Ban chat cua dam phan chuong 1 chuan

Đàm phán xuất hiện do những nguyên nhân sau: 1 để thỏa thuận về cách chia một nguồn lực hạn chế nào đó, ví dụ như đất, hay tài sản hay thời gian, 2 để tạo ra điều gì đó mới mà cả hai bên

Chương I Bản chất của đàm phán

“Vậy đấy! Lại thế nữa! Cỏi ụ tụ này chết toi rồi!” Chang Yang hột lờn, đập vào tay lỏi và đạp cửa chiếc Toysun 10 tuổi của mỡnh đúng sầm lại Chiếc ụtụ khụng khởi động lại, và Chang lại đang bị muộn học! Chang đó khụng học tốt trong lớp học về quản lý, và anh khụng thể học tiếp được nếu tiếp tục bỏ một buổi học nữa Cho rằng đú là thời điểm cuối cựng để làm gỡ đú với chiếc xe, vốn đó cú rất nhiều vấn đề về mỏy trong hơn ba thỏng qua, Chang quyết định bỏn chiếc Toysun để mua một chiếc xe cũ khỏc, một chiếc xe anh ta cú thể đi cho đến lỳc tốt nghiệp Sau buổi học hụm đú, anh ta đi nhờ đến khu vực mua sắm gần trường, nơi

cú một vài gara ụ tụ và khu bỏn ụtụ cũ Anh ta khụng biết mấy về ụ tụ, và anh ta cũng chẳng nghĩ là anh ta cần phải biết tất cả những gỡ anh cần là một phương tiện đi lại đỏng tin cậy

để sử dụng trong 18 thỏng tới

Một cụng ty hàng khụng quốc tế bị đúng cửa vỡ phỏ sản Uỗi lo sợ về khủng bố, số lượng cỏc hóng hàng khụng giỏ rẻ mới xuất hiện, và chi phớ nhiờn liệu tăng, tất cả đó đặt cụng ty dưới ỏp lực nghiờm trọng về kinh tế Cụng ty tỡm kiếm khả năng cắt giảm 800 triệu đụ-la tiền lương và phỳc lợi từ cụng đoàn phi cụng, khoản cắt giảm lần thứ 3 trong hai năm, để ngăn chặn việc phỏ sản Bị trưởng đoàn đàm phỏn của nghiệp đoàn cỏc phi cụng khước từ, cụng ty này trực tiếp đến gặp cỏc quan chức của hiệp hội phi cụng để thảo luận về việc cắt giảm chi phớ Uếu cỏc phi cụng khụng đồng ý nhượng bộ, ớt cú khả năng cỏc cụng đoàn khỏc (của cỏc chiờu đói viờn, thợ mỏy, v.v… ) sẽ đồng ý, và phỏ sản là điều khụng thể trỏnh khỏi

Janet và Jocelyn là hai người bạn cựng phũng Họ cựng sống trong một căn hộ một phũng ngủ tại một thành phố lớn nơi cả hai đang làm việc Janet là kế toỏn viờn với một vị trớ chắc chắc ở một cụng ty tốt, nhưng cụ quyết định đó đến lỳc phải tiếp tục học để lấy bằng MBA Cụ đó đăng ký và hiện đang theo học tại khúa MBA buổi tối ở trường đại học Big City Jocelyn làm việc cho một cụng ty quảng cỏo và đang thăng tiến rất nhanh Cụng việc của cụ khụng chỉ đũi hỏi phải đi lại nhiều, mà cũn phải dành nhiều thời gian tiếp xỳc với khỏch hàng Vấn đề ở đõy là khi Janet khụng phải đi học vào buổi tối, cụ sẽ cần phũng để đọc sỏch

và học cũng như sự yờn tĩnh để học bài Tuy nhiờn, khi Jocelyn ở nhà, cụ phải núi chuyện

nhiều qua điện thoại, mời bạn bè đến ăn tối và hoặc là đi ra ngoài chơi rồi trở về nhà rất muộn (và rất ầm ĩ!) Janet không thể chịu đựng nỗi sự làm phiền này nữa và chuin bị nói chuyện với Jocelyn

Hàng ngàn người phản đối các chính sách của chính phủ đang tìm cách tổ chức biểu tình chống lại một kỳ họp quốc hội nhằm bổ nhiệm người lãnh đạo chính phủ trong việc tái bầu

cử Cảnh sát trong thành phố cấm những người biểu tình diễu hành ở khu vực gần hội nghị và chỉ cho phép biểu tình ở một địa điểm xa thành phố, cách hội nghị khoảng nửa dặm đường

Để phản đối, người tổ chức cuộc biểu tình yêu cầu cho phép tổ chức một cuộc mít tinh lớn tại một trong những công viên chính của thành phố Thành phố thì cố gắng cấm biểu tình bởi vì những công viên này gần đây vừa được chỉnh trang lại với một số tiền đáng kể của thành phố

và người ta sợ rằng đám đông dân chúng biểu tình sẽ phá hỏng các công trình này Mỗi bên đều cố gắng đàm phán nhưng cũng theo đuổi những chiến thuật pháp lý phức tạp để giành thắng lợi về mình

Trong việc tìm kiếm hòa bình tại Trung Đông và thiết lập nhà nước Palestine, người đứng đầu nhà nước Israel tuyên bố ý định rút quân khỏi Gaza Sự rút quân này đồng nghĩa với việc rút bỏ bảo trợ những ngôi nhà dành cho người Israel định cư ở khu vực Gaza Để tìm nơi ở cho những người Israel này, chính phủ cho xây dựng các khu nhà mới ở khu vực gần Jerusalem, những ngôi nhà này có thể xâm lấn sang phần đất hiện tại Palestine đang chiếm đóng Hai bên kết tội lẫn nhau về cuộc đàm phán không mấy thiện chí: Ugười Palestine nói rằng Israel đang vi phạm tiến trình hòa bình hai năm trước đây do hai bên xây dựng, trong đó nêu rõ rằng phần định cư hiện tại sẽ không được mở rộng Israel lại cho rằng những hành động bạo lực liên tục và khủng bố chống lại người Israel của người Palestine đã phá vỡ tiến trình hòa bình đó từ lâu rồi Khủng bố, bạo lực và việc xây dựng các khu định cư vẫn cứ tiếp diễn Ashley Johnson là một trong những nhân viên mới có phim chất tốt nhất trong hai mươi năm trường kinh doanh hàng đầu trong năm Cô rất vui sướng khi thành công trong lần phỏng vấn thứ hai với một công ty kinh doanh hàng tiêu dùng lớn, công ty này đã mời cô tới trụ sở chính của công ty và đặt phòng cho cô tại một khách sạn bốn sao nổi tiếng thế giới về chất lượng của dịch vụ và trang thiết bị Do máy bay bị trễ, cô đi ngủ muộn và thức giấc vào 7:30 sáng hôm sau để chuin bị sẵn sàng cho buổi gặp mặt vào bữa ăn sang lúc 8 giờ với nhà tuyển dụng cao cấp của công ty Cô bước vào phòng tắm và vặn vòi nước - chiếc núm vặn rơi ngay vào tay cô! Không có một chút nước nào trong nhà tắm; rõ ràng người sửa đường ống nước đã tiến hành sửa chữa, cắt hết nước mà chưa hoàn thành công việc Ashley lo lắng với ý nghĩ rằng không biết sẽ phải làm thế nào để giải quyết được vấn đề này và làm gì để chuin bị cho cuộc gặp mặt vào bữa sáng trong 30 phút nữa

Những câu chuyện trên nghe có quen không nhỉ? Đó là những ví dụ về đàm phán - đàm phán sắp diễn ra, đang diễn ra hoặc đã diễn ra trong quá khứ và đã tạo ra một hậu quả nào đó cho hiện tại Và chúng đều là những ví dụ về các vấn đề, khó khăn và động lực mà chúng ta sẽ

đề cập đến trong quyển sách này

Lúc nào ta cũng đàm phán Bạn bè thương lượng để quyết định chọn địa điểm đi ăn tối Bọn trẻ thương lượng để quyết định xem chương trình ti-vi nào Các doanh nhân thương lượng

để mua vật tư và bán sản phNm của mình Luật sư thương lượng để dàn xếp một vụ kiện trước khi ra tòa Cảnh sát thương lượng với kẻ khủng bố để thả con tin Các quốc gia đàm phán để mở cửa thị trường cho thương mại tự do Đàm phán không phải là một quá trình chỉ dành riêng cho các nhà ngoại giao giỏi, những nhân viên bán hàng cao cấp hoặc các luật sư hăng hái tổ chức vận động hành lang; đàm phán là một việc mà mọi người đều có thể làm, hầu như hàng này Mặc dù cái đạt được không phải lúc nào cũng là hiệp ước hòa bình hay các vụ sát nhập công ty lớn, mọi người đều đàm phán; đôi khi người ta đàm phán về những vấn đề lớn như một công việc mới, lúc khác lại thương lượng về những việc nhỏ hơn như ai sẽ đi rửa bát

Đàm phán xuất hiện do những nguyên nhân sau: (1) để thỏa thuận về cách chia một nguồn lực hạn chế nào đó, ví dụ như đất, hay tài sản hay thời gian, (2) để tạo ra điều gì đó mới mà cả hai bên đều không thể đạt được nếu làm một mình, (3) hoặc để giải quyết một vấn

đề hay tranh chấp giữa các bên Đôi khi con người thất bại trong đàm phán vì chính họ không nhận ra được rằng họ đang ở trong hoàn cảnh đàm phán Bằng cách lựa chọn ra các giải pháp thay cho đàm phán, họ có thể không đạt được mục tiêu của mình, không nhận được cái mình cần hoặc không quản lý được vấn đề của mình dễ dàng như trước Con người có thể cũng nhận ra được sự cần thiết của đàm phán nhưng lại đàm phán không giỏi bởi vì họ hiểu nhầm quá trình và không có những kỹ năng đàm phán tốt Sau khi đọc cuốn sách này, chúng tôi hy vọng rằng bạn sẽ sẵn sàng để: nhận diện tình huống phải đàm phán, hiểu quá trình đàm phán, lập kế hoạch, triển khai và hoàn thành tốt các cuộc đàm phán, và điều quan trọng nhất là phải tối đa hóa được kết quả thu được

Đôi điều về cách tiếp cận của chúng tôi

Trước khi bắt đầu phân tích quá trình xã hội phức tạp (được gọi là “đàm phán”) này, chúng tôi phải nói đôi lời về cách tiếp cận của mình

Thứ nhất, chúng tôi sẽ rất cNn thận trong việc sử dụng các thuật ngữ trong cuốn sách này

Đối với hầu hết mọi người, thương lượng và đàm phán là như nhau; tuy nhiên, chúng tôi có phân biệt hai thuật ngữ này Chúng tôi dùng thuật ngữ thương lượng (bargaining) để miêu tả

những tình huống mang tính cạnh tranh, được hoặc mất, ví dụ như việc mặc cả về giá ở ngoài

chợ, các chợ đồ cũ hoặc bãi bán ô tô đã qua sử dụng; chúng tôi sẽ dụng thuật ngữ đàm phán

(negotiation) trong các tình huống cả hai bên cùng thắng ví dụ như khi các bên cố gắng tìm ra

một giải pháp được cả hai bên chấp nhận đối với một xung đột phức tạp nào đó

Thứ hai, nhiều người cho rằng “trung tâm của đàm phán” là quá trình cho và nhận được

áp dụng để có được thỏa thuận Mặc dù quá trình cho và nhận đó là quan trọng, nhưng đàm phán còn là một quá trình phức tạp hơn nhiều, rất nhiều yếu tố quan trọng đóng vai trò quyết

định lại không xảy ra trong quá trình đàm phán Chúng xuất hiện trước khi các bên bắt đầu đàm phán, hoặc hình thành nên bối cảnh xung quanh cuộc đàm phán Trong những chương

đầu của quyển sách này, chúng tôi sẽ nghiên cứu lý do tại sao con người đàm phán, bản chất của đàm phán như một công cụ để quản lý xung đột, và quá trình cho và nhận quan trọng nhất

mà con người tiến hành để đạt được thỏa thuận Trong các chương còn lại, chúng tôi đưa ra các phương pháp mà trong đó sự khác biệt của các vấn đề, con người tham gia vào đó, các quá trình được thực hiện và bối cảnh trong đó đàm phán xuất hiện sẽ làm phong phú hơn động lực của đàm phán Chúng ta sẽ quay lại ở cuối chương với một bản tóm tắt tổng thể hơn về quyển sách này

Thứ ba, sự hiểu biết sâu sắc của chúng tôi về đàm phán xuất phát từ ba nguồn Một là kinh nghiệm đàm phán của chúng tôi, số lượng phong phú các cuộc đàm phán diễn ra hàng ngày trong cuộc sống của chúng tôi và của mọi người trên thế giới N guồn thứ hai là phương tiện thông tin - vô tuyến, đài, báo, tạp chí và Internet - đưa tin về các cuộc đàm phán hàng ngày Chúng tôi sẽ sử dụng áp trích dẫn từ các phương tiện thông tin để nhấn mạnh các điểm chính, quan trọng, và ứng dụng của chúng trong toàn bộ quyển sách này Cuối cùng, nguồn thứ ba là các nghiên cứu khoa học xã hội đã được tiến hành về nhiều khía cạnh khác nhau của đàm phán N ghiên cứu này đã được tiến hành trong hơn 50 năm về các lĩnh vực kinh tế, tâm

lý học, nhân loại học, khoa học chính trị, giao tiếp, quan hệ lao động, luật pháp, xã hội học Mỗi một lĩnh vực lại tiếp cận đàm phán theo các cách khác nhau Giống như câu chuyện ngụ ngôn về một người mù cố gắng miêu tả một con voi bằng cách sờ và cảm nhận những phần khác nhau trên con vật đó, mỗi một môn khoa học xã hội có lý thuyết và phương pháp nghiên cứu riêng về đàm phán, và mỗi một lĩnh vực khoa học đều có xu hướng nhấn mạnh một số phần và bỏ qua những phần khác Do vậy, cùng một sự kiện đàm phán và kết quả có thể được nghiên cứu đồng thời ở những khía cạnh khác nhau Khi đứng một mình, mỗi một cách nhìn đều có khiếm khuyết, khi được kết nối với nhau, chúng ta bắt đầu hiểu sự phong phú và phức tạp của động lực của “con voi” này Chúng tôi rút ra từ tất cả những nghiên cứu này cách tiếp cận của mình về đàm phán Khi chúng tôi cần phải thừa nhận lý thuyết chính của các tác giả hoặc một loạt các phát hiện trong nghiên cứu, chúng tôi sẽ áp dụng quá trình nghiên cứu khoa học xã hội tiêu chuNn bằng việc trích dẫn công trình của họ với tên tác giả và thời gian phát hành công trình; toàn bộ phần tham khảo có thể tìm thấy ở phụ lục cuối quyển sách này Khi

1 Định nghĩa về đàm phán và các tính chất cơ bản của các tình huống đàm phán

2 Sự phụ thuộc lẫn nhau, mối quan hệ giữa con người và các nhóm mà hầu hết đều dẫn

họ tới nhu cầu phải đàm phán

3 Định nghĩa và khám phá về động lực của xung đột và quá trình quản lý xung đột, đóng vai trò là cơ sở cho các phương pháp tiếp cận và kiểm soát đàm phán khác nhau của con người

Joe và Sue Carter

Hôm đó cũng bắt đầu từ sớm, như thường lệ Khi ăn sáng, Sue Carter đưa vấn đề vợ chồng cô sẽ đi nghỉ mùa hè ở đâu Cô muốn đăng ký một chuyến du lịch đến vùng Viễn Đông

do hiệp hội cựu sinh viên trường học cũ của cô tài trợ Tuy nhiên, Joe không muốn đi du lịch

2 tuần cùng nhiều người mà anh hầu như không quen biết Anh muốn đi chơi xa khỏi mọi người, các đám đông, lịch trình, và anh đã muốn thuê một chiếc thuyền buồm và đi chơi trên

bở biển Uew England Gia đình Carter vẫn chưa tranh luận, nhưng rõ ràng là đã có vấn đề ở đây Một vài người bạn của họ đã giải quyết vấn đề bằng cách tán thành các kỳ nghỉ khác nhau Khi cả hai người tính toán về thời gian thì Joe và Sue đều thấy rằng họ nên đi nghỉ cùng nhau

Hơn nữa, hai vợ chồng vẫn không chắc liệu bọn trẻ - Tracy và Ted - có đi cùng họ hay không Tracy thực sự muốn đi trại hè thể thao còn Ted lại muốn ở nhà và làm việc tại kho trong các khu lân cận để nó có thể thành lập đội bóng và có thể kiếm tiền để mua một chiếc

xe máy scooter Joe và Sue không thể đủ khả năng trang trải cho trại hè và một kỳ nghỉ cho hai người, và họ còn một vấn đề phải giải quyết là việc tìm người để mắt tới lũ trẻ khi họ đi nghỉ Khi Joe lái xe đi làm, anh nghĩ về kỳ nghỉ Điều làm Joe cảm thấy phiền nhất là, dường như không có một cách tốt nhất nào để quản lý được xung đột một cách có hiệu quả Đối với một số xung đột trong gia đình, họ có thể thỏa hiệp, tuy nhiên xét đến ý muốn của mỗi người vào thời điểm này, một sự thỏa hiệp đơn giản dường như là không thể Vào thời điểm khác thì

họ có thể tung đồng xu hoặc lần lượt đáp ứng yêu cầu của từng người - điều này có thể khi chọn một nhà hàng (Joe và Ted thích ăn thịt bò, còn Sue và Tracy lại thích nhà hàng Trung

Quốc), nhưng dường như trong trường hợp này, hai giải pháp đó đều không phải là khôn ngoan, bởi vì họ đều biết phải tốn bao nhiêu tiền và tầm quan trọng của kỳ nghỉ đối với họ như thế nào Ugoài ra, việc tung đồng xu có thể làm cho ai đó cảm thấy như mình là người thua cuộc, một cuộc tranh cãi có thể nổ ra, và đến cuối cùng thì không ai thực sự cảm thấy hài lòng

Đi xuyên qua bãi đỗ xe, Joe gặp người giám đốc phụ trách mua hàng của công ty mình

Ed Laine, Joe là trưởng nhóm thiết kế kỹ thuật cho MicroWatt, một công ty sản xuất các mô

tô điện nhỏ Ed nhắc lại chuyện họ đã giải quyết được một vấn đề mà các kỹ sư ở bộ phận của Joe tạo ra: Các kỹ sư đã tiếp xúc trực tiếp với người bán hàng thay vì phải thông qua bộ phận mua hàng của MicroWatt Joe biết rằng việc mua hàng cần tất cả các mối liên hệ với người bán lẻ phải thông qua họ, nhưng anh cũng biết rằng các kỹ sư của mình rất cần những thông tin kỹ thuật vì mục đích thiết kế và rằng việc đợi thông tin từ phòng kinh doanh làm chậm mọi việc Ed Laine đã biết quan điểm của Joe về vấn đề này, và Joe đã nghĩ rằng cả hai người họ

có thể tìm một giải pháp nào đó để giải quyết nó nếu họ thực sự tập trung vào việc Joe và Ed cũng biết được rằng lãnh đạo cấp trên của họ luôn hy vọng cấp dưới của mình có thể cùng nhau giải quyết các vấn đề khác nhau; nếu vấn đề nào cũng phải giải quyết bởi lãnh đạo cấp cao, cả hai đều sẽ bị đánh giá thấp

Ugay sau khi đến bàn làm việc của mình, Joe đã nhận được một cú điện thoại của một người bán ô tô, người mà anh đã từng nói chuyện về chiếc xe mới Ugười bán hàng này hỏi liệu Sue có muốn lái thử nó không Joe không chắc chắn được liệu Sue có muốn lái thử hay không; Joe chọn một chiếc thuộc loại xe thể thao nhập khiu sang trọng, và anh cũng biết là Sue sẽ nói là chiếc xe quá đắt Joe rất hài lòng với mức giá đề nghị sau cùng của người bán hàng nhưng vẫn nghĩ rằng mình có thể làm cho anh ta giảm giá nữa, do đó anh nói rằng Sue vẫn chưa sẵn lòng mua chiếc xe đó, với hi vọng rằng sự dè dặt sẽ thúc điy người bán hàng hạ giá xuống thấp hơn và biến việc mua bán đó thành hiện thực

Ugay sau khi Joe gác máy điện thoại, nó lại reo Đó là Sue gọi điện để phàn nàn sự thất vọng của mình với Joe về một số thủ tục tại ngân hàng địa phương nơi cô giữ chức vụ chuyên viên tín dụng cao cấp Sue đã chán phải làm việc cho một ngân hàng tư nhân không mấy năng động, lại rất quan liêu và chậm đáp ứng nhu cầu của khách hàng Các ngân hàng cạnh tranh tiến hành thông qua các khoản vay nhất định nào đó chỉ trong vòng 3 giờ trong khi ngân hàng của Sue vẫn mất hàng tuần để làm việc đó Sue đã lỡ mất hai cơ hội cho vay lớn chỉ bởi

vì các thủ tục chậm chạp và quan liêu, và điều này thường xuyên xảy ra Uhưng cho dù cô có

cố gắng thảo luận vấn đề này với lãnh đạo ngân hàng như thế nào đi nữa, cô vẫn không được ủng hộ và phải nghe một bài giảng giải về tầm quan trọng của “giá trị truyền thống” của ngân hàng

Hầu như cả buổi chiều Joe phải dự cuộc họp về kế hoạch ngân sách hàng năm của MicroWatt Joe rất ghét các cuộc họp như vậy Ugười thuộc bộ phận tài chính bước vào và tùy tiện cắt giảm ngân sách của mỗi bộ phận 30% và sau đó tất cả các giám đốc các bộ phận phải tranh cãi không dứt để cố gắng lấy lại ngân sách cho dự án mới của mình Joe đã học cách làm việc với rất nhiều người, trong đó có một số anh không thích, nhưng những người thuộc bộ phận tài chính theo anh là những kẻ keo kiệt kiêu ngạo nhất chưa từng thấy Anh không thể hiểu được tại sao lãnh đạo lại không nhìn thấy được những tác hại mà những người này đem đến đối với những nỗ lực nghiên cứu và phát triển của nhóm kỹ thuật Joe tự coi mình là người biết điều, nhưng cách những người này hành động làm anh cảm thấy muốn vạch một ranh giới và đánh đuổi bọn họ ra khỏi đó đến khi nào hết thì thôi

Buổi tối, Sue và Joe tham dự một cuộc họp tại Ủy ban bảo tồn của thị trấn chịu trách nhiệm về bảo vệ nguồn nước của thị trấn, đất trồng, và bảo vệ thiên nhiên Sue là một thành viên của Ủy ban này, cả Sue và Joe đều tin vào việc phải bảo vệ và quản lý môi trường một cách chặt chẽ Vấn đề được thảo luận trong tối nay là một yêu cầu của một hãng bất động sản muốn tháo nước khu vực đầm lầy và di chuyển con sông ra chỗ khác để dành chỗ xây dựng một khu mua sắm Tất cả các dự án đều cho thấy rằng khu mua sắm mới này sẽ thu hút nhiều lao động và doanh thu cho khu vực và làm tăng tương đối dự trữ của thị trấn Khu mua sắm mới này sẽ thu hút nhiều doanh nghiệp tới đây và tạo thuận lợi cho người dân không phải đi

15 dặm để đến khu mua sắm hiện nay nữa Tuy nhiên những người phản đối - một liên minh những người bảo tồn và doanh nghiệp địa phương - lo sợ rằng khu mua sắm này sẽ tác động tiêu cực tới việc kinh doanh trong thị trấn và gây hại cho vùng đầm lầy tự nhiên và cuộc sống hoang dã Cuộc tranh luận diễn ra trong 3 giờ đồng hồ và ủy ban đã quyết định tiếp tục thảo luận vào tuần tới

Khi Joe và Sue lái xe về nhà sau cuộc họp, họ đã thảo luận về những việc trong ngày Từng sự việc phản ánh rằng cuộc sống là kỳ lạ - đôi khi mọi việc tiến triển rất tốt và đối khi mọi việc lại trở nên quá phức tạp Khi họ đi ngủ, cả hai người đều suy nghĩ về các tiếp cận những tình huống cụ thể một cách khác nhau và thầm cảm ơn vì họ đã có một người để thảo luận mọi thứ một cách cởi mở Uhưng họ vẫn không biết làm gì với kỳ nghỉ sắp tới …

Các đặc điểm của một tình huống đàm phán

Câu chuyện về Joe và Sue nêu ra các tình huống khác nhau có thể giải quyết được bằng đàm phán Bất cứ ai trong chúng ta cũng có thể gặp phải một hoặc nhiều tình huống như vậy trong cuộc sống hàng ngày Các tình huống đàm phán về cơ bản có cùng các đặc điểm, liệu có đàm phán hòa bình giữa các nước đang có chiến tranh không, việc đàm phán trong kinh doanh giữa người bán và người mua hay giữa người lao động và người thuê lao động, hoặc khách hàng đang giận dữ đang muốn tìm cách để có được nước nóng trong nhà tắm trước một cuộc

giữa các cá nhân trong các nhóm, và giữa các nhóm Trong câu chuyện của nhà Carter, Joe

đàm phán với vợ của mình, với người giám đốc phụ trách kinh doanh và với người bán ô tô Còn Sue đàm phán với chồng, với lãnh đạo tại ngân hàng, với ủy ban bảo tồn, và những người khác Cả hai sẽ đối mặt với những cuộc đàm phán với con cái của mình sắp tới

2 Có xung đột về nhu cầu và mong muốn giữa hai hoặc nhiều bên - có nghĩa là cái một người cần không phải là điều người kia cần - và các bên phải tìm cách để giải quyết xung đột

đó Joe và Sue phải đàm phán về kỳ nghỉ, việc quản lý con cái, ngân sách, ô tô, các thủ tục của công ty, và vấn đề trong cộng đồng về việc cho phép xây dựng và bảo tồn nguồn tài nguyên, với người khác

3 Các bên đàm phán bằng các lựa chọn! Có nghĩa là, họ đàm phán bởi vì họ nghĩ rằng

họ có thể có được kết quả tốt hơn bằng cách đàm phán hơn là bằng việc đơn giản chấp nhận những gì đối phương tự nguyện dành cho bạn hoặc ngược lại Đàm phán nói rộng ra là một quá trình tự nguyện Chúng ta đàm phán bởi vì chúng ta nghĩ rằng chúng ta có thể cải thiện được kết quả thu được, so sánh với việc không đàm phán hoặc đơn giảm chấp những những gì đối phương đưa ra Đó là chiến dịch theo đuổi lựa chọn; rất hiếm khi chúng ta được yêu cầu

để đàm phán Có lúc có thể đàm phán và có những lúc không (xem hộp 1.1, ví dụ về những thời điểm không nên đàm phán) Kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy rằng hầu hết các cá nhân ở phương Tây thường sớm từ bỏ việc đàm phán - có nghĩa là, chúng tôi coi một mức giá hoặc một tình huống là không đàm phán được, thậm chí không buồn hỏi hoặc đưa ra lời đáp trả!

4 Khi đàm phán, chúng ta kỳ vọng vào một quá trình “cho và nhận” vốn là điểm cơ bản hình thành nên khái niệm đàm phán Chúng ta hi vọng rằng cả hai bên sẽ điều chỉnh hoặc rời

xa lời tuyên bố khởi điểm, yêu cầu hoặc đòi hỏi ban đầu Mặc dù cả hai bên có thể ngay từ đầu tranh luận căng thẳng vì những gì họ muốn - mỗi bên đều muốn ép bên kia đi trước - cuối cùng cả hai bên sẽ điều chỉnh quan điểm ban đầu của mình để đạt được thỏa thuận Động thái này có thể được di chuyển tới điểm “trung bình”, được gọi là một thỏa hiệp Tuy vậy, một cuộc đàm phán sáng tạo thực sự có thể không yêu cầu phải có thỏa hiệp; thay vào đó các bên

có thể sáng tạo ra một giải pháp thỏa mãn mục tiêu của cả hai bên Tất nhiên, nếu các bên

KHÔN G coi đó là đàm phán, khi đó họ không cần thiết phải kỳ vọng phải điều chỉnh quan điểm và tham gia vào quá trình cho và nhận (hộp 1.2)

HỘP 1-1 Khi nào bạn không nên đàn phán

Có những trường hợp bạn nên tránh

đàm phán Trong những tình huống này, bạn

giữ vững lập trường của mình và ra đi

Khi bạn mất cả trang trại:

N ếu bạn đang trong tình huống có thể

mất mọi thứ, lựa chọn các giải pháp khác thì

tốt hơn là đàm phán

Khi bạn hết cách:

Khi bạn đang hoạt động hết công suất,

đừng thỏa hiệp Thay vào đó, hãy nâng giá

Khi nhu cầu có tính vô đạo đức

Đừng đàm phán nếu đối tác của bạn đòi

hỏi một điều gì đó mà bạn không thể ủng hộ

bởi vì điều đó bất hợp pháp, hoặc không

được thích hợp về mặt đạo đức Khi tính

cách của bạn hoặc danh tiếng của bạn được

đem ra thỏa hiệp thì bạn sẽ thua trong tương

lai

Khi bạn không quan tâm

N ếu bạn không có phần trong kết qua

đạt được, đừng nên đàm phán Bạn mất tất

cả và chẳng được gì

Khi bạn không có thời gian

Khi bạn đang chịu sức ép về thời gian,

bạn có thể lựa chọn cách không đàm phán

N ếu bị áp lực về thời gian, bạn sẽ mắc sai

lầm, và bạn có thể thất bại khi cân nhắc việc

đưa ra nhượng bộ của mình Khi có ai đó dí

súng vào đầu mình, bạn sẽ phải thỏa thiệp

với mức thấp hơn nhiều với mức lẽ ra phải

được

Khi họ hành động theo hướng xấu

N gừng đàm phán khi đối tác bộc lộ ý xấu N ếu bạn không thể tin được sự đàn phán của họ, bạn không thể tin được thỏa thuận của họ Trong trường hợp này, đàm phán đem lại rất ít hoặc là không đem lại lợi ích gì Giữ vững lập trường và tránh bộc lộ quan điểm của mình, hoặc nghi ngờ họ

Khi việc chờ đợi nâng cao vị thế của bạn

Có thể bạn sẽ sớm có một công nghệ mới, Có thể tình hình tài chính của bạn sẽ được cải thiện Một cơ hội khác có thể tự xuất hiện N ếu những việc làm khác lạ là tốt thì bạn sẽ có lợi nếu bạn trì hoãn hoặc chờ đợi

Khi bạn không được chu>n bị

N ếu bạn không chuNn bị, bạn sẽ nghĩ về tất cả những câu hỏi tốt nhất, phản ứng tốt nhất và hậu quả của nó trên đường về nhà Tập hợp các khảo sát trước đó và luyện tập trước đàm phán sẽ được trả công xứng đáng

N ếu bạn không sẵn sàng, hãy nói “không”

Uguồn: J.C Levinson, M.S.A Smith, O.R.Wilson, guerilla Uegotiating: vũ khí độc đáo và các chiến thuật để có được cái mình muốn (Uew York, John Wiley, 1999) Trang 22-23 Tài liệu này được sử dụng với sự cho phép của John Wiley và các con trai, Inc

5 Các bên thích đàm phán và tìm kiếm giải pháp hơn là công khai đánh nhau, một bên thống trị và một bên đầu hàng, phá vỡ hợp đồng mãi mãi, hoặc nhờ cấp thNm quyền cao hơn giải quyết tranh chấp Đàm phán xuất hiện khi các bên muốn tìm ra giải pháp của mình cho một xung đột, khi không có các quy định cố định hoặc đã được xây dựng hoặc các thủ tục nào

về cách giải quyết xung đột, hoặc khi họ lựa chọn cách bỏ qua các nguyên tác đó Các tổ chức

và hệ thống viết ra các chính sách và thủ tục để giải quyết và quản lý các thủ tục đó Các cửa hàng cho thuê băng video có một chính sách phạt những trường hợp mượn băng quá lâu Thông thường, người ta chỉ thanh toán khoản phí thuê Tuy nhiên, họ có thể đàm phán để được giảm giá nếu họ có lý do thích đáng vì sao họ lại trả băng muộn Tương tự, các luật sư đàm phán hay biện hộ cho thân chủ của mình, những người thà được bảo đảm bằng một thỏa thuận đã được dàn xếp còn hơn là phải ra tòa Tương tự, tòa án có thể thích đàm phán để giải quyết vụ án và đảm bảo bằng một khoản phạt hơn Trong câu chuyện của nhà Carter, Joe thà đàm phán chứ còn hơn để vợ quyết định địa điểm đi nghỉ; Joe thà tạo áp lực đối với người bán

ô tô để giảm giá chiếc xe còn hơn phải mua chiếc xe đó theo báo giá; và tranh luận với nhóm tài chính về tác động của việc cắt giảm ngân sách còn hơn là đơn giản chỉ chấp nhận chúng

mà không thắc mắc gì Sue đàm phán để cố gắng thay đổi thủ tục xét các khoản vay của ngân hàng chứ không chịu chấp nhận tình trạng hiện nay, và cô làm việc để thay đổi thiết kế của khu vực mua sắm để làm hài lòng những người bảo tồn và các doanh nhân chứ không để họ quyết định hoặc đứng nhìn sự việc đưa ra tòa

6 Đàm phán thành công bao gồm việc quản lý các yếu tố hữu hình (ví dụ giá hoặc điều khoản thỏa thuận) và giải pháp của các yếu tổ vô hình Các yếu tố vô hình là các động lực về

tâm lý có thể trực tiếp hoặc gián tiếp tác động lên các bên trong suốt cuộc đàm phán Một số ví

dụ về các yếu tố vô hình là (1)nhu cầu “chiến thắng”, đánh bại đối phương hoặc tránh không để thua đối phương; (2) nhu cầu được đánh giá “cao”, được xem là “có năng lực” hoặc “giỏi” trước những người mà họ đại diện; (3) nhu cầu bảo vệ một nguyên tắc quan trọng hoặc đi trước một bước trong cuộc đàm phán; và (4) nhu cầu thể hiện “sự công bằng” hoặc xuất hiện “xứng đáng” hoặc để bảo vệ danh tiếng của ai đó Các yếu tố vô hình thường nằm trong giá trị con người và tình cảm Các yếu tố vô hình có thể có tác động lớn tới quá trình và kết quả đàm phán; hầu như không thể tránh các yếu tố vô hình vì chúng ảnh hưởng tới sự đánh giá của chúng ta về cái gì công bằng, hoặc cái gì đúng, hoặc thích hợp để giải quyết vấn đề hữu hình Ví dụ, Joe có thể không muốn làm Ed giận về vấn đề kinh doanh vì anh ta cần hỗ trợ của Ed trong việc đàm phán

về ngân sách sắp tới, nhưng Joe cũng không muốn mất mặt trước các kỹ sư của mình, những người hi vọng anh ủng hộ họ Do vậy, đối với Joe, các yếu tố vô hình quan trọng là bảo vệ mối quan hệ với Ad Laine và tỏ ra “cứng rắn” trước các kỹ sư của mình

Các yếu tố vô hình trở thành một vấn đề chính trong các cuộc đám phán khi các nhà đàm phán không hiểu nó ảnh hưởng tới quá trình ra quyết định như thế nào hoặc khi nào thì họ chi

phối được đàm phán về các vấn đề hữu hình Ví dụ, xem hộp 1.3 về vai trò nguy hiểm của lòng tự trọng trọng một cuộc đàm phán sáp nhập công ty

Phụ thuộc lẫn nhau

Một trong những đặc điểm của một tình huống đàm phán là các bên cần nhau để đạt được

mục tiêu và kết quả như mình mong muốn Điều này có nghĩa là, họ hoặc là phải phối hợp với nhau để tiến tới mục tiêu của mình, hoặc là lựa chọn các làm việc cùng nhau bởi vì kết quả có

thể đạt được sẽ tốt hơn là khi họ tự làm một mình Khi các bên phụ thuộc vào nhau để đạt

được mục tiêu như mình mong muốn thì họ phụ thuộc lẫn nhau

HỘP 1-2 Vai trò nguy hiểm của lòng tự trọng trong đàm phán

Các nhà đàm phán có kinh nghiệm hiểu

rằng quá trình để đạt được thỏa thuận

thường có thể gây xúc cảm hoặc gây tổn

thương Tuy nhiên, những người đàm phán

có hiểu biết cũng hiểu rằng việc cho phép

tình cảm chi phối quan điểm của mình về

kết quả có được do đàm phán là có hại

Lấy một ví dụ về cuộc đàm phán xung

quanh vấn đề sát nhập công ty Về mặt lý

thuyết, việc sát nhập, khác với việc mua lại

công ty, tạo ra một công ty mới được điều

hành bởi một nhóm lãnh đạo từ cả hai công

ty cũ Tuy nhiên, có một số thành viên trong

ban lãnh đạo không đồng ý việc chia sẻ

quyền lực hoặc từ bỏ quyền quản lý, việc đó

có thể làm mất cơ hội sát nhập thành một

công ty mới có thể đem lại lợi ích cho cả hai

công ty lẫn cho các cổ đông

N gược lại, sự sẵn sàng của các lãnh

đạo khi thảo luận thẳng thắn về vị trí và

trách nhiệm của từng cá nhân như là một

phần của cuộc đàm phán để sát nhập công

ty lại mở đường cho thành công trong hoạt

động sau này Khi Lockheed và Martin

Marietta sát nhập vào năm 1994, hai tổng

giám đốc điều hành đã thảo luận thẳng thắn

về kỳ vọng của họ và sau đó có thể đi đến sự sắp xếp cuối cùng qua môt cuộc điện thoại dài

ba phút Chủ tịch của Lockheed Daniel Tellep

đã 62 tuổi và không muốn ngay lập tức từ bỏ

sự kiểm soát của mình quá sớm trước khi nghỉ hưu Tổng giám đốc của Martin Marietta lúc

đó 58 tuổi không cảm thấy có áp lực về thời gian Cả hai đồng ý rằng Tellep sẽ giữ chức chủ tịch hội đồng quản trị và tổng giám đốc của Lockheek Martin, công ty mới, nhưng sẽ chuyển giao lại hai vị trí này cho tổng giám đốc của Martin Marietta ông N orman Augustine sau hai năm Họ thỏa thuận rằng Tellep sẽ về hưu ở tuổi 64 và sẽ chuyển giao chính thức tất cả quyền hành quản lý sang cho Augustine tại thời điểm đó Bởi vì cả hai bên đều muốn thảo luận nhu cầu về mặt tình cảm của mình một cách thẳng thắn, công ty mới này đã tạo ra chiếc máy bay lớn nhất thế giới

và bảo vệ công ty với một sự xáo trộn nhỏ

Uguồn: Steven Lipin, “Trong nhiều thương

vụ sát nhập, lòng tự trọng và kiêu hãnh đóng những vai trò quan trọng giúp cho đàm phán

thành công”, tạp chí phố Wall, tháng 8 ngày 22

năm 1996, trang C1 và C6

Hầu hết các mối quan hệ giữa các bên có một trong ba tính chất sau: độc lập, phụ thuộc

hoặc phụ thuộc lẫn nhau Các bên độc lập có thể đạt được mục tiêu của mình mà không cần

sự hỗ trợ giúp đỡ của người khác; họ có thể tách biệt, khác biệt hoặc không dính líu đến người

khác Các bên phụ thuộc phải dựa vào người khác để có được cái mình muốn Do họ cần sự

hỗ trợ, sự rộng lượng hoặc sự phối hợp của người khác, nên bên phụ thuộc phải chấp nhận và thích nghi với tính khí và những thay đổi đất thường của người khác Ví dụ, nếu một người quá phụ thuộc vào nhà tuyển dụng để có công việc và lương bổng, người nhân viên đó phải làm công việc như được hướng dẫn và nhận mức lương nhà tuyển dụng đưa ra hoặc nếu

không họ sẽ không nhận được gì cả Các bên phụ thuộc lẫn nhau được đặc trưng bởi mục tiêu

gắn kết với nhau - hai bên đều cần đến nhau để đạt được mục tiêu của mình Ví dụ, trong một nhóm quản lý dự án, không ai có thể một mình hoàn thành một dự án phức tạp Thời hạn chót luôn rất ngắn, và không một cá nhân nào có hết mọi kỹ năng và kiến thức để hoàn thành nó Khi một nhóm kết hợp để hoàn thành một mục tiêu, mỗi người cần phải dựa vào thành viên khác của nhóm, họ đóng góp thời gian, kiến thức và nguồn lực và kết hợp hài hoà nỗ lực của

họ Hãy chú ý rằng việc có mục tiêu gắn kết với nhau không có nghĩa là mỗi người đều phải

có những mục tiêu như nhau Các thành viên khác nhau có thể có các nhu cầu khác nhau, nhưng họ phải phối hợp với nhau để hoàn thành mục tiêu của mỗi người Mục tiêu kết hợp và xung đột này tạo nên tính chất của nhiều mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau (xem hộp 1.4 về sự nhìn nhận sự phụ thuộc lẫn nhau vả tầm quan trọng của các yếu tố vô hình của một đại diện nối tiếng của các vận động viên chuyên nghiệp)

HỘP 1-3 Cách nhìn nhận

Tôi đã làm đại diện cho nhiều vận động

viên gần 25 năm nay, nhiều hơn tuổi đời của

một số vận động viên Trong quá trình làm

việc, tôi đã xây dựng các mối quan hệ sâu

sắc - tình bạn và sự cộng tác - với nhiều vận

động viên xuất sắc mà tôi làm việc cùng

Trong những năm đó tôi đã thực hiện rất

nhiều các thỏa thuận làm việc với họ Cũng

có những sự bất đồng và đấu tranh Đôi khi

cũng có sự hiểu lầm N hưng cuối cùng thì,

không như các cuộc hôn nhân, chúng tôi

vẫn làm việc cùng nhau, cùng tiến lên và

phát triển Mối quan hệ chia sẻ như vậy qua

thời gian tạo nên nền tảng cho sự tin tưởng

và tôn trọng vô giá

Tuy nhiên kiểu niềm tin như vậy thì phải trả giá Tôi đã hiểu được điều này khi tôi tiến hành vụ kinh doanh lần đầu tiên 23 năm trước đây Tôi nhận ra một điều, điều sẽ đi cùng tôi trong suốt sự nghiệp của mình đó là tôi sẽ phải mãi mãi làm việc với cùng một người Điều này có nghĩa là tôi luôn phải suy nghĩ về thương vụ mà tôi đang tiến hành nhưng đồng thời cũng phải suy nghĩ về thương vụ tương tự nào đó trong tương lai

Có nghĩa là tôi xem đối phương là đối tác tiềm năng, chứ không phải là một kẻ địch cần phải loại bỏ

N ếu không phải vì lợi ích của người sở

hữu đội, tôi sẽ không có một chuyên gia

N ếu họ không thấy rằng họ có thể tạo ra lợi

nhuận, chúng ta đã không có một ngành

công nghiệp Tôi có thể tin rằng mức lương

trả cho cầu thủ đó không phí một xu nào,

tuy nhiên đó chỉ là một vế của phương trình

Bạn không nhất thiết phải giúp đỡ Bạn

có thể tiếp tục những gì đang diễn ra

N hưng bạn cũng cần phải tự vấn liệu điều

đó có đáng hay không Liệu những gì mình

đạt được ở đây có đáng để hi sinh để có

được thiện chí hợp tác trong tương lai của

đối phương hay không Trong hầu hết các

trường hợp, mối quan hệ lâu dài có giá trị

hơn nhiều lợi nhuận trước mắt Đôi khi đối

phương có thể mắc sai lầm nhưng không

biết Có những lúc người chủ mà tôi đang

tiến hành thỏa thuận mắc một lỗi lớn khi

tính toán hoặc bỏ sót lớn, và tôi có thể dễ

dàng lợi dụng điều đó và tóm được anh ta

Vế kia còn phụ thuộc vào liệu người

chủ có tin rằng ông ta lới lợi khi trả từng ấy

tiền hay không Đây không phải là thử thách

cuối cùng Cuối cùng họ cộng tác với nhau

Mỗi người trong chúng tôi đều có lợi nhờ

vào sự thành công và sức lực của người kia

Tôi cần và muốn có một vận động viên

chuyên nghiêp để tồn tại và phát triển Các

giải đấu quốc gia có nhu cầu cao về các cầu

thủ có chất lượng Mỗi bên đều có điều gì đó

có lợi cho bên kia N gười này phụ thuộc vào

người kia

Trong bất cứ một ngành nào khi việc

kinh doanh lặp đi lặp lại với cũng đối tác,

luôn luôn có sự cần bằng giữa việc đNy giới hạn trong đàm phán và đảm bảo rằng đối phương - và mối quan hệ của bạn với anh ta - không bị ảnh hưởng Điều ngày không có nghĩa là bạn phụ thuộc mọi lợi ích của mình vào anh ta Tuy nhiên, đôi khi vì lợi ích lâu dài của mình bạn phải đem cái gì khác ra trao đổi, đặc biệt nếu đối phương đã mắc một sai lầm vốn có lợi cho bạn

Không ai muốn bị lợi dụng Chúng ta đều là người cả Dù mỗi bên chuNn bị kỹ tới đâu, vẫn không có cách nào để xem xét mọi yếu tố khi đàm phán Đôi khi có những lúc khi đang đàm phán đối phương nhận ra rằng họ đã mắc sai lầm khi tính toán hoặc khi quy đổi và

có thể yêu cầu điều chỉnh lại điểm đó Đôi khi

có những lúc khi đã thống nhất các điều khoản nhưng đối tác nhận ra rằng anh ta đã mắc sai lầm và yêu cầu sự giúp đỡ của bạn

N hưng tôi không làm vậy Anh ta đưa cổ

ra, nhưng thay vì chặt nó đi, tôi kéo nó lại Tối có thể thậm chí chỉ cho anh ta thấy lỗi sai Bởi nếu tôi không nói cho anh ta điều đó thì rốt cuộc cuối cùng anh ta cũng phát hiện

ra Và mặc dù tôi có thể lợi dụng điểm đó để chiến thắng, tôi cũng sẽ có thể giết chết mối quan hệ đó và rất ít có khả năng làm việc với nhau được trong tương lai Hoặc có thể lỗi của người đó làm anh ta mất việc, trong trường hợp đó có thể có người khác thay thế anh ta - người này có thể khó hơn khi làm việc và có thể sẽ trả thù tôi vì làm người tiền nhiệm của mình mất việc

Uguồn: Leigh Steinberg, Chiến thắng bằng

sự trung thực (N ew York: Ramdon house, 1998),

trang 217-18 Sử dụng phải xin phép

Hhững kiểu tác động của sự phụ thuộc lẫn nhau tới kết quả thu được

Sự phụ thuộc lẫn nhau về mục tiêu của một người, và cấu trúc của tình huống mà trong

đó họ đang đàm phán, định hướng mạnh tới quá trình đàm phán và kết quả thu được Khi mục tiêu của hai hoặc nhiều người là nối liền với nhau để mà chỉ một người mới có thể đạt được - ví dụ việc tham gia một cuộc chạy thi mà trong đó chỉ có một người chiến thắng - thì

đó là một tình huống mang tính cạnh tranh, còn được gọi là tình huống zero-sum hay tình huống mang tính phân phối, trong tình huống này “các cá nhân liên kết với nhau nhiều đến

mức có một sự chênh lệch tương ứng giữa các mục tiêu đạt được” (Deutsch, 1962, trang 276) Các tình huống zero - sum hay tình huống mang tính phân phối cũng xuất hiện khi các bên đàm phán cố gắng phân chia một nguồn tài nguyên hạn chế hoặc khan hiếm, ví dụ như một khoản vốn, một thời hạn cố định, và các yếu tố tương tự như vậy Ở điểm mà một người

có thể đạt được mục tiêu của mình thì người khác không đạt được mục tiêu N gược lại, khi các mục tiêu của các bên liên kết với nhau để sao cho việc người này đạt được mục tiêu sẽ

giúp cho người khác đạt được mục tiêu của họ, đây được gọi là các tình huống hai bên cùng

có lợi, còn được gọi là tính huống non-zero-sum hoặc tình huống kết hợp, trong tình huống

này sẽ xuất hiện chêch lệch dương giữa việc đạt được mục tiêu của các bên N ếu một người

là một nhà viết nhạc giỏi và một người khác là một người viết lời bài hát hay, thì họ có thể cùng nhau tạo ra một bản Broadway tuyệt vời N ếu tách riêng phần nhạc và phần lời có thể cũng hay, nhưng nếu kết hợp lại thì đó lại là một bài hát tuyệt vời Ở điểm mà một người đạt được mục tiêu của mình, thì cơ hội để người kia đạt được mục tiêu cũng không nhất thiết là không có, và trên thực tế có thể được khuyến khích đáng kể Các chiến lược và chiến thuật kết hợp mỗi loại tình huống sẽ được bàn kỹ hơn ở phần yêu cầu giá trị và tạo ra giá trị ở chương 2 và chương 3

Các lựa chọn thay thế hình thành nên sự phụ thuộc lẫn nhau

Ở đầu phần này chúng tôi đã lưu ý rằng các bên lựa chọn khả năng phối hợp làm việc bởi vì có khả năng đạt được một kết quả tốt hơn so với kết quả đạt được nếu họ làm một mình Vì vậy mà việc đánh giá sự phụ thuộc lẫn nhau cũng phụ thuộc nhiều vào mong muốn

lựa chọn cách hợp tác làm việc Trong cuốn sách nổi tiếng “Getting to yes: đàm phán thỏa thuận mà không phải nhượng bộ” của Roger Fisher, William Ury và Bruce Patton (1991)

nhấn mạnh rằng: “việc bạn nên hay không nên chấp nhận một điều gì đó trong khi đàm phán hoàn toàn phụ thuộc vào sự hấp dẫn của các lựa chọn thay thế sẵn có” (trang 105) N gười ta gọi lựa chọn thay thế này là BATN A (viết tắt của Lựa chọn thay thế tốt nhất đối với một thỏa thuận có được bằng đàm phán) và khuyên rằng các nhà đàm phán cần phải hiểu BATN A của mình và của đối phương Giá trị của BATN A của một người luôn luôn liên quan tới khả năng xuất hiện thỏa thuận trong cuộc đàm phán hiện tại Một BATN A có thể tạo ra sự độc lập, phụ

thuộc hoặc là phụ thuộc lẫn nhau đối với ai đó Một sinh viên sắp tốt nghiệp và chỉ nhận được một lời mời làm việc với mức lương thấp hơn nhiều so với mong đợi phải lựa chọn hoặc là chấp nhận lời mời đó hoặc là thất nghiệp, anh ta cũng không có mấy cơ hội làm cho công ty

đó trả lương cho mình cao hơn mức khởi điểm mà họ đã đưa ra Một sinh viên nhận được hai lời mời làm việc có thể lựa chọn một trong hai mối quan hệ mang tính phụ thuộc lẫn nhau trong lương lai, anh ta không chỉ có một lựa chọn, mà anh ta còn có thể sử dụng mỗi lời mời làm việc để kích hai công ty đấu tranh với nhau nhằm cải thiện thỏa thuận dành cho mình Hãy nhớ rằng mọi khả năng phụ thuộc lẫn nhau đều có một sự thay thế, người đàm phán có thể lúc nào cũng nói “không” và bỏ đi, mặc dù lựa chọn thay thế đó có thể không phải là một lựa chọn tốt Xem hộp 1.4 để hiểu một bài học về cách một bên đàm phán điều chỉnh quan điểm về BATN A của mình để đạt được thỏa thuận với đối phương Chúng tôi sẽ bạn tiếp về vai trò và cách sử dụng các BATN A ở chương 2, 3, 4 và 7

HỘP 1-4 Chiếc ô tô cũ

“N ày Paul, anh có ghé qua chỗ tôi một

lát vào khoảng trước 3h không?” Orlo hỏi

người hàng xóm của mình qua điện thoại

“Sẽ có một người tới nhà tôi xem chiếc

Cadillac, và tôi cần có một người cạnh

tranh… chỉ cần tỏ ra quan tâm thôi”

Khi người khách triển vọng tới, anh đã

nhìn thấy hai người đàn ông đang nói

chuyện quanh chiếc xe Orlo chào anh và

giới thiệu anh với Paul, người mới liếc qua

chiếc xe đã thốt lên thích thú Sau khi đi thử

một vòng với chiếc xe, người khách tỏ ra

thực sự quan tâm tới nó Anh ta mạo muội

nói”Ông nghĩ là tôi mua nó chỉ là nói chơi

thôi sao?” Orlo nhìn Paul Paul nhún vai và

nói: “Chắc chắn rồi Hãy nhớ rằng tôi mới

là người đến trước đấy nhé” N gười khách quay người lại và rất ấn tượng với không gian và sự thoải mái của chiếc xe.” Được rồi ông ra giá đi”

Orlo đưa ra mức giá như đã quảng cáo trên báo, và Paul đáp lại “này”

N gười khách giơ tay ra mà nói” Tôi sẽ mua nó”

Orlo bẽn lẽn nhìn Paul và bắt tay người chủ mới của chiếc xe

Sau khi người khách đó đi khỏi, Paul nói “Tôi không thể tin được rằng anh ta lại trả anh từng đấy tiền để mua một chiếc xe cũ như vậy”

Uguồn: Leigh Steinberg, chiến thắng với sự chính trực (N ew York: Random house, 1998,

trang 47)

Tác động lẫn nhau

Khi các bên phụ thuộc lẫn nhau, họ phải tìm cách để khắc phục sự khác biệt của mình

Cả hai bên đều có thể tác động đến kết quả và quyết định của bên kia và kết quả mà họ thu

được và quyết định có thể bị người khác tác động.2 Sự tác động lẫn nhau này tiếp diễn trong suốt quá trình đàm phán khi cả hai bên hành động để tác động đến đối phương.3 Điều quan trọng là nhận ra rằng đàm phán là một quá trình luôn luôn thay đổi, và sự tác động lẫn nhau là một trong những nguyên nhân chính của những sự thay đổi có thể xuất hiện khi đàm phán

Hãy quay lại với công việc của Sue Carter tại ngân hàng nhỏ ở địa phương Thay vì tiếp lực để cho việc phê duyệt các khoản vay diễn ra chậm chạp làm cho cô mất đi cơ hội cho vay

đó và bị coi là không xứng đáng để được thưởng, Sue đang nghĩ về việc nghỉ làm ở ngân hàng

đó và đến làm tại ngân hàng Intergalactic ở thành phố bên cạnh N gười quản lý tương lai của Sue, tên là Max, thấy rằng cô là một ứng viên lý tưởng cho công việc ở ngân hàng và sẵn sàng mời cô làm việc Bây giờ Max và Sue đang cố gắng để xây dựng mức lương cho Sue Trong miêu tả công việc, mục lương bổng được ghi là “cạnh tranh” Sau khi nói chuyện với chồng

và tham khảo các số liệu về mức lương của nhân viên tín dụng trong bang, Sue đưa ra mức lương mà nếu thấp hơn cô sẽ không làm việc ($50,000) và hi vọng rằng cô sẽ nhận được mức lương cao hơn thế Tuy nhiên, do có rất nhiều người nộp đơn vào ngân hàng Intergalactic và

vì được coi là một ứng viên lý tưởng, nên cô quyết định không đưa ra mức lương tối thiểu mà mình có thể chấp nhận, cô nghi ngờ rằng ngân hàng sẽ không trả nhiều hơn mức cần thiết và rằng mức tối thiểu của cô sẽ được chấp nhận một cách nhanh chóng Hơn nữa, cô biết rằng sẽ rất khó để tăng mức lương nếu mức $50,000 thấp hơn nhiều so mới mức mà Max sẽ trả Sue

đã nghĩ là sẽ đưa ra mức lương lý tưởng với cô ($65,000), nhưng cô nghi ngờ rằng Max sẽ cho rằng cô là người quá tự tin hoặc xấc xược khi đưa ra mức đòi hỏi cao quá như vậy Max

có thể sẽ không tuyển cô, hoặc thậm chí nếu họ có thống nhất được mức lương, thì Max chắc

đã ấn tượng về Sue là một người quá thổi phồng giá trị và khả năng của mình

Hãy xem xét vấn đề này kỹ hơn Sue đang quyết định để đưa ra mức lương khởi điểm của mình dựa trên mức lương của các cán bộ tín dụng ngân hàng trong khu vực, nhưng cũng dựa nhiều vào việc cô đoán trước về phản ứng của Max với hành động của mình như thế nào Sue biết rằng hành động của cô sẽ tác động tới Max Sue cũng nhận ra rằng hành động của Max có lợi với cô trong tương lai sẽ bị ảnh hưởng bởi cách mà hành động của Sue tác động lên Max như thế nào Kết quả là, Sue đang đánh giá tác động gián tiếp của hành vi của mình đối với chính mình Hơn nữa, cô cũng biết rằng Max có thể cảnh giác với điều này và sẽ để mặt tới bất cứ một tuyên bố nào của Sue phản ánh quan điểm ban đầu về lương bổng chứ không phải là quan điểm sau cùng Để đối phó lại, Sue sẽ cố gắng tìm cách để đưa ra một mức lương đề xuất cao hơn mức tối thiểu của cô, nhưng thấp hơn mức lương “mong ước” Sue đang suy nghĩ lựa chọn giữa các đòi hỏi ban đầu có xét đến không chỉ mức độ tác động tới Max như thế nào mà còn nghĩ cả đến việc những đòi hỏi đó sẽ dẫn dắt Max hành động như thế nào để có lợi cho cô Hơn nữa, Sue cũng biết rằng Max tin rằng cô sẽ hành động theo cách này và đưa ra quyết định trên cơ sở niềm tin đó

N gười đọc có thể băn khoăn liệu người ta có thực sự chú ý tới tất cả những tầng lớp sắc thái, và sự phức tạp hay mưu mô chi tiết đến như vậy không khi đàm phán với đối phương.Tất nhiên không phải lúc nào người ta cũng làm như vậy, hoặc họ có thể muốn không làm gì cả trong khi cố gắng tìm lời giải đáp cho các khả năng Tuy nhiên, mức độ suy nghĩ này có thể giúp đoán trước các bước đi có thể thực hiện trong khi đàm phán khi đối phương hành động, dưới một số hình thức của tác động lẫn nhau để hướng tới thỏa thuận N gười đàm phán có hiệu quả cần phải hiểu cách con người điều chỉnh và điều chỉnh lại và những ngóc ngách của đàm phán, dựa trên những bước đi của một người và phán ứng của đối phương

Dường như chiến lược tốt nhất để thành công trong việc tác động lẫn nhau là tin rằng càng có được nhiều thông tin về đối phương thì càng tốt Tuy nhiên,cũng có khi có nhiều thông tin quá sẽ gây sự lẫn lộn (Beisecker, Walker, và Bart, 1989; Raven và Rubin 1973) Ví

dụ, giả sử Sue biết mức lương trung bình đối với nhân viên văn phòng, người giảm sát và nhân viên quản lý ở ngân hàng tại bang và trong vùng Liệu tất cả những thông tin này có giúp cô đưa ra quyết định hành động của mình không hay chỉ làm mọi thứ trở nên lộn xộn Trên thực tế, thậm chí với tất cả những thông tin bên ngoài, Sue vấn có thể không đưa ra được quyết định về mức lương mà mình đáng được trả, trừ việc đưa ra mức lương tối thiểu mà cô

có thể chấp nhận Vấn đề này là phổ biến trong các cuộc đàm phán Cả hai bên đều xác định giới hạn xa hơn nhiều mức có thể thỏa thuận (họ sẽ sẵn sàng đàm phán tiếp ở mức nào), nhưng không bên nào quyết định được con số nào là thích hợp trong khoảng thỏa thuận đó Các bên cần phải trao đổi thông tin, cố gắng tác động tới đối phương, và giải quyết được vấn

đề Họ phải làm việc để hướng tới một giải pháp có tính đến những yêu cầu của mỗi bên và hi vọng là tối ưu hóa được kết quả cho cả hai bên.5

Tác động lẫn nhau và nhượng bộ

Các cuộc đàm phán thường được bắt đầu bằng việc đưa ra mức đề nghị khởi điểm Mỗi bên đề xuất một thỏa hiệp mà mình muốn với hi vọng là đối phương sẽ đồng ý mà không có điều kiện gì, tuy nhiên không thực sự tin là đối phương sẽ chỉ đơn giản nói từ “vâng” (hãy nhớ rằng các yếu tố quan trọng đã được định nghĩa về đàm phán là sự kỳ vọng về cho và nhận) N ếu lời đề nghị ban đầu không được đối phương sẵn sàng chấp nhận thì người đàm phán bắt đầu bảo vệ đề xuất ban đầu của mình và chỉ trích đề xuất của đối phương Lời đáp trả của mỗi bên thường là yêu cầu đối phương phải thay đổi đề xuất của mình và có thể cũng thể hiện cả sự thay đổi quan điểm của chính họ Khi một bên đồng ý thay đổi mức đề nghị ban đầu của mình, thì đó chính là một sự nhượng bộ (Pruit 1980) Sự nhượng bộ giới hạn các lựa chọn trong số các giải pháp hoặc thỏa thuận có thể đạt được; khi một bên đưa ra nhượng bộ,

khoảng thương lượng (sự chênh lệch giữa các giải pháp mong muốn có thể chấp nhận được

của các bên) sẽ bị hạn chế hơn Ví dụ, Sue muốn đưa ra mức lương khởi điểm là $65,000, nhưng cô lại giảm xuống $60,000, như vậy xóa bỏ tất cả các khả năng cho mức lương trên

$60,000 Trước khi đưa ra bất cứ mức giảm nào dưới $60,000, Sue có thể sẽ muốn chờ xem

có bất kì sự chủ động nào từ phía ngân hàng trong việc tăng mức lương đề nghị hay không

Hai thế tiến thoái lưỡng nan trong những tình huống tác động lẫn nhau

Quyết định sử dụng nhượng bộ để đánh tín hiệu cho đối phương và việc cố gắng hiểu được tín hiệu trong sự nhượng bộ của phía bên kia là nhưng công việc không hề dễ dàng chút nào, đặc biệt là khi ít có sự tin tưởng giữa các nhà đàm phán Harold Kelley (1966) đã chỉ ra hai tình huống khó xử mà nhà đàm phán cũng gặp phải sẽ giúp giải thích vì sao điều này là

quan trọng Tình huống khó xử thứ nhất, khó xử về sự thành thật, là phải quyết định sẽ tiết lộ

bao nhiêu sự thật cho đối phương (Khía cạnh đạo đức của những tình huống khó xử này sẽ được đề cập đến trong chương 9) Một mặt việc nói hết cho đối phương về quan điểm của mình có thể tạo cơ hội cho họ lợi dụng mình Mặt khác, nếu không cung cấp cho đối phương bất cứ thông tin vì về nhu cầu và mong muốn cũng có thể dẫn tới bế tắc Vấn đề chỉ là bạn sẽ thành thật với đối phương tới mức nào mà thôi? N ếu Sue nói với Max rằng cô sẽ nhận công việc đó nếu như ngân hàng trả cô thấp nhất là $50,000 nhưng cô thích mức $60,000 hơn, thì Max có thể sẽ chỉ thuê cô với mức lương là $50,000 và tiết kiệm được phần tiền chênh lệnh so với mức lương mà đáng lẽ anh đã trả cô vào ngân sách Tuy nhiên, nếu Sue không hề nói gì với Max về mức lương mong muốn của mình thì khi đó Max sẽ khó có thể xác định được mức lương mong muốn của cô bao nhiêu và với mức lương nào có thể hấp dẫn được cô

Tình huống khó khăn thứ hai mà Kelley chỉ ra là về sự tin tưởng: các nhà đàm phán

nên tin đối phương được bao nhiêu phần? N ếu bạn tin tất cả những gì đối phương nói với bạn, bạn có thể bị lợi dụng N ếu bạn không tin bất cứ điều gì đối phương nói thì khi đó bạn cũng khó có thể đạt được thỏa thuận.Việc bạn có thể tin đối phương được bao nhiêu phần phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm cả danh tiếng của đối phương, các đối xử của họ đối với bạn trước đây là như thế nào, và một sự hiểu biết thấu đáo về những áp lực đối với đối phương trong tình huống này N ếu Max nói với Sue rằng anh ta chỉ có thNm quyền trả cho cô mức lương tối đa là $52,000, nếu hơn anh ta sẽ phải lấy ý kiến cấp trên, thì liệu Sue có tin anh ta không? N hư bạn thấy đấy, chia sẻ và hiểu thông tin không đơn giản như như bề ngoài của nó Việc tìm kiếm giải pháp tối ưu thông qua quá trình đưa thông tin và nhượng bộ được

hỗ trợ rất nhiều bởi sự tin tưởng và niềm tin rằng bạn đang được đối xử một cách công bằng

và trung thực Có hai cách giúp tạo ra niềm tin và sự tin cậy như vậy trong khi đàm phán - một là dựa vào sự nhìn nhận về kết quả thu được và một cách khác là sự nhìn nhận về quá trình đàm phán Sự nhìn nhận về kết quả thu được có thể được hình thành từ việc điều khiển cách người nhận kết quả đó nhìn nhận như thế nào về kết quả đề xuất N ếu Max nói với Sue rằng mức lương thấp hơn không quan trọng bằng cơ hội thăng tiến cao ở vị trí đó thì khi đó có thể Sue có thể cảm thấy thoải mái hơn khi chấp nhận mức lương thấp hơn mong đợi Sự nhìn

nhận về tính đáng tin và độ tinh cậy của quá trình đàm phán có thể được củng cố bằng việc truyền tải những hình ảnh thể hiện sự công bằng và có đi có lại trong khi đưa ra đề xuất và nhượng bộ (xem hộp 1.5) Khi một bên đàm phán đưa ra một vài đề xuất và bị phía đối phương phủ nhận và đối phương không đưa ra đề xuất nào thì khi đó bên có đề xuất bị phản đối có thể cảm thấy rằng anh ta bị đối xử như vậy là không thích đáng và có thể từ bỏ cuộc đàm phán Khi một người đưa ra nhượng bộ, họ tin tưởng phía đối phương và sẽ còn nhượng

bộ nhiều hơn nữa nếu họ cũng được phía đối phương nhượng bộ lại Trên thực tế, việc tin rằng trong đàm phán sẽ có nhượng bộ là phổ biến Trong các cuộc hội thảo, chúng tôi đã hỏi các nhà đàm phán từ trên 50 quốc gia trên thế giới rằng liệu họ có hi vọng việc cho và nhận có xuất hiện trong các cuộc đàm phán của mình hay không, tất cả họ đều nói là có Sự cho và nhận kiểu này không chỉ là một đặc tính của đàm phán; nó cũng cần thiết khi cùng nhau kết hợp giải quyết vấn đề trong hầu hết các mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau.7 Sự thỏa mãn đối với đàm phán được quyết định nhiều qua một quá trình đàm phán mà ở đó đạt được một thỏa thuận cũng như được quyết định bằng kết quả thực sự có được Để xóa bỏ hoặc thậm chí cố ý làm giảm sự cho và nhận này - giống như các chiến lược đàm phán giữa người lao động và giới chủ và đàm phán pháp lý đã từng làm - là để rút ngắn quá trình đàm phán, và nó có thể phá hủy cả cơ sở của sự tin tưởng và bất cứ khả năng đạt được kết quả nào thỏa mãn cả hai phía

HỘP 1-5 Tầm quan trọng của cách nhìn nhận theo đường thẳng

(aligning perceptions)

Có được thông tin về các quan điểm

của đối phương là một nhân tố quan trọng

cho thành công của cuộc đàm phán Khi kỳ

vọng về một kết quả đàm phán của bạn

được dựa trên thông tin sai lệch, có khả

năng là đối tác không coi trọng bạn Ví dụ,

xem xét câu chuyện xảy ra với một trong

những tác giả của cuốn sách:

Sau một buổi phỏng vấn tuyển dụng,

nhà tuyển dụng hỏi một sinh viêc MBA đầy

nhiệt huyết là: “Và mức lương khởi điểm

anh đang tìm kiếm là bao nhiêu?”

Ứng viên MBA này trả lời “Tôi muốn

bắt đầu với mức lương khoảng $125,000 một

năm và còn phụ thuộc vào phúc lợi của công

ty”

N hà tuyển dụng nói, “Ồ, anh nghĩ như thế nào nếu phúc lợi của công ty là 5 tuần nghỉ phép, được nhỉ phép 14 ngày được trả toàn bộ lương, được bảo hiểm y tế và nha khoa, công ty sẽ trả lương hưu bằng 50% lương của anh, và công ty sẽ thuê cho anh sử dụng một chiếc xe mới, ví dụ chiếc Corvette đỏ chẳng hạn?”

N gười ứng viên đứng phắt dậy và kêu lên “Ồ, ngài có đùa không vậy?”

N gười tuyển dụng trả lời, “Tất nhiên rồi nhưng anh đùa tôi trước còn gì”

Đòi hỏi giá trị và tạo ra giá trị

Ở phần trước, chúng tôi đã chỉ ra hai loại tình huống mà các bên phụ thuộc lẫn nhau –

zero-sum và non-zero-sum Tình huống zero-sum hay còn được gọi là tình huống phân phối là

các tình huống mà tại đó chỉ có một người thắng hoặc các bên tham gia đàm phán cố gắng dành được phần lớn hơn từ một nguồn lực hạn chế nào đó, ví dụ như lượng vật liệu thô, tiền, thời gian và các thứ khác tương tự như vậy N gược lại, tình huống non-zero-sum hay còn

được gọi là tình huống kết hợp hoặc đôi bên cùng có lợi là những tình huống mà trong đó

nhiều người có thể đạt được mục tiêu của mình

Cấu trúc của các tình huống mà các bên phụ thuộc lẫn nhau là cơ sở hình thành nên chiến lược và chiến thuật đàm phán Trong tình huống mang tính phân phối, người đàm phán

có động lực phải chiến thắng và đánh bại đối thủ hoặc phải dành được phần nguồn lực nhiều nhất có thể Để đạt được những mục tiêu này, người đàm phán thường áp dụng chiến lược thắng-bại Phương pháp đàm phán như vậy - còn được gọi là thương lượng phân phối - chấp nhận thực tế là có thể chỉ có một người chiến thằng dựa vào những tình huống và các hành động mà họ làm để trở thành người chiến thắng Mục đích của đàm phán là để đòi hỏi giá trị -

có nghĩa là, tiến hành những việc cần thiết để đòi được phần thưởng, dành được phần lớn hơn, hoặc dành được càng nhiều càng tốt (Lax và Sebenius, 1986) Ví dụ về kiểu đàm phán này là việc mua một chiếc đã dùng rồi hoặc mua một chiếc tủ lạnh cũ ở chợ đồ cũ Chúng ta sẽ tìm hiểu toàn bộ chiến lược và chiến thuật sử dụng trong thương lượng phân phối, hoặc quá trình đòi hỏi giá trị, ở chương 2, và một số những chiến thuật ít có đạo đức hơn có thể áp dụng trong khi đàm phán trong chương 9

N gược lại, trong các tình huống kết hợp các nhà đàm phán nên áp dụng chiến lược cả hai bên đều có lợi Phương pháp đàm phán này - được gọi là đàm phán kết hợp - cố gắng tìm

ra giải pháp để hai bên đều có thể làm tốt và đều đạt được mục tiêu của mình Mục tiêu của đàm phán là tạo ra giá trị - có nghĩa là, tìm giải pháp để cả hai bên đều đạt được mục tiêu của mình, hoặc bằng cách đưa ra nhiều nguồn lực hơn hoặc là bằng cách tìm ra những giải pháp duy nhất để chia sẻ và phối hợp tác dụng của nguồn lực hiện có Một ví dụ của kiểu đàm phán này có thể là việc lập kế hoạch cho một đám cưới để sao cho cô dâu, chú rể và cả hai bên gia đình đều vui vẻ và hài lòng, và sao cho khách khứa có được thời gian tuyệt vời Chúng ta sẽ tìm hiểu toàn bộ chiến lược và chiến thuật để đàm phán kết hợp và tạo ra giá trị ở chương 3

Sẽ thật đơn giản và tuyệt vời nếu chúng ta có thể phân loại tất các các vấn đề đám phán thành hai loại này và chỉ ra chiến lược và phương pháp nào là thích hợp với mỗi vấn đề

Thật không may là, hầu hết các cuộc đàm phán thực sự là một sự kết hợp của quá trình đòi hỏi và tạo ra giá trị Các hàm ý của điều này đều quan trọng:

1 Các nhà đàm phán cần phải có khả năng nhận diện được các tình huống đòi hỏi nhiều

hơn một phương pháp đàm phán: những tình huống nào đòi hỏi phải áp dụng các chiến lược

và chiến thuật phân phối, và những tình huống nào đòi hỏi phải áp dụng các chiến lược kết hợp N ói chung, thương lượng phân phối là thích hợp nhất khi có sự hạn chế về thời gian và nguồn lực, khi đối phương là một đối thủ cạnh tranh, và khi dường như là không có khả năng

có được sự tương tác với đối phương Tất cả các tình huống khác có thể được giải quyết bằng chiến lược kết hợp

2 Ugười đàm phán phải linh hoạt vì lợi ích của mình và trong việc sử dụng cả hai phương pháp chiến lược này N gười đàm phán không những phải có khả năng nhận diện được

chiến lược là thích hợp nhất mà họ chọn phải có khả năng sử dụng được phương pháp đó một cách linh hoạt Không có cách đàm phán nào chỉ đơn giản là “tốt nhất”, “được ưu tiên” hoặc

“đúng”; việc lựa chọn chiến lược đàm phán đòi hỏi phải thích nghi với hoàn cảnh, chúng tôi

sẽ giải thích rõ hơn ở phần sau khi bàn về xung đột Hơn nữa, nếu phần lớn các vấn đề đàm phán có cả hai phần đòi hỏi và tạo ra giá trị thì người đàm phán phải có khả năng sử dụng cả hai phương pháp một cách thận trọng như nhau

3 Sự nhìn nhận về tình huống của người đàm phán có xu hướng nhìn nhận các vấn đề mang tính cạnh tranh/phân phối cao hơn thực tế Sự nhìn nhận đúng đắn về bản chất của sự phụ

thuộc lẫn nhau giữa các bên là vấn đề quan trọng đối với thành công của đàm phán Không may, hầu hết các nhà đàm phán lại không nhìn nhận đúng về những tình huống này N gười ta mang theo một giỏ đến một cuộc đàm phán: kinh nghiệm trước đây, tính cách, tâm trạng, thói quen và niềm tin về cách đàm phán N hững yếu tố tác động mạnh tới việc hình thành cách con người nhìn nhận về tình huống phụ thuộc lẫn nhau, và những sự nhìn nhận như vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các cuộc đàm phán sau này Hơn nữa, nghiên cứu chỉ ra rằng con người nghiêng về những thành kiến theo hệ thống về cách họ nhìn nhận và đánh giá các tình huống phụ thuộc lẫn nhau.9 Chúng ta sẽ bàn kỹ về những thành kiến này kỹ hơn trong chương 5, tuy nhiên ở đây điều quan trọng là thành kiến này đều nhìn nhận tình huống phụ thuộc lẫn nhau này mang tính cạnh tranh/phân phối nhiều hơn thực tế tình huống đó Kết quả là, có một xu hướng coi vấn đề đàm phán thuộc dạng zero-sum nhiều hơn và lạm dụng các chiến lược phân phối để giải quyết vấn đề Hậu quả làm các nhà đàm phán thương để những giá trị chưa được đưa ra tới cuối cuộc đàm phán bởi vì họ không nhận ra được cơ hội để tạo ra giá trị

Xu hướng các nhà đàm phán nhìn thế giới có tinha cạnh tranh và phân phối hơn là nó vốn

có, và không tận dụng các quá trình đàm phán kết hợp, tạo ra giá trị, cho thấy rằng nhiều cuộc đàm phán thu được những kết quả không như mong muốn Ở hầu hết các mức cơ bản, việc kết nối thành công sự phụ thuộc lẫn nhau là tiềm năng để dẫn tới sự hợp lực (synergy), được định nghĩa là “toàn bộ thì vẫn lớn hơn tổng của các bộ phận” Có rất nhiều ví dụ về sự hợp lực Trong giới kinh doanh, có nhiều liên doanh nghiên cứu và phát triển được lập ra để kết

hợp những chuyên gia từ các ngành khác nhau, thể chế khách nhau hoặc định hướng các vấn

đề khác nhau nhằm tối đa hóa tiềm năng sáng tạo mà nếu chỉ riêng lẻ các công ty thì không thể làm được Chúng ta có thể thấy được có rất nhiều ví dụ về vấn đề này trong các ngành công nghệ mới trong các lĩnh vực như y tế, trao đổi thông tin, máy tính, vân vân N gành công nghiệp sản xuất sợi cáp quang là người tiên phong khi kết hợp các chuyên gia nghiên cứu từ ngành sản xuất thủy tinh và các chuyên gia trong ngành sản xuất cáp điện tử, nhóm các ngành vốn trước đây có rất ít liên hệ hoặc đối thoại Một lượng lớn các thiết bị và công nghệ y tế mới là tiên phong trong việc kết hợp các nhà công nghệ kinh học và các kỹ sư Trong những trường hợp này, sự phụ thuộc lẫn nhau được tạo ra giữa hai hoặc nhiều đối tác, và người tạo

ra những sự kết hợp này, người đã áp dụng thành công những kỹ năng đàm phán được thảo luận trong suốt cuốn sách này, đã làm tăng khả năng tạo ra thành công giá trị trong đàm phán Giá trị có thể được tạo ra bằng nhiều cách, và trung tâm của quá trình đàm phán là sự khai thác những điểm khách nhau của các nhà đàm phán (Lax và Sebenius, 1986) N hững sự khác biệt chủ yếu giữa các nhà đàm phán bao gồm:

1 Sự khác biệt về lợi ích Các nhà đàm phán hiếm khi đánh giá tất cả các vấn đề trong

đàm phán là như nhau Ví dụ, khi thảo luận về các chế độ phúc lợi, một công ty có thể sẽ sẵn sàng chấp nhận một khoản tiền thưởng hơn là chấp nhận một khoản tiền lương bởi vì tiền thưởng chỉ có vào năm đầu tiên, trong khi lương là chi phí lâu dài Một công ty quảng cáo có thể sẵn sàng thiên về kiểm soát sáng tạo một dự án chứ không muốn kiểm soát bảo vệ một công việc quảng cáo Việc tìm ra khả năng tương tính giữa các lợi ích thường là chìa khóa để

dỡ bỏ thế bế tắc trong việc tạo ra giá trị

2 Sự khác biệt về cách nhìn nhận về tương lai Con người có những đánh giá khác nhau

về điều gì là đáng giá hoặc về giá trị tương lai của một vấn đề Ví dụ, việc đầu tư bằng thu nhập mà bạn phải vất vả mới có được vào mảnh đất đầm lầy đó là tốt hay xấu? Một số người

có thể tưởng tượng ra ngôi nhà tương lai và bể bơi, trong khi những người khác lại xem đó là một đầm lầy toàn sâu bọ Các công ty phát triển bất động sản làm việc chăm chỉ để xác định những tài sản có thể có lãi trong tương lai mà hiện giờ người chủ không nhận ra

3 Sự khác biệt về khả năng chịu rủi ro Con người khác nhau ở khả năng chấp nhận rủi ro

của mình Một gia đình trẻ với ba đứa con, và chỉ có một nguồn thu nhập có thể chịu đựng được ít rủi ro hơn một gia đình mà cả hai vợ chồng cùng đi làm và chưa có con cái Một công

ty gặp khó khăn về khả năng thanh toán chịu được ít rủi ro khi mở rộng hoạt động hơn là một công ty có khả năng thanh toán mạnh

4 Sự khác biệt về ưu tiên về thời gian Tác động về thời gian đối với các nhà đàm phán

khác nhau thường không giống nhau Một người đàm phán có thể muốn nhìn thấy được thành quả bây giờ trong khi những người khác có thể vẫn vui vẻ nhận thành quả trong tương lai;