Mặt khác, ảnh hưởng có thể được hiểu là quyền lực trong hành động - những thông điệp và chiến thuật thực sự mà một cá nhân áp dụng để nhằm thay đổi thái độ và/hoặc hành vi của người khác
Trang 1
Ch−¬ng VII T×M KIÕM Vµ Sö DôNG QUYÒN LùC
TRONG еM PH¸N
Trong chương này, chúng tôi tập trung vào quyền lực trong đàm phán Khi dùng từ quyền lực chúng tôi muốn nói tới những khả năng mà người đàm phán có thể kết hợp lại để tạo thuận lợi cho mình hoặc làm tăng khả năng đạt được mục tiêu của mình Người đàm phán nào cũng muốn có quyền lực; họ muốn biết họ có thể làm gì để gây áp lực cho đối phương, thuyết phục đối phương nhìn nhận vấn đề theo cách của họ, khiến người khác trao cho bạn những gì bạn muốn, đứng trên một người khác, hoặc làm thay đổi suy nghĩ của người khác Hãy chú ý rằng với định nghĩa này chúng tôi đã nói về nhiều chiến thuật quyền lực trong chương 3 và chương 4 Chiến thuật trong thương lượng phân phối và thương lượng kết hợp là những chiến thuật ngang bằng nhau - chiến thuật nhằm tác động tới đối phương vì mục đích đạt được mục tiêu của một hoặc cả hai bên đàm phán
Trong hai chương sau, chúng ta phân biệt khái niệm về quyền lực và ảnh hưởng Việc
hiểu rõ về sự phân biệt giữa hai khái niệm này là rất quan trọng Chúng tôi coi quyền lực là khả năng để thay đổi thái độ và hành vi của đối phương mà các cá nhân áp dụng trong từng trường
hợp cụ thể Mặt khác, ảnh hưởng có thể được hiểu là quyền lực trong hành động - những thông điệp và chiến thuật thực sự mà một cá nhân áp dụng để nhằm thay đổi thái độ và/hoặc hành vi của người khác Nói một cách ngắn gọn, quyền lực là ảnh hưởng tiềm năng, trong khi đó ảnh hưởng là quyền lực động lực (quyền lực trong hành động) (French và Raven 1959) Chúng ta sẽ bàn về quyền lực trong chương này và việc sử dụng ảnh hưởng trong chương 8
Chúng ta bắt đầu bằng việc định nghĩa bản chất của quyền lực và thảo luận một số chức năng của nó trong đàm phán Chúng ta sẽ tập trung vào các nguồn tạo ra quyền lực nhằm cung cấp cho người đàm phán một năng lực để gây ảnh hưởng Trong số nhiều nguồn tạo ra quyền lực (xem French và Raven, 1959; Pffefer 1992), chúng ta sẽ xem xét tới ba nguồn chính: thông tin và sự thành thạo, kiểm soát các nguồn lực, và vị trí của một người trong tổ chức hoặc mạng lưới
Trang 2
Tại sao quyền lực lại quan trọng đối với người đàm phán?
Phần lớn các nhà đàm phán đều tin rằng quyền lực trong đàm phán là rất quan trọng bởi
vì nó đem lại cho người đàm phán thuận lợi hơn phía bên kia Người đàm phán có thuận lợi này thường muốn sử dụng nó để đảm bảo phần kết quả thu được lớn hơn hoặc đạt được giải pháp mà mình mong muốn Việc tìm kiếm quyền lực trong đàm phán thường xuất phát từ hai cách nhìn nhận:
1 Người đàm phán tin rằng hiện tại anh ta có ít quyền lực hơn đối phương Trong trường hợp này, người đàm phán tin rằng đối phương đã có một số thuận lợi nào đó có thể hoặc sẽ được áp dụng, vì vậy anh ta tìm kiếm quyền lực để bù đắp cho thuận lợi đó
2 Người đàm phán tin rằng anh ta cần phải có nhiều quyền lực hơn đối phương để làm tăng khả năng đảm bảo chắc chắn cho kết quả được như mong muốn Trong trường hợp này, người đàm phán tin rằng quyền lực được tăng thêm là cần thiết để đạt được hoặc giữ vững một thế thuận lợi trong cuộc đàm phán sắp tới
Gắn với hai niềm tin này là những câu hỏi quan trọng về chiến thuật và động cơ Chiến thuật có thể được xây dựng nên để củng cố quyền lực của người đàm phán hoặc để đánh bại quyền lực của đối phương, và để tạo ra sự cân bằng của hai quyền lực đó (cả hai bên đều có quyền lực tương đối ngang bằng hoặc bù trừ nhau) hoặc tạo ra sự khác biệt quyền lực (một bên mạnh hơn bên kia) Câu hỏi về động cơ liên quan tới việc tại sao người đàm phán lại sử dụng những chiến thuật đó Phổ biến là người đàm phán sử dụng các chiến thuật được xây dựng để tạo ra sự cân bằng về quyền lực là cách để cào bằng sân chơi Mục đích là để tối thiểu hóa khả năng thống trị trong quan hệ của cả hai phía Điều này tạo ra nền tảng cho việc hướng việc thỏa thuận tới thỏa hiệp hoặc thỏa thuận hợp tác, liên minh Ngược lại, người đàm phán cũng sử dụng chiến thuật để tạo ra quyền lực khác biệt để đạt được thuận lợi hoặc để ngăn cản quyền lực của đối phương phát huy tác dụng Những chiến thuật như vậy củng cố khả năng một bên có thể chi phối mối quan hệ, mở lối cho một chiến lược cạnh tranh hoặc thống trị và một thỏa thuận phân phối Hộp 7.1 thể hiện một khung tinh thần khi áp dụng quyền lực là một chiến lược đàm phán (so sánh với việc tập trung vào những mối quan tâm hoặc nhấn mạnh về “quyền lợi“ trong một cuộc tranh chấp)
Nói chung, người đàm phán nào không quan tâm tới quyền lực của mình hoặc người có quyền lực kết hợp so sánh được - tương đối vào hoặc tương đối thấp - sẽ thấy rằng sự thận trọng của họ bắt đầu một cách dễ dàng hơn và sự đơn giản hướng tới một kết quả làm hài lòng
và được cả hai bên chấp nhận Ngược lại, người đàm phán nào quan tâm tới quyền lực của mình và tìm kiếm cơ hội để phù hợp hoặc vượt qua quyền lực của đối phương có thể sẽ tìm kiếm một giải pháp mà trong đó họ không bên nào bị tổn thất trong đàm phán (tư thế phòng ngự) hoặc thống trị cuộc đàm phán (tư thế tấn công)
Trang 3
Quyền lực được áp dụng trong nhiều chiến thuật đàm phán cạnh tranh và đàm phán hợp tác như đã miêu tả trong những phần trước, ví dụ như nói bóng gió rằng bạn có một lựa chọn thay thế khác tốt hơn (sự lựa chọn thay thế tốt nhất cho kết quả đàm phán (BATNA) mạnh) để nhằm nâng cao vị trí của mình Có tương đối ít nghiên cứu về quyền lực và chiến thuật ảnh hưởng trong đàm phán, và chúng tôi sẽ kết hợp những nghiên cứu nào đề cập tới vấn đề này vào thảo luận của chúng ta Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu về quyền lực được thảo luận trong chương này được rút ra từ những nghiên cứu rộng hơn về cách những người quản lý tác động tới nhau trong một tổ chức, và chúng ta sẽ áp dụng những kết quả nghiên cứu này đối với những tình huống đàm phán nếu thích hợp
Định nghĩa về quyền lực
Xét về nghĩa rộng, con người có thế mạnh khi họ có "khả năng đem lại kết quả mà họ mong muốn" hoặc "khả năng để khiến cho mọi việc được thực hiện theo cách họ muốn" (Salancik và Pfeffer, 1977) Có thể nói rằng, một bên có quyền lực có thể khiến người khác làm những việc mà người đó không muốn làm (Dahl, 1957; Kotter 1979)
Nhưng ở đây có vấn đề: định nghĩa mà chúng ta vừa xây dựng cho tới nay dường như chỉ tập trung vào quyền lực tuyệt đối hoặc ép buộc, như vậy là hạn chế trong cách hiểu về cách sử dụng quyền lực trong đàm phán Trên thực tế, có hai cách nhìn nhận về quyền lực: quyền lực được sử dụng để thống trị và để kiểm soát người khác (thường được sử dụng trong thương lượng phân phối) và quyền lực được sử dụng để hợp tác với đối phương (thường được sử dụng trong thương lượng hợp tác) (Coheman, 2000) Theo cách nhìn nhận của người có thế mạnh, cách nhìn nhận thứ nhất về quyền lực phù hợp với định nghĩa “thế mạnh vượt trội“ của Dahl, ám chỉ rằng quyền lực này là về bản chất là mang tính thống trị và ép buộc Theo cách nhìn nhận của phía bên kia, việc sử dụng quyền lực này ám chỉ sự bất lực và sự phụ thuộc vào kết quả nhận được cuối cùng Động lực của mối quan hệ quyền lực này có thể từ "ôn hòa và
hỗ trợ" (giống như trong các mối quan hệ cố vấn) đến đàn áp và hành hạ (với một cặp vợ chồng độc tài) (Coleman, 2000, trang 111)
Từ cách nhìn nhận thứ hai, quan điểm về quyền lực của người tham gia đàm phán coi là quyền lực với (Follett, 1942), ám chỉ rằng người có quyền lực phát triển và chia sẻ quyền lực với người khác Người trải nghiệm quyền lực này là được trao quyền và độc lập, và động cơ của nó phản ánh lợi ích của việc trao quyền, ví dụ như sự tham gia của nhân viên giỏi hơn, thNm quyền lớn hơn, và có nhiều khả năng hơn để hành động theo ý chí và quyền hạn của mình Quan điểm về quyền lực này phù hợp với quan điểm về quyền lực đối lập với quan điểm của Dahl:
Một người có quyền lực trong một tình huống cụ thể (tình huống quyền lực) tới mức
Trang 4
anh ta có thể hài lòng với mục tiêu của mình (mục tiêu, mong muốn hoặc ước muốn) đến nỗi anh ta cố gắng tận hưởng trong tình huống đó Quyền lực là khái niệm mang tính quan hệ; nó không nằm trong mỗi cá nhân mà nó nằm trong quan hệ của con người với môi trường Vì vậy, thế mạnh của một người trong một tình huống nhất định được quyết định bởi tính chất của tình huống đó cũng như tính cách của chính anh ta (Deutsch, 1973, trang 84-85)
Hộp 7-1 Lợi ích, quyền lợi, và quyền lực trong đàm phán
Một cách nghĩ về vai trò của quyền lực
trong đàm phán là đặt nó trong mối quan hệ
với các yếu tố khác, các lựa chọn thay thế
Trong chương 5, chúng tôi đã giới thiệu một
mô hình do Ury, Brett và Goldberg xây dựng
(1993) so sánh ba cách tiếp cận chiến lược
khác nhau về đàm phán: lợi ích, quyền lợi và
quyền lực
• N gười đàm phán tập trung vào lợi ích
khi họ cố gắng hiểu được mối quan tâm và
mong muốn của đối phương và xem đó là
một cách để hướng tới một thỏa thuận đôi
bên cùng có lợi sẽ tạo ra giá trị
• N gười đàm phán tập trung vào quyền
lợi khi họ tìm kiếm giải pháp cho một tranh
chấp bằng cách tạo ra các quy tắc hoặc tiêu
chuNn để quyết định trên cơ sở luật pháp, sự
công bằng hoặc có thể là hợp đồng
• N gười đàm phán tập trung vào quyền
lực khi họ sử dụng sự đe dọa hoặc các công cụ
khác để cố gắng ép buộc đối phương phải
nhượng bộ
• Mô hình này giả định rằng tất cả ba
hướng tiếp cận này đều có thể tồn tại trong
một tình huống riêng lẻ; người đàm phán lựa
chọn sẽ tập trung vào điểm nào N hưng
người đàm phán có thực sự sử dụng cả ba
hướng tiếp cận này không? Họ có nên làm
như vậy không? N hững câu hỏi này đã được
đề cập tới một nghiên cứu của Anne Lylte, Jeane Brett và Debra Shapiro (1999) Họ đã phân tích các cuốn băng ghi hình các cuộc đàm phán về việc tranh chấp một hợp đồng giả định giữa hai công ty muốn tìm cách làm
rõ mối quan hệ kinh doanh phụ thuộc lẫn nhau của mình Trong số 50 nhà đàm phán (25 cuộc đàm phán theo cặp), một số là sinh viên và một số khác là những người được thuê quản lý, nhưng tất cả những người này đều có trên 5 năm kinh nghiệm kinh doanh
• Lylte và các đồng nghiệp của mình đã phát hiện ra rằng phần lớn các nhà đàm phán đều xoay quanh ba chiến lược - lợi ích, quyền lợi và quyền lực - trong cùng một cuộc đấu trí Họ cũng phát hiện ra rằng những người đàm phán có xu hướng trao đổi qua lại những chiến lược này Ví dụ, một chiến lược quyền lực đàn áp có thể được đối phó bằng một chiến lược quyền lực đáp trả, điều này có thể dẫn tới làm xung đột tăng cao và đem lại một thỏa thuận không tốt (hoặc không tiến tới một thỏa thuận nào) Họ
đã phát triển một số kết luận quan trọng khi
sử dụng quyền lực trong đàm phán:
• Bắt đầu cuộc đàm phán bằng cách truyền tải quyền lực của bạn nhằm ép buộc
đối phương có thể đem lại thỏa thuận nhanh
Trang 5
chóng nếu như lời đe dọa của bạn là có cơ sở
N ếu đối phương biết được thóp của bạn, bạn
rơi vào tình trạng hoặc là thực hiện lời đe dọa
của mình, hoặc là mất mặt, mà cả hai điều này
đều không hay chút nào
• Để ngăn chặn xung đột không tăng
cao và hướng tới một sự trao đổi vì lợi ích,
hãy tránh trao đổi qua lại thông điệp liên
quan tới quyền hay quyền lực Hãy đổi
hướng cuộc trao đổi bằng cách đưa các câu
hỏi có liên quan tới lợi ích Để định hướng
lại thành công cuộc đàm phán có thể phải
cần nhiều nỗ lực
• N ếu bạn không thể tránh được việc
trao đổi qua lại các hành vi tiêu cực (mà suy
cho cùng chỉ là tự nhiên), hãy thử một
"thông báo kết hợp" kết hợp một lời đe dọa
với một câu hỏi hoặc câu nói về lợi ích (ví
dụ, “đúng, chúng tôi cũng sẽ kiện anh,
nhưng điều đó không giải quyết được vấn đề
của chúng ta, vậy tại sao chúng ta không cố
gắng để đạt được một thỏa thuận có lợi cho
cả hai nhỉ?")
• Các chiến thuật quyền lực (và chiến
thuật quyền lợi) có thể có hữu dụng nhất khi
phía bên kia từ chối đàm phán hoặc khi cuộc
đàm phán thất bại và cần phải bắt đầu lại Trong những tình huống như vậy, việc đưa
ra những lời đe dọa dựa trên quyền và quyền lực sẽ không mấy rủi ro, nhưng lời đe dọa lại
có thể giúp đối phương đánh giá được sự nghiêm trọng của vấn đề
• Sự thành công của chiến thuật quyền lực (và chiến thuật quyền lợi) phụ thuộc nhiều vào cách chúng được áp dụng Để có hiệu quả, lời đe dọa cần phải cụ thể và đáng tin cậy, phải nhằm vào mối quan tâm ưu tiên nhất của đối phương N ếu không, đối phương sẽ không có mấy động cơ để tuân theo Phải chắc chắn rằng nhường đường cho đối phương để "dập tắt" lời đe dọa, giữ thể diện, và mở lại cuộc đàm phán về lợi ích Sau cùng, phần lớn nhà đàm phán đưa ra lời
đe dọa thực sự không muốn thực hiện chúng Theo như quan sát của Lytler và các đồng sự thì “một khi bạn tiến hành đàm phán với lời
đe dọa của mình thì bạn thường mất nguồn quyền lực của mình"
guồn: Trích từ “sử dụng chiến lược lợi ích quyền lợi và quyền lực để giải quyết tranh chấp" Tạp chí đàm phán 15 (1) (1999) trang 31 đến 51 của Lytler, Brett và Shapiro
Deutsch (1973) lưu ý rằng khuynh hướng coi quyền lực là một thuộc tính chỉ có ở người
có liên quan trong quan hệ đó Xu hướng này bỏ qua những yếu tố của quyền lực xuất phát từ tình huống hoặc hoàn cảnh nảy sinh quan hệ N hư Deutsch đã nói, một câu nói "A có quyền lực hơn B" nên được nhìn nhận từ ba cách nhìn nhận thường liên quan tới nhau: Quyền lực môi trường, hoặc "A thường có khả năng ảnh hưởng tới môi trường và hoặc có khả năng vượt qua hạn chế hơn B"; quyền lực quan hệ, hoặc "A thường có khả năng tác động tới B một cách thuận lợi và để vượt qua sự chống đối của B hơn B có thể làm đối với A"; và quyền lực cá nhân, hoặc "A thường có khả năng thỏa mãn mong muốn của mình hơn B" (trang 85)
Hãy xem xét hai ví dụ về quyền lực sau để minh họa cho những quan điểm này:
Trang 6
1 Trong khi kinh tế đang suy thoái, các nghiệp đoàn phải đàm phán với giới chủ về những hợp đồng mới sẽ trì hoãn việc tăng lương hoặc thậm chí là giảm lương, điều này có nghĩa là đưa ra nhượng bộ khó khăn trước giới chủ - đây là điều rất hiếm khi những lãnh đạo nghiệp đoàn muốn làm Họ đã thường phải làm như vậy khi lãnh đạo công ty lập luận rằng trừ khi giảm lương, nếu không hãng sẽ phải cho thôi việc hàng ngàn nhân viên, đóng cửa nhà máy, chuyển hoạt động kinh doanh sang một nước khác, bỏ một lĩnh vực kinh doanh, hoặc có những hành động tương tự Các quan chức trong nghiệp đoàn có thể bị xem là đang có những quyết định tính toán hoặc mang tính lý trí khi làm những việc mà họ vốn không muốn làm (định nghĩa của Dahl), nhưng trong trường hợp này, giới lãnh đạo đơn giản chỉ tận dụng được
sự chuyển dịch quyền lực trong môi trường kinh tế Khi thị trường thay đổi, nhu cầu về hàng hóa thay đổi, chi phí tăng, hoặc chi phí lao động (những người không theo nghiệp đoàn) giảm
có sẵn trong những khu vực khác
2 Trong các tổ chức hiện tại, người quản lý các dự án, nhóm, và nhóm chuyên trách thấy rằng họ phải tác động hiệu quả tới những người không có thNm quyền chính thức (quan hệ báo cáo trực tiếp) để ra lệnh trực tiếp Kết quả là, những người quản lý phải nắm vững việc sử dụng “ảnh hưởng khi không có thNm quyền" (Cohen và Bradford, 1989) để hoàn thành công việc của mình và hoàn thành mục tiêu của nhóm Mục tiêu của sự ảnh hưởng này có thể là nhân viên, người cùng vị trí, những người quản lý khác, hoặc người chủ N gười cấp dưới đến gặp người cấp trên của mình với một danh sách lời phàn nàn về công việc và nhiệm vụ mà họ không thể hoàn thành được nếu không được sự ưng thuận của người chủ sẽ nhận được sự chú
ý vừa đủ Tuy nhiên, những người có khả năng sử dụng ảnh hưởng để có được sự hỗ trợ của người quản lý mà không gây khó khăn cho người chủ có thể nhận được sự tôn trọng và cũng
có thể đạt được mục tiêu của mình Trong những tình huống như thế này, mối quan hệ tốt và
kỹ năng sử dụng quyền lực cá nhân là rất quan trọng N ói tóm lại, những người quản lý phải học cách sử dụng quyền lực của mối quan hệ và của cá nhân khi không có quyền lực từ môi trường, quyền lực xuất phát từ một vị trí trong sơ đồ tổ chức của công ty
Trước khi chuyển sang phần tiếp theo, chúng tôi muốn các bạn chú ý tới điểm yếu của bất cứ quyền lực trong đàm phán nào Sẽ rất hay nếu có thể viết một chương đánh giá toàn diện về các nguồn quyền lực sẵn có cho các nhà đàm phán, các thành phần chính hình thành
cơ sở quyền lực là các chiến lược ảnh hưởng, và những điều kiện sử dụng của mối chiến lược
đó Thật không may, một nhiệm vụ như vậy không chỉ làm nản chí mà còn không thể làm được, vì hai lý do cơ bản Thứ nhất, việc sử dụng có hiệu quả quyền lực đòi hỏi sự khôn khéo
và nhạy cảm, và hậu quả của nó có thể rất khác nhau giữa người này với người kia Trong tay của một người, công cụ của quyền lực có thể tạo thành một vương quốc rộng lớn phồn thịnh
và nhiều thành công, trong khi đó nếu nằm trong tay những người khác, họ có thể tạo ra cơn
ác mộng về sự mất trật tự và chuyên chế Thứ hai, không chỉ người muốn tạo ảnh hưởng và mục
Trang 7
tiêu cần ảnh hưởng thay đổi từ tình huống này sang tình huống khác, mà hoàn cảnh áp dụng các công cụ quyền lực cũng thay đổi Kết quả là, việc tốt nhất mà chúng ta có thể làm là xác định rõ một số nguồn quyền lực chủ yếu Chính xác sử dụng những công cụ này như thế nào và khi nào, hoặc kết hợp chúng như thế nào, sẽ được thảo luận mở rộng hơn trong chương tiếp theo (xem hộp 7.2 về một số nghiên cứu có liên quan)
Hộp 7-2 Một số suy nghĩ về quyền lực
• Quyền lực trong con mắt của người
có quyền lực Để quyền lực trở nên có hiệu
quả, không cần thiết phải có hoặc sở hữu
toàn bộ quyền lực đó, mà thay vào đó người
đó phải thể hiện rằng anh ta có quyền lực và
quyền lực, cũng có nghĩa là bạn chưa có nó
Quyền lực có được là điều tạo nên động lực,
và nhiều người có quyền lực tìm cách để tạo
hình ảnh cho quyền lực giống như một nhân
tố quan trọng của việc gây ảnh hưởng có
hiệu quả (xem Sun Tsu, 1993, để có được
giải thích rõ ràng hơn về điểm này)
• Tính hiệu quả của quyền lực và ảnh
hưởng cuối cùng được xác định bằng hành vi
của người thực hiện mục tiêu Điều quan
trọng nhất là với người đó thì chiến lược và
công cụ nào thực sự có tác dụng Đó có phải
là sự phục tùng một cá nhân, làm những gì
bạn muốn, hay hành động theo cách bạn
muốn không? Khi xây dựng một chiến lược
gây ảnh hưởng, bạn cần phải chú ý tới những
điều mà bạn nghĩ sẽ có tác dụng với một đối
tượng cụ thể và đồng thời cũng phải thận
trọng nghĩ tới chiến lược lựa chọn thay thế
• Trên thực tế có một số dấu hiệu chỉ
ra rằng quyền lực đang bị làm sai lệch đi - theo cách nói của Lord Acton, "Quyền lực
có xu hướng bị làm sai lệch đi, quyền lực tuyệt đối bị sai lệch tuyệt đối" Điều này có thể do một số nguyên nhân Thứ nhất, như
đã nói, quyền lực được dựa trên cách nhìn nhận - tạo ra sự nhìn nhận, hoặc thậm chí sự
ảo tưởng, rằng bạn có quyền lực và có thể sử dụng nó Khi sáng tạo sự ảo tưởng đó, không phải là lạ nếu những người đó tự lừa dối mình cũng nhiều như lừa dối mục tiêu vậy Thứ hai, quyền lực cũng có thể khiến người
ta say Điểm này thường rơi vào những người ngây thơ và không có kỹ năng N hững người nào dành được phần nhiều quyền lực nhờ sự thành công nhanh chóng trong sự nghiệp thường sử dụng quá nhiều và cuối cùng là lạm dụng nó Quyền lực mang tới một cơ sở có nguồn lực lớn, mang lại thông tin đặc quyền, và khả năng kiểm soát số phận của nhiều người khác N ếu nằm trong tay những người không có năng lực, quyền lực có thể trở nên cực kỳ nguy hiểm (Lewis, 1990; Stewart 1992)
Trang 8
• Quyền lực trong con mắt của người
có quyền lực Để quyền lực trở nên có hiệu
quả, không cần thiết phải có hoặc sở hữu
toàn bộ quyền lực đó, mà thay vào đó người
đó phải thể hiện rằng anh ta có quyền lực và
quyền lực, cũng có nghĩa là bạn chưa có nó
Quyền lực có được là điều tạo nên động lực,
và nhiều người có quyền lực tìm cách để tạo
hình ảnh cho quyền lực giống như một nhân
tố quan trọng của việc gây ảnh hưởng có
hiệu quả (xem Sun Tsu, 1993, để có được
giải thích rõ ràng hơn về điểm này)
• Tính hiệu quả của quyền lực và ảnh
hưởng cuối cùng được xác định bằng hành
vi của người thực hiện mục tiêu Điều quan
trọng nhất là với người đó thì chiến lược và
công cụ nào thực sự có tác dụng Đó có phải
là sự phục tùng một cá nhân, làm những gì
bạn muốn, hay hành động theo cách bạn
muốn không? Khi xây dựng một chiến lược
gây ảnh hưởng, bạn cần phải chú ý tới
những điều mà bạn nghĩ sẽ có tác dụng với
một đối tượng cụ thể và đồng thời cũng phải thận trọng nghĩ tới chiến lược lựa chọn thay thế
• Trên thực tế có một số dấu hiệu chỉ
ra rằng quyền lực đang bị làm sai lệch đi - theo cách nói của Lord Acton, "Quyền lực
có xu hướng bị làm sai lệch đi, quyền lực tuyệt đối bị sai lệch tuyệt đối" Điều này có thể do một số nguyên nhân Thứ nhất, như
đã nói, quyền lực được dựa trên cách nhìn nhận - tạo ra sự nhìn nhận, hoặc thậm chí sự
ảo tưởng, rằng bạn có quyền lực và có thể sử dụng nó Khi sáng tạo sự ảo tưởng đó, không phải là lạ nếu những người đó tự lừa dối mình cũng nhiều như lừa dối mục tiêu vậy Thứ hai, quyền lực cũng có thể khiến người
ta say Điểm này thường rơi vào những người ngây thơ và không có kỹ năng N hững người nào dành được phần nhiều quyền lực nhờ sự thành công nhanh chóng trong sự nghiệp thường sử dụng quá nhiều và cuối cùng là lạm dụng nó Quyền lực mang tới một cơ sở có nguồn lực lớn, mang lại thông tin đặc quyền, và khả năng kiểm soát số phận của nhiều người khác N ếu nằm trong tay những người không có năng lực, quyền lực có thể trở nên cực kỳ nguy hiểm (Lewis, 1990; Stewart 1992)
/guồn quyền lực - con người có được quyền lực như thế nào
Để hiểu được những cách sử dụng quyền lực khác nhau thì trước tiên phải tìm hiểu các nguồn khác nhau sinh ra quyền lực Trong một báo cáo có ảnh hưởng lớn về quyền lực French
và Raven (1959) đã chỉ ra năm loại quyền lực chủ yếu: quyền lực về mặt chuyên môn, quyền ban thưởng (reward power), quyền lực đàn áp (coercive power), quyền lực hợp pháp (legitimate power) và quyền lực liên hệ (referent power) Hầu hết những loại quyền lực này đều tự bản thân nó đã rõ ràng về bản chất:
Trang 9• Quyền lực hợp pháp: có được từ việc có được một chức danh chính thức trong tổ chức
và sử dụng quyền lực đi liền với vị trí đó (ví dụ phó chủ tịch hoặc giám đốc)
• Quyền lực liên hệ: có được từ việc tôn trọng hoặc ngưỡng mộ một mệnh lệnh nào đó bởi
vì những yếu tố như tính cách, tính chính trực, phong cách quan hệ với người khác, và A được cho là có quyền lực liên hệ hơn B bởi vì B tự xem mình như A hoặc muốn được như A
N hiều nghiên cứu hiện nay về quyền lực vẫn lấy lý thuyết này làm cơ sở (và Raven đã
mở rộng các loại nhìn này nhiều lần kể từ khi nó được đưa ra hơn 45 năm trước đây) Trong chương này, chúng ta sẽ nhìn nhận về quyền lực ở khía cạnh rộng hơn khi nó liên quan tới đàm phán và tập hợp các nguồn gây quyền lực chính thành năm nhóm khác nhau (xem bảng 7.1):
• N guồn quyền lực thông tin
• N guồn quyền lực cá nhân
• Quyền lực dựa trên vị trí trong một tổ chức
• N guồn quyền lực dựa trên mối quan hệ
• N guồn quyền lực theo hoàn cảnh
Chúng tôi luôn muốn lưu ý rằng, những nhóm này là không cố định hay tuyệt đối Quyền lực có thể được tạo ra từ nhiều nguồn khác nhau, từ nhiều hoàn cảnh khác nhau, và qua thời gian một nguồn quyền lực có thể chuyển từ nhóm này sang nhóm khác Với cách tiếp cận này, chúng tôi cũng sẽ chỉ ra cách sửa đổi và cập nhật cho mô hình French và Raven
/guồn quyền lực thông tin
Trong bối cảnh đàm phán, thông tin có thể là nguồn quyền lực phổ biến nhất Quyền lực thông tin có được từ khả năng thu thập và tổ chức các sự kiện, số liệu của người đàm phán nhằm hỗ trợ cho quan điểm, lập luận hoặc kết quả mong muốn của mình N gười đàm phán cũng có thể dùng thông tin như một công cụ để thách thức quan điểm hoặc kết quả mong muốn của đối phương, hoặc để làm giảm đi hiệu quả của lập luận của đối phương trong đàm phán Thậm chí trong đàm phán đơn giản nhất, các bên đưa ra quan điểm và sau đó là trình bày các lập luận và sự kiện để hỗ trợ cho quan điểm của mình Tôi muốn bán một chiếc xe máy cũ với giá $1,500; bạn nói rằng nó chỉ đáng giá $1,000 Tôi tiếp tục nói cho bạn biết tôi
Trang 10
đã mua chiếc xe đó với giá là bao nhiêu, chỉ ra những điểm tốt của nó, chỉ ra những điểm hấp dẫn của nó và giải thích vì sao nó lại đáng giá $1,500 Bạn nói rằng nó đã chạy được năm năm, nhấn mạnh những chỗ bị xước, bị méo, những chỗ bị gỉ và nói rằng lốp xe đã mòn và cần phải được thay thế Bạn cũng nói với tôi rằng bạn không đủ khả năng mua chiếc xe đó với giá $1,500 Sau 20 phút thảo luận về chiếc xe, chúng tôi đã trao đổi thông tin về chi phí ban đầu, tuổi thọ, sử dụng, khấu hao và tình trạng hiện tại của chiếc xe, cũng như tình trạng tài chính của bạn và nhu cầu tiền mặt của tôi Sau đó chúng tôi thỏa thuận mức giá $1,300, bao gồm một khoản $300 tôi sẽ cho bạn vay (Xem hộp 7.3 về cách mà quyền lực về thông tin, giờ rất phổ biến qua internet, đã thay đổi các một người mua một chiếc xe mới như thế nào)
Hộp 7-3 Quyền lực của thông tin trong đàm phán mua xe
Trước thời đại internet, nhiều người
tiêu dùng đã nhìn nhận nhiệt tình của họ khi
mua một chiếc xe giống như đi bác sĩ nha
khoa vậy N gười tiêu dùng biết vai trò của
họ là giễu cợt trước mức giá người bán đưa
ra, đe dọa sẽ bỏ đi, và nói chung là có thái
độ rất khó khăn trong khi đàm phán nhằm để
mua được xe với giá tốt nhất Tuy nhiên, sau
khi lái xe ra khỏi bãi xe đó, họ vẫn nghi ngờ
liệu mình có trả quá nhiều tiền cho chiếc xe
mới này không
N hững người tiêu dùng hiểu biết luôn
luôn biết rằng họ cần phải có yêu cầu cụ thể
về một chiếc xe, tìm một số chiếc xe thỏa
mãn được mục tiêu của họ, quyết định giá trị
của mỗi chiếc xe, liên hệ với người chủ hiện
tại để quyết định sự hài lòng của mình, và
kìm nén không quá thích một chiếc xe nào
đó N hững chiến lược này tất nhiên đã giúp
người ta chuNn bị cho cuộc đàm phán với
người bán hàng Tuy nhiên, khách hàng vẫn
phải dựa nhiều vào sự phỏng đoán để quyết định mức giá đề nghị nào có thể chấp nhận được để đưa ra trước người bán hàng
Tuy nhiên, ngày nay, thông tin về giá cả
về xe mới và xe cũ có sẵn trên internet và trên các nguồn thông tin khác Khách hàng có thể đàm phán với người bán xe cũng với các thông tin và số liệu chính xác về chi phí mua
xe của người bán, giá bán một số loại xe khác, giá bán ở các bang lân cận, và những khuyến mại trong vùng ở thời điểm đó
N gười mua xe dành thời gian để tìm hiểu những thông tin về giá "thực" sẽ tiết kiệm được hàng trăm hoặc thậm chí hàng nghìn đô
la Thông tin phong phú này đem lại cho người tiêu dùng quyền lực trong đàm phán với người bán xe Cuối cùng, quyền lực đó sẽ làm giảm giá bán chiếc xe mới (Blumenstein, 1997; McGraw 1997)
Việc trao đổi thông tin trong khi đàm phán cũng là điểm cốt lõi của quá trình nhượng bộ Khi mỗi bên trình bày thông tin thì một định nghĩa chung về tình hình xuất hiện Khối lượng
và loại thông tin được chia sẻ, và cách các nhà đàm phán chia sẻ thông tin cho phép cả hai bên
Trang 11
đàm phán tạo ra một bức tranh chung (và hy vọng là hiện thực) về điều kiện hiện tại của chiếc
xe motor, giá trị thị trường của nó, và mong muốn của các bên Hơn nữa, những thông tin này cũng không cần thiết phải chính xác 100% thì mới đem lại hiệu quả; lời lừa phỉnh, sự phóng đại, sự bỏ sót, và nói dối hoàn toàn có thể cũng đem lại hiệu quả Tôi có thể nói với bạn rằng tôi đã mua chiếc xe đó với giá $2,200 trong khi trên thực tế tôi chỉ trả có $2,000; tôi có thể không nói cho bạn biết rằng côn cần phải được thay thế Bạn cũng có thể không nói với tôi rằng bạn có thể trả $1,500 nhưng đơn giản chỉ là không muốn trả cao đến thế hoặc rằng bạn đang định mua chiếc xe này không mà không cần quan tâm tới giá cả (Chúng ta sẽ quay trở lại vấn về lừa gạt và xuyên tạc trong chương 9 khi chúng ta bàn về vấn đề đạo đức của lời nói dối và lừa gạt)
Thông qua việc trao đổi thông tin, một định nghĩa chung về tình hình xuất hiện và là một
cơ sở để cả hai bên điều chỉnh quan điểm của mình, và cuối cùng đạt được một mức giá mà cả hai đều chấp nhận được N hững người đàm phán trong ví dụ về chiếc motor có thể có được cảm giác hài lòng về thỏa thuận từ hai nguồn: mức giá và cảm giác rằng mức giá được điều chỉnh bởi vì họ đã thay đổi quan điểm về chiếc xe và thay đổi quan điểm của phía đối phương
Do vậy, việc trao đổi thông tin trong đàm phán đóng vai trò là trung gian quan trọng tạo ra một cái nhìn chung về tình hình, điều chỉnh cách nhìn nhận của chính mình và của người khác, đưa ra nhượng bộ, và cuối cùng là giải thích cảm nhận của một người về thỏa thuận mà
họ đạt được
Bảng 7-1 Các nguồn quyền lực chủ yếu
Thông tin • Thông tin: sự thu thập và trình bày các số liệu
nhằm thay đổi quan điểm của người khác hoặc quan điểm về một vấn đề
• Sự tinh thông: sự có được thông tin được thừa nhận, hoặc nắm vững thông tin, về một vấn đề hoặc chủ đề cụ thể
Quyền lực của sự tinh thông có thể là tích cực (chúng ta tin người khác vì sự tinh thông được thừa nhận của họ) hoặc cũng có thể là tiêu cực (chúng ta không tin người khác đến nỗi sự tinh thông được khẳng định của họ khiến chúng ta áp dụng một số hành động chống lại người mà họ tư vấn)
Trang 12
Tính cách và sự khác biệt
cá nhân
Quyền lực có được từ sự khác biệt về:
• Định hướng tâm lý (sử dụng định hướng rộng cho quyền lực)
• Định hướng nhận thức (lý tưởng hóa về quyền lực)
• Định hướng động cơ (động cơ cụ thể khi sử dụng quyền lực)
• Tính khí và kỹ năng (định hướng về hợp tác/cạnh tranh)
• Định hướng tinh thần (định hướng theo triết học) Quyền lực dựa vào vị trí Quyền lực có được từ việc được đặt vào một vị trí
cụ thể trong một cơ cấu tổ chức hoặc giao tiếp; dẫn tới một vài loại quyền lực:
• Quyền lực hợp pháp, hoặc thNm quyền chính thức
có được từ việc giữ một vị trí chủ chốt trong bộ máy tổ chức Tuy nhiên, quyền lực hợp pháp này có thể ảnh hưởng tới quy phạm mang tính xã hội, như:
Sự nhượng bộ qua lại, hoặc sự trao đổi ân huệ mong đợi
Sự công bằng, hay sự đền đáp mong đợi khi một người hy sinh vì người khác
Sự phụ thuộc, về nghĩa vụ của một người với những người không thể tự giúp mình
• Kiểm soát nguồn lực, hoặc sự thu thập tiền, vật
tư, lao động, thời gian, và thiết bị có thể sử dụng làm phần thưởng để khuyến khích khi phục tùng hoặc là sự trừng phạt khi không phục tùng Kiểm soát nguồn lực được thể hiện trong:
Quyền lực phần thưởng, việc sử dụng những phần thưởng vô hình hoặc tán thưởng cá nhân để có được sự phục tùng của họ
Quyền lực trừng phạt, việc sử dụng những hình phạt
vô hình hoặc thu lại sự tán tưởng cá nhân để có được sự phục tùng của họ
Trang 13Quyền lực liên hệ cũng có thể là tích cực (chúng ta tin người khác vì chúng ta tôn trọng họ) hoặc có thể là tiêu cực (chúng ta không tôn trọng người khác khiến chúng ta có những hành động chống lại người mà họ ủng hộ)
• Tiếp cận hoặc kiểm soát thông tin, các dòng cung cấp nguồn lực, hoặc tiếp cận, có được từ vị trí trong các dòng cung cấp của một mạng lưới
Quyền lực theo bối cảnh Quyền lực có được từ bối cảnh diễn ra đàm phán
Các nguồn chính của quyền lực thuộc loại này bao gồm:
• Sự sẵn có các BATN As
• Văn hóa công ty và văn hóa quốc gia
• Sự sẵn có của đại diện đại biểu, và người nghe, những người có thể trực tiếp hoặc gián tiếp tác động tới kết quả của đàm phán
Sự trình bày thông tin cũng là một nguồn chủ yếu của quyền lực trong đàm phán Raven (1991); Raven, Schwartzwald và Koslowski, 1998) đã lập luận rằng thông tin có thể được thể hiện bằng hai cách: trực tiếp, nhằm thay đổi suy nghĩ của người khác, hoặc gián tiếp, thông qua giao tiếp "nghe lỏm" hoặc sử dụng kỹ thuật để thể hiện thông tin mà không cần phải đương đầu trực tiếp với quan điểm hoặc thái độ hiện tại của mục tiêu Chúng ta sẽ khai thác những phương pháp thuyết phục "trực tiếp" và "gián tiếp" trong chương 8
Quyền lực có được nhờ sự tinh thông là một dạng đặc biệt của quyền lực thông tin Bất cứ ai cũng có thể có được quyền lực thông tin nếu thu thập được sự kiện và số liệu để hỗ trợ cho lập luận của mình, nhưng quyền lực từ sự tinh thông chỉ có ở những người được xem
là đã đạt được thành công ở một mức độ đòi hỏi nào đó và tinh thông khối lượng lớn thông tin Các chuyên gia được tôn trọng, tôn kính, và tin cậy dựa trên kinh nghiệm, nghiên cứu hoặc thành tích của họ Một hoặc cả hai bên đàm phán sẽ đưa ra những lập luận chuyên gia được tin tưởng hơn những lập luận của những người không phải là chuyên gia - nhưng chỉ khi
sự tinh thông được xem là có liên quan về mặt chức năng tới tình huống phải thuyết phục
Trang 14
(Cronkhite và Liska, 1976, 1980) Ví dụ, ai đó có hiểu biết về xe ô tô có thể không phải là chuyên gia về mô tô Vì vậy, một người đàm phán muốn tận dụng sự tinh thông của mình sẽ thường phải thể hiện được rằng sự tinh thông này là (a) thực sự tồn tại, và (b) có liên quan tới vấn đề đang được thảo luận
Quyền lực dựa trên nhân cách và sự khác biệt của mỗi người
Định hướng nhân cách Mỗi cá nhân có những định hướng tâm lý khác nhau đối với các
tình huống trong xã hội Theo Deutsch (1985, trang 4), có ba định hướng tâm lý quan trọng nhất: “sự nhận thức, định hướng động cơ và tinh thần đối với một tình huống cụ thể được dùng để hướng dẫn hành vi và phản ứng với tình huống đó" Đây là những sự khác biệt về cá nhân ổn định - đặc điểm của nhân cách, nếu bạn muốn - có ảnh hưởng tới cách giành được và
sử dụng quyền lực của các cá nhân Chúng ta sẽ thảo luận đôi chút về tất cả những định hướng này dưới đây:
Định hướng nhận thức Burrel và Morgan (1979) cho rằng những khác biệt của các cá
nhân trong ý thức hệ - cách thể hiện một định hướng nhận thức - là trung tâm của cách tiếp cận về quyền lực của họ Họ chỉ ra ba loại ý thức hệ:
• Sự đơn nhất, được đặc trưng bởi niềm tin rằng xã hội là một khối thống nhất và rằng mối quan tâm của các cá nhân và của xã hội đều là một, trong trường hợp này quyền lực bỏ qua hoặc, khi cần được sử dụng bởi các cơ quan từ thiện vì lợi ích của tất cả mọi người (quan điểm này giống như quan điểm của các xã hội và văn hóa “phật giáo")
• Sự cấp tiến, được đặc trưng bởi niềm tin rằng xã hội luôn trong sự mâu thuẫn không ngừng về các vấn đề xã hội, chính trị và tầng lớp, và rằng quyền lực được kế thừa và cấu trúc không công bằng (quan niệm giống như chủ nghĩa Marxist)
• Sự đa nguyên, được đặc trưng bởi niềm tin rằng quyền lực được phân phối tương đối công bằng cho các nhóm khác nhau, các nhóm này hoàn thành và thương lượng để chia sẻ sự cân bằng đang tiến hóa không ngừng của quyền lực (quan điểm giống nhiều người cộng hòa tự do) Mỗi một hệ tư tưởng hoạt động theo hệ thống (xem chương 5) hình thành nên kỳ vọng về những gì một người nên chú ý tới, sự kiện nào sẽ xuất hiện, và một người cần phải chiếm được những tình huống quyền lực như thế nào Sự nhìn nhận theo hệ tư tưởng cũng được thể hiện để tác động tới cách các cá nhân xử lý các thông tin xã hội về quyền lực: “liệu nó có giới hạn hay có thể phát triển được, nó mang tính cạnh tranh hay hợp tác, hoặc công bằng hay không công bằng" (Coleman, 2000, trang 116), và định hướng đó tác động như thế nào lên ý muốn chia sẻ quyền lực khi họ có quyền
Định hướng mang tính động lực Định hướng thứ hai tập trung vào những sự khác biệt
trong động cơ của mỗi cá nhân - hay, sự khác biệt bắt nguồn nhiều từ nhu cầu, từ "nhân tố
Trang 15
mạnh mẽ" của nhân cách hơn là từ ý thức hệ McClelland (19745; McClelland và Burnham, 1976) đã chỉ ra những khác biệt của cá nhân về "động cơ quyền lực", hoặc tính khí của ai đó nhằm có được nhu cầu lớn để tác động và kiểm soát người khác và để tìm kiếm vị trí của quyền lực và quyền lực Gây ấn tượng hơn, trong thời kỳ sau Thế chiến II và thiên hướng mưu đồ thống trị của Hitler và Mussolini, các nhà lý luận về nhân cách đã miêu tả định hướng này là “nhân cách quyền lực", một người có nhu cầu lớn phải thống trị những người khác, song đồng thời lại đồng hóa với và chịu phục tùng những người có thNm quyền cao hơn (Adorno, Frenkl-Brunswick, Levinson và Sanford, 1950) N hững định hướng này thường được thể hiện trong những tình huống hoặc là "có quá nhiều quyền lực" hoặc "bất lực", điều này còn phụ thuộc vào tình trạng của đối phương
Thiên hướng và kỹ năng Một số tác giả (ví dụ Pfeffer, 1992, Frost 1987) đã cho rằng
các định hướng vì quyền lực đều bắt nguồn từ thiên hướng cá nhân muốn trở nên hợp tác hay cạnh tranh (ví dụ, mô hình hai mối quan tâm, chương 1, và sự khác biệt của các cá nhân trong các phong cách quản lý xung đột, chương 15) Thiên hướng và kỹ năng cạnh tranh có thể nhấn mạnh hướng tiếp cận "quá nhiều quyền lực" và gợi ý các kỹ năng như duy trì năng lượng và sức chịu đựng, duy trì sự tập trung, và có sự tinh thông, tự tin và sự chịu đựng xung đột cao Thiên hướng và kỹ năng hợp tác thường kết hợp với hướng tiếp cận "quyền lực với", nhấn mạnh các kỹ năng như sự nhạy cảm với người khác, sự linh hoạt, và khả năng xem xét
và kết hợp các quan điểm của những người khác thành một thỏa thuận
Định hướng tinh thần Cuối cùng, con người khác nhau ở quan điểm tinh thần về quyền lực và công dụng của nó Coleman (1997) đã lưu ý rằng mối quan hệ tích cực quan trọng giữa
ý tưởng tuyệt đối của con người về chủ nghĩa bình quân - một niềm tin sâu sắc về ý tưởng về
sự cân bằng về quyền lực cho tất cả mọi người - và sự sẵn sàng chia sẻ quyền lực với những người có ít quyền lực hơn Trong chương 9, chúng tôi sẽ trình bày sự khác biệt trong định hướng tinh thần tác động rộng rãi tới việc sử dụng các công cụ đạo đức và phi đạo đức trong đàm phán như thế nào
Quyền lực dựa trên vị trí trong một tổ chức
Chúng ta sẽ bàn tới hai nguồn quyền lực dựa vào vị trí trong một tổ chức: (a) quyền lực hợp pháp, có được từ chức vụ, nhiệm vụ, và trách nhiệm trong mô tả công việc và "cấp" trong
cơ cấu tổ chức của công ty; và (b) quyền lực dựa trên sự kiểm soát các nguồn lực (ngân sách, quỹ ) gắn liền với vị trí đó
Quyền lực hợp pháp có được nhờ việc chiếm được một công việc, văn phòng, hoặc vị trí
cụ thể trong cơ cấu tổ chức của một đơn vị Trong trường hợp này, quyền lực nằm trong chức danh, bổn phận và trách nhiệm như ghi trong mô tả công việc trong môi trường tổ chức đó
Trang 16
Do vậy, một phó chủ tịch mới được đề bạt có được quyền lực hợp pháp đơn thuần chỉ vì anh
ta là phó chủ tịch
Có những thời điểm khi người ta phản ứng lại sự hướng dẫn của người khác, thậm chí
sự hướng dẫn mà anh ta không thích, bởi vì họ cảm thấy việc người khác hướng dẫn họ là đúng (chính thức) và việc họ phải tuân theo là hợp lý (bổn phận) Điều này phản ánh quyền lực hợp pháp
Quyền lực hợp pháp là nền tảng cho cấu trúc xã hội của chúng ta Khi các cá nhân và tổ chức được kết hợp thành một hệ thống xã hội - một công ty nhỏ, một đơn vị quân đội, một liên minh, một tổ chức hành động chính trị, một đội thể thao, một nhóm công tác - chúng đều ngay lập tức tạo ra một số hình thức cơ cấu và tổ chức Họ bầu hoặc chỉ định một người đứng đầu và có thể đưa ra những quy tắc chính thức về quá trình ra quyết định, phân chia công việc, phân bổ trách nhiệm và quản lý xung đột N ếu thiếu trật tự xã hội này, các nhóm có thể có những hành động ít được điều phối (xuất hiện sự hỗn độn), hoặc mọi người bị yêu cầu phải tham gia vào mọi quyết định và do vậy, luôn xảy ra sự điều phối các nhóm Các cấu trúc xã hội có hiệu quả và có ảnh hưởng, và thực tế này tạo ra nền tảng cho quyền lực hợp pháp Con người sẵn sàng bỏ quyền tham gia vào mọi quyết định bằng cách trao quyền lực vào tay ai đó, người có thể đại diện cho họ (một tổng thống, hoặc người phát ngôn) Bằng cách tạo ra cấu trúc nhóm trao cho một người vị trí có quyền lực, các thành viên trong nhóm tự tạo ra một sự sẵn sàng tuân theo sự định hướng của người đó
Con người có thể có được quyền lực hợp pháp bằng nhiều cách Thứ nhất, họ đã có quyền lực đó ngay từ khi chào đời Elizabeth II có tước hiệu N ữ hoàng Anh quốc và mọi quyền lực gắn liền với tước vị đó Bà cũng kiểm soát một lượng lớn của cải cá nhân của một nước quân chủ Tuy nhiên, bà không có mấy quyền lực thực sự xét về khía cạnh khả năng điều hành mọi vấn đề hàng ngày của nước Anh, điều này đã gây tranh cãi và phẫn nộ trong những năm gần đây Thứ hai, quyền lực hợp pháp có thể đạt được nhờ vào bầu cử cho một vị trí nào đó: Tổng thống Mỹ nắm trong tay quyền lực thật sự nhờ vào cơ chế lập hiến của chính phủ Mỹ Thứ ba, quyền lực hợp pháp có được đơn giản là do chỉ định hoặc bổ nhiệm vào một
vị trí nào đó trong tổ chức Vì vậy, việc giữ vị trí giám đốc hay tổng giám đốc trao cho người
đó tất cả những quyền lợi, trách nhiệm, và đặc quyền gắn liền với chức vụ đó Cuối cùng, quyền lực hợp pháp có ở những người giữ những vị trí mà nhiều người tôn trọng Thông thường, sự tôn trọng đó là từ lợi ích xã hội bên trong hoặc giá trị xã hội quan trọng của vị trí hoặc tổ chức đó Ở nhiều xã hội, người trẻ lắng nghe và nghe lời người già Con người cũng lắng nghe chủ tịch giáo hội hoặc thành viên của giới tăng lữ Họ tuân theo những lời khuyên của những người này bởi vì họ tin rằng làm như vậy là đúng Thành viên tăng lữ, chủ tịch giáo hội, và nhiều người khác có thể trao một danh hiệu danh giá cho một cá nhân nào đó như
Trang 17
một phần thưởng hoặc sử dụng để chống lại họ như là một sự trừng phạt ép buộc, do vậy, họ
có quyền lực hợp pháp đáng kể (xem Cialdini, 2001, minh họa về quyền lực)
Tính hiệu quả của quyền lực hợp pháp có được là từ sự sẵn sàng của người đi theo thừa nhận tính hợp pháp của cơ cấu tổ chức và hệ thống quy tắc và quy định đem lại quyền lực cho người đứng đầu tổ chức đó (Barnard, 1938) N ói tóm lại, quyền lực hợp pháp không thể phát huy tác dụng nếu không có sự tuân thủ hay phục tùng của những người chịu tác động của nó
N ếu có đủ số người dân nước Anh nghi ngờ về tính hợp pháp của nữ hoàng và quyền lực của
bà - thậm chí những giá trị truyền thống và luật pháp hàng trăm năm qua đã hình thành nên nền quân chủ đó - thì sự tiếp tục trị vì của nữ hoàng sẽ lâm vào tình trạng rất nghiêm trọng
N ếu có đủ các tín đồ công giáo để thách thức sự thống trị của giáo hoàng về việc nạo thai, kiểm soát sinh đẻ, hoặc các chính sách xã hội khác, thì quyền lực của giáo hoàng sẽ mất dần
đi N ếu các thành viên nội các của tổng thống và những người tư vấn chủ chốt của tổng thống không muốn hành động theo lệnh của tổng thống, thì khi đó sự ảnh hưởng của tổng thống trở thành vô hiệu Khi có đủ người bắt đầu không tin vào chính quyền hoặc không tin vào sự hợp pháp của nó, họ sẽ bắt đầu chống lại chính quyền đó và làm cho quyền lực của nó suy yếu đi Bởi vì quyền lực hợp pháp có thể bị làm suy yếu đi nếu những người chịu sự tác động của nó không còn thừa nhận quyền lực của người nắm giữ nó nữa, thì cũng không phải là hiếm nếu người nắm giữ quyền lực đó đi thu thập các nguồn quyền lực khác (ví dụ kiểm soát nguồn lực hoặc thông tin) để củng cố địa vị quyền lực của mình Quyền lực kiểm soát nguồn lực và thông tin thường đi liền với một tước vị, một vị trí, hoặc một công việc nào đó Quyền lực hợp pháp thường có được từ việc thao túng những nguồn quyền lực khác Các quan chức quân đội đã biết điều này từ lâu Tất cả các tổ chức theo kiểu quân đội (lính, cảnh sát ) vẫn rèn luyện nhân viên của mình, thậm chí mặc dù nhiều đơn vị quân đội không còn tham chiến như trước đây nữa Có một vài lý do giải thích cho việc đó: N ơi tập luyện là nơi dễ dàng ra hướng dẫn, dạy dỗ về các kỷ luật và sự tuân lệnh, kiểm soát chặt chẽ một số lượng lớn con người, và nhanh chóng trừng phạt hoặc tán thưởng vì công việc của họ Kỷ luật chặt chẽ khiến cho nhiều người phải quen với việc chấp nhận mệnh lệnh của một người mà không thắc mắc
gì cả N hững người tuân theo mệnh lệnh sẽ được thưởng, trong khi đó những người nào không tuân theo sẽ bị phạt công khai Sau một thời gian, việc thưởng và phạt không còn nữa,
và dường như đối với các binh sĩ việc chấp nhận mệnh lệnh của một sĩ quan mà không hỏi tại sao hoặc không thắc mắc về hậu quả của nó là tự nhiên và đúng luật
Mặc dù chúng ta đã nói về cơ cấu tổ chức và các vị trí trong đó là khi nói tới "tính hợp pháp", chúng ta cũng có thể áp dụng khái niệm về tính hợp pháp đối với các quy phạm hoặc thể chế xã hội nhất định mà áp dụng để kiểm soát chặt chẽ con người (Raven, 1993; Raven, Schwartzwald và Koslowski, 1998) Hãy xem xét ví dụ sau:
Trang 18
1 Quyền lực hợp pháp của sự có đi có lại, một quy phạm xã hội rất khắt khe rằng nếu một người làm một việc gì đó tích cực hoặc có lợi cho người khác, thì họ cũng hi vọng nhận lại được một cử chỉ lợi đáp lại ("tôi đã làm cho anh một việc, tôi hi vọng anh sẽ làm cho tôi một việc")
2 Quyền lực hợp pháp của sự công bằng, một quy tắc xã hội chặt chẽ khác trong đó người đại diện có quyền đòi hỏi sự đền bù từ người khác nếu họ phải nhường đường hoặc phải chịu đựng tổn thất để có được đề nghị đó (Tôi đã hi sinh vì anh, đây là điều ít nhất anh
có thể làm vì tôi)
3 Quyền lực hợp pháp của trách nhiệm hoặc sự phụ thuộc, quy tắc xã hội thứ ba cho rằng chúng ta có nghĩa vụ phải giúp đỡ những người không thể tự giúp mình và phụ thuộc vào chúng ta ("Tôi hiểu rằng người khác thực sự cần sự giúp đỡ về việc này và không thể tự làm được việc đó") (xem hộp 7.4)
Kiểm soát nguồn lực N gười kiểm soát các nguồn lực có khả năng trao những nguồn lực
đó cho những người sẽ làm những việc mà họ muốn và thu lại (hoặc tước đi) nguồn lực đó từ những người không làm những việc mà họ mong muốn N guồn lực có thể là rất nhiều loại Các nguồn lực cụ thể hữu dụng hơn khi nó là một công cụ quyền lực ở những người tham gia đàm phán đánh giá cao trong đàm phán Sau đây là một số nguồn lực quan trọng nhất của một
tổ chức:
1 Tiền, dưới nhiều hình thức: tiền mặt, tiền lương, ngân sách được phân bổ, các khoản tài trợ, tiền thưởng, tài khoản chi tiêu và các quỹ dự phòng
2 N guồn cung cấp: vật tư, các bộ phận, thành phần
3 N guồn nhân lực: nguồn lao động sẵn có, nhân viên có thể được phân công làm những công việc tạm thời, hỗ trợ tạm thời
4 Thời gian: Thời gian rảnh rỗi, khả năng đạt được thời hạn, khả năng kiểm soát được thời hạn N ếu một trong hai bên đang chịu áp lực về thời gian, khả năng giúp người đó đạt được hoặc chuyển được thời hạn là đặc biệt có quyền lực (chúng ta đã bàn về thời hạn trong đàm phán ở chương 3)
5 Trang thiết bị: máy móc, công cụ, công nghệ, phần cứng, phần mềm máy tính, phương tiện
6 Các dịch vụ thiết yếu: sửa chữa, bảo dưỡng, nâng cấp, lắp đặt và phân phối, hỗ trợ kỹ thuật, vận tải
7 Hỗ trợ giữa các cá nhân: những lời tán thưởng và khuyến khích vì đã làm tốt công việc hoặc lời chỉ trích nếu làm không tốt công việc Đây là một nguồn lực thú vị bởi vì hầu như ai cũng có, không cần phải quá nỗ lực để có nó, và cũng có quyền lực tương đối
