Khi các bên đồng ý tổ chức một cuộc họp để thảo luận các ý kiến và đưa ra một quyết định tập thể thì đây chính là một cuộc đàm phán đa phương mà đòi hỏi phải có động lực duy nhất trong q
Trang 1
CH−¬NG XIII C¸c bªn vµ nhãm tham gia
Trong hai chương trước, chúng ta đã tập trung vào cách thay đổi phương thức đàm phán khi có thêm nhiều bên tham gia Trong chương 11, chúng ta xem xét việc đàm phán thay đổi như thế nào khi những người đàm phán tham gia với tư cách là tác nhân và đại diện cho lợi ích của những người khác Trong chương 12, chúng ta phân tích các cách mà ba hay nhiều bên tham gia đàm phán bằng việc thiết lập các phân nhóm (liên minh), và những liên minh này sử dụng ảnh hưởng của họ lên những người khác như thế nào Trong chương này, chúng
ta sẽ mở rộng các phân tích trên thành hai tình huống liên quan đến nhiều bên khác nhau:
1 Các bên tham gia đàm phán lẫn nhau và cố gắng đạt được sự đồng thuận của tập thể hoặc nhóm Chúng ta sẽ thảo luận cách đưa ra quyết định cho cả nhóm này như một tiến trình của đàm phán đa phương
2 Các cá nhân tham gia đại diện cho mỗi bên của cuộc đàm phán, hay nói cách khác, các bên tham gia vào một cuộc đàm phán là các nhóm chứ không phải là các cá nhân riêng lẻ
Bản chất của đàm phán đa phương
Ta có thể định nghĩa đàm phán đa phương là việc có nhiều hơn hai bên tiến hành làm việc với nhau nhằm đạt được một mục tiêu chung Để minh họa cho bản chất của đàm phán
đa phương, chúng ta sẽ mở rộng ví dụ đã được sử dụng trong phần đầu của chương 12 (một sinh viên đem bán một dàn âm thanh nổi và dán thông báo trong khu vực phòng ngủ và phòng ăn) Tuy nhiên, giờ ta hãy giả sử rằng không chỉ có một người bán, mà bốn người cùng phòng đều
sở hữu chung dàn âm thanh nổi trên và đều muốn bán nó Cách đây một năm, mỗi người đã bỏ
ra 200 đô la để mua nó, bây giờ họ có ý thích khác nhau về việc sẽ làm gì với nó Aaron (A) đơn giản muốn bán dàn âm thanh và chia đều tiền cho mỗi người vì anh ta muốn mua một chiếc
xe đạp mới Bill (B) thì muốn bán dàn âm thanh đó đi để mua một dàn âm thanh mới đắt tiền hơn Chuck (C) lại muốn bán đi để mua một dàn âm thanh chất lượng tuyệt hảo nhưng mỗi người trong số họ cần phải góp thêm nhiều tiền hơn; còn Dan (D) thì không muốn bán dàn âm thanh đó chút nào cả và cho rằng ý kiến đó hoàn toàn sai lầm Mỗi người đều có ý thích và quyền lợi riêng của mình, và họ cần phải đưa ra một quyết định tập thể xem liệu có nên bán dàn
Trang 2
âm thanh đó không và khi nào thì bán Họ có thể thỏa thuận để đưa ra một quyết định xem phải làm gì tiếp theo, hoặc thỏa thuận để vào một phân nhóm để chia phần tiền thu được, hoặc mỗi người sẽ làm theo cách riêng của mình Khi các bên đồng ý tổ chức một cuộc họp để thảo luận các ý kiến và đưa ra một quyết định tập thể thì đây chính là một cuộc đàm phán đa phương mà đòi hỏi phải có động lực duy nhất trong quá trình đưa ra quyết định tập thể
Mô hình chung cho một cuộc đàm phán đa phương được thể hiện trong Biểu đổ 13.1 Mỗi bên tham gia (có thể có ba hoặc nhiều hơn bên) đại diện cho lợi ích của chính mình Trong một tình huống khác nhau (chẳng hạn như họ có thể đại diện cho nhiều bộ phận khác nhau họp mặt
vì một nhiệm vụ), họ cũng có thể đại diện cho lợi ích của những người khác (xem Biểu đồ 13.2) Hầu hết những điều phức tạp được mô tả trong phần này tăng lên tuyến tính, nếu không thì theo hàm mũ khi có thêm nhiều bên tham gia, các cử tri cũng như các thính giả
Trong chương này, chúng ta sẽ lưu ý các nhân tố khiến cho các cuộc đàm phán đa phương khó mà đạt được sự đồng thuận hơn là các cuộc đàm phán một đối một Chúng ta cũng sẽ bình luận một vài giai đoạn và phương diện của các cuộc bàn cãi đa phương Đối với mỗi giai đoạn, chúng ta sẽ cân nhắc sử dụng nhiều chiến lược khác nhau nhằm mang lại hiệu quả cho việc đàm phán đa phương Chúng ta sẽ chỉ ra những cách thức khiến đàm phán đa phương trở nên phức tạp và dễ bị sụp đổ và để đem lại hiệu quả thì cần phải có một cam kết
rõ ràng của các bên và một nhân tố tạo điều kiện thuận lợi khi các bên tiến tới một thỏa thuận
đa phương có hiệu quả
Sự khác nhau giữa đàm phán song phương và đàm phán đa phương
Đàm phán đa phương khác biệt so với đàm phán song phương ở một vài điểm quan trọng Trong mọi trường hợp, chính sự khác biệt đó làm cho đàm phán đa phương trở nên phức tạp, đầy thử thách và khó mà đạt được thành công
Số bên tham gia: Sự khác biệt đầu tiên và cũng là dễ nhận biết nhất, đó là đàm phán đa
phương có nhiều bên tham gia vào vòng đàm phán hơn Do đó đàm phán trở nên quan trọng hơn Điều này tạo ra thử thách để đạt được một vài viễn cảnh khác nhau và đảm bảo rằng mỗi bên đều có đủ thời gian để đưa ra ý kiến và được lắng nghe Mỗi bên có thể đóng vai trò làm nhân vật chính, có nghĩa là họ đại diện cho lợi ích của chính mình (Biểu đồ 13.1), hoặc một tác nhân, đại diện cho lợi ích của ít nhất một bên khác (cử tri) (Biểu đồ 13.2) (Bạn có thể tham khảo lại thảo luận của chúng ta về những vai trò này trong chương 11) Thêm vào đó, các bên có thể có những vai trò xã hội khác nhau nằm ngoài cuộc đàm phán (chẳng hạn như, chủ tịch, phó chủ tịch, giám đốc, chủ tọa), điều này có thể dẫn đến sự mất cân bằng về quyền
và địa vị trong cuộc đàm phán (xem chương 7) Nếu các bên đều bình đẳng với nhau (ví dụ tất
cả đều là phó chủ tịch), thì những trao đổi trong cuộc đàm phán có thể cởi mở hơn là nếu một
Trang 3
bên có địa vị cao hơn so với các bên còn lại Ví dụ, nếu một bên là chủ tịch và các bên còn lại
là phó chủ tịch, ta dễ hình dung là vị chủ tịch kia sẽ điều khiển và chi phối tiến trình đàm phán một cách chủ động hơn
Sự phức tạp về mặt thông tin và điện toán: Sự khác biệt thứ hai trong đàm phán đa
phương là ở chỗ có thêm nhiều vấn đề, nhiều khía cạnh của vấn đề và nhiều thông tin toàn diện hơn (những sự kiện, nhân vật, quan điểm, tranh cãi, hỗ trợ tài liệu) được giới thiệu như sau: “Một trong những kết quả cơ bản nhất làm tăng số lượng các bên tham gia là tình huống đàm phán có xu hướng trở nên kém rõ ràng, phức tạp hơn, và do vậy, ở một vài khía cạnh nào
đó, đòi hỏi nhiều nỗ lực hơn Khi quy mô của cuộc đàm phán được mở rộng, sẽ có nhiều giá trị, lợi ích và nhận thức được hợp nhất hoặc làm cho trở nên tương thích với nhau” (Midaard
và Underal, 1977, trang 332, trích dẫn trong Kramer, 1991) Việc theo dõi tất cả các thông tin này, viễn cảnh của mỗi bên, và giới hạn mà một giải pháp chạm vào trở thành thử thách quan trọng nhất của các cuộc đàm phán
Sự phức tạp về mặt xã hội: Sự khác biệt thứ ba là khi số lượng các bên tham gia tăng
lên, môi trường xã hội chuyển từ đối thoại một-một sang thảo luận theo nhóm Kết quả là, tất
cả động lực của các nhóm nhỏ bắt đầu ảnh hưởng đến hành vi của những người đàm phán Đầu tiên, cách mà cuộc đàm phán diễn ra có khả năng phụ thuộc vào sự định hướng có tính chất động cơ của các bên đối với bên còn lại Một nghiên cứu của Weingart, Bennett và Brett (1993) đã khảo sát tỉ mỉ bản chất của sự định hướng có động cơ lên hành vi của các nhà đàm phán trong một cuộc đàm phán đa phương Các tác giả nhận thấy rằng các bên có định hướng với động cơ hợp tác (ngược lại với động cơ cá nhân) thì có nhiều khả năng giành được kết quả tốt hơn trong cuộc tranh luận và các bên có động cơ hợp tác cũng đáng tin cậy hơn và
ít tranh cãi hơn là những người có động cơ cá nhân Sự định hướng này cũng có vẻ như có tác động đến cách mà các bên thảo luận các vấn đề (xem phần dưới)
Thứ hai, những áp lực về xã hội có thể làm cho một nhóm hành động gắn kết với nhau, song các thành viên của nhóm lại mâu thuẫn lẫn nhau và không thể gắn bó với nhau trừ khi họ tìm ra được một giải pháp chấp nhận được Các thành viên so sánh lẫn nhau, đánh giá lẫn nhau và cố gắng sử dụng nhiều mẹo gây tác động để thuyết phục những người còn lại đồng ý với quan điểm của mình (xem chương 8 để hiểu rõ hơn về những mẹo này) Áp lực mạnh đòi hỏi sự tuân thủ càng tăng khi các thành viên gây áp lực lên những thành viên khác khiến họ phải chấp nhận một viễn cảnh chung hay định nghĩa của vấn đề hoặc xác nhận một giải pháp
cụ thể nào đó Thêm vào đó, một nhóm có thể phát triển những động lực khác thường của nhóm Chẳng hạn như, nếu áp lực nhằm giữ sự gắn kết của nhóm tỏ ra mạnh mẽ nhóm này có thể tránh được hoặc giảm thiểu sự xung đột bằng cách bỏ qua những sự khác biệt giữa họ hoặc chỉ lướt qua những khác biệt đó để có được một cách giải quyết có hiệu quả Nghiên cứu
Trang 4
của Janis (1982, 1989) về các nhóm đưa ra quyết định và chính sách cho thấy những nỗ lực để giảm thiểu và tránh xung đột có thể luôn dẫn tới thảm họa Những thất bại như cuộc xâm lược của Mỹ vào Vịnh Những con lợn ở Cuba trong thời kỳ chính quyền Kenedy hay quyết định phóng con tàu không gian Challenger của NASA (Tompkins, 1993) nguyên nhân là do những tác động của nhóm đưa ra quyết định chủ chốt đã khiến những thành viên của nhóm lưỡng lự trong tranh luận và bày tỏ sự bảo thủ thực sự của mình về việc có tiếp tục với dự án đó không (xem Hộp 13.1) Sự ngập ngừng này dẫn tới một ảo tưởng về sự đồng thuận mà trong đó mỗi bên đều tin tưởng rằng mình là thành viên không chính thống duy nhất trong cuộc tranh cãi phải hành động như thế nào Không dám bộc lộ nỗi sợ hãi bị xem là yếu ớt và không khôn ngoan (chú ý động lực giữ thể diện này), các thành viên của nhóm tự kiểm duyệt những hạn chế
và những mối quan tâm của mình, do đó càng củng cố sự nhất trí bề ngoài rõ ràng và dẫn đến một quyết định gây hậu quả tai hại
Sự phức tạp về mặt thủ tục: Biểu hiện thứ tư làm cho đàm phán đa phương phức tạp
hơn so với đàm phán song phương là ở tiến trình các cuộc đàm phán diễn ra phức tạp hơn nhiều Trong các cuộc đàm phán song phương, các bên đơn giản lần lượt trình bày những vấn
đề và hoàn cảnh của mình, thách thức quan điểm của người kia, hoặc dịch chuyển nhanh chóng từ giai đoạn này sang giai đoạn khác của cuộc đàm phán Khi có thêm nhiều bên tham gia vào đàm phán, những nguyên tắc mang tính chất thủ tục trở nên khó mà rõ ràng Tiếp sau
sẽ đến lượt của ai? Các bên sắp xếp vị trí của mình trong cuộc đàm phán như thế nào (ví dụ tuyên bố, trình bày quan điểm, tranh cãi)? Có một số hệ quả của sự rối rắm về mặt thủ tục này Thứ nhất, cuộc đàm phán sẽ kéo dài hơn (Sebenius, 1983), vì vậy cần có nhiều thời gian hơn Thứ hai, càng có nhiều bên tham gia, quá trình đàm phán càng trở nên phức tạp và ngoài tầm kiểm soát, đặc biệt là nếu một vài bên chọn cách chấp thuận một chiến lược mặc cả cứng rắn và chi phối quá trình đàm phán nhằm thúc đNy các quan điểm của mình được thông qua dễ dàng (Bazerman, Mannix và Thompson, 1988) Thứ ba, do hai yếu tố kể trên, các bên đàm phán hầu như chắc chắn sẽ phải dành hết thời gian thảo luận cho việc cố gắng làm cho quá trình đàm phán kết thúc theo một giải pháp hoặc thỏa thuận mà họ muốn Cuối cùng, các bên phải quyết định họ muốn đạt được nhiều vấn đề trên bàn đàm phán như thế nào Weingart, Bennett và Brett (1993) đã phát biểu rằng các bên thảo luận nhiều vấn đề cùng một lúc, cân nhắc đồng thời các vấn đề và tìm cách thỏa hiệp đổi cái này lấy cái khác, giành được nhiều sự đồng tình hơn và tăng khả năng giành được nhiều tán thành từ người khác so với những nhóm tiếp cận các vấn đề một cách liên tục (từng lúc một, trong một chuỗi liên tục đã được ấn định hoặc thương lượng) N hững nhóm tiếp cận các vấn đề đồng thời cùng một lúc cũng trao đổi được nhiều thông tin hơn và có được sự hiểu biết thấu đáo hơn về những lợi ích và ưu tiên của các bên khác trong vòng đàm phán
Trang 5
Hộp 13-1 Tàu con thoi Challenger
N gày 20/01/1986, tàu con thoi Challenger đã phát nổ 73 giây sau khi cất cánh Tất cả những người có mặt trong chuyến bay đều bị chết ngay tức khắc, bao gồm những hành khách được tuyển chọn đặc biệt cho chuyến đi N hững điều tra sau đó đổ lỗi một phần thảm kịch này vào những nhà lãnh đạo của N ASA, những người đã thất bại trong việc tạo ra được môi trường thông tin cho phép những cấp dưới của họ thảo luận một cách cởi mở về những vấn đề
kỹ thuật có khả năng xảy ra N ếu việc truyền thông được mở rộng hơn, tàu Challenger có lẽ
đã không bị nổ
Trong bản báo cáo với chiều dài của một cuốn sách về thảm họa tàu Challenger, Phiips Tompkins (1993) đã chú thích rằng những công nhân làm việc tại N ASA đã biết rằng giám đốc của mình không muốn nghe tin xấu Ông ta có khuynh hướng “giết người đưa tin”, đặc biệt là khi phải đối mặt với những thông tin có khả năng phải hoãn kế hoạch bay Vì vậy, cấp dưới của ông ta chỉ dám trao đổi với ông ta một cách thụ động và không trực tiếp Vào ngày trước ngày phóng con tàu Challenger, các kỹ sư đã gặp nhau để thảo luận về những vấn đề kỹ thuật có khả năng phát sinh trong chuyến bay do thời tiết trở nên lạnh hơn bình thường
N hững chuyên gia kỹ thuật này đã kết luận rằng việc phóng tàu Challenger có thể rất nguy hiểm trong điều kiện thời tiết xấu như vậy Tuy nhiên, do các cuộc họp tại N ASA không được tiến hành trao đổi các ý kiến và tranh cãi một cách cởi mở như thông thường, những khuyến cáo không trực tiếp mà họ đưa ra đã bị lờ đi Một số chuyên gia đã làm chứng sau vụ tai nạn rằng họ bị các cấp trên tại N ASA đe dọa và không cho họ đem vấn đề ra thảo luận tại cuộc họp Thay vào đó, họ dùng những lời nói bóng gió và bản ghi nhớ kỹ thuật để đưa ra thông điệp của mình mà không làm cấp trên phật lòng
Tompkins viết rằng một trong những mục đích trong cuốn sách của ông là “chỉ ra giá trị của giao tiếp, những hiểm họa của sự bảo thủ và không muốn đối mặt với những đánh giá khách quan” (trang 110) Thảm họa tàu Challenger chứng minh chính xác rằng thảm kịch có thể xảy ra nếu tất cả các thành viên của một nhóm làm việc không thể đưa ra tiếng nói của mình một cách thoải mái trong các cuộc họp và đàm phán
Sự phức tạp về mặt chiến lược
Cuối cùng, đàm phán đa phương phức tạp về mặt chiến lược hơn là đàm phán song phương Trong đàm phán song phương, các bên tham gia chỉ cần chú trọng đến hành vi của bên còn lại; chiến lược, do đó, được dẫn dắt bởi mục tiêu của mình, hành động của bên kia và những mẹo mà mỗi người sử dụng N hững lựa chọn về mặt chiến lược và sách lược của đàm phán song phương đã được thảo luận trong chương 3, 4 và 5
Trong một cuộc đàm phán nhóm, sự phức tạp tăng lên một cách rõ rệt N hững người
Trang 6
tham gia đàm phán phải cân nhắc những chiến lược của tất cả các bên còn lại và quyết định liệu sẽ giải quyết riêng biệt hay theo nhóm Quá trình giao dịch với nhau trên thực tế thường phát triển thành một loạt những cuộc đàm phán song phương, nhưng lại được tiến hành trước mặt tất cả những thành viên còn lại của nhóm N hìn về khía cạnh này, các cuộc đàm phán hai bên như vậy có thể có một vài hậu quả
Thứ nhất, việc trao đổi thông tin phụ thuộc vào sự giám sát và động lực của những người nghe mô tả trong chương 11 Trong phần này, người đàm phán sẽ nhạy cảm với việc bị quan sát và có thể cảm thấy cần phải cứng rắn hơn khi thể hiện sự vững vàng và quyết tâm của mình (đối với cả bên kia và những người ngoài cuộc hay người nghe) Kết quả là, hoàn cảnh
xã hội sẽ khiến những người tham gia đàm phán chấp thuận những chiến lược và sách lược phân biệt, ngay cả khi họ không có ý định làm như vậy, đơn giản chỉ để thể hiện sự vững vàng
và quyết tâm của mình cho những người khác Kết cục ngắn hạn là những người đàm phán trong nhóm có thể trở nên kiên quyết trừ phi có hành động cụ thể nào đó nhằm làm cho nhóm vượt ra ngoài sự leo thang có tính chất cạnh tranh này Một động lực liên quan là một khi các bên đã trở nên kiên quyết, những người đàm phán buộc phải tìm những cách hợp lý để giải thích sự biến đổi về vị trí của mình, nhượng bộ hay hướng tới sự thỏa hiệp và nhất trí, đối với các cử tri của mình mà không hề có động lực đe dọa ra mặt như ta đã bàn tới trước đó N gay
cả khi không có cử tri, những người đàm phán sẽ vẫn không muốn mất mặt trước sự có mặt của những người khác Điều này đặc biệt đúng trong tình huống thể hiện trong Biểu đồ 13.2, khi người đàm phán có cử tri
Thứ hai, những người đàm phán có nhiều cách để điều khiển một số bên trên bàn đàm phán (hoặc thậm chí trong phòng) sẽ bắt đầu hành động một cách có chiến lược, sử dụng ảnh hưởng này để phục vụ cho mục tiêu của chính mình Thủ đoạn được dùng sẽ được quyết định bởi những lợi ích chiến lược bằng cách thêm vào nhiều bên đàm phán Các bên tham gia thêm được mời vào để gia tăng sự hỗ trợ và tin tưởng đối với vị trí của người đàm phán, để cung cấp bằng chứng “độc lập” và hỗ trợ một quan điểm, hoặc đơn giản là đưa ra một thế lực Ví
dụ như, khi một khu dân cư đang bất đồng về việc nên xây một trung tâm mua sắm mới hay một trường học, thay đổi luật lệ của khu, hay đưa ra một chính sách thuế mới, hiếm khi xảy ra việc có những tác nhân sẽ công khai đưa vấn đề đó ra công chúng để tập hợp một số lượng lớn người ủng hộ, những người chẳng mấy khi thể hiện lòng nhiệt tình và ủng hộ (hay phản đối) của mình đối với tình hình đó (Xem lại chương 11: tranh thủ sự ủng hộ của thính giả để gây áp lực lên đối thủ) Theo cách đó, người đàm phán có thể đưa thêm nhiều bên vào cuộc đàm phán theo chiến lược, để tăng quyền lực đã được nhận biết của mình thông qua những con số tuyệt đối hay đưa ra một vài sự báo hiệu đáng tin về hậu quả có khả năng xảy ra nếu những người đàm phán không đi theo cách của họ
Trang 7
Thứ ba, người đàm phán có thể xây dựng liên minh như là một cách để tranh thủ sự ủng
hộ Động lực liên minh đã được nhắc đến trong chương 12 Các bên có thể dứt khoát và hoàn toàn đồng ý trợ giúp lẫn nhau nhằm tăng thêm trọng lượng tập thể vào quan điểm kết hợp của mình, và rồi sử dụng liên minh này để chi phối quá trình đàm phán hay tạo ra sự dàn xếp theo mong muốn Sự liên kết có thể được tạo ra trước cuộc đàm phán hoặc trong lúc ngừng và giải lao, hay có thể xuất hiện khi bắt đầu tranh luận Hai hay nhiều bên có thể bắt đầu nhận ra rằng
họ có những quan điểm phù hợp với nhau và bằng lòng giúp đỡ bên kia đạt được những mục tiêu riêng biệt khi đạt được mục tiêu của nhóm
Các thành viên của liên minh có thể sử dụng sức mạnh của mình trong các cuộc đàm phán đa phương theo nhiều cách: biểu lộ sự đoàn kết, đồng ý giúp đỡ nhau đạt được những mục tiêu chung cũng như cá nhân, chi phối thời gian thảo luận, và tán thành hỗ trợ nhau khi
có giải pháp cụ thể và thỏa thuận xuất hiện Murnighan (1986) đã đề xuất rằng việc xuất hiện
sự nhất trí trong quá trình đưa ra quyết định của cả nhóm là “một liên minh ném tuyết” N hư
đã chỉ ra ở trên, các liên minh được xây dựng bởi một bên một lúc nào đó N hư vậy, trong một cuộc thảo luận nhóm, khi các bên chia sẻ thông tin và tranh cãi những cách giải quyết có thể được, một vài người sẽ xuất hiện với một viễn cảnh thông thường và đồng ý một cách rõ ràng hoặc ngụ ý ủng hộ quan điểm của những người khác N hững người không bằng lòng thương lượng hay thay đổi quan điểm của mình cuối cùng sẽ bị loại bỏ và đNy ra ngoài khỏi quyết định của nhóm
Rủi ro của những người nằm ngoài một liên minh có ảnh hưởng là họ sẽ không là một thành phần tham dự tích cực của cuộc thảo luận, đôi khi sẽ dẫn tới các cuộc họp kín ngoài bàn đàm phán chính Một nghiên cứu của Kim (1997) chỉ ra rằng những người đàm phán bị loại ra khỏi một phần của một cuộc đàm phán đa phương nhận được ít kết quả hơn những người có mặt trong suốt quá trình đàm phán N hững phát hiện của Kim cho thấy điều này đặc biệt bất lợi đối với bên bị loại ra khi họ bỏ lỡ phần còn lại của cuộc thảo luận Bài học ở đây đơn giản
là có mặt khi các cuộc thảo luận chính diễn ra rất quan trọng, đặc biệt là trong những giai đoạn cuối khi mà các bên sắp đi đến thỏa thuận cuối cùng
Polzer, Mannix và N eale (1995, 1998) rút ra kết luận rằng các mối quan hệ là sức mạnh
rõ rệt nhất khi lấy bên nào để tạo lập liên minh trong một cuộc đàm phán song phương Khi một mối quan hệ được thiết lập, các bên kết hợp toàn diện thời gian vào tranh luận của mình
và ủng hộ lẫn nhau Theo cách đó, những việc mà các bên đã làm với bên kia trong quá khứ, và/hoặc những gì họ nghĩ rằng có thể làm cho nhau trong tương lai, có tác động mạnh mẽ lên các cuộc thảo luận hiện tại N goài ra, như ta đã lưu ý trong chương 10, các mối quan hệ có thể khiến các bên có những mối quan tâm giống nhau, chú ý đến lợi ích của nhau và mong muốn giúp nhau đạt được kết quả, tạo ra sự duy trì và tin tưởng các thành viên trong nhóm
Trang 8
TÓM TẮT
Có năm cách làm tăng sự phức tạp khi có ba hay nhiều bên tham gia cùng lúc trong một cuộc đàm phán Thứ nhất, càng nhiều bên tham gia vào cuộc đàm phán, tức là làm tăng số lượng những người phát biểu, càng đòi hỏi có nhiều thời gian thảo luận, và tăng số lượng những vai trò khác nhau của những bên tham gia Thứ hai, càng nhiều bên tham gia càng có nhiều vấn đề và vị trí được đưa ra trên bàn đàm phán, và do đó càng xuất hiện nhiều viễn cảnh cần được thảo luận Thứ ba, các cuộc đàm phán trở nên phức tạp về mặt xã hội hơn, các quy phạm xã hội xuất hiện làm ảnh hưởng đến sự tham gia của các thành viên, và có thể có thêm nhiều áp lực hơn nhằm đàn áp những bất đồng Thứ tư, các cuộc đàm phán trở nên phức tạp
về mặt thủ tục, và các bên phải đàm phán một cách thức mới cho phép họ phối hợp hành động một cách hiệu quả hơn Cuối cùng, đàm phán trở nên phức tạp về mặt chiến lược do các bên tham gia phải điều khiển các bước và hành động của một vài bên khác để xác định cần phải tiến hành bước tiếp theo như thế nào N goài ra, liên minh làm tăng khả năng quyết định sẽ không được đưa ra bởi một sự nhất trí được dàn xếp toàn diện, mà bởi một vài phân nhóm chi phối cuộc thảo luận và quá trình đưa ra quyết định cuối cùng
Một nhóm hiệu quả là như thế nào?
Đàm phán đa phương rất giống với việc đưa ra quyết định nhóm bởi vì nó đòi hỏi các bên tham gia phải cố gắng hết sức để đạt được một cách giải quyết thích hợp trong một tình huống mà ý kiến của các bên có sự mâu thuẫn lẫn nhau Kết quả là, hiểu được bản chất của đàm phán đa phương có nghĩa là, dù chỉ một phần, hiểu được các thuộc tính của một nhóm làm việc hiệu quả Schwartz (1994) chỉ ra rằng nhóm làm việc hiệu quả và các thành viên của nhóm sẽ làm như sau:
1 Thử nghiệm những giả thuyết và kết luận Với nhóm làm việc hiệu quả, mỗi thành
viên độc lập của nhóm làm cho những giả thiết và những kết luận rõ ràng bằng cách khớp chúng lại với nhau và kiểm tra với những người khác Không kiểm tra những giả thiết và kết luận có thể dẫn đến việc không thể đưa ra kết luận cuối cùng và thường làm tăng mẫu thuẫn với các bên còn lại
2 Chia sẻ tất cả các thông tin có liên quan Trong một cuộc đàm phán mang tính chất
cạnh tranh, các bên rất hay sử dụng thông tin một cách có chiến thuật, tức là hầu như không chia sẻ thông tin của mình với những người khác nhưng lại cố lấy được thông tin của họ Tuy nhiên, những nhóm làm việc hiệu quả yêu cầu việc chia sẻ thông tin diễn ra trong đàm phán
có hệ thống như sau: Các bên phải chia sẻ thông tin và bối cảnh nhằm tối đa hóa các thông tin
có thể có đối với nhóm để tìm ra được những giải pháp đáp ứng lợi ích của tất cả các bên
3 Tập trung vào lợi ích chứ không phải là vị trí Điều này cũng tương tự như lời
Trang 9
khuyên chúng tôi đã đưa ra trong chương 3 N hững cuộc tranh cãi trong nhóm phải sử dụng những thủ tục bao trùm lên những lợi ích nằm sâu phía trong của các thành viên trong nhóm hơn là chỉ quan tâm đến thái độ của họ Chia sẻ thông tin, đặt ra những câu hỏi và thăm dò những lợi ích và nhu cầu bên trong sẽ khiến cho nhóm có khả năng giải quyết vấn đề nhanh chóng hơn
4 Luôn luôn rõ ràng, sử dụng các ví dụ Các bên phải tìm mọi cách thảo luận một cách
cụ thể, rõ ràng về những hành vi, con người, địa điểm và sự kiện có thể quan sát một cách trực tiếp Tính chung chung có thể dẫn đến hiểu lầm hay mơ hồ khiến cho vấn đề bị giải quyết chệch hướng
5 Đồng ý với những từ quan trọng có nghĩa như thế nào Khi nói về một điều gì cụ
thể, người ta thường thận trọng khi giải thích và định nghĩa hoàn toàn những từ khóa và ngôn ngữ với vai trò là một phần của sự thỏa thuận Ví dụ như, nếu các thành viên của nhóm tán thành với tất cả các quyết định được đưa ra, họ nên có chung định nghĩa về điều gì cấu thành
“sự nhất trí” trong nhóm, đó là các thủ tục, sự hỗ trợ chung từ hầu hết các thành viên hay hỗ trợ hoàn toàn từ tất cả các thành viên của nhóm
6 Lý giải những nguyên nhân nằm sau phát biểu, đề xuất và câu trả lời của một người Điểm này liên quan đến điểm 3, tập trung vào lợi ích Việc để lộ lợi ích đòi hỏi ta phải
làm rõ với mọi người điều gì là quan trọng nhất và ta phải chỉ ra được lý do tại sao điều đó lại quan trọng Việc phơi bày lợi ích cũng giúp các bên còn lại hiểu điều mà chúng ta muốn và tại sao chúng ta lại muốn nó, cung cấp cho họ tất cả những thông tin có liên quan chặt chẽ đến quyết định của nhóm
7 Không ngại phản đối bất kỳ thành viên nào của nhóm N guyên tắc này phù hợp
với khái niệm về thông tin đầy đủ và có cơ sở vững chắc N ếu các bên che giấu sự bất đồng quan điểm của mình, mâu thuẫn thì bị đNy xuống dưới, điều này rốt cuộc sẽ dẫn đến việc không thể đạt được sự nhất trí hoặc thực hiện một kế hoạch mà nhóm có thể đã thông qua
8 Phát biểu, mời đặt câu hỏi và bình luận Tính đa dạng của các quan điểm không nên
chỉ được duy trì để gây bất đồng với những người khác, mà cũng nên được kêu gọi từ những người khác Mời người nghe đặt câu hỏi và đưa ra bình luận cho ý kiến của mình sẽ khuyến khích mọi người làm rõ việc họ hiểu những lợi ích và nhu cầu của chúng ta như thế nào
9 Cùng nhau vạch ra cách thử nghiệm những bất đồng và giải pháp Việc các thành
viên của nhóm xác định rõ họ nhìn một tình huống với con mắt khác nhau hay đưa ra những kết luận khác nhau với cùng một dữ liệu là rất quan trọng Điều này đòi hỏi nhóm phải chấp nhận một cách thức khẳng định lại sự kiện, xác minh lại sự diễn giải sự việc và xem xét lại những nguyên nhân gây bất đồng để giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng Cách thức này
Trang 10
có thể được thực hiện dễ dàng bởi lãnh đạo nhóm hay các thành viên không tham gia vào những bất đồng đó hoặc bởi một tác nhân trung lập nào đó Chúng ta sẽ quay trở lại vấn đề này ở chương sau
10 Thảo luận những vấn đề có vẻ như không thể thảo luận được Các nhóm thường
có một loạt những vấn đề mà họ cho rằng không thể thảo luận được N hững người thuộc nhóm này bao gồm những người không thực hiện như được trông đợi hay cư xử không đúng mực, hoặc có sự thách thức đối với lãnh đạo Đưa những vấn đề này lên bàn đàm phán có thể
là bước quyết định để nhóm hoạt động hiệu quả Một cách tiếp cận là thảo luận một cách cởi
mở tính không thể thảo luận được của một tiêu chuNn, nguyên tắc hay vấn đề quan trọng và đưa ra những kết quả có thể có của việc thảo luận đề tài một cách công khai N hư Schwartz đã lưu ý, “nếu các thành viên được đảm bảo rằng mọi người không nhận ra những lo ngại của họ,
họ sẽ sẵn lòng trò chuyện một cách thoải mái về những vấn đề được cho là không thể thảo luận được trước đó” (trang 82)
11 Giữ cho cuộc thảo luận luôn tập trung sự chú ý Khi một số vấn đề đã được đưa ra
bàn đàm phán, việc lật đi lật lại các vấn đề ít khi được áp dụng, ngay cả đối với một số vấn đề không liên quan hay những điểm ngoài chủ đề nhắc đến N hững người lãnh đạo nhóm cần đảm bảo rằng cuộc đối thoại đi đúng hướng cho tới khi tất cả mọi người đều được lắng nghe Đưa ra một chương trình làm việc và đóng vai trò điều khiển quá trình đàm phán sẽ đảm bảo cuộc thảo luận vẫn đi đúng hướng
12 Không nên nói chuyện ngoài lề, nếu không thì sẽ phân tán nhóm N hững trò giải
trí, châm chọc, những câu chuyện không liên quan, và sự hài hước là những thứ gây sao nhãng khiến cho nhóm xa rời mục tiêu và không tập trung Mặc dù một vài hành vi trong số
đó là không thể tránh khỏi trong những nhóm có mối quan hệ cá nhân tích cực giữa các thành viên, nhưng một nhóm làm việc hiệu quả sẽ giảm thiểu những hành vi này
13 Trông chờ tất cả các thành viên tham dự vào mọi giai đoạn của quá trình đàm phán Tất cả các thành viên của nhóm phải luôn sẵn sàng đóng góp tích cực vào mọi giai đoạn
của quá trình đàm phán nhóm, hoặc là chia sẻ các thông tin liên quan, giúp đỡ nhóm đi đến một giải pháp, hoặc là giúp đỡ điều khiển tiến trình để nhóm có thể làm việc hiệu quả hơn
14 Trao đổi các thông tin liên quan với các thành viên không thuộc nhóm N ếu
những người ngoài cuộc được mời tham dự vào nhóm như một chuyên gia hoặc một nguồn thông tin quan trọng, họ cần được chỉ dẫn tường tận đầy đủ về những nguyên tắc hoạt động nền tảng của nhóm và yêu cầu phải tuân theo các thành viên để quá trình đàm phán diễn ra suôn sẻ hết mức có thể
15 Quyết định trên cơ sở nhất trí Mặc dù không phải lúc nào nhóm làm việc cũng đưa
Trang 11
ra được những quyết định dựa trên sự nhất trí của cả nhóm, các nhóm nên nỗ lực đạt được sự đồng thuận bất cứ khi nào có thể (N hư đã nhắc tới ở trên, điều quan trọng là mọi người trong nhóm cần chia sẻ những hiểu biết chung về cái gọi là “sự nhất trí”) Chúng ta sẽ quay trở lại thảo luận về những nguyên tắc quyết định nhóm sau trong chương này
16 Tự phê bình Cuối cùng, đi đến quyết định hay tiếp tục tranh cãi, các nhóm cần dành
thời gian đánh giá lại quá trình thực hiện và tính hiệu quả của cuộc đàm phán N ghịch lý là, những nhóm làm việc không tốt cùng nhau hiếm khi dành thời gian để đánh giá quá trình đàm phán, có thể là do xung đột đã được lường trước phát sinh khi thảo luận những vấn đề bất bình thường có vẻ như tiềm Nn sự đe dọa hơn là chính bản thân những vấn đề bất bình thường đó
Điều khiển các cuộc đàm phán đa phương
Căn cứ vào sự phức tạp ngày càng tăng xuất hiện trong một cuộc đàm phán đa phương, phương pháp hiệu quả nhất để đối mặt với điều đó là gì? Touval (1988), người đã nghiên cứu nhiều cuộc đàm phán đa phương và hiệp ước trong ngoại giao quốc tế, đã vạch ra ba giai đoạn chủ yếu mô tả đàm phán đa phương: trước đàm phán, đàm phán và thỏa thuận Để nói về ba giai đoạn này, ta cũng phải nhận biết được một người đàm phán cần phải làm gì khi:
o Một cá nhân đơn giản là một bên trong một cuộc đàm phán đa phương và muốn đảm bảo rằng những vấn đề và lợi ích của họ rõ ràng là liên quan chặt chẽ đến thỏa thuận cuối cùng
o Một cá nhân muốn đảm bảo rằng nhóm của anh ta sẽ đạt được thỏa thuận cuối cùng tốt nhất
có thể
o Một cá nhân chịu trách nhiệm điều khiển quá trình đàm phán đa phương nhằm đảm bảo rằng những sự phức tạp mang tính chiến lược và thủ tục được sử dụng có hiệu quả
Giai đoạn trước khi đàm phán
Giai đoạn này được mô tả bởi rất nhiều sự tiếp xúc không chính thức giữa các bên tham gia Các thành viên có xu hướng thảo luận những vấn đề sau:
dhững người tham dự Các thành viên phải thống nhất việc ai sẽ là người được mời vào
cuộc thảo luận N ếu một nhóm đã được thành lập sẵn thì không có gì phải bàn cãi Tuy nhiên, rất nhiều cuộc đàm phán quốc tế phải dành rất nhiều thời gian để chọn ra người sẽ phát biểu cho những người còn lại Vấn đề thành viên tham dự có thể được quyết định dựa trên những yếu tố sau:
o Ai phải được tính đến khi phải đạt được một thỏa thuận (thành viên liên minh chủ chốt)?
o Ai có khả năng làm hỏng thỏa thuận nếu họ bị loại trừ (người phủ quyết)?
Trang 12Liên minh Ta đã thảo luận về liên minh một cách chi tiết trong chương 12 Việc liên
minh tồn tại trước khi đàm phán diễn ra hay được việc thiết lập liên minh đã được tất cả các bên lường trước là không bình thường Đương nhiên, liên minh sẽ thúc đNy hoặc ngăn cản một chương trình làm việc cụ thể
Định nghĩa vai trò của các thành viên trong nhóm N ếu một nhóm đã có một cơ cấu rõ
ràng, thì vai trò của người lãnh đạo nhóm, người hòa giải, người ghi chép,… đã được xác định
cụ thể N hưng nếu một nhóm chưa từng gặp nhau trước đó thì các bên có thể dùng các mánh khoé để có được vai trò chủ chốt Một vài người muốn lãnh đạo nhóm, tham dự một cách tích cực và xúc tiến một chương trình làm việc kỹ lưỡng; người lại muốn giữ im lặng và không xuất đầu lộ diện; thậm chí có những người muốn đóng vai trò làm bên thứ ba, ví dụ như làm người hòa giải hay giúp đỡ (xem chương 19) Các thành viên của nhóm có thể đóng nhiều vai
trò khác nhau trong nhóm Bảng 13.1 mô tả ba dạng vai trò trong nhóm, đó là vai trò nhiệm
vụ, làm cho nhóm đi đến quyết định và kết luận cuối cùng; vai trò liên lạc, điều khiển và duy trì mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên trong nhóm; và vai trò tự định hướng, gây sự chú
ý đối với các thành viên của nhóm, thường là vì sự hiệu quả của nhóm
Bả ng 13-1 dhững vai trò thường thấy của các thành viên trong một nhóm
Vai trò nhiệm vụ Vai trò liên lạc Vai trò tự định hướng
Đề xướng/đề xuất - đưa ra
ý kiến
Tìm kiếm thông tin - yêu
cầu mọi người đưa ra quan điểm
Tìm kiếm quan điểm - yêu
cầu mọi người đưa ra quan
điểm, đánh giá
Chau chuốt - làm rõ, mở
rộng chủ đề
Khuyến khích - hỗ trợ sự bình luận, đóng góp
Hòa hợp - xoa dịu mâu thuẫn, củng cố “cái tôi” của nhóm
Thỏa hiệp - chuyển giao vị trí nhằm đạt được một nền tảng chung về quan điểm
N găn cản - phản đối, không tán thành các thành viên khác Muốn được công nhận - lôi kéo sự chú ý của nhóm, tìm kiếm
sự tán thành của mọi người Thống lĩnh - thường xuyên phát biểu, chi phối cuộc trao đổi, vận động nhóm về hướng
có lợi cho mình
Trang 13
Đánh giá - đưa ra những
đánh giá về chủ đề thảo luận
Phối hợp - đNy các ý kiến
của nhiều người lại gần nhau
Tiếp thêm sinh lực - tạo sự
sôi nổi cho chủ để đang được
thảo luận
Canh gác - khuyến khích sự tham dự của những người ít phát biểu, hạn chế những người nói lắm
Thiết lập tiêu chuNn - đòi hỏi hoặc đưa ra tiêu chuNn đánh giá sự hiệu quả của nhóm
Tránh né - giữ yên lặng và không tham gia, che giấu sự đóng góp vào những vấn đề liên quan đến nhiệm vụ và liên lạc
guồn: Benne, K.D & Sheats, xuất bản năm 1948 Vai trò của các thành viên nhóm Báo các vấn
đề xã hội, phần 4, trang 41-49
Sự am hiểu về cái giá phải trả và hậu quả của việc không đạt được thỏa thuận Brett
(1991) cho rằng các nhà đàm phán cần phải hiểu rõ về cái giá phải trả và hậu quả sẽ xảy ra nếu nhóm làm việc không thể đi đến thỏa thuận Trong phần đầu của cuốn sách này, ta đã đưa ra vấn đề này cho những người đàm phán trong những cuộc chạm trán một đối một, trong phần thảo luận về BATN A (Chương 2, 3 và 4) Có thể lấy làm ví dụ như sau, giả sử một nhóm những
vị phó chủ tịch của một công ty máy tính đang cố gắng quyết định những kiểu máy tính cá nhân
sẽ được xây dựng trong năm tới và số lượng mỗi cái là bao nhiêu Để có được quyết định hợp
lý, những người này phải cân nhắc lựa chọn các quyết định rằng điều gì sẽ xảy ra nếu họ không thể thống nhất phải làm như thế nào Sẽ có một người khác (như chủ tịch chẳng hạn) sẽ tham gia và quyết định thay họ? Vị chủ tịch kia sẽ cảm nhận như thế nào về nhóm nếu các thành viên không thể thống nhất với nhau? Cái giá phải trả cho sự bế tắc đó cho mỗi người đàm phán có giống nhau không? Thường thì không hẳn như vậy - những tác nhân khác nhau thì có những cái giá khác nhau phù hợp với việc không đi đến thỏa thuận Ví dụ, nếu những vị phó chủ tịch kia không thể nhất trí, vị chủ tịch có thể quyết định kiểu dáng và số lượng, điều này có thể làm tăng chi phí cho bộ phận kỹ thuật và sản xuất (do phải thay đổi) hơn so với bộ phận marketing và bán hàng (do phải phác thảo chiến dịch marketing và quảng cáo thay thế cho những cái đã làm)
N hững thành viên có nhiều lựa chọn cho việc không tìm được lối thoát hơn rất có thể có nhiều sức mạnh hơn trong cuộc đàm phán do họ ít quan tâm hơn đến việc liệu nhóm có đạt được một giải pháp cụ thể liên quan đến việc không nhất trí Cuối cùng, liệu các thành viên của nhóm có lĩnh hội được việc đạt hay không đạt được thỏa thuận một cách chính xác không? Có nhiều dấu hiệu chứng tỏ rằng những người đàm phán thiên về trực giác khiến họ tin rằng họ khá hơn những người khác (xem lại chương 5), những lựa chọn của họ tốt hơn của những người khác, và
họ có nhiều khả năng đạt được kết quả hơn những người khác, và họ có nhiều ảnh hưởng đến việc tạo ra kết quả hơn những người khác (Taylor và Brown, 1988; Tyler và Hastie, 1991) Trong những cuộc đàm phán đa phương, những xu hướng này rất hay có tác động đến những người đàm phán bằng cách thổi phồng ý thức về quyền lực và khả năng chiến thắng của họ,
Trang 14
điều này khiến cho họ tin rằng lựa chọn không thỏa thuận tốt hơn nhiều hơn thực tế đang diễn
ra Kiểm tra tính chân thực với những người khác là điều quan trọng trong việc giữ cho những thiên hướng như trên trong tầm kiểm soát
dghiên cứu các vấn đề và xây dựng một chương trình làm việc Điều cuối cùng, các
bên dành nhiều thời gian để làm quen với các vấn đề, hấp thu các thông tin và cố gắng hiểu được mối quan tâm của người khác Các bên cũng phải dành thời gian để xây dựng một chương trình làm việc Có nhiều lý do giải thích tại sao một chương trình làm việc có thể trợ giúp quyết định một cách hiệu quả:
o Thiết lập các vấn đề sẽ được thảo luận
o Dựa vào việc vấn đề có ý nghĩa như thế nào, một chương trình làm việc có thể xác định mỗi vấn đề được thảo luận như thế nào (xem chương 5)
o Vạch rõ thứ tự thảo luận vấn đề
o Có thể được sử dụng để giới thiệu các vấn đề tiến trình (nguyên tắc quyết định, tiêu chí thảo luận, vai trò thành viên, động lực thảo luận) cũng như các vấn đề độc lập, đơn giản bằng cách thêm các vấn đề đó vào
o Phân bổ thời gian cho các mục khác nhau, bằng cách đó chỉ ra tầm quan trọng của các vấn đề khác nhau
N goài việc tạo ra một chương trình làm việc, các bên tham gia đàm phán cũng cần phải chấp thuận tuân thủ một loạt những “nguyên tắc nền tảng”, cách để thực hiện những nguyên tắc đó trong cuộc đàm phán LoFasto và Larson (2001) đề xuất Mô hình kết nối như một cách tiếp cận đã được kiểm chứng để xây dựng những mối quan hệ nhóm có hiệu quả Bảng 13.2
mô tả khái quát bốn điều kiện và các bước chính trong mô hình làm việc này
Giai đoạn đàm phán chính thức - Điều khiển quá trình và kết quả làm việc nhóm
Rất nhiều quá trình đàm phán đa phương là sự kết hợp giữa thảo luận nhóm, đàm phán song phương và các hoạt động xây dựng liên minh như đã được mô tả ở phần trên của chương Quá trình đó cũng kết hợp chặt chẽ rất nhiều điều chúng ta đã biết về cách cơ cấu một cuộc thảo luận nhóm, với mục tiêu là đạt được một kết quả khả quan và được công nhận N hững phương pháp tiếp cận nêu dưới đây có thể đảm bảo được một quyết định nhóm có hiệu quả
Chỉ định một chủ tọa thích hợp Đàm phán đa phương sẽ diễn ra suôn sẻ hơn khi tất cả
mọi người có liên quan đều biết rõ ai sẽ chủ tọa hay điều khiển quá trình đàm phán Thường thì vai trò này sẽ do một trong số những bên quan tâm đảm nhiệm, nhưng đàm phán đa phương có thể được làm dễ dàng hơn rất nhiều khi có sự hiện diện của một chủ tọa trung lập, người này có thể thực hiện nhiều chiến thuật sẽ được nêu dưới đây N ếu khả thi, các bên nên cân nhắc một cách nghiêm túc việc chỉ định một vị chủ tọa không có nhiều đóng góp vào một
Trang 15
kết quả cụ thể nhưng lại rất tận tâm tạo ra một buổi đàm phán cởi mở và công bằng Trong trường hợp này, người này đóng vai trò là bên thứ ba, không tham gia vào bất cứ kết quả cụ thể nào nhưng lại rất quan tâm đến việc đảm bảo rằng nhóm sẽ làm việc theo hướng tích cực
để đạt được một kết quả tốt nhất có thể Trên thực tế, trường hợp này thường xuyên xảy ra khi chức chủ tọa được bầu ra trong số những bên liên quan Xin nhớ rằng nếu một vị chủ tọa lại nghiêng về một vị trí đặc biệt hay một kết quả theo ý mình, người này rất khó có thể hành động hay được xem như người trung lập, bởi vì giải pháp mà người này muốn có được rất có thể làm tổn hại (hay được xem là làm tổn hại) đến tính trung lập hay mục tiêu của họ đối với quá trình đàm phán Xem bảng 13.2 để có tóm tắt về những cách tiếp cận mang tính chất xây dựng khi đóng vai trò làm chủ tọa của đàm phán đa phương
Bảng 13-2 Mô hình liên kết và những yêu cầu để xây dựng một mối quan hệ
1 Chúng ta có thể trò chuyện mang tính
chất xây dựng hay không?
Tạo ra mối quan hệ-dấu hiệu cho thấy bạn đã sẵn sàng làm việc và việc đó đáng làm Đánh giá một cách lạc quan sự an toàn-bạn
sẽ làm hết sức mình để không làm cho người khác cảm thấy phải phòng thủ, và bạn phải cố
đánh giá cao quan điểm của người khác
2 Cuộc trò chuyện chúng ta có đủ hữu
ích để tạo ra sự khác biệt không?
Thu hẹp cuộc thảo luận về một vấn nhận dạng một vấn đề vào một thời điểm Trung hòa sự phòng vệ-giảm thiểu việc
đề-sử dụng từ ngữ, thuật ngữ hay cách mô tả khiến cho người khác cảm thấy lo sợ
3 Chúng ta có thể hiểu và đánh giá đúng
hoàn cảnh của mỗi người không?
Lý giải và lặp lại bối cảnh của mỗi người-cho người khác biết rằng bạn quan sát, bạn cảm thấy như thế nào và hậu quả về lâu dài thế nào
4 Tất cả chúng ta có thể cam kết sẽ cải
thiện tình hình không?
Thay đổi hành vi của mỗi người-đồng ý việc mỗi người nhóm sẽ thay đổi hành vi của người khác
Theo dõi-xác định rõ những cách để điều khiển quá trình đàm phán
guồn: F.LoFasto và C.Larson, Khi nào nhóm làm việc có hiệu quả nhất (Thousand Oaks, CA:
hà xuất bản Sage, 2001), trang 51
Trang 16
Sử dụng và cơ cấu lại chương trình làm việc Một cách chủ yếu để điều khiển phương
hướng của cuộc đàm phán là thông qua chương trình làm việc Hoặc chủ tọa hoặc các bên của cuộc đàm phán đều có thể giới thiệu và sắp xếp chương trình làm việc Một chương trình làm việc làm tăng thêm mức độ của cấu trúc, tổ chức và kết hợp cho cuộc đàm phán Chương trình làm việc cũng cung cấp cho những nhóm có quyền lực thấp hoặc bất lợi một phương tiện khiến cho những vấn đề của họ được lắng nghe và biết tới, miễn là họ đưa được những vấn đề đó vào chương trình làm việc Tuy nhiên, cách xây dựng một chương trình làm việc (bởi sự nhất trí của tập thể trong phần đầu của cuộc họp đối lại với một người) và việc ai là người xây dựng nó sẽ tác động rất lớn đến tiến trình của cuộc đàm phán N ếu các thành viên nhóm không cảm thấy thoải mái khi không thừa nhận một người giới thiệu một chương trình làm việc được ưu tiên đưa ra trước, chương trình làm việc đó sẽ không bị nghi ngờ và vì vậy khung và khuôn khổ thảo luận mà nó đưa ra sẽ chiếm ưu thế N hững người đàm phán tham gia vào một cuộc đàm phán đa phương mà trong đó một chương trình làm việc (không được chấp nhận) được đưa ra trước tiên nên cân nhắc việc cho các bên còn lại biết trước rằng họ nhìn nhận chương trình đó là mở rộng với cuộc thảo luận hay là thay đổi N ói cách khác, phải chắc chắn là những thay đổi có thể xảy
ra với chương trình làm việc là một phần của chương trình làm việc
Mặc dù một chương trình làm việc có thể làm tăng cơ cấu cho một cuộc đàm phán phức tạp,
có một trở ngại là nó có thể chia cắt một cách gượng gạo các vấn đề có liên quan, kết quả là, các vấn đề sẽ bị thảo luận tách riêng chứ không phải được gắn kết để khai thác tiềm năng hợp nhất Các bên sử dụng chương trình làm việc phải nhạy cảm với cơ cấu rõ ràng mà nó đặt ra, và họ phải bằng lòng với việc thách thức và định dạng lại chương trình làm việc đó mà nếu việc đó được thực hiện sẽ tạo thuận lợi cho một thỏa thuận dựa trên sự nhất trí và kết hợp chặt chẽ
Bảng 13-2 Chủ trì một cuộc đàm phán đa phương
N gười chủ trì các cuộc đàm phán đa phương phải thận trọng trong việc giữ quyền điều hành quá trình đàm phán của nhóm nhưng lại không được tác động trực tiếp lên kết quả làm việc của nhóm N ếu một nhóm làm việc muốn đạt được sự nhất trí hay quyết định đồng lòng, trách nhiệm của người chủ trì là phải không ngừng lưu tâm đến quá trình diễn biến đàm phán Một vài gợi ý để có thể chủ trì một cuộc đàm phán đa phương hiệu quả bao gồm:
o Chứng tỏ một cách dứt khoát vai trò chủ trì của mình Thể hiện rõ ràng rằng bạn ở đó chỉ
để điều khiển quá trình đàm phán và nhóm làm việc cần phải xác định kết quả cuộc thảo luận
o Giới thiệu hoặc xây dựng chương trình làm việc dựa trên các vấn đề, mối quan tâm và
ưu tiên của nhóm Đảm bảo rằng nhóm có cơ hội thảo luận, thay đổi hay phản đối chương trình làm việc trước khi bạn bắt đầu đưa ra
o Sắp xếp một cách có lôgíc sẽ giúp cuộc đàm phán diễn ra đúng hướng Cách bố trí tự nhiên của căn phòng có phải là cách tốt nhất có thể cho cuộc thảo luận mang tính chất xây
Trang 17
dựng không? ChuNn bị một biểu đồ nho nhỏ, bảng đen hoặc máy chiếu để viết ra những vấn
đề và những điều cần thiết khác N hiều nhà đàm phán nhận thấy rằng họ nhận được nhiều lợi ích từ việc tiếp cận bằng hình ảnh thông thường các vấn đề, đề xuất và các thông tin khác trong cuộc thảo luận
o Đưa ra những nguyên tắc nền tảng cần thiết hoặc để các bên đề xuất ra những nguyên tắc đó N hóm sẽ làm việc trong bao lâu? Hiệu suất mong đợi hoặc sản phNm cuối cùng là gì?
Có mất nhiều thời gian không? Có giải lao giữa giờ không? Cuộc đàm phán sẽ diễn ra ở đâu? Khi nào và bằng cách nào các thành viên của nhóm có thể tham khảo ý kiến của các cử tri?
o Tạo ra hoặc cân nhắc các tiêu chuNn và nguyên tắc quyết định Tìm ra tiêu chuNn cho những điều mà các bên tin tưởng sẽ là một cách giải quyết công bằng hay hợp lý Tiêu chí nào
sẽ được sử dụng để đánh giá một giải pháp cụ thể là công bằng, hợp lý và hiệu quả? N hóm làm việc cuối cùng sẽ quyết định chấp thuận một thỏa thuận như thế nào?
o Cam đoan với các thành viên rằng họ sẽ có cơ hội để phát biểu hoặc có nhiều cách khác để đưa những mối quan tâm và các vấn đề cá nhân của họ lên bàn đàm phán Làm rõ việc một khi các bên đã quen với các vấn đề, quyết định đồng thời cho nhiều vấn đề có thể được đưa ra Điều này sẽ cho phép cân bằng các yếu tố khác nhau để đạt được sự kết hợp tốt nhất giữa các vấn đề hơn là buộc phải thỏa hiệp vấn đề của từng cá nhân
o Là một người gác cửa tích cực Phải chắc chắn rằng mọi người đều có cơ hội để phát biểu và những người nói nhiều hơn không lấn át khiến cho những người nói ít hơn trở nên yên lặng và rút lui Yêu cầu những người nói nhiều hơn kìm lại và công khai mời những người giữ yên lặng đưa ra bình luận và tham gia vào cuộc thảo luận Thường thì, khi một nhóm tiến tới một số hình thức thỏa thuận hay nhất trí, một số người ít tham gia vào hơn Phải chắc rằng những người này không chọn cách không tham dự, đơn giản là họ bị bỏ rơi do họ không cho rằng quan điểm của họ là hữu ích hay quan trọng
o Lắng nghe những mối quan tâm và sự tương đồng Khuyến khích mọi người biểu lộ mối quan tâm của họ, phản ánh lại những mối quan tâm đó và khuyến khích mọi người nhận
ra không chỉ điều họ mong muốn mà cả lý do tại sao họ lại muốn nó Lắng nghe những ưu tiên và những mối quan tâm Một khi các vấn đề và những lợi ích được nhận biết, dứt khoát nên dành thời gian cho việc tạo ra nhiều lựa chọn Sử dụng phương pháp vận dụng trí tuệ tập thể để giải quyết vấn đề và các kỹ năng đưa ra quyết định nhóm khác để đưa ra những lựa chọn và đánh giá chúng
o Giới thiệu những thông tin bên ngoài (những nghiên cứu, báo cáo, thống kê, sự kiện, bằng chứng từ các chuyên gia) sẽ giúp làm sáng tỏ các vấn đề và những mối quan tâm Yêu cầu các số liệu vững chắc để hỗ trợ tính xác thực (nhưng phải cNn thận không được tham gia vào “cuộc thNm vấn” gây công kích sẽ làm giảm tính trung lập của bạn
Trang 18Bảng 13-3 Tại sao các thành viên bỏ cuộc
Các nhà nghiên cứu Paul Mulvey, Jack Veiga và Priscilla Elsass (1996) cho rằng các nhà quản lý khá hoài nghi đối với việc đưa ra quyết định nhóm, và nhiều báo cáo cho thấy họ cho rằng quyết định nhóm làm nản lòng và gây nhiều mệt mỏi đến nỗi họ thường giương cờ trắng đầu hàng và tự ý bỏ cuộc hơn là phải tiếp tục làm việc để giúp nhóm đưa ra một quyết định đúng đắn Dưới đây là một số lý do tại sao các thành viên nhóm lại có hành vi tự giới hạn mình, rút lui trong yên lặng hơn là tiếp tục tham dự vào quyết định của nhóm:
1 Sự xuất hiện của một chuyên gia Khi họ cho rằng một người trong nhóm có nhiều chuyên môn, hoặc, khó hiểu hơn, khi họ cho rằng một vài thành viên có chuyên môn, họ sẽ lập tức không tham gia, do không muốn bị xem là ngớ ngNn trước mặt chuyên gia đó
2 Sự xuất hiện của một lý lẽ thuyết phục Khi một hoặc nhiều người có một lý luận rất mạnh mẽ, đầy thuyết phục, và đặc biệt là khi lý luận đó được đưa ra sau hàng loạt quyết định
vô ích, những người khác sẽ tự rút lui
3 Thiếu lòng tin về khả năng đóng góp của mình N ếu một người hoàn toàn không tin tưởng vào quan điểm của mình và không chịu được rủi ro, anh ta sẽ tự rút lui
4 Một quyết định không quan trọng và vô nghĩa Khi mọi người cho rằng quyết định không có hoặc ít ảnh hưởng đến hoạt động của họ, họ sẽ tham gia ít hơn
5 Áp lực từ những người khác phải tuân theo quyết định nhóm Áp lực phải tuân theo quyết định nhóm hoặc tham gia vào liên minh, hay lo ngại bị trả đũa có thể buộc người ta phải tìm trỗ trú Nn
6 Một không khí đưa ra quyết định không phù hợp Khi một người ta nhìn thấy các thành viên khác của nhóm gây thất vọng, thiếu tổ chức hay lúng túng, anh ta sẽ tự rút lui Cả
sự lãnh đạo yếu kém và những giai đoạn đầu của một quá trình quyết định sẽ dẫn đến việc đánh giá này
Các tác giả tiếp tục đưa ra một vài chiến lược mà các nhà lãnh đạo nhóm nên sử dụng, nhiều chiến lược trong số đó sẽ được nhắc đến sau trong phần này, điều này đảm bảo rằng các thành viên không rút lui sớm khỏi cuộc đàm phán và tạo ra một sự nhất trí không có thực
guồn: Trích từ cuốn “Khi các thành viên nhóm giương cờ trắng” của P.W Mulvey, J.F.Veiga
và P.M.Elsass, trang 40-19
Trang 19
Đảm bảo tính đa dạng của thông tin và bối cảnh Cách thứ ba làm cho cuộc đàm phán
diễn ra suôn sẻ là phải đảm bảo rằng nhóm làm việc nhận được nhiều hình ảnh khác nhau về nhiệm vụ và những nguồn thông tin khác nhau Bởi vì bản chất của thông tin thay đổi phụ thuộc vào nhiệm vụ của nhóm, ví dụ như, kiến tạo và thực hiện một thay đổi, tìm ra giải pháp tốt nhất
có thể cho một vấn đề khó khăn, hoặc đơn giản là tìm ra một cách giải quyết có thể chấp được
về mặt chính trị đối với các cử tri, rất khó quy định thông tin nào là chủ chốt và làm thế nào để đảm bảo rằng bộc lộ điều đó ra Điều này có thể đơn giản chỉ là vấn đề đảm bảo rằng tiếng nói của tất cả những người tham dự đều được lắng nghe (xem bảng 13.3 để có được sự hiểu biết sâu sắc về nguyên nhân tại sao một số thành viên của nhóm lại trở nên yên lặng trong cuộc tranh luận) Trong một nghiên cứu về nhóm làm việc, Lovelace, Shapiro và Weingart (2001) nhận thấy rằng ảnh hưởng của sự bất đồng đối với việc thực hiện nhiệm vụ phụ thuộc vào việc (a) sự bất đồng về nhiệm vụ được chia sẻ như thế nào, hợp tác hay tranh cãi, (b) các thành viên tự do của nhóm cảm thấy phải biểu lộ những hoài nghi liên quan đến nhiệm vụ như thế nào, và (c) lãnh đạo nhóm được cho là hiệu quả đến mức nào Càng có nhiều sự trao đổi cộng tác thì càng
có nhiều khả năng kết hợp được nhiều sáng kiến hơn, trong khi việc thiếu vắng những trao đổi mang tính chất tranh cãi có liên quan tới quyền tự do biểu lộ sự hoài nghi của nhóm về việc nhiệm vụ đó sẽ được tiếp cận như thế nào N hư vậy, việc quản lý có hiệu quả quá trình chia sẻ những cách nhìn đa dạng về nhiệm vụ là cấp bách để có thể có được sự chia sẻ có hiệu quả về nhiều quan điểm và hoàn cảnh khác nhau về một vấn đề
Ancona và Caldwell (1988) đề ra bốn vai trò của các thành viên nhóm có thể hữu ích trong suốt giai đoạn quản lý thông tin này như sau: người do thám, đại sứ, điều phối viên và người bảo vệ N gười do thám theo dõi môi trường xung quanh và đưa ra những thông tin bên ngoài có liên quan như báo cáo, thống kê, phát hiện và kinh nghiệm của những người khác Đại sứ đại diện cho mối liên kết mang tính chất hình thức với những cử tri quan trọng (ví dụ như quản lý cấp cao); những người này giúp nhóm có được những nguồn cần phải tiếp tục hoạt động và cung cấp một số thông tin giới hạn khác về những hoạt động của nhóm đối với các cử tri (đủ để giúp cử tri có khái niệm về các sự kiện và những tranh cãi nhưng không quá nhiều đến nỗi để lộ ra những thảo luận bí mật hay riêng tư) Điều phối viên cung cấp mối liên kết giữa các thành viên nhóm và các cử tri mà họ đại diện, thường thì các nhà đàm phán chính
là những điều phối viên đưa các cử tri vào các cuộc tranh luận của nhóm Cuối cùng là người bảo vệ, họ được tạo ra để giữ cho thông tin không lọt ra ngoài và đảm bảo rằng không hề có
lỗ thủng hay rò rỉ quá sớm những thông tin hay những thảo luận quan trọng Rõ ràng là các thành viên nhóm có thể đảm nhận nhiều hơn một vai trò và có thể luân phiên các vai trò trong quá trình diễn ra đàm phán đa phương
N ếu có người chủ trì cuộc đàm phán, anh ta có thể đảm bảo rằng nhóm nhận được động
