Ban chat cua dam phan chuong 17 chuan

Bế tắc là tình trạng của một cuộc đàm phán mà khi đó xung đột không thể giải quyết được với nội dung, hoàn cảnh, quá trình hiện tại nào đó hay những người nào đó có liên quan đến cuộc t

Có nhiều lý do dẫn đến sự bế tắc hay thất bại của các cuộc đàm phán Trong chương này chúng ta xác định xem khi nào các cuộc đàm phán trở nên đặc biệt khó khăn, mà thường là thời điểm bế tắc hoặc thất bại Các bên có thể trở nên tức giận hoặc khăng khăng với ý kiến của mình Khi đó họ không còn đủ sáng suốt và sự suy xét cũng bị lệch lạc Các bên thương lượng không còn hiệu quả và thay vào đó là sự buộc tội và đổ lỗi cho nhau Mỗi bên có một cách giải quyết xung đột nhưng cách giải quyết đó lại không làm thoả mãn bên còn lại sự nhận thức quá khác nhau giữa hai bên khiến họ không tin tưởng rằng có thể có bất cứ sự hoà hợp nào với nhau, hoặc họ không thể tìm ra được cách nào để đi đến thỏa hiệp Nói tóm lại, sự xung đột tiêu cực ảnh hưởng đến các cuộc đàm phán và các bên đều không thể vượt lên

Chương này được phân chia thành ba phần chính phần đầu tiên chúng ta sẽ bàn về bản chất của các cuộc đàm phán khó giải quyết Chúng ta nghiên cứu bản chất của các bế tắc - điều gì khiến cho các cuộc đàm phán đi đến ngõ cụt - và chúng ta sẽ bàn về bốn yếu tố làm cho các cuộc đàm phàn khó giải quyết: các bên trong đàm phán, môi trường đàm phán, các loại đối tượng trong đàm phán và quá trình giải quyết xung đột Trong phần hai, chúng ta chỉ

ra các lỗi cơ bản mà các bên đàm phán gây ra bế tắc Cuối cùng, chúng ta cùng bàn về các chiến lược mà người đàm phán có thể sử dụng để giải quyết bế tắc và tiếp tục đàm phán

Tính chất của các cuộc “đàm phán khó giải quyết” và lý do chúng xảy ra

Các cuộc đàm phán, đặc biệt là đàm phán phân biệt, rất ít xảy ra sự bất đồng và dẫn đến thất bại Trong các trường hợp đặc biệt, xung đột leo thang và các mối quan hệ giữa các cá nhân có thể trở nên căng thẳng và thậm chí tồi tệ Các cuộc đàm phán khó giải quyết có những đặc điểm gì? Một số điều có thể không chính xác Chúng ta bắt đầu chương này bằng việc đề cập đến “bế tắc” như là một khó khăn trong đàm phán và chúng ta sẽ nghiên cứu những nguyên nhân nào khiến các cuộc đàm phán trở nên căng thẳng và dẫn đến bế tắc

Bản chất của bế tắc

Chúng ta xác định chung các cuộc đàm phán khó giải quyết là các cuộc đàm phán bị bế tắc Bế tắc là một tình trạng hay hoàn cảnh mà không tìm ra được một giải pháp dễ dàng hay nhanh chóng Khi có bế tắc, các bên không thể đưa ra các thỏa thuận làm thỏa mãn nguyện vọng và mong đợi của họ (Ross và Stillinger, 1991)

• Bế tắc không phải lúc nào cùng xấu hay tiêu cực (mặc dù đôi khi đúng là như vậy) Có

rất nhiều nguyên nhân khiến các cuộc đàm phán lâm vào bế tắc và cũng có một số cách lý giải rất hợp lý tại sao đôi khi các bên lại lựa chọn việc dừng lại ở bế tắc cho đến khi có thể tìm ra được một giải pháp khả thi

• Bế tắc không hẳn là vĩnh viễn Bế tắc là tình trạng của một cuộc đàm phán mà khi đó

xung đột không thể giải quyết được với nội dung, hoàn cảnh, quá trình hiện tại nào đó hay những người nào đó có liên quan đến cuộc thảo luận Vì vậy, nếu nội dung, hoàn cảnh, quá trình hay những người tham gia thay đổi - hoặc là do cố ý hoặc đơn giản chỉ là do thời gian trôi qua

và thay đổi hoàn cảnh - thì cuộc đàm phán có thể thoát khỏi bế tắc và tìm được lối thoát

• Bế tắc có thể do chiến thuật hoặc bế tắc thực sự Bế tắc chiến thuật xảy ra khi các bên

cố ý từ chối tiếp tục đàm phán như một cách để tạo đòn bNy hoặc gây áp lực cho bên kia buộc phải đi đến nhượng bộ (Mayer, 2000) Ross và Stillinger (1991) cho rằng hình thức không khoan nhượng này xảy ra khi “một hoặc cả hai bên trong xung đột tin tưởng rằng sẵn sàng bỏ qua các lợi ích trước mắt trong thương mại ở hiện tại (và do đó cũng lấy đi của đối phương những lợi ích tương tự) thậm chí sẽ đạt được những điều khoản có lợi hơn trong các cuộc đàm phán sau đó” (trang 391) N gược lại, bế tắc thực sự xảy ra “khi các bên cảm thấy không thể tiếp tục mà không phải hy sinh một thứ gì đó thường là quan trọng đối với họ…, những người tham gia tranh cãi lâm vào bế tắc này ngoài tầm kiểm soát của họ, và họ cảm thấy rằng họ không có sự lựa chọn nào khác ngoài việc dậm chân tại chỗ (Mayer, 2000, trang 171) Các bế tắc xuất phát từ chiến lược có thể trở thành bế tắc thực sự (Mayer, 2000)

• 3hững quy ước bế tắc có thể khác thực tiễn Sự khác biệt giữa bế tắc chiến thuật và bế

tắc thực tế có thể được cảm nhận hơn là thực tiễn - nhưng ngay cả khi sự khác biệt này được

cảm nhận, thì điều này cũng thực tế đến mức khiến cho các bên tin rằng họ đang bế tắc Sự bế tắc cảm nhận này có thể được đưa ra bởi một nhà đàm phán không khoan nhượng, người này đang trông chờ phía đối tác đưa ra sự nhượng bộ Sự không khoan nhượng có thể được định nghĩa như là sự không sẵn sàng của một bên để đi đến bất cứ một sự rút lui nào thông qua nhượng bộ hoặc thỏa hiệp Sự ngoan cố như vậy trong thỏa hiệp có thể dẫn đến những lợi ích ngắn hạn nếu sau đó đạt được thỏa hiệp, nhưng sự ngoan cố được gọi là sự ngoan cố đáp trả sau đó có thể không đưa đến bất cứ một thỏa hiệp nào, khiến một sách lược trở thành “một ván bài đầy sức mạnh nhưng cũng nguy hiểm đối với các nhà đàm phán” trong các cuộc thương lượng (Brams và Doherty, 1993, trang 706)

3guyên nhân nào dẫn đến những bế tắc và các cuộc đàm phán không khoan nhượng?

Các cuộc đàm phán tiến triển khi thời gian trôi qua và khi có sự thay đổi về nội dung các vấn đề, các bên đàm phán và hoàn cảnh đàm phán Một cuộc đàm phán có thể khoan nhượng hơn khi nó trở nên dễ giải quyết hơn, và không thể khoan nhượng khi nó trở nên khó giải quyết hơn Các cuộc đàm phán không khoan nhượng có thể kéo dài dai dẳng trong một thời gian dài Putnam và Wondolleck (2003) cho rằng các cuộc xung đột không khoan nhượng có bốn mức độ khác nhau:

1 Sự bất hòa - là mức độ xung đột chia rẽ mọi người đến mức họ bị dồn vào chân tường và không thể thoát ra mà không bị mất thể diện

2 Mạnh mẽ - là mức độ về mức độ rắc rối, cảm xúc và sự quan tâm của người tham gia trong xung đột

3 Lan tỏa - là mức độ mà xung đột lan tỏa trong đời sống xã hội và cá nhân của con người

4 Phức tạp - là số lượng và sự phức tạp của các vấn đề, số lượng các bên liên quan, cấu trúc của hệ thống xã hội liên quan đến xung đột, và mức độ phức tạp khi giải quyết một vấn đề cần giải quyết một số vấn đề khác liên quan

Thêm vào đó, các đặc điểm sau đây khiến cho các cuộc đàm phán trở nên khó thương lượng hơn (Putnam và Wondolleck 2003):

• Chính các bên tham gia không được tổ chức, liên kết lỏng lẻo và thiếu sự chặt chẽ

• Các bên xuất phát từ các hệ thống xã hội không minh bạch, thủ tục giải quyết tranh chấp lộn xộn và bất ổn, đồng thời không có một chính quyền điều hành trong sạch

• Có sự khác biệt về giá trị nền tảng trong các vấn đề mấu chốt

• Xung đột leo thang nhiều lần: các bên ngày càng tăng trưởng về quy mô, số lượng các vấn đề ngày càng nhiều, chi phí giải quyết tăng Các bên hoàn toàn đối lập nhau, và xung đột nhiều lần và mỗi lần lại ở mức độ cao hơn

[gược lại, các đặc điểm dưới đây làm cho các cuộc đàm phán dễ thương lượng hơn:

• Chính các bên được tổ chức tốt, nhóm thành viên trong sạch, và các bên có những vai trò được xác định rõ ràng và thống nhất với cùng một nhiệm vụ chung

• Các bên đến từ những hệ thống xã hội được xây dựng trong sạch, có các thủ tục và quy tắc minh bạch để giải quyết tranh chấp, và tồn tại một chính quyền chính thống và trong sạch

• Có sự nhất trí chung về những giá trị nền tảng, nhưng có sự bất đồng về vấn đề các nguồn lực phải được phân phối như thế nào

• Xung đột thường xuyên xuống thang: các cuộc thương lượng vẫn còn nội dung và tiêu điểm thảo luận, các bên cam kết chặt chẽ để tìm ra giải pháp mà cả hai bên chấp nhận được, và chu kỳ của xung đột cao thường bị các chu kỳ dài của mối quan hệ hòa bình và

ổn định phá vỡ

Phần còn lại của phần này, chúng ta cùng bàn về năm khía cạnh khiến các cuộc thượng lượng lâm vào bế tắc - đặc điểm của các bên, các vấn đề, môi trường đàm phán, bối cảnh đàm phán và quá trình giải quyết xung đột

Đặc điểm của các bên

Khía cạnh thứ nhất khiến các cuộc đàm phán khó thỏa hiệp được đó là đặc điểm của các bên Chúng ta bàn đến năm đặc điểm có thể đóng vai trò của các bên: mọi người tự xác định mình như thế nào, mọi người so sánh bản thân họ với những người khác như thế nào,

sự nhận thức về sức mạnh, mâu thuẫn và sự tức giận, và các cách giải quyết xung đột Cách một bên tự xác định bản thân [hiều bế tắc nảy sinh từ cách mà các bên xác định địa vị của bản thân họ Các vấn đề về địa vị của bản thân là trung tâm của nhiều cuộc đàm phán khó giải quyết Địa vị bản thân của cá nhân là cách trả lời câu hỏi “tôi là ai?” (Hoare, 1994, trang 25) Mọi người có thể trả lời câu hỏi này theo nhiều cách khác nhau, phụ thuộc vào việc họ thuộc nhóm nào trong xã hội và việc họ hiểu câu hỏi họ là ai như thế nào Rothman (1997) cho rằng xung đột xảy ra khi địa vị cá nhân của mọi người bị đe dọa vì những mối đe dọa này phủ nhận ý thức cơ sở của họ về việc họ là ai Có rất nhiều ví

dụ về các vấn đề nội địa và toàn cầu Lòng tự tôn dân tộc hay tự hào quốc gia, sự phản đối việc phân biệt đối xử với các dân tộc thiểu số và sự mở rộng trên toàn cầu về quyền con người và quyền chính trị đều là những nguyên nhân của các cuộc đàm phán không nhân nhượng Harold saunders (2003) cho rằng các quá trình tâm lý liên quan đến địa vị của một nhóm là một trong những nguyên nhân lớn nhất gây ra sự bế tắc Hơn nữa, như chúng ta đã lưu ý ở Chương 5, các bên thường dàn xếp cuộc đàm phán xung quanh một vấn đề địa vị vì họ tin rằng một hậu quả của xung đột có thể thúc đpy hoặc làm suy yếu ý thức về địa vị của họ

So sánh bản thân họ với những người khác nếu các vấn đề về nhận dạng tập trung vào câu hỏi “tôi là ai”, thì những vấn đề về so sánh xã hội lại phản ánh cách các cá nhân xác định “họ là ai?” (Gray, 2003) Sự phát triển địa vị của một người thường được liên hệ chặt chẽ với quá trình so sánh bản thân một người này với những người khác Khi chúng

ta xác định bản thân chúng ta theo nhóm mà chúng ta trực thuộc, thì chúng ta cũng bắt đầu xác định những người khác là thành viên của những nhóm mà chúng ta không trực thuộc Hơn nữa, các bên trong xung đột có khuynh hướng sa vào cạm bầy tâm lý được gọi

là sai lầm đổ lỗi cơ bản - có khuynh hướng đổ lỗi cho người khác vì khuyết điểm của chính họ khi họ mắc sai lầm, nhưng lại lấy uy tín của họ đảm bảo cho thành công của họ; ngược lại, họ có khuynh hướng đánh giá thành công của người khác là do may mắn, nhưng lỗi lầm lại do chính khuyết điểm của những người đó (Ross, 1997)

Babcok, Wang, và Loewenstein (1996) đã nghiên cứu ảnh hưởng của quá trình so sánh xã hội này khi xảy ra trong các bế tắc đàm phán, với hai khám phá quan trọng Thứ nhất, những nhà đàm phán chọn các nhóm so sánh để phản ánh một khuynh hướng hỗ trợ

và tự phục vụ cho địa vị của chính họ bằng cách so sánh bản thân họ với những người mà

vị trí của những người này khiến các nhu cầu của bản thân họ có vẻ như công bằng và hợp lý Thứ hai, sự thất bại hay bế tắc của các cuộc đàm phán tương quan tuyệt đối với những khác biệt theo quy ước giữa những nhóm được lựa chọn của các nhà đàm phán Tóm lại, những khác biệt theo quy ước giữa các nhóm so sánh càng lớn thì khả năng thất bại càng lớn Trong khi khám phá đầu tiên có thể được dựa trên một lựa chọn chủ tâm chiến lược, thì khám phá thứ hai lại phù hợp với cách giải thích ở trên của chúng ta về những trường hợp đặc biệt, những khác biệt theo trực giác và những bế tắc hậu quả Xác định sức mạnh quyền lực [hững nhà đàm phán có thể tin rằng họ có thể sử dụng quyền lực để gây thiệt hại cho phía đối tác hoặc buộc họ phải chấp nhận một sự dàn xếp không như mong muốn của họ (chúng ta đã nghiên cứu về quyền lực một cách cụ thể ở Chương 7 Tính hiệu quả của một sách lược, xét trong ngắn hạn mà không tính đến hiệu quả của mối quan hệ đàm phán trong lâu dài, rõ ràng là phụ thuộc vào niềm tin của phía đối tác rằng nhà đàm phán có quyền lực và sẽ sử dụng nó (Brams và Doherty,1993; De Dreu,1995) các nhà đàm phán trong những cuộc đối đầu như vậy thường có khuynh hướng nhìn nhận phía đối tác cực đoan, thành kiến, tư lợi [ếu phía bên kia bị coi như là đối lập về mặt chính trị hoặc đối lập một cách triết lý, và nếu những thái độ đúng mực đưa

cả hai bên đến việc tránh tiết lộ quan điểm của nhau về các chủ đề không cố định, khi đó các cuộc đàm phán càng trở nên khó khăn hơn Keltner và Robinson (1993) nhận thấy những cuộc đàm phán như vậy có đặc điểm là kéo dài quá mức, hầu như là không đưa đến

sự thỏa thuận, và nhìn lại thì không có tính hợp tác thiện chí

VI Cách mạng

Ly khai Tạo ra các thỏa thuận quốc tế mới

III Hôligân bóng đá

[ổi loạn dân sự đồng thời

3guồn: L.F Smyth “Intractable Conflicts and the role of Identity”, 3egotiation Journal 10 (1984), trang 312 Được sử dụng với sự cho phép của Plenum Publishing Corporation

Smyth (1994) đã nghiên cứu hai khía cạnh trong tác động của lợi thế trong các bế tắc: liệu rằng các bên có tin rằng quyền lực của họ có thể thay đổi và liệu rằng có những thể chế xã hội thống nhất để giải quyết những thay đổi về lợi thế giữa các bên Mô hình kết quả chỉ ra các bên sẽ phản ứng như thế nào với các mối quan hệ quyền lực (nhìn Bảng 17.1) Smyth cho rằng các tình huống khó nhân nhượng nhất xảy ra ở góc phần tư bên trái phía dưới, trong đó có một sự thay đổi về cân bằng quyền lực nhưng không có những thể chế

xã hội được chấp nhận thống nhất để quản lý hoặc điều chỉnh sự thay đổi đó Các bế tắc bắt nguồn từ mức độ và sự tương tác giữa 4 yếu tố:

• Sự nổi trội về địa vị xã hội của một nhóm (tầm quan trọng và sự thích hợp)

• Mức độ giữ vững ý kiến của mỗi bên

• Lòng ham muốn của bên có quyền lực thấp hơn để đạt đến quyền lực cao hơn

• Sự nổi trội (tầm quan trọng và sự thích hợp) của các thể chế điều chỉnh những thay đổi trong các vấn đề về tự chủ và kiểm soát

Quan hệ quyền lực thay đổi

Quan hệ quyền lực không thay đổi

Theo Smyth, đàm phán thành công trong những tình huống như thế này phụ thuộc vào những giải pháp ưu tiên của các vấn đề địa vị xã hội giữa các bên tranh chấp Sự bế tắc thường bắt nguồn từ nhu cầu thương lượng đồng thời về sự thay đổi quyền lực và các thể chế thích hợp để duy trì sự nâng cao quyền lực đó Khi địa vị xã hội được nâng cao (ví

dụ như địa vị giữa Xéc-bi trong cộng hòa [am Tư cũ hoặc giữa Isarel và Palestine trong các nước trung đông), những thành kiến mang tính hậu quả của nhóm có chung quyền lợi hoặc không chung quyền lợi thường dẫn một hoặc cả hai bên đến việc kết tội bên kia và đánh giá thấp giá trị pháp lý, quyền được chấp thuận ở địa vị thương lượng của phía bên kia Bản chất của các cuộc đàm phán giữa các nhóm trong đó sự thay đổi địa vị của mỗi nhóm hoặc kiên định với ý kiến mà họ biện hộ, phải được thực hiện theo thứ tự để các cuộc đàm phán tiến triển một cách hiệu quả (Ring và Van Deven, 1994) Tóm lại cả hai bên phải có sự nhượng bộ (đặc biệt là bên có quyền lực cao hơn) và ít nhất phải có sự sẵn sàng cân nhắc đến lợi ích pháp lý và một triển vọng có giá trị pháp lý của phía bên kia Hằn thù và tức giận Bế tắc có thể bắt nguồn từ biểu hiện của sự sợ hãi và giân dữ (Kim và Smith, 1993) Sự leo thang xung đột trong mối hằn thù bị chi phối bởi 3 yếu tố: sự mong muốn báo thù để đòi lại công bằng, nhu cầu vùng lên và thể hiện bản thân, và ước muốn ngăn chặn thái độ không mong muốn trong tương lai (Kim và Smith, 1993) ngược lại những cảm xúc và động cơ này có khuynh hướng làm xung đột leo thang và làm cho các cuộc đàm phán bị thất bại hoàn toàn Pruitt, Parker, và Mikolic(1997) cho rằng sự leo thang thường xảy ra do hậu quả của sự tức giận kéo dài của một bên đối với bên kia trong khi Jones và Remlvà (1993) cho rằng sự leo thang cũng có thể được giải thích bằng

“những biểu tượng truyền miệng” (trang 119) [hững biểu tượng này nhằm để thể hiện quyền lực sự thống trị hoặc biểu tượng phù hợp trong những xung đột đối mặt để hạ thấp địa vị tự nhiên cũng như trí tuệ của phía bên kia Ví dụ, các nhà đàm phán có thể từ chối cùng họp với phía bên kia (hạ thấp địa vị tự nhiên) hoặc từ chối trả lời các câu hỏi từ phía bên kia trong suốt các cuộc đàm phán (hạ thấp địa vị trí tuệ)

Phương pháp giải quyết xung đột cuối cùng các bế tắc cũng có thể bắt nguồn từ sự không cam kết trong đàm phán thay vì cam kết quá nhiều Mayer (2000) thấy rằng các bên thường tránh xung đột bằng một số cách khác nhau:

• [é tránh thẳng thừng (“đừng có làm như thế với tôi nếu không ngài sẽ phải hối hận”) - hăm dọa người khác để từ chối họ

• Sự né tránh thờ ơ (“tôi không nhảy”) - cố gắng phớt lờ người khác

• [é tránh thẳng thừng và thờ ơ (“nếu ngài tức giận với tôi thì đó là việc của ngài”) -

đổ lỗi cho phía bên kia và bỏ đi

• [é tránh bằng cách nhượng bộ (“được rồi, chúng ta sẽ làm theo ý ngài,giờ chúng

ta có thể bàn về chuyện khác được không?”)

Đây là 8 phương pháp có thể được sử dụng độc lập hoặc kết hợp với nhau [hiệm vụ của chúng ta là né tránh xung đột bằng một cách hiệu quả, chính cách này cũng duy trì bế tắc cho đến khi phía bên kia hoặc hoàn cảnh thay đổi (Mayer, 2000)

Tính chất của các vấn đề

Yếu tố thứ 2 có thể khiến các cuộc đàm phán đi đến bế tắc là tính chất của các vấn đề

Ba tính chất sau đây có tác động đặc biệt quan trọng, đó là những khác biệt về giá trị, sự thương lượng lấn át, và rủi ro đối với sức khỏe, an toàn của con người

• 3hững khác biệt tiêu chu\n [hiều cuộc đàm phán đi đến bế tắc do những khác biệt tiêu chupn cơ bản của các bên [hững khác biệt tiêu chupn bao gồm những khác biệt nhỏ

về quyền ưu tiên đến những khác biệt lớn về hệ tư tưởng, phong cách sống, hoặc những thứ được xem là linh thiêng và tối cao Một câu hỏi quan trọng là các cá nhân hay các nhóm có sự khác biệt hoàn toàn về tiêu chupn lựa chọn thế nào để giải quyết những khác biệt này-bằng cách cố gắng áp đặt quan điểm của họ cho người khác hoặc bằng cách cố gắng tuân theo và tôn trọng người khác Rất nhiều trong số các cuộc xung đột bế tắc nhất trong xã hội - đạo đức, tôn giáo, chính trị, kinh tế, luật pháp, và môi trường - bắt nguồn từ những khác biệt tiêu chupn cốt lõi (xem Dingwall, 2002) Wade-Benzoni, Hofffman, Thompson, Moore, Gillespie và Bazerman (2002) cho rằng những khác biệt về hệ tư tưởng

là kết quả của những khác biệt về tiêu chuân cốt lõi, và những khác biệt này là rào cản quan trọng khiến các cuộc đàm phán thất bại

• Thương lượng lấn át [hững bế tắc trong đàm phán cũng có thể bắt nguồn từ sự thương lượng lấn át khi không có sự giao thoa rõ ràng trong phạm vi thương lượng [hư chúng ta đã lưu ý ở Chương 2 và Chương 7 các bên có thể tự đề cao địa vị của họ đến mức không có phạm vi rõ ràng của sự thỏa thuận, các chi phí giải quyết dường như cao hơn chi phí kéo dài tranh cãi các bên cố thủ với vị thế của mình và họ không muốn nhún nhường,

Các tính chất của môi trường

[guyên nhân thứ 3 khiến các cuộc đàm phán lâm vào bế tắc là những tính chất của môi trường Việc các nhà đàm phán hiểu rõ rằng họ đang thương lượng cái gì là rất quan trọng vì mục đích của hai bên có thể khác nhau (Fortgang, Lax, và Sebenius, 2003) Ví dụ, một bên có thể chỉ quan tâm đến hợp đồng hiện tại trong khi bên kia lại muốn tạo ra một mối quan hệ chiến lược dài hạn Khi các nhà đàm phán nhận thấy họ có những mục đích khác nhau trong việc đàm phán, thì rủi ro của sự bế tắc sẽ tăng lên

Một yếu tố môi trường khác có thể dẫn đến bế tắc là sự tái thương lượng các thỏa thuận hiện có Salacuxe (2001) cho rằng sự tái đàm phán các thỏa thuận hiện tại xảy ra thường xuyên và có 3 tình huống: (một) đàm phán các vấn đề về sau; (2) đàm phán các vấn đề nội tại; và (3) đàm phán các vấn đề bên ngoài Đàm phán các vấn đề về sau là các cuộc đàm phán xảy ra khi một thỏa thuận hiện có sắp hết hiệu lực Ví dụ, khi một hợp đồng giữa người mua và nhà cung cấp sắp hoàn thành, cả hai bên đều có cơ hội để thương lượng một thỏa thuân mới Thương lượng các vấn đề nội tại xảy ra khi một thỏa thuận tuyên bố rằng sự thương lượng có thể được tiếp tục tại một số thời điểm nhất định Ví dụ hai bên thành lập công ty liên doanh có thể thỏa thuận tái thương lượng các điều khoản nhất định của hợp đồng 12 tháng một lần để đảm bảo rằng thỏa thuận vẫn đang được thực hiện tốt Thương lương các vấn đề bên ngoài xảy ra khi có một sự vi phạm hợp đồng, hoặc không có điều khoản tái tục hợp đồng Ví dụ, các cuộc đàm phán xuất phát từ việc một bên chậm trễ thanh toán cho bên kia có thể là một cuộc thương lượng các vấn đề bên ngoài

Đặc điểm của bối cảnh đàm phán

Lý do thứ tư khiến các cuộc đàm phán đi đến bế tắc liên quan đến tính chất của bối cảnh đàm phán, bao gồm các vấn đề về thời gian, các vấn đề về quan hệ, và các vấn đề về

văn hóa Hầu như chưa có ai viết về việc môi trường đàm phán đưa các nhà đàm phán đến

bế tắc như thế nào Tuy nhiên những nhà đàm phán có kinh nghiệm hiểu rằng thay đổi bối cảnh đàm phán - vị trí diễn ra cuộc đàm phán - có thể là một sách lược quan trọng để đưa cuộc đàm phán trở lại bình thường Ví dụ, việc di chuyển từ khách sạn hay thành phố đến một khách sạn hay thành phố khác có thể được sử dụng như một biểu tượng cho một sự khởi đầu mới đối với các cuộc đàm phán và báo hiệu rằng những thỏa thuận trước đây “đã

ở lại ở địa điểm cũ” Một cách khác, thay đổi từ một không gian trang trọng hơn - như một phòng họp trang trọng hơn - đến một không gian không trang trọng - ví dụ như một phòng khách, phòng chờ ở khách sạn hay một nhà hàng - có thể làm mọi người thoải mái hơn và thay đổi động lực giữa mọi người với nhau Thậm chí quan trọng hơn, thay thế một thành viên hiếu thắng của phái đoàn đàm phán bằng một thành viên tích cực hơn, dù tạm thời hay về lâu dài, có thể báo hiệu với đỗi tác rằng họ cũng muốn thay đổi tình hình đàm phán Lax và Sebenius (2003) gợi ý rằng “đàm phán với những bên không thích hợp, hoặc

về những vấn đề không đúng, các bên làm việc trong môi trường không phù hợp, hoặc tại thời điểm không phù hợp”, tất cả đều có thể dẫn đến bế tắc (trang 66) Cuối cùng, thời gian là một yếu tố quan trọng trong đàm phán (xem Chương 2) [hững sự thỏa hiệp được đưa ra quá sớm có thể bị bác bỏ ngay lập tức nhưng nếu chúng bị cự tuyệt và đưa ra “để thăm dò,” thì chúng có thể phá bỏ bế tắc (Eliasson, 2002) Một minh họa về tầm quan trọng của địa điểm, thời gian và sự thích hợp về “dòng năng lượng” hoặc “dòng năng lượng ngầm” trong đàm phán được thể hiện trong Bảng 17.1

BẢG 17-1 Đàm phán với thuật phong thủy

Phần lớn các cuốn sách trước đây về đàm phán, bao gồm nhiều khía cạnh trong đàm phán, tập trung vào việc đạt được những hiểu biết sâu sắc hơn về các vấn đề và về phía đối tác Hầu như không nhà thương thuyết nào hiểu được bối cảnh đàm phán có thể quan trọng đến như thế nào và làm thế nào để quản lý và điều chỉnh bối cảnh đó để đạt được kết quả tốt hơn

Jose Armilla là một cố vấn chính trị nhiều kinh nghiệm của Mỹ và là một nhà thương thuyết quốc tế Trong một cuốn sách mới đây, Armilla viết về những truyền thống của người Trung Hoa cổ về các yếu tố ngoại trừ những vấn đề và các bên để đạt được những kết quả tốt Truyền thống này nhấn mạnh đến 3 yếu tố mà nhiều nhà đàm phán phương Tây bỏ qua - địa điểm (ti tian), sự tương hợp giữa các bên (hsiang rong), và xác định thời gian (chun shi)- nó tập trung vào những “năng lượng ngầm” xung quanh một người và sử dụng nó vào cuộc đàm phán [guồn năng lượng ngầm này gọi là “chi”; nguồn năng lượng ngầm có thể chứa đựng trong cả các cá nhân và cả môi trường xung quanh họ Quá trình khai thác nguồn năng lượng ngầm này được gọi là feng shui, hay “… nghệ thuật cổ

xưa của Trung Quốc về cân băng nguồn năng lượng ngầm trong môi trường với nguồn năng lượng ngầm của một người để tăng hiệu quả của họ trong các giao tiếp với mọi người” (Armilla, 2001, trang 9-10)

Armilla đưa ra một số lời khuyên quan trọng và hữu ích về việc kết hợp với nguồn năng lượng ngầm (giảm căng thẳng, quản lý dòng năng lượng, và sử dụng năng lượng ngầm để hỗ trợ cho một số hình thức đàm phán khác nhau Ví dụ trong việc mua một ngôi nhà, Armilla khuyên các nhà đàm phán chú ý đến các đặc điểm của ngôi nhà mà tác động đến nguồn năng lượng ngầm của chính họ, cũng như các đặc điểm của ngôi nhà có thể tạo ra “các rung cảm tốt” như:

• Cửa vào của ngôi nhà phải có hình dạng như thế nào

• Phòng nghỉ của ngôi nhà và vị trí của cầu thang cân xứng với cửa chính

• Vị trí của lò sưởi và cách sắp xếp phòng bếp để tạo cho người nấu ăn cảm giác an toàn và tiện lợi

• Vị trí và bố cục của phòng ngủ

Các gợi ý khác được đưa ra cho những người săn tìm mua hàng hạ giá ở các cửa hàng tạp hóa hoặc các kho hàng hạ giá, để mua một chiếc ô tô hoặc nhiều dạng thương lượng khác

Cuối cùng, Armilla đưa ra đánh giá về một số cuộc thương lượng thành công hoặc thất bại mà có thể được giải thích dựa vào nguồn năng lượng ngầm tích cực hoặc tiêu cực

Có lẽ thành công nổi tiếng nhất là cuộc gặp mặt giữa tổng thống Mỹ Ronald Reagan và người đứng đầu nhà nước Xô Viết Mikhail Gorbachev tại Giơnevơ, Thụy Sỹ, năm 1985 Thời gian của sự kiện này được định ra bởi một nhà chiêm tinh của Reagan nhằm làm

“tăng cường sự tiếp thu của Gorbachev đối với những thông điệp của Reagan cũng như sự

an toàn trong chuyến đi tới giơnevơ” (trang 165) [hưng điều quan trọng hơn là Armilla cho rằng cả hai người đều khai thác “nguồn năng lượng ngầm” thích hợp và Giơnevơ là một nơi phù hợp vì khả năng khai thác nguồn năng lượng ngầm của nó [guồn năng lượng

có ích này càng được gia tăng do sự sắp xếp đồ đạc trong các phòng khách, phòng ăn, phòng ngủ, sự lựa chọn những địa điểm cụ thể cho những cuộc thảo luận theo chủ đề cụ thể, ấn định thời gian cho các buổi họp khác nhau, và thức ăn phục vụ trong các bữa ăn!

Các đặc điểm của quá trình giải quyết xung đột

Yếu tố thứ năm có thể dẫn các cuộc đàm phán đến bế tắc là đặc điểm của quá trình giải quyết xung đột Các cuộc đàm phán khó giải quyết đến một mức độ nhất định nào đó

mà còn có thể cố gắng giải quyết, được mô tả bằng những động lực tiêu cực mà khiến các

3 Các vấn đề cơ bản trong tình trạng tồi tệ trở nên không rõ ràng, và lại nảy sinh các vấn đề mới Các nhà đàm phán đã xác định lập trường của mình về các vấn đề và xung đột

đã được cá nhân hóa [gay cả khi một bên có thể nhượng bộ nhưng họ sẽ không làm như vậy vì họ có sự mâu thuẫn gay gắt với bên kia

4 Các bên có khuynh hướng xác định những khác biệt lớn trong các địa vị tương ứng của họ Xung đột càng làm gia tăng các khác biệt này và làm giảm sự thống nhất và thỏa hiệp giữa các bên Các bên tự chia rẽ lẫn nhau hơn là thực tế, họ không nhận ra được khi nào họ đạt đến thỏa hiệp

5 Khi căng thẳng và tức giận tăng cao, các bên trở nên cố chấp với lập trường ban đầu của mình Lẽ ra phải tìm cách nhượng bộ và đi đến thỏa thuận, thì các bên lại trở nên kiên quyết hơn trong việc đưa những đòi hỏi, và họ dùng đến đe dọa, nói dối, quấy rầy để buộc phía bên kia tuân theo Phía bên kia thường đáp lại bằng sự đe dọa ngược lại

và trả đũa

6 [hững người cùng một phe lại thường có khuynh hướng nhìn nhận tốt đẹp Họ nhận thấy những phpm chất tốt nhất của những người cùng phe và tối giản hóa những khác biệt tồn tại, tuy nhiên họ cũng đòi hỏi một sự phù hợp giữa các thành viên trong nhóm và sẽ chấp nhận một hình thức lãnh đạo mang tính chiến đấu và chuyên chế [ếu xảy ra bất hòa trong nhóm, đó là do bắt nguồn từ phía bên kia; các thành viên trong nhóm luôn cố gắng thể hiện thái độ một mặt đối với phe bên kia

[goài những động cơ được miêu tả ở trên, bế tắc cũng có thể xảy ra trong nội bộ một nhóm khi các thành viên trong nhóm mong muốn truyền đạt rõ ràng tính hợp tác và thống nhất Sự ưu tiên cứng nhắc cho việc duy trì sự hợp tác bằng bất cứ giá nào có thể khiến các bên khách sáo quá mức với nhau, từ đó dẫn đến sự khắc kỷ tiềm tàng, hoặc sự phê bình, đòi hỏi tiềm tàng, và/hoặc để tránh những bất hòa và cãi cọ (ví dụ, Janis, 1982; Janis

và Mann, 1977) Kết quả là sự kết giữ gìn quá mức trong nhóm, trong đó các thành viên

3hững lỗi cơ bản gây nên sự bế tắc

Bây giờ chúng ta cùng xem xét đến những lỗi các nhà đàm phán mắc phải làm tăng khả năng bế tắc của các cuộc đàm phán Sebenius (2001) chỉ ra 6 lỗi cơ bản các nhà đàm phán mắc phải có thể ảnh hưởng đến quá trình đàm phán và dẫn đến bế tắc:

1 Thờ ơ với khó khăn của đối tác Thiếu sự thấu hiểu về những thứ mà phía đối tác cần từ cuộc đàm phán đó hoặc những điều mà họ đang hoàn thành sẽ làm cho cuộc đàm phán trở nên khó khăn hơn và tăng khả năng dẫn đến bế tắc [hững nhà đàm phán không đảm bảo được họ đang làm việc để đi đến một thỏa thuận có thể thỏa mãn cả hai bên đang mắc phải sai lầm có thể làm chệch hướng cuộc đàm phán

2 Tập trung quá nhiều vào giá cả Sự nhấn mạnh quá mức vào giá cả sẽ làm cho các cuộc đàm phán trở nên rắc rối hơn và có thể đi đến ngõ cụt Các nhà đàm phán cần phải nhớ rằng có nhiều điều cần phải thương lượng chứ không chỉ có giá cả, và họ cần chú tâm đến cả những yếu tố hữu hình và vô hình [hà đàm phán nào bỏ qua những yếu tố này là họ đang mắc sai lầm và có thể lâm vào thế bí

3 Quan điểm về lợi ích Các cuộc đàm phán vừa đòi hỏi phải tạo ra giá trị vừa có nhu cầu về giá trị [hững nhà đàm phán đòi hỏi quyền lợi quá sớm hoặc đòi hỏi quyền lợi theo cách gay gắt đang mắc sai lầm và có thể làm cho cuộc đàm phán phức tạp hơn và tăng nguy cơ bế tắc Sebenius cho rằng, “Cái bánh phải vừa được nở ra phải vừa được phân chia” (2001, trang 91), nếu không thì các nhà đàm phán đã mắc sai lầm và có thể làm ảnh hưởng đến cuộc đàm phán

4 Tập trung quá nhiều vào những nguyên lý thống nhất Một điểm mấu chốt trong đàm phán là sự phụ thuộc lẫn nhau (xem chương 1), trong mối quan hệ phụ thuộc này các bên cần có đủ sự thống nhất để đưa đến một sự thỏa thuận Tuy nhiên việc đạt đến một thỏa thuận khi các bên đều nhất trí là rất khó vì không có sự khác biệt thì không có lý do

để thương lượng Các nhà đàm phán nào quá chú trọng đến những điều họ thống nhất với

nhau và không quan tâm đúng mức đến những khác biệt thì họ là những người đang sai lầm và sẽ đánh mất cơ hội để tìm ra được các giải pháp sáng tạo nhằm đi đến thỏa thuận Trừ khi giá trị tạo ra đủ để khiến một thỏa hiệp trở nên hấp dẫn, nếu không cuộc đàm phán sẽ trở nên khó khăn để có thể giải quyết đơn giản chỉ là bởi vì không có đủ động cơ thúc đpy để đi đến thỏa thuận

5 Không quan tâm đến các BATA BAT[A là công cụ quan trọng trong đàm phán,

và trao quyền cho các nhà đàm phán để đạt được những kết quả tích cực (Sebenius, 2001) [hững nhà đàm phán nào không tự cải thiện BAT[A của mình nghĩa là họ đang mắc sai lầm vì việc sao nhãng với BAT[A sẽ làm giảm thế mạnh của họ trong cuộc đàm phán hiện tại và có thể khiến cho sự thỏa thuận càng trở nên khó khăn để đạt được

6 Thay đổi sự tiếp thu trong khi đàm phán Các nhà đàm phán cần sử dụng các thông tin thu được trong khi đàm phán để điều chỉnh quan niệm của họ về tình hình, những thỏa hiệp tiềm năng, và về phía đối phương [hà đàm phán nào không điều chỉnh được nhận thức của họ một cách phù hợp nghĩa là đang sai lầm, và điều này có thể khiến cho cuộc đàm phán trở nên khó khăn hơn Lỗi này rất khó có thể sửa chữa vì nhiều tình huống nảy sinh trong đàm phán nằm ngoài tầm hiểu biết của nhà đàm phán đó (xem Chương 5), vì vậy họ đưa cuộc đàm phán đến bế tắc

Một sai lầm khác mà các nhà đàm phán mắc phải trong khi đàm phán, đó là họ không chủ động kiểm soát cuộc đàm phán Deborah và Judith Williams (2000, 2001) cho rằng một lý do quan trọng làm cho các cuộc thương lượng không đi đến thành công là các nhà đàm phán không kiểm soát được cái mà họ gọi là “đàm phán bên lề”, một cuộc đàm phán

về quá trình đàm phán xảy ra trong nội bộ một cuộc đàm phán có thực Một cuộc “đàm phán bên lề” “không xác định rõ họ đang đàm phán về cái gì mà chỉ là xác định đàm phán như thế nào? Quyền lợi nào sẽ thống trị? Tinh thần của cuộc đàm phán là hợp tác hay đối đầu? Ý kiến của ai sẽ được chấp nhận? [ói tóm lại, các nhà đàm phán phải đối xử với nhau như thế nào?” (Kolb và William, 2001, 89-90) Các nhà đàm phán không kiểm soát được “cuộc đàm phán bên lề” sẽ phát hiện ra rằng hoặc là họ không thể bắt đầu đàm phán, hoặc là họ sẽ không thể thảo luận về các vấn đề, điều này làm tăng nguy cơ dẫn đến bế tắc Cũng về vấn đề này, Ron Fortgang, David Lax, và James Sebenius (2003) cho rằng các nhà đàm phán cần phải kiểm soát được hợp đồng bên lề cùng với các vấn đề kinh tế trong cuộc thảo luận nếu không cuộc đàm phán sẽ có thể gặp khó khăn Hợp đồng bên lề gồm 2 bộ phận Hợp đồng bên lề cơ bản xác định nội dung của cuộc đàm phán Ví dụ thảo luận để hình thành các hợp đồng hay một mối quan hệ chiến lược sâu sắc? Hợp đồng bên

lề thực tế quan tâm đến “chúng ta đưa ra quyết định, giải quyết những tình huống không lường trước, liên lạc, giải quyết tranh chấp như thế nào” (Fortgang et al., 2003, trang 68)

[hững nhà đàm phán không chú trọng đến hợp đồng bên lề bao hàm trong một cuộc đàm phán nghĩa là họ đang mắc sai lầm và có thể dẫn đến bế tắc trong đàm phán

Cuối cùng, Barbara Gray 2003 cho rằng còn một lý do khác khiến các cuộc đàm phán

đi đến bế tắc là các nhà đàm phán cho phép cảm xúc của họ quyết định đến phản ứng của

họ với phía đối phương chứ không phản ứng thận trọng các tình huống Thay vì “kéo mọi người ra khỏi rắc rối” (Fisher, Ury, Patton, 1999), Gray cho rằng việc các nhà đàm phán phản ứng bằng tình cảm với phía đối phương là rất quan trọng-khi họ hăng hái thì yếu tố nội tâm có thể điều khiển được hành vi Ví dụ, Sam luôn luôn đến muộn trong các buổi đàm phán, còn Mary luôn luôn đúng giờ, Mary có thể hiểu hành động của Sam là biểu hiện sự thiếu tôn trọng Mặt khác, Sam có thể đến muộn vì anh ta phải đi xa hơn qua thành phố đến buổi đàm phán với kế hoạch dày đặc của anh ta, anh ta không thể đến đúng giờ Thực tế có thể Sam cũng cho rằng đó là dấu hiệu của sự không tôn trọng nhưng anh

ta luôn phải đi xa để đến được buổi đàm phán Vì vậy phản ứng theo cảm tính của Mary có thể đánh giá thái độ của Sam là sự “khiêu khích” Ví dụ, có thể bố mẹ Mary rất khắt khe với việc đúng giờ và cô bị ảnh hưởng của điều đó [hững nhà đàm phán không hiểu được cảm xúc của họ ảnh hưởng như thế nào đến phản ứng của họ với phía đối phương nghĩa

là họ đang mắc sai lầm và có thể gây khó khăn cho cuộc đàm phán

Làm thế nào để giải quyết được bế tắc

Hai phần đầu của chương này đã đề cập đến những nguyên nhân khiến các cuộc đàm phán trở nên rắc rối và đi đến bế tắc Bây giờ chúng ta sẽ nghiên cứu cách làm thế nào để giải quyết được các bế tắc ở 3 mức độ: kinh nghiệm, cảm tính và hành vi đạo đức (Mayer, 2000)

1 Giải pháp về nhận thức đòi hỏi phải thay đổi quan điểm của các bên về tình hình thực tế Để các bên có thể đưa ra được giải pháp nhận thức, “ họ phải nắm bắt được những vấn đề mấu chốt, và nghĩ rằng họ đã giải quyết được vấn đề, và xem xung đột như

là một phần trong quá khứ để đi đến một tương lai tốt đẹp hơn ” (Mayer, 2000, trang 98) Giải pháp nhận thức thường rất khó đưa ra vì mọi người có niềm tin và nhận thức kiên định ngay cả khi có những thông tin trái ngược những thông tin mới và sự xác định rõ ràng là chìa khóa để đạt đến giải pháp nhận thức

2 Giải pháp về cảm xúc yêu cầu thay đổi cách các bên cảm nhận về bế tắc và về đối phương, cũng như liên quan đến mức độ cảm xúc của họ trong đàm phán Khi các bên giải quyết một bế tắc theo cảm xúc họ sẽ không còn những cảm giác tiêu cực, mối quan hệ với phía đối phương bớt căng thẳng hơn, và họ chấm dứt xung đột bằng tình cảm Giải pháp cảm tính thường liên quan đến việc tạo dựng lòng tin, khoan dung và độ lượng

3 Giải pháp hành vi xác định một cách rõ ràng những gì mà mọi người phải làm trong tương lai và những thỏa hiệp về tương lai mà họ đưa ra sẽ được nhận thức như thế nào Thỏa hiệp giải quyết theo hành vi đạo đức cụ thể hóa cách mà các bên có thể chấm dứt động cơ xung đột, cụ thể hóa sự điều chỉnh, bao gồm các cơ chế điều chỉnh những hành vi mới để đpy nhanh việc giải quyết

Trong phần này, chúng ta nghiên cứu 6 phương pháp sử dụng để giải quyết bế tắc Các phương pháp này chủ yếu tập trung vào giải pháp hành vi đạo đức và giải pháp nhận thức, nhưng chúng cũng tác động đến giải pháp cảm tính:

1 Đi đến thỏa hiệp dựa trên nguyên tắc và các thủ tục

2 Giảm căng thẳng và xuống thang sự thù địch

3 Tăng cường sự phù hợp của thông tin liên lạc, đặc biệt là tăng cường sự hiểu biết triển vọng của cả hai bên

4 Kiểm soát số lượng và quy mô các vấn đề trong thảo luận

5 Tạo ra nền tảng chung để hai bên đi đến thỏa hiệp

6 Kích thích ham muốn về quyền định đoạt và thay đổi mà mỗi bên đặt ra cho bên kia Trước khi mô tả chi tiết từng phương pháp, chúng ta cần lưu ý rằng không có giải pháp nào là cố định để giải quyết bế tắc Việc nghiên cứu về bản chất của xung đột và bản chất đó đã đưa đến rất nhiều các kỹ năng giải quyết xung đột mà chúng ta có thể áp dụng theo nhiều cách khác nhau Giả thiết rằng giải quyết xung đột trong đàm phán thường xuyên hiệu quả nhờ việc sử dụng các phương pháp được nêu theo đúng thứ tự ở đây Điều

đó có nghĩa là chúng ta sẽ bắt đầu bằng việc cố gắng thỏa thuận dựa trên những nguyên tắc chung và để giảm căng thẳng, tiếp đó là cố gắng tăng cường sự phù hợp trong thông tin liên lạc và để kiểm soát sự gia tăng của các vấn đề Cuối cùng, các bên nên thiết lập một nền tảng chung và kích thích mong muốn của nhau về những thay đổi Phương pháp này không cố định; nhiều bế tắc đã được giải quyết thành công bằng việc áp dụng các bước theo một thứ

tự khác Tuy nhiên thứ tự mà chúng ta đưa ra các phương pháp này là thứ tự mà các bên thứ 3 thường sử dụng để giải quyết bế tắc vì vậy chúng ta tin rằng đây là thứ tự hiệu quả nhất nếu nhà đàm phán tự sử dụng nó [ếu không thể giải quyết được bế tắc và các cuộc đàm phán khởi đầu hiệu quả, sau đó cần đến sự can thiệp của bên thứ 3 (xem trang 19)

Thỏa hiệp theo nguyên tắc và thủ tục

Các bên có thể cố gắng giải quyết xung đột thông qua thỏa thuận với nhau về nguyên tắc sẽ chi phối cuộc đàm phán Các cuộc xung đột leo thang có khuynh hướng vượt ra khỏi phạm vi ban đầu; vì các bên trở nên căng thẳng hơn, họ có thể dùng đến những sách lược cực đoan hơn để đánh thắng đối phương và ép xuống thang, và kiểm soát xung đột một

cách hiệu quả đòi hỏi các bên phải hy sinh lợi ích của chính họ để đạt đến những nguyên tắc cơ bản về việc họ sẽ giải quyết xung đột như thế nào Thiết lập các nguyên tắc nền tảng

có thể bao gồm các bước sau đây (xem Dokes, Piscolish, và Stephens, 2000):

• Xác định địa điểm cho cuộc đàm phán (thay đổi địa điểm hoặc tìm một địa điểm trung gian)

• Tổ chức một chương trình nghị sự chính thức chỉ ra những gì có thể hoặc không thể bàn luận và thống nhất làm theo chương trình nghị sự đó

• Xác định thành phần tham gia buổi đàm phán (thay đổi những nhà thương thuyết hoặc đại diện chủ chốt có thể là một dấu hiệu đáng chú ý để thay đổi phương pháp đàm phán)

• Xác định giới hạn thời gian cho các phiên họp riêng và cho các phiên đàm phán toàn thể (như chúng ta đã chỉ ra sự tiến triển trong đàm phán thường phù hợp với giới hạn thời gian; bởi vậy, đặt ra những giới hạn sẽ đpy nhanh hơn sự tiến triển)

• Thiết lập những quy tắc về thủ tục, chẳng hạn như ai sẽ là người phát biểu, họ sẽ phát biểu trong bao lâu, các vấn đề sẽ được giải quyết như thế nào, sự kiện nào có thể được đưa ra, các hồ sơ của buổi họp sẽ được lưu giữ như thế nào, các thỏa thuận sẽ được phê chupn như thế nào, và cần đến những việc ghi chép và dịch vụ hỗ trợ gì

• Tuân theo những điều nên làm và không nên làm (ví dụ, không công kích người khác) Cuối cùng các bên có thể thỏa thuận để dành ra một thời gian ngắn trong các cuộc đàm phán để đánh giá tổng kết xem họ đã làm việc như thế nào Cơ chế này dành cho các bên một thời gian nhất định để đánh giá sự tiến triển của chính họ bằng cách dành thời gian để đánh giá lại các nguyên tắc cơ bản, thay đổi cơ chế thủ tục, hoặc thậm chí thay đổi những người thương thuyết Quá trình này tạo cơ hội cho các bên xây dựng cơ chế thủ tục phù hợp mà sẽ cho phép họ giải quyết nhanh hơn các bất đồng lớn (Walton,1987)

Giảm căng thẳng và xuống thang

Các cuộc đàm phán không hiệu quả có thể dễ dàng trở nên bức xúc Các bên thất vọng tức giận và căng thẳng họ bảo thủ với quan điểm của mình và tranh cãi gay gắt để dành quyền thay đổi theo ý họ, coi đó là nguyên tắc hoặc đáng được như vậy Phía đối phương cũng cư sư xử như vậy và bị coi là ngoan cố, cố chấp không linh hoạt và vô lý Các bên mâu thuẫn càng lâu, cảm xúc sẽ càng thắng thế lý trí - các cuộc tấn công bằng văn bản và bằng miệng thay thế cho logic và lý trí Khi cuộc đàm phán trở nên cá nhân hóa

và trở thành một mối thù chiến bại giữa các cá nhân, tất cả hy vọng trong một cuộc đàm luận hiệu quả bị tiêu tan Một vài phương pháp giải quyết xung đột liên quan đến việc xoa dịu những cảm xúc nhất thời

Phân chia các bên phương pháp phổ biến nhất để xuống thang xung đột là tránh gặp mặt Tuyên bố trì hoãn, triệu tập một cuộc họp kín, hoặc thỏa thuận để hoãn lại và sẽ trở lại đàm phán tiếp khi có cơ hội để tạm nghỉ và suy nghĩ sâu hơn Các bên nên xác định một cách rõ ràng rằng mục đích của cuộc họp kín là để tình hình lắng dịu, do đó đàm phán sẽ trở nên đỡ bức xúc hơn

Mỗi bên cũng nên đồng ý trở lại với một nỗ lực mới để các cuộc tranh luận có hiệu quả hơn - hoặc bằng cách đơn giản là lấy lại bình tĩnh hoặc bằng cách áp dụng một cách thức khác để giải quyết vấn đề mà trước đó đã gây ra căng thẳng Các bên có thể cách ly trong vài phút, vài giờ đến vài ngày hoặc vài tuần Sự thay đổi về thời gian phụ thuộc vào mức độ mâu thuẫn, cũng như từng trường hợp cụ thể

Giải quyết căng thẳng là hậu quả tất yếu của các cuộc đàm phán Các nhà thương thuyết nên hiểu rằng điều đó là chắc chắn xảy ra, và họ nên biết cách làm thế nào để điều chỉnh nó Một số nhà thương thuyết nhạy cảm với sự căng thẳng gia tăng biết cách đưa ra nhưng nhận xét hóm hỉnh hoặc một câu nói đùa gây cười và giảm căng thẳng Một số nhà thương thuyết khác cho rằng đôi khi việc để đối phương giải tỏa tức giận và thất vọng dồn nén mà không đáp lại bằng hành động tương tự là rất quan trọng Các nhà thương thuyết

có kỹ năng nhận thấy rằng việc tạo cơ hội cho đối phương phấn chấn hơn sẽ làm bầu không khí thoải mái và có thể làm cho cuộc đàm phán tiến triển êm đẹp

Thấu hiểu cảm xúc của đối phương: chủ động lắng nghe khi một bên bầy tỏ quan điểm của họ và phía bên kia công khai phản đối, bên thứ nhất thường xem sự phản đối đó nghiêm trọng hơn Anh ta có thể coi sự phản đối, sự nhục mạ, lời xác nhận của bên kia là sai hoặc không thể chấp nhận được, coi đó là một lời buộc tội vô cớ hoặc xuyên tạc sự thật, hoặc một hình thức tấn công cá nhân khác Dù cho thông điệp này có phù hợp hay không thì nhà đàm phán này vẫn phải phản ứng lại Sự hiểu nhầm như vậy làm dẫn đến leo thang xung đột [hư đã đề cập ở trên, các nhà đàm phán cần điều chỉnh được phản ứng của họ trong suốt quá trình đàm phán (Gray, 2003) những nhà đàm phán phản ứng dữ dội với đối phương dường như đang phản ứng với điều gì trong chính bản thân họ, và họ cần phải học cách để kiểm soát nó nếu không nó sẽ chắc chắn xảy ra trong quá trình đàm phán

Có một sự khác biệt giữa việc hiểu đúng những gì đối phương nói với việc đồng ý với điều đó Một bên có thể cho bên kia biết rằng cả nội dung và mức độ cảm xúc trong lời nói của họ phải được nghe và hiểu rõ, nhưng điều đó không có nghĩa là bên kia phải đồng ý với họ Kỹ năng này được gọi là nghe chủ động, và nó thường xuyên được sử dụng trong các cuộc phỏng vấn và liệu pháp điều trị như một cách khuyến khích người ta nói thoải mái hơn (Rogers ,1961) Thay vì thách thức và đối đầu với ý kiến của đối phương bằng cách biện hộ cho ý kiến và lập trường của mình, các nhà đàm phán có thể đáp lại bằng

những ý kiến xác nhận và chi tiết [hững lời bình luận có thể sử dụng là: “ngài nói vậy là đúng lắm”, “ngài nhìn nhận rất rõ về vấn đề này”, và “tôi có thể thấy rằng nếu ngài nhìn nhận như vậy thì là trái với những ý kiến của tôi” [hững ý kiến này không thể hiện sự đồng tình với phía đối phương; họ cho thấy là ý kiến của đối phương được lắng nghe và thấu hiểu

Xuống thang đồng bộ trong bài viết về chiến tranh lạnh và sự giải trừ quân bị, Charles Osgood (1992), đưa ra một chiến lược đơn phương để xuống thang xung đột gọi là “những sáng kiến được cấp chứng chỉ và trao đổi về việc giảm căng thẳng” (grit) Một bên quyết định lựa chọn một sự nhượng bộ mà cả hai bên đều có thể thực hiện để ra hiệu sự cam kết

và mong muốn xuống thang Sự nhượng bộ có thể đủ lớn để hiểu đó như là một dấu hiệu

rõ ràng của mong muốn thay đổi mối quan hệ, nhưng cũng không quá lớn đến nỗi nếu chỉ một bên thực hiện sự nhượng bộ đó thì sẽ yếu thế và dễ thất bại Các bên nên công khai các tuyên bố về:

1 Sự nhượng bộ cụ thể là gì

2 Sự nhượng bộ là một phần trong cố gắng để giảm căng thẳng

3 Bên kia được yêu cầu một cách rõ ràng để đáp lại bằng một hình thức cụ thể

4 Sự nhượng bộ đó sẽ được thực hiện tại một thời điểm nhất định theo kế hoạch

5 Mỗi bên cam kết thực hiện nhượng bộ mà không biết liệu rằng phía bên kia có đáp lại hay không

Bên nào khởi xướng xuống thang thì sau đó sẽ thực hiện nhượng bộ Sự nhượng bộ phải rõ ràng, dứt khoát và dễ xác minh Việc làm cho sự nhượng bộ công khai và tượng trưng cũng có thể có lợi [ếu phía bên kia không đáp lại, sau đó bên khởi xướng sẽ đưa ra hành động thứ hai, mạo hiểm hơn hành động thứ nhất một chút, và lại khởi xướng hành động đó Vì sự xuống thang đồng bộ được đảm bảo, nên các bên có thể đưa ra những nhượng bộ lớn hơn và mạo hiểm hơn, đưa ra một loạt các lựa chọn cho đối phương Một

sự đề nghị như vậy thường đi kèm với một lời cam kết đáp lại theo cách tương tự, lựa chọn nhượng bộ theo các cách mà đối phương đưa ra (Ross và Stillinger, 1991)

Tăng cường sự chính xác trong giao tiếp

Bước thứ ba để làm giảm xung đột là đảm bảo rằng hai bên hiểu rõ quan điểm của nhau (xem Chương 6 để nghiên cứu kĩ hơn về phương pháp giao tiếp) Khi một cuộc xung đột trở nên nóng bỏng hơn, sự giao tiếp chỉ là để điều khiển cảm xúc và hướng sự thù địch vào phía đối phương Việc lắng nghe sẽ giảm hiệu quả Trong suốt giai đoạn bế tắc, việc lắng nghe ít đến mức các bên thường không nhận ra rằng quan điểm của họ cũng có những điểm chung Rapoport (1964) gọi điều này là “tình trạng mù quáng” vì nó hạn chế

sự phát triển của lòng tin và quá trình giải quyết vấn đề Có thể sử dụng một số phương pháp để xử lý trong tình huống này (xem Bảng 17.2)

BẢG 17-2 Các chiến lược về sử dụng ngôn ngữ để giao tiếp hiệu quả

[hà ngôn ngữ học Deborah Tannen cho rằng dân Mỹ sống trong văn minh tranh luận,

ở đó ngôn ngữ chúng ta sử dụng khi nói về các vấn đề phản ánh ưu thế của các quan hệ đối địch [gôn ngữ mà chúng ta lựa chọn để miêu tả sự can thiệp thể hiện sự trải nghiệm của chúng ta Vì vậy, khi chúng ta nhắc đến “kẻ thù” trong một cuộc tranh luận nghĩa là chúng

ta đang xác lập một mối quan hệ thù địch và dễ đưa đến leo thang xung đột

Tannen đưa ra những cách gọi tên khác nhau để giảm nhẹ mức độ tranh chấp:

mâu thuẫn giới tính

văn minh tranh luận

quan hệ giữa đàn ông và phụ nữ bình luận

sự thảo luận tất cả các bên thảo luận bên kia đưa ra lý lẽ phái kia giải quyết rắc rối về vấn đề thuốc dàn xếp

có ý chọc tức quan trọng nhất làm cho thống nhất chống đối có ý thức tìm kiếm quan điểm chung hiểu được quan điểm của phía đối tác bên còn lại

báo cáo điều tra văn hóa đối thoại

3guồn: Deborah Tannen, “Làm thế nào để chuyển từ đối đầu sang đối thoại”, USA weekend, 27, 02- 03,03, 1998, trang 4-5

Khi hoán đổi địa vị cho một người đứng ngoài cuộc, họ rất dễ nhận thấy logic, nhân

tố căn bản và nền tảng căn bản Tuy nhiên, việc nhận ra những điều này khi một người dính líu đến một cuộc xung đột mang tính chất cá nhân lại là một vấn đề khác Đổi ngược vai trò có thể giúp người đàm phán đặt bản thân họ vào địa vị của người khác và nhìn nhận mọi vấn đề từ vị trí của người khác Ví dụ, một nhà quản lý có thể đặt mình vào vị trí của người làm thuê, người bán hàng, một khách hàng, một đại lý mua hay một nhà cung cấp Các nhà đàm phán có thể đặt ra một kịch bản giả thiết trong tưởng tượng, hỏi những người bạn hoặc đồng nghiêp của họ để đóng vai trò của người khác và tập thử một cuộc hội thoại, hoặc hiệu quả hơn nữa, sự đảo ngược vai trò là một phần của quá trình chupn

bị chiến lược đơn phương Mặc dù, việc đảo lộn vai trò sẽ không xác định chính xác xem phía bên kia nghĩ như thế nào và cảm nhận như thế nào về các vấn đề, nhưng quá trình này tạo ra một sự thấu hiểu hữu ích và đáng ngạc nhiên (Ví dụ, xem Bảng 17.3 về xử lý những lời nhận xét tiêu cực)

BẢG 17-3 Bạn đã nói gì?

[ếu bạn là người phải nhận những

lời công kích trong một cuộc đàm phán,

phản ứng đầu tiên của bạn rất có thể công

kích lại, hoặc lâm vào trạng thái tức giận

và bực mình Mặc dù đối với những cuộc

đàm phán quan trọng, điều này có thể

khiến cả hai bên bất lợi, cũng như chuyển

sự quan tâm của bạn từ những vấn đề bạn

quan tâm đến những vấn đề ngoài lề Và

Rea Schneider (1994) cho rằng những lựa

chọn cơ bản đó của bạn khi phải đương

đầu với những lời công kích liên quan đến

nỗ lực đầu tiên của bạn để tìm hiểu tại sao

lại có sự công kích này Sau đó mới quyết

định xem phải làm những gì Để hiểu được

hành vi này, bà đã gợi ý 4 bước;

• Kiểm tra lại giả định của bạn

• Kiểm tra lại nguồn dữ liệu mà giả

định của bạn dựa vào

liệu khác, ngay cả khi những dữ liệu

này phủ nhận giả thiết của bạn.

• Đánh giá và điều chỉnh lại giả thiết của bạn cho thích hợp

Một khi giả thiết của bạn là đúng và phù hợp thì bạn có thể lựa chọn các quyết định sau đây để đáp lại thái độ đó:

• bỏ qua nó (như thể nó chưa từng xảy ra)

• phản đối lại (tấn công đáp trả: “thật

là vô cớ”, “đúng thật là hồ đồ”)

• chuyển hướng sang vấn đề khác (ví dụ: thừa nhận điều đó và chuyển hướng -

sự hóm hỉnh thường có tác dụng tốt vào lúc này)

• chú trọng đến nó (nói với phía bên kia về mục đích của họ khi công kích và về phản ứng của bạn để công kích lại)

N guồn: Trích từ “phản ứng hiệu quả đối với những lời công kích” của A.K.Schneider, N egotiation Journal tháng 10, 1994, trang 107-105.