng, hoá chất, và hoá dầu

Kết quả là, nhiều công ty mới được thành lập, gồm có Samsung Heavy Industries Company vào năm 1974; Samsung Shipbuilding và Samsung Precision Company (hiện hay là Samsung Techwin) vào năm 1977

1980 - 1989 : Bước vào thị trường toàn cầu Samsung bắt đầu đa dạng hóa vào lĩnh vực công nghiệp điện tử bằng chiến lược sản xuất và cung ứng các chip điện tử và một số thiết bị điện tử khác cho các nhà sản xuất của Nhật và Mỹ, sau đó là tự mình sản xuất các sản phẩm điện tử ( tivi, điện thoại, máy giặt…) mang thương hiệu Samsung bán trên toàn cầu với chiến lược cạnh tranh chủ đạo

là sản phẩm bình dân giá rẻ

1990 - 1994 : Cạnh tranh trong một thế giới kỹ thuật biến động Những năm đầu thập niên 1990 đã đặt ra những thách thức to lớn cho các doanh nghiệp công nghệ cao

Samsung mới chỉ tập trung sản xuất những sản phẩm rẻ tiền và vẫn xếp dưới Sony trong ngành công nghiệp điện tử

1995 - 1996 : Trở thành một lực lượng toàn cầu Vào giữa những năm 1990, Samsung cải cách công việc kinh doanh của mình bằng cách nỗ lực sản xuất các sản phẩm đẳng cấp thế giới, mang lại sự hài lòng chung cho khách hàng, và là một doanh nghiệp tốt – tất cả đều nằm trong tầm nhìn "chất lượng là trên hết."

1997 - 1999 : Tấn công mặt trận kỹ thuật số Mặc dù cuộc khủng hoảng tài chính năm 1997 ảnh hưởng hầu như mọi doanh nghiệp của Hàn Quốc, Samsung đã là một trong số ít công ty có khả năng tiếp tục phát triển nhờ dẫn đầu công nghệ kỹ thuật số và mạng cũng như chuyên tập trung vào điện tử, tài chính và các dịch vụ liên quan

2000 đến nay : Tiên phong trong "Thời đại kỹ thuật số"

Thời đại kỹ thuật số đã mang lại sự thay đổi - và cả cơ hội mang tính cách mạng – cho kinh doanh toàn cầu, và Samsung đã đáp lại bằng những công nghệ tiên tiến, các sản phẩm cạnh tranh, và sự đổi mới không ngừng

Samsung xem mỗi thách thức là một cơ hội và tin rằng họ hoàn toàn nằm trong những vị trí dẫn đầu thế giới trong ngành công nghệ kỹ thuật số

Tầm nhìn Tầm nhìn của Công ty Điện tử Samsung trong thập kỷ mới đã được nêu rõ trong tuyên ngôn “Khơi nguồn cảm hứng, sáng tạo tương lai”

Tầm nhìn này được phản ánh trong cam kết của Công ty Điện tử Samsung trong việc khơi nguồn cảm hứng cho cộng đồng, dựa trên ba thế mạnh chính của mình là “Công nghệ mới” - “Sản phẩm mới” -“Giải pháp sáng tạo”

Triết lý của Samsung Tại Samsung, tồn tại một triết lý kinh doanh đơn giản: cống hiến tài năng và công nghệ nhằm tạo ra các sản phẩm và dịch vụ siêu việt, bằng cách đó đóng góp cho một xã hội toàn cầu tốt đẹp hơn

Các sản phẩm chính

Sản phẩm Thị phần toàn cầu (%)

Bộ nhớ trong D-Ram 34.3%

Màn hình LCD cỡ lớn 26.2%

Màn hình LCD 16.1%

Pin Lithium-ion 19%

Máy in đa năng 16.4%

Máy ảnh kĩ thuật số 9.1%

Thông Tin Nổi Bật về Tài Chính năm 2012

SỐ TIỀN TÍNH THEO ĐƠN VỊ TỈ WON DOLLAR EURO

Doanh Thu Ròng* 274275.60 247.5 185.1

Tổng Tài Sản 434985.80 384.3 287.8

Tổng Nợ 254329.20 224.7 168.3

Tổng Vốn Cổ Đông 180656.60 159.6 119.5

Thu Nhập Ròng* 20316.30 18.3 13.7

( Đơn vị: Tỉ )

2 Những chiến lược cạnh tranh Sumsung lựa chọn trong giai đoạn từ 1995 đến nay Những điều kiện giúp công ty thực hiện được chiến lược cạnh tranh đó.

Trước năm 1995, Sam sung chọn chiến lược cạnh tranh chủ đạo là chi phí thấp với các sản phẩm bình dân giá rẻ Nhưng từ năm 1995 đến nay Sam sung đã thay đổi chiến lược cạnh tranh cơ bản của mình đó là lựa chọn và triển khai loại hình chiến lược khác biệt hóa Tuy nhiên, trong kinh doanh, không thể chỉ có áp dụng duy nhất một hay một vài chiến lược cho từng sản phẩm riêng biệt Doanh nghiệp thành công là doanh