kl do thi hoai tram 410960 q

Một trong những phương thức đó chính là sự áp dụng có hiệu quả các chiến lược kinh doanh vào chính doanh nghiệp của mình.Các doanh nghiệp xác định rõ các nhu cầu chưa được đáp ứng của ng

KHOA KINH TẾ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài :

MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY CƠ KHÍ

ÔTÔ SÀI GÒN (SAMCO)

Giáo viên hướng dẫn : Đinh Thái Hòang

Sinh viên thực hiện : Đỗ Thị Hoài Trâm

Mã số sinh viên : 410960.Q

Lớp : 04Q1N

Khoá : 2000 - 2004

TP.HỒ CHÍ MINH – THÁNG 06 / 2004

Trong suốt thời gian học tập tại trường em xin chân thành được tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến các thầy cô Trường Đại Học Công Nghệ Tôn Đức Thắng nhất là các thầy cô khoa Kinh Tế ,đã truyền đạt cho em những kiến thức cần thiết trong chuyên ngành quản trị kinh doanh, cũng như trong cuộc sống

Em xin chân thàng cảm ơn thầy Đinh Thái Hoàng đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo cho em trong suốt thời gian thực tập vừa qua Nhờ vậy mà em

có thể hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này

Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của ban giám đốc và

bộ phận phòng kinh doanh của công ty cơ khí Sài Gòn Samco Nhất là giám đốc Nguyễn Tiến Dũng, chị Võ Thị Minh Hà và các anh chị trong công ty

đã tạo mọi điều kiện thuận lợi và hướng dẫn tận tình cho em trong suốt quá trình thực tập tại công ty

Tp.HCM, ngày 30 tháng 06 năm 2004

Sinh viên thực tập:

ĐỖ THỊ HOÀI TRÂM

CHƯƠNG I : MỞ ĐẦU

I LÝ DO CHỌN VẤN ĐỀ

Trong thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, các doanh nghiệp đều cố gắng bằng nhiều phương thức khác nhau để phát triển sản xuất kinh doanh, ổn định và tăng thị phần Một trong những phương thức đó chính là sự áp dụng có hiệu quả các chiến lược kinh doanh vào chính doanh nghiệp của mình.Các doanh nghiệp xác định rõ các nhu cầu chưa được đáp ứng của người tiêu dùng, tìm tòi, phát minh ra những sản phẩm mới để thỏa mãn nhu cầu này, sản xuất và trình bày sản phẩm một cách hợp lý, phân phối chúng đến những địa điểm thuận tiện với giá cả và thời điểm thích hợp cho người tiêu dùng, mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp

Việc thực hiện tốt kinh doanh sẽ làm cho doanh nghiệp đứng vững và phát triển Ngược lại những doanh nghiệp nào không thực hiện tốt chiến lược kinh doanh thì sẽ gặp phải những khó khăn trong kinh doanh, hàng hóa sản xuất ra không tiêu thụ được ,sản phẩm khó chiếm được thị phần cao trên thị trường , sản xuất đình trệ Đây

là một thực hiện mà mà công ty phải đối mặt trong tình hình hiện nay Công ty cơ khí sài gòn SAMCO là một doanh nghiệp chuyên kinh doanh các loại ô tô, phụ tùng ô tô chính phẩm : Toyota, Mitsubishi, Daewoo, Daihatsu, Mercedes-Benz, Honda,Hyundai,

Hiện nay, Công ty cơ khí sài gòn SAMCO, là một trong những công ty đi đầu trong ngành vận tải trong việc đưa ra thị trường những hệ thống quản lí mới có chất lượng cao đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Ví dụ như các lọai trang thiết bị nhập từ quản lýnước ngoài vào : Singabo, Thái Lan ,Mỹ Các loại xe tải thuộc dòng xe Mitsubishi Canter luôn đứng đầu trong các xe tải ở Nhật và nhiều nước Châu A khác trong nhiều năm qua Tuy nhiên càng ngày càng có nhiều công ty, cơ sở tư nhân cũng sản xuất ra mặt hàng này và đang cạnh tranh gay gắt về giá cả ,mẫu mã ,phương thức bán hàng ,thanh toán ,phân phối làm cho công ty bị hạn chế về nguồn vốn Đây là vấn

đề mà Ban lãnh đạo Công ty cơ khí sài gòn Samco ghi nhận và quan tâm vào mục tiêu nâng cao chất lượng phương tiện phục vụ vận tải khách công cộng , việc xây dựng một nhà máy sản xuất xe bus nhằm cung cấp những thiết bị với giá chấp nhận được đã được công ty nghiên cứu lập dự án khả thi “ Xây dựng nhà máy sản xuất xe bus ,xe chuyên dùng ,xe môi trường, tại T.p HCM” Chính sự quan tâm này nên tôi chọn đề

tài “ Một số giải pháp để phát triển kinh doanh của công ty cơ khí sài gòn Samco”

nhằm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh làm đề tài thực tập tốt nghiệp của tôi

II MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Thông qua quá trình nghiên cứu, tìm hiểu và phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm gần đây, từ đó có những định hướng và phát triển công nghiệp cơ khí để đưa ra những giải pháp để phát triển kinh doanh nhằm tận dụng

ưu thế sẵn có ,nhằm khắc phục những điểm yếu của công ty, góp phần giúp công ty đứng vững và phát triển hơn nữa trong nền kinh tế hiện nay

III CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

- Sự hoạt động của công ty như thế nào ?

- Công ty có những thuận lợi và khó khăn gì?

- Có những giải pháp nhằm định hướng cho công ty phát triển kinh doanh trong những năm tới của công ty ?

VI PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Chuyên đề tập trung vào những yếu tố phản ánh tình hình hoạt động của công ty Samco như : tình hình doanh thu ,doanh số bán ở thị trường nội địa, lợi nhuận ,các chiến lược kinh doanh như chiến lược tăng trưởng tập trung ,xâm nhập thị trường, phát triển thị trường

V CƠ CẤU ĐỀ TÀI

Chuyên đề được cấu trúc theo 4 chương :

Chương 1: MỞ ĐẦU

Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH

Chương 3: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH

Chương 4: GIẢI PHÁP ĐỂ PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA

CÔNG TY SAMCO

CHƯƠNG II : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH

I MỘT SỐ KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC, QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Khái niệm chung về chiến lược, quản trị chiến lược

Ngày nay, có nhiều tác giả đề cập đến chiến lược với nhiều định nghĩa khác nhau Tuy nhiên, có hai định nghĩa khá phổ biến:

- Chiến lược là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục tiêu của tổ chức

- Chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, xây dựng, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt tới mục tiêu của tổ chức

Tuy có hai hay nhiều định nghĩa đi chăng nữa, chúng ta cần hiểu một cách nôm na: Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cùng những chính sách và các kế hoạch chính được vạch ra để thực hiện các mục tiêu của tổ chức

Trong kinh doanh, thuật ngữ chiến lược thường được dùng với nhiều ý nghĩa phổ biến:

 Phạm vi hoạt động: tức là phạm vi mà công ty đang tương tác với môi trường và phạm vi dự trù trong tương lai Yếu tố này đôi khi được gọi là lĩnh vực kinh doanh

 Bố trí tài nguyên: đó là mức độ và mô thức mà công ty bố trí tài nguyên và tài năng trong quá khứ và hiện tại để đạt các mục tiêu chiến thuật và chiến lược

 Lợi thế cạnh tranh: là những vị thế độc đáo của tổ chức phát triển để đối phó với các đối thủ cạnh tranh khác qua mô thức bố trí tài nguyên và những quyết định phạm vi hoạt động

Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm kết hợp hài hoà các yếu tố

cơ hội và đe doạ của thị trường với các điểm mạnh và điểm yếu của công ty nhằm tạo

ra một vị thế cạnh tranh cho công ty

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức ;đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai

1.Hệ thống chiến lược

Hệ thống chiến lược ở các công ty hay doanh nghiệp gồm ba mức độ chiến lược sau đây:

2 Chiến lược cấp công ty

Là chiến lược liên hệ đến cách trả lời câu hỏi: “Ta sẽ kinh doanh trong nhóm ngành nào?”, dẫn tới phạm vi hoạt động, sự bố trí tài nguyên trong các xí nghiệp của công ty.Và nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh

và phân phối các nguồn lực giũa các hoạt động kinh doanh đó

3 Chiến lược xí nghiệp

Chiến lược này tập trung vào cạnh tranh như thế nào trong một ngành, nó nhắm tới sự phối hợp các hoạt động thuộc phạm vi chức năng trong một xí nghiệp như ngành hàng, phát triển thị trường, phân phối, tài chính, nhân lực, nghiên cứu và phát triển

4 Chiến lược phạm vi chức năng

Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp ,những lĩnh vực kinh doanh Chiến lược này chú ý đến sự tối đa hoá các tài nguyên sản xuất, tạo ra tính hiệu quả trong hoạt động của các chức năng cụ thể như chiến lược marketing, chiến lược sản xuất

Lưu ý: Mặc dù mỗi loại chiến lược khác nhau nhưng chúng phải khớp với nhau

thành một tổng thể liên kết Điều này đòi hỏi phạm vi cấp chức năng phải nằm trong chiến lược xí nghiệp và đến phiến chiến lược xí nghiệp phải nằm trong chiến lược cấp công ty

Ngoài ba chiến lược trên, công ty cũng cần xem xét đến chiến lược kinh doanh quốc tế bởi vì trong bối cảnh nước ta hiện nay đã và đang hoà nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, do đó tất yếu các doanh nghiệp trong nước đói hỏi phải có chiến lược kinh doanh quốc tế, phải nắm bắt thị trường trong nước, khu vực và thế giới

5 Quá trình hình thành chiến lược

Quá trình hình thành chiến lược có thể coi như một quá trình giải quyết các vấn đề liên quan tới hoạch định chiến lược công ty Xét qua các mô hình hình thành chiến lược, ta thấy tất cả đều liên quan đến các nội dung sau đây:

- Xác định mục tiêu: đánh giá chiến lược hiện hành và các yếu tố chiến lược của công ty để đề ra chiến lược của công ty

- Nghiên cứu môi trường: tức là lượng giá tính cạnh tranh đặc định của công ty và nghiên cứu môi trường rộng hơn để xác định các cơ may cũng như đe doạ mà công ty gặp phải

- Nghiên cứu tài nguyên: đánh giá những tài nguyên chính có thể sử dụng để lắp đầy khoảng trống chiến lược ở bước 4

- Phân tích khoảng trống: là việc đối chiếu các mục tiêu, các chiến lược và nguồn tài nguyên với những cơ may và đe doạ môi trường hoạt động để xác định phạm

vi phải thay đổi trong chiến lược hiện hành

- Xây dựng chiến lược để lựa chọn: là xác định những khả năng có thể được chọn

để xây dựng chiến lược mới

- Đánh giá chiến lược: là sự lượng giá các dự phòng chiến lược theo những giá trị

và mục đích của công ty, nguồn tài nguyên khả dụng, những cơ may do môi trường, những đe doạ hiện có để xác định được những phương tiện tốt nhất để đối phó

- Những chọn lựa chiến lược: là những giải pháp để thực thi nhằm đạt được mục tiêu của chiến lược

Ngày nay, quá trình hình thành chiến lược thường được sử dụng trong các công ty thường được vận hành theo mô hình sau:

(Mô hình hình thành chiến lược)

Xác định tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức

Tầm nhìn của nhà quản trị về sự tồn tại của công ty, hay nói cách khác nhà quản trị

có cái nhìn về mục đích, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của công ty

Phân tích môi trường

Là việc làm thường xuyên và bao quát Việc này cung cấp cho nhà quản trị các thông tin như: tạo cơ sở cho việc xác định nhiệm vụ và mục tiêu hay đánh giá xác định lại những mục tiêu đã được xây dựng từ trước và xác định các biện pháp và công cụ để hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu

Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu

Là vấn đề quan trọng, là phương hướng hoạt động Phương hướng này được thiết lập thông qua những mục tiêu có thể làm gia tăng khả năng thích ứng của công ty vào những hoàn cảnh của môi trường Các mục tiêu này có thể là mục tiêu được hoạch định từ trước hoặc mục tiêu được khẳng định lại

Phân tích và lựa chọn chiến lược

Phân tích những tác động của môi trường bên trong và bên ngoài, xem xét chúng ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động của công ty, thu thập thông tin dự báo môi trường

Xác định tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức

Phân tích môi trường

Xác định chức năng và nhiệm vụ mục tiêu

Phân tích và lựa chọn chiến lược

Hoạch định và

phân bố nguồn lực

Thực hiện Chiến lược kiểm tra chiến lược Đánh giá và

kinh doanh trong tương lai Đồng thời chúng ta cũng cần xem xét mục tiêu của công ty

để lựa chọn chiến lược thích hợp

Thực hiện chiến lược

Quá trình thực hiện chiến lược là làm cho tổ chức vận động để đạt kết quả và mục tiêu của công ty đã vạch ra Một chiến lược vạch ra tốn kém rất nhiều thời gian và tiền của Song nếu nó không được thực hiện tốt thì cũng trở thành vô nghĩa Có được một chiến lược là rất khó, biến nó thành hiện thực lại khó hơn nhiều Một chiến lược thành công luôn là một quá trình mà trong đó các kế hoạch thực hiện chiến lược phải được chú trọng ngay trong quá trình hình thành chiến lược Sứ mạng được tuyên bố phải biến thành hành động cụ thể, các nhà quản trị phải bảo đảm rằng những hoạt động khác nhau trong tổ chức phải được hội nhập để đạt tới lợi thế cạnh tranh Kế hoạch thực hiện muốn có hiệu quả phải đảm bảo tính nhất quán của các mục tiêu và hành động Vì thế, quá trình hoạch định thường đi từ bao quát, tổng thể đến cụ thể bắt đầu

từ tầm nhìn chung rộng lớn tới ngân sách cụ thể hàng năm

Đánh giá và kiểm tra chiến lược

Trong giai đoạn này nhà Quản trị phải thực hiện các công việc chủ yếu là :

-Xem xét lại các yếu tố làm cơ sở cho các chiến lược hiện tại

Đo lườngn các thành tích đạt được với mục tiêu để ra

-Thực hiện các hoạt động hoàn chỉnh chiến lược nếu cần thiết

Sau khi chiến lược được thực hiện cần phải định rõ xem những chiến lược đó có kết quả hay không và xem xét kết quả có đúng như mục tiêu của công ty hay không Tìm kiếm nguyên nhân của sự thành công hay thất bại đó, đồng thời đề ra những biện pháp thích nghi chiến lược trong trạng thái mới của môi trường

Hoạch định và phân bổ nguồn lực

Nguồn lực nên được phân bổ như thế nào và bố trí như thế nào trong mỗi bộ phận, đơn vị khác nhau trong tổ chức để đảm bảo chiến lược được chọn khi thực hiện thì phải tốt nhất và đảm bảo tạo ra, duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh

Nhiệm vụ của Quản trị Chiến lược

Nhiệm vụ của quản trị chiến lược là tận dụng và phát huy điểm mạnh, khắc phục và hạn chế điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe doạ của môi trường Sử dụng hợp lý và tối ưu tài nguyên của tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp

Vai trò của Quản trị Chiến lược trong doanh nghiệp

Quản trị chiến lược trong doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Nó có 4 vai trò chủ yếu sau:

- Thứ nhất, quản trị chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu mà tổ chức đề ra Nó giúp công ty thấy rõ mục tiêu của tổ chức, thông qua đó lôi kéo các nhà quản trị các cấp vào

quá trình quản trị chiến lược của tổ chức, tạo ra sự kết hợp của toàn bộ tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu chung của tổ chức

- Thứ hai, quản trị chiến lược quan tâm một cách rộng lớn tới các nhân vật hữu quan Nhân vật hữu quan ở đây là tất cả các tổ chức và cá nhân có liên quan đến sự phát triển của một tổ chức, chúng có ảnh hưởng qua lại với các hoạt động, cũng như sự thành bại của tổ chức Vì vậy, quan tâm và giải quyết hài hoà các nhu cầu và lợi ích của các nhân vật hữu quan là một việc làm có sự quan tâm đặc biệt của các tổ chức hiện nay

- Thứ ba, quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn Phát triển bền vững và tư duy chiến lược là cần thiết cho các công ty hiện nay Nghĩa vụ của nhà quản trị là phải bảo đảm sự phát triển bền vững tổ chức của họ Muốn vậy, nhà quản trị cần có quan điểm dài hạn, có tầm nhìn chiến lược cho sự phát triển của tổ chức của họ Những mục tiêu chiến lược là cơ sở quan trọng cho các kế hoạch và mục tiêu ngắn hạn Thông qua các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn để đạt tới mục tiêu dài hạn

- Thứ tư, quản trị chiến lược quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả Quản trị nhằm đưa tổ chức đạt tới mục tiêu của nó với hiệu suất cao nhất Trong hoạt động sản xuất, nhà quản trị thường nâng cao hiệu suất hoạt động của đơn vị họ Tuy nhiên, việc nâng cao hiệu suất hoạt động của các bộ phận của tổ chức không phải lúc nào cũng dẫn đến đạt tới các mục tiêu của tổ chức Khi điều này xảy ra thì đó là một sự lãng phí rất lớn Vì vậy, xác định đúng đắn các mục tiêu dài hạn, làm cho mọi người hiểu rõ các mục tiêu đó, qua đó hướng các nguồn lực và hoạt động của tổ chức vào việc đạt tới các mục tiêu với hiệu suất cao nhất là điều rất quan trọng trong một tổ chức

Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược

Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn trong kinh doanh cho doanh nghiệp vì hoạt động kinh doanh có nhiều rủi ro mà doanh nghiệp gặp phải Do đó, khi xây dựng chiến lược phải đề phòng, né tránh rủi ro hay phải có chiến lược dự phòng Chiến lược kinh doanh phải giành lợi thế cạnh tranh, với yêu cầu này, khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình

Doanh nghiệp cần phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu Việc xác định phạm vi kinh doanh của chiến lược kinh doanh phải bảo đảm sao cho dàn trải nguồn lực hoặc phải sử dụng hết nguồn lực, không gây lãng phí về nguồn tài tài nguyên

Doanh nghiệp phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai Muốn vậy, doanh nghiệp phải thu thập thông tin, phải có cái nhìn thực tế và sáng suốt về những gì mà doanh nghiệp phải đương đầu trong tương lai Các bước thu thập thông tin được tiến hành theo các bước sau:

 Xác định nhu cầu thông tin

 Xác định các nguồn thông tin tổng quát

 Xác định các nguồn thông tin cụ thể

 Xây dựng hệ thống thu thập thông tin

 Thực hiện hệ thống thu thập thông tin

II MỘT SỐ CHIẾN LƯỢC QUAN TRỌNG MÀ DOANH NGHIỆP THƯỜNG

SỬ DỤNG

1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông thường hay những phân khúc thị trường Khi thực hiện chiến lược này công ty cần phải nỗ lực khai thác những cơ hội sẵn có hay những thị trường thông dụng bằng cách làm cho nó tốt hơn những gì mà nó đang có Loại chiến lược này có các chiến lược nhỏ sau:

1.1 Chiến lược xâm nhập thị trường: Loại chiến lược này nhắm tới việc tìm cách

tăng trưởng cho sản phẩm trong thị trường hiện nay, thông thường bằng những

nỗ lực táo bạo Khi thực hiện chiến lược này phải cẩn thận, không được vi phạm những luật lệ chống độc quyền và những quy định về quảng cáo, …

Bảng minh hoạ:

Sản

phẩm

Thị trường

Ngành sản xuất

Trình

độ sản xuất

Công nghệ

Cũ Hiện tại Cũ Cũ Cũ

1.2 Chiến lược phát triển thị trường: Loại chiến lược này nhằm hướng tới

việc tăng trưởng bằng cách gia nhập thị trường mới bằng sản phẩm hiện có Loại chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một khả năng tiếp cận và xâm nhập thị trường mạnh mẽ

Bảng minh hoạ:

Sản

phẩm

Thị trường

Ngành sản xuất

Trình

độ sản xuất

Công nghệ

1.3 Chiến lược phát triển sản phẩm: Đây là chiến lược tìm sự tăng trưởng bằng

cách phát triển thị trường hiện tại cho những sản phẩm mới Những sản phẩm mới này thông thường là mới tương đối hoặc có sự cải tiến hoặc nâng cấp sản phẩm

Bảng minh họa:

Sản phẩm Thị trường Ngành

sản xuất

Trình độ sản xuất

Công nghệ Mới Hiện tại Cũ Cũ Cũ

 Ưu điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung :

- Nhà quản trị của công ty có điều kiện nắm bắt, theo dõi chặt chẽ những diễn biến về môi trường kinh doanh, thị trường và có thể đưa ra những quyết định nhanh chóng kịp thời

- Công ty có đầy đủ nguồn lực để thực hiện thành công chiến lược cạnh tranh trên thị trường mục tiêu đã xác định

 Nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung :

- Công ty bị giới hạn về lĩnh vực kinh doanh, thị trường không đảm bảo lợi thế cạnh tranh trong dài hạn

- Công ty có thể bỏ lỡ cơ hội sử dụng năng lực đặc trưng của mình vào các lĩnh vực khác có liên quan

2 Chiến lược phát triển hội nhập

Là chiến lược mà sản phẩm của công ty cũ, ở thị trường hiện tại, ngành sản xuất

cũ với trình độ sản xuất mới và công nghệ cũ Chiến lược này thích hợp cho những cơ hội sẵn có trong ngành công nghiệp mà công ty tham gia, nó tăng cường khả năng cạnh tranh và cho phép khai thác tối đa những khả năng của công ty trong quá trình kinh doanh

Bảng minh họa:

Sản phẩm Thị trường Ngành

sản xuất

Trình độ sản xuất

Công nghệ

Cũ Hiện tại Cũ Mới Cũ

Có hai loại hội nhập:

- Hội nhập về phía sau: Là tăng cường sự kiểm soát của công ty về phía

những nguồn cung cấp Chiến lược này hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang ở trong thời kỳ phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn, nó cũng thường được sử dụng khi có sự cam kết của việc thực hiện chiến lược

ở phía các nhà cung cấp, nó cho phép công ty tạo sự ổn định trong cạnh tranh

- Hội nhập về phía trước: Là hướng tới việc kiểm soát những chức năng

phân phối nhằm tiếp cận, nắm bắt thị trường và khách hàng Chiến lược này giúp công ty có khả năng kiểm soát và chủ động trong lĩnh vực tiêu thụ và tiếp cận khách hàng

 Ưu điểm của chiến lược phát triển hội nhập

- Công ty có thể giảm chi phí sản xuất do qui trình công nghệ được thực hiện liên tục, việc phối hợp, lập kế hoạch tốt hơn và chủ động hơn về cung ứng nguyên vật liệu, tránh trường hợp công ty bị ép giá

- Công ty có điều kiện để kiểm tra chất lượng sản phẩm chặt chẽ hơn, bảo vệ được bí mật công nghệ

 Nhược điểm của chiến lược phát triển hội nhập

- Khi điều kiện thị trường không ổn định, nhu cầu không ổn định, công ty không dự đoán được thì hội nhập sẽ gặp nhiều rủi ro

- Khi công nghệ thay đổi nhanh chóng, thì phát triển hội nhập sẽ làm cho công ty bất lợi do sử dụng công nghệ lạc hậu vì đã lỡ đầu tư Nếu công ty mua công nghệ mới thì chi phí sẽ tăng cao

3 Chiến lược suy giảm

Chiến lược này sử dụng khi công ty cần sự chỉnh đốn sau những chu kỳ phát triển hay cần phải củng cố tránh sự suy thoái toàn diện của công ty Khi thực hiện chiến lược này cần chú ý đến những mức độ Có 4 mức độ triển khai tuỳ theo trạng thái của công ty và của môi trường là:

- Sự chỉnh đốn đơn giản tổ chức của công ty nhằm tăng cường hiệu quả hoạt động

- Rút bớt vốn đầu tư ở những ngành hay thị trường không thuận lợi

- Khai thác tối đa thị trường và sản phẩm để chuẩn bị rời bỏ thị trường và sản phẩm đó

- Rút lui hoàn toàn nhằm tránh những thiệt hại do thị trường đã suy thoái toàn diện

III MỘT SỐ MA TRẬN ÁP DỤNG VÀO CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

1 Ma trận phân tích vốn đầu tư (BCG)

Mục đích của ma trận này là xác định những yêu cầu về vốn đầu tư và những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở lĩnh vực kinh doanh khác nhau trong cấu trúc kinh doanh

Các bước khi tiến hành phương pháp này:

Bước 1: Xác định các SBU và đánh giá triển vọng của nó trong tương lai Đánh

giá theo hai tiêu chuẩn thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng của ngành Thị phần tương đối là cơ sở để xác định xem vị thế cạnh tranh của SBU là mạnh hay yếu, khi thị phần tương đối của SBU > 1 thì nó chiếm ưu thế về chi phí so với đối thủ và được đánh giá là vị thế cạnh tranh mạnh, khi SBU có thị phần tương đối < 1 thì ngược lại và được đánh giá là vị thế cạnh tranh yếu Còn đánh giá tốc độ tăng trưởng của ngành nhằm xác định xem SBU đang ở trong điều kiện thuận lợi hay khó khăn, tạo cơ hội hay đe doạ Phương pháp BCG cho rằng, ngành tăng trưởng cao tạo môi trường kinh doanh thuận lợi và ngành tăng trưởng thấp chứa đựng những nguy cơ hay tạo ra môi trường kinh doanh khó khăn

Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận Nó được minh hoạ bởi hình sau:

(SƠ ĐỒ MA TRẬN BCG)

 Ý nghĩa của các SBU

- SBU ngôi sao: là SBU có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao, có vị thế cạnh tranh và cơ hội để phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng cường trong dài hạn Ở vị trí này các SBU cần một lượng vốn lớn nhằm củng cố vị thế hàng đầu

- SBU dấu chấm hỏi: là SBU có vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp Tuy vậy, chúng ở trong ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn SBU dấu chấm hỏi có thể trở thành SBU ngôi sao nếu được đầu tư đúng mức, chúng cũng cần một lượng vốn đầu tư tương đối lớn

- SBU bò tiền: là SBU trong những ngành tăng trưởng thấp, ở giai đoạn trưởng thành, có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh Lợi thế trong cạnh tranh là công ty có ưu thế về chi phí do đạt được lợi thế kinh tế về qui mô và hiệu suất đường cong kinh nghiệm Điều đó cho phép khả năng sinh lợi cao Tuy vậy, hầu như chúng ta không có cơ hội phát triển vì tốc độ tăng trưởng ngành thấp Ở vị thế này nhu cầu về vốn đầu tư không lớn

- SBU chó: là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp trong những ngành tăng trưởng chậm Triển vọng của những SBU này rất kém, chúng cần lượng vốn đầu tư rất lớn, song chỉ để duy trì một phần thị phần thấp, rất

ít cơ hội tăng trưởng

 Nhận xét: Từ các loại SBU đã nêu trên ta rút ra là nên dùng nguồn vốn dư thừa tạo ra từ SBU bò tiền để đầu tư vào các SBU dấu chấm hỏi và nuôi

SBU ngôi sao

SBU dấu chấm hỏi

dưỡng các SBU ngôi sao đang hình thành Mục tiêu lâu dài là củng cố vị thế của các SBU ngôi sao, chuyển SBU dấu chấm hỏi nhiều triển vọng thành SBU ngôi sao

 Nhược điểm của phương pháp phân tích ma trận BCG là:

- Đánh giá tiềm năng và triển vọng của SBU chỉ dựa trên thị phần và sự tăng trưởng là chưa đầy đủ, đôi khi dẫn đến sai lầm như thị phần thấp có thể có vị thế cạnh tranh mạnh, lợi nhuận cao ở một phân khúc thị trường khi công ty

đã khác biệt hoá sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng

- Phương pháp BCG đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần và chi phí Ở một số ngành, do đặc điểm về công nghệ, các công ty với thị phần nhỏ vẫn có thể đạt được mức chi phí sản xuất thấp hơn so với công ty có thị phần lớn

2 Ma trận SWOT

SWOT là 4 chữ viết tắt trong tiếng Anh, trong đó Strengths là các điểm mạnh, Sweaknesses là các điểm yếu, Opportunities là các cơ hội, Threats là các đe doạ

Cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với

doanh nghiệp khi nó tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó, đạt giá trị lớn nhất

Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa mức tác động khi nguy cơ

xảy ra đối với doanh nghiệp và xác xuất xảy ra của nguy cơ đó đạt giá trị lớn nhất

IV NHỮNG VẤN ĐỀ THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN CỦA CÔNG TY

- Đội ngũ cán bộ quản lý có những chiến lược chuyên nghiệp, có tinh thần trách nhiệm cao, cùng đoàn kết gắn bó xây dựng công ty ngày càng phát triển , bên cạnh được sự quân tâm giúp đỡ của UBND Tp.HCM, Sở GTCC và các cơ quan ban ngành liên quan Thành phố

- Thường xuyên Nghiên cứu mở rộng thị trường tiêu thụ đến khu vực miền Trung, miền Bắc, miền Tây và tăng cường công tác tiếp thị nhằm đạt được

mục tiêu : “ Tất cả các doanh nghiệp đều biết đến thương hiệu SAMCO”

Luôn thực hiện chiến lược theo đúng qui trình tiêu thụ sản phẩm và chăm sóc khách hàng theo mục tiêu ISO

2 Khó khăn

- Khó khăn nổi bật nhất là thiết bị và dụng cụ Những thiết bị trong sản xuất cơ khí hiện nay của Công ty nói riêng và các doanh nghiệp cùng ngành nói chung

là tương đối cũ, điều này ảnh hưởng đến năng xuất hoạt động của công ty

- Đang cần được sự quan tâm mở rộng về chính sách ưu đãi cho sản xuất cơ khí của công ty để có thể cạnh tranh được với các sản phẩm của nước ngoài( ví dụ : thuế giá trị gia tăng là 5% tăng gấp 5 lần so với trước đây,…), điều này ảnh hưởng đến giá thành của sản phẩm của công ty

- Bên cạnh những khó khăn trên, công ty Samco để ngày càng phát triển bền vững thì yếu tố về vốn đóng vai trò chủ đạo trong chiến lược phát triển của công ty

CHƯƠNG III : TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG

SẢN XUẤT KINH DOANH

I LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN KINH DOANH

1 Tên đơn vị CÔNG TY CƠ KHÍ ÔTÔ SÀI GÒN

Tên tiếng Anh : SAIGON AUTOMOBILE MECHANICAL CORPORATION Tên giao dịch : SAMCO

Quyết định thành lập Doanh nghiệp Nhà nước số 155/QĐ-UB do Uỷ ban Nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 03/12/1992

Địa chỉ văn phòng chính : 262 Trần Hưng Đạo – Quận 1 – TP Hồ Chí Minh

Điện thoại : 9 200 408

Fax : 9 201 876

Giám đốc : Nguyễn Tiến Dũng

2 Ngành nghề kinh doanh

- Dịch vụ sửa chữa ôtô các loại Từ năm 1975 đến nay

- Đóng mới, sửa chữa, bảo dưỡng xe chuyên dùng

- Sản xuất sản phẩm cơ khí, phụ tùng ôtô và các

sản phẩm công nghiệp khác

- Thiết kế cải tạo và thiết kế đóng mới các loại Từ năm 1997 đến nay

phương tiện cơ giới đường bộ

- Kinh doanh ôtô và phụ tùng các loại Từ năm 1998 đến nay

Kinh doanh xuất nhập khẩu các loại thiết bị phục

vụ môi trường, thiết bị garage, xuất nhập khẩu uỷ

thác theo hợp đồng

- Đào tạo công nhân sửa chữa ôtô kỹ thuật cao Từ năm 1992 đến nay

- Liên doanh liên kết với các đơn vị trong và ngoài Từ năm 1992 đến nay

nước trong các hoạt động của ngành công nghiệp ôtô

3 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh

Là doanh nghiệp đứng đầu trong lĩnh vực kinh doanh ô tô, phụ tùng chính phẩm, thực hiện dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng ô tô

 Đại lý Toyota Motor Việt Nam

 Đại lý Vinastar (Mitsubishi), Vidamco (Daewoo), Vindaco (Daihatsu)

 Trạm dịch vụ uỷ quyền của Mercedes – Benz Việt Nam

 Trạm dịch vụ uỷ quyền của Denso Corp – Nhật Bản

SAMCO – doanh nghiệp đầu tiên trong lĩnh vực dịch vụ ô tô được chứng nhận Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9002

TRUNG TÂM ĐÀO TẠO:

Trung tâm Đào tạo của SAMCO nằm trong hệ thống các trung tâm đào tạo tay nghề của Tp Hồ Chí Minh Mục tiêu chính của trung tâm là đào tạo nâng cao tay nghề

thuật tiên tiến của các hãng sản xuất xe nổi tiếng như Toyota, Mercedes, Mitsubishi, … Ngoài ra Trung tâm còn đào tạo công nhân kỹ thuật cao cung cấp cho

các đơn vị có nhu cầu và chuẩn bị cho kế hoạch hợp tác với đối tác nước ngoài để xuất khẩu lao động kỹ thuật cao

SẢN XUẤT – SỬA CHỮA/BẢO DƯỠNG XE CHUYÊN DÙNG:

Xí nghiệp Cơ khí Ô tô Samco An Lạc là đơn vị trực thuộc SAMCO, chuyên về sản xuất – sửa chữa / bảo dưỡng các loại xe chuyên dùng, xe bus và thiết bị môi

trường Với nhà xưởng, máy móc thiết bị và công nghệ tiên tiến, xí nghiệp đã sản xuất

và đưa ra thị trường hơn 20 chủng loại xe, chiếm được thị phần rộng lớn của hầu hết

các tỉnh thành trong cả nước

Một số sản phẩm tiêu biểu:

 Xe tải: bảo ôn, thùng kín, thùng tải mui bạt, xe ben

 Xe chuyên dùng: xe tải gắn cẩu, xe bồn, xe chữa răng lưu động, xe truyền hình,

xe chữa cháy, …

 Xe buýt các loại

 Môi trường: Xe tưới rửa đường, xe ép rác, …

SẢN XUẤT CƠ KHÍ:

 Phụ tùng ô tô các loại: Piston, segment, axe, chemise,

 Sản phẩm cơ khí công – nông nghiệp, cơ khí xây dựng,

LĨNH VỰC KHÁC

 Kinh doanh xuất nhập khẩu: các loại thiết bị phục vụ môi trường, thiết bị

garage, xuất nhập khẩu uỷ thác theo hợp đồng

 Thiết kế kỹ thuật: thiết kế các loại phương tiện vận chuyển với đặc tính kỹ

thuật tiên tiến và phù hợp với điều kiện Việt Nam

 Đầu tư tài chính

4 Phạm vi hoạt động

Với những qui mô tương đối lớn, là doanh nghiệp độc lập hoạt động trên nhiều lĩnh vực, phạm vi hoạt động rộng lớn với nhiều cơ sở trải khắp khắp thành phố Hồ Chí Minh song mức độ ảnh hưởng lớn từ các tỉnh Bình Thuận, Khánh Hoà cho đến các tỉnh Đồng Bằng Sông Cửu Long, với khách hàng thủ đô Hà Nội và các tỉnh phía Bắc Đây là đặc điểm chi phối nhiều mặt, trong đó khó khăn Samco trong quá trình quản lý

và điều hành sản xuất kinh doanh

Bằng uy tín và vị trí của mình trong ngành công nghiệp ô tô ở TP.HCM và cả nước, được sự giúp đỡ của Uỷ Ban Nhân Dân Thành Phố, sở GTCC Tp.HCM Bộ Giao Thông Vận Tải, Bộ Công Nghiệp và nhiều ban ngành của Trung ương cũng như địa phương, Sam co trở thành đối tác Việt Nam đáng tin cậy và nhiều uy tín, kinh nghiệm trong lĩnh vực hợp tác kinh doanh, liên kết với nhiều nhà sản xuất ô tô hàng đầu trên thế giới như : Toyota, Mercedes Benz, Isuzu,Magda, Kia,

Uy tín và vị trí của Samco được khẳng định trên thị trường bởi công ty đã cung cấp chất lượng dịch vụ bảo dưỡng xe ô tô các loại cao nhất với thị phần trên 30% ở khu vực TP HCM Đồng thời công ty cũng sản xuất ra được những sản phẩm xe chuyên dùng với hàm lượng chất xám với trình độ kỹ thuật cao như xe chữa cháy, xe

ép rác các loại , xe tưới rửa đường, xe cẩu, xe ben để phục vụ phát triển kinh tế –xã hội không chỉ ở TP HCM mà ở các tỉnh khác Ngoài ra công ty vẫn duy trì việc sàn xuất phụ tùng ô tô các loại và gia công các sản phẩm cơ khí

5 Cơ cấu tổ chức công ty

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA SAMCO

Với mô hình hoạt động khá phức tạp và tầm hạn quản trị được xác định như trên, công ty áp dụng theo mô hình trực tuyến chức năng Do môi trường kinh doanh của công ty trong lĩnh vực ngành công nghiệp ô tô đang có nhiều thay đổi nhanh chóng và nhiều yếu tố bất định của nó, việc phải chú trọng đến các kết quả kinh doanh cuối cùng và đến việc hoàn thành mục tiêu để đạt được lợi nhuận cao Với cách tổ chức bộ máy quản lý như trên, các bộ phận của công ty đã được kết nối với nhau một cách chặt chẽ và hỗ trợ hữu hiệu cho Giám Đốc nắm rõ mọi tình hình hoạt động của toàn công ty và từ đó có những quyết định quản trị đúng đắn

Trong sơ đồ tổ chức công ty, phòng kinh doanh đóng vai trò chiến lược quan

TỔNG GIÁM ĐỐC

Kế toán

trưởng

PGĐ Kinh doanh

SAMCO

An Lạc

SAMCO Thủ Đức

Trạm Honda Denso SX xe

chuyên dùng

Đóng thùng BUS

Đại lý ISUZU

- Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh toàn công ty, hướng dẫn việc thực hiện các chỉ tiêu kinh tế và giao kế hoạch sản xuất kinh doanh cho các đơn vị hàng tháng, quí , năm Báo cáo sơ kết, tổng kết việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty theo qui định

- Tổ chức thực hiện chế độ giao ban SX-KD hàng tháng

- Quản lý các hoạt động kinh doanh như mua bán hàng hoá: sửa chữa xe: sản xuất phụ tùng : mua bán xe và thiết bị vật tư, xuất nhập khẩu

- Quản lý các hợp đồng kinh tế

- Giải quyết các thủ tục xuất, nhập kho : thanh lý tài sản, hàng hoá Chịu trách nhiệm về lĩnh vực đấu thầu trong sản xuất

- Tiếp xúc và giải quyết các vấn đề có liên quan đến khách hàng

- Kinh doanh xe buýt , xe chuyên dùng , xuất nhập khẩu

- Phối hợp với các phòng ban chức năng và các đơn vị trực thuộc xây dựng đồng

bộ kế hoạch SXKD,vật tư hàng hoá

- Thu thập thông tin và theo dõi thị trường trong kinh doanh, giảm thiểu rủi ro

- Hỗ trợ cho các xí nghiệp : Xưởng : cửa hàng thực hiện quảng cáo, chiến dịch khuyến mãi

6 Tình hình phân bố nhân sự tại các đơn vị trực thuộc

Bảng 1 : Bảng phân bố nhân sự tại các đơn vị trực thuộc

Kỹ sư trung cấp

Công nhân bậc cao

công nhân nhân viên

10

56

11

57 11

53

71

35

26 21

- Xí nghiệp Toyota Bến Thành : hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh ôtô, thực

hiện dịch vụ sửa chữa – bảo dưỡng các loại xe ôtô và cung cấp phụ tùng ô tô chính phẩm Là đại lý chính thức của CTLD Ôtô Toyota Việt Nam

- Xí nghiệp ISAMCO : hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh ôtô, thực hiện dịch

vụ sửa chữa – bảo dưỡng các loại xe ôtô và cung cấp phụ tùng ôtô chính phẩm

Là đại lý chính thức của Vinastar, Vidamco và Vindaco

- Xí nghiệp SAMCO Thủ Đức : Dịch vụ sửa chữa xe tải, xe buýt và các loại xe

chuyên dùng Gia công , sản xuất phụ tùng ôtô các loại và các sản phẩm công nghiệp khác

- Xí nghiệp SAMCO An Lạc: hoạt động trong lĩnh vực đóng mới, sửa chữa, lắp

ráp phương tiện, thiết bị giao thông vận tải Mua bán xe ôtô các loại, máy móc phụ tùng Đại lý ký gởi hàng hoá Đại lý mua bán ôtô Thiết kế cải tạo và thiết

kế đóng mới các loại phương tiện cơ giới đường bộ Là đại lý chính thức của CTLD Isuzu Việt Nam

II TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA CTY

1 Tình hình kinh doanh của cty trong những năm gần đây

- Trong giai đoạn hiện nay, Cty Cơ khí Ôtô Sài Gòn phấn đấu không ngừng để nâng cao chất lượng, hiệu suất công việc, quy mô của công ty ngày càng mở rộng và phát triển Cty đã áp dụng nhiều các biện pháp, tiến bộ kỹ thuật, cải tiến quy trình công nghệ, tổ chức sản xuất, đầu tư thêm nhiều thiết bị hiện đại, sản xuất nhiều sản phẩm mới, áp dụng nhiều phương pháp quản lý tiên tiến nhằm ngày càng nâng cao hiệu quả, lợi nhuận trong hoạt động sản xuất kinh doanh, góp phần mang lại sự ổn định và tăng trưởng của nền kinh tế - xã hội Thành phố

- Năm 2001, doanh thu toàn công ty đã vượt so với năm 2000 khoảng 121% Giá trị tổng sản lượng tăng 135%, Trong đó, so với sản xuất và dịch vụ doanh thu thương mại do các xí nghiệp làm đại lý kinh doanh xe ôtô tăng nhanh Số lượng

xe bán ra trong năm 2000 là 743 xe, tăng lên 833 xe trong năm 2001, so với năm 2001 tăng 112%

- Với chính sách đầu tư thiết bị ngay từ đầu năm 2002 và đào tạo nâng cao tay nghề cho lĩnh vực dịch vụ ô tô và sản xuất xe chuyên dùng, tăng cường sức cạnh tranh trong kinh doanh ôtô, công ty đã tăng doanh thu 28% so với năm

2001, giá trị sản lượng tăng 24%

- Trong năm 2003, công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001, do vậy công tác đào tạo đã được quan tâm tốt, nâng cao chất lượng và thực hiện có hệ thống Công ty đã thực hiện 24 khoá đào tạo nội bộ và

71 khoá đào tạo bên ngoài công ty, với 1.079 lượt CBCNV tham dự Tổng kinh phí đào tạo trong năm 2003 trên 1 tỷ đồng.Từ đó mức lương cho Cán Bộ CNV năm 2003 đã tăng lên đáng kể

- Với phương châm “ Khách hàng là thượng đế” đã giúp cho chiến lược kinh

doanh của công ty đạt được hiệu quả cao, an toàn, chính xác, tiết kiệm được thời gian và tài chính cũng như các dịch vụ trọn gói trong việc uỷ thác xuất nhập khẩu, cung ứng đấu thầu trang thiết bị xe chuyên dùng và thiết bị về môi trường luôn chú trọng đầu tư để phát triển, công ty cũng đẩy mạnh và nâng cao chất lượng công tác đào tạo công nhân trực tiếp, cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, nhân viên nghiệp vụ,

để cho hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả thiết thực , công ty đã phấn đấu không ngừng để nâng cao chất lượng, hiệu suất công việc, qui mô của công ty ngày càng mở rộng và phát triển đồng thời công ty luôn tìm mọi biện pháp để tiết kiệm giảm chi phí đầu vào, thực hiện các giải pháp sáng kiến kỹ thuật nhằm tiết kiệm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm để tăng doanh thu đầu ra, tiết