Ban chat cua dam phan chuong 18 chuan

Moore 1996 đã gợi ý rằng các cách tiếp cận về giải quyết xung đột hoặc các giải pháp có thể được đưa ra như là một chuỗi liên tục đơn xem Hình 19.1, Theo bảng đó các cách thức được xếp t

CHươNG XVIII

GIảI QUYếT CáC CUộC đàM PHáN KHó KHăN:

Sự THAM GIA CủA BêN THứ BA

Sự tham gia của bờn thứ ba nhằm giỳp cỏc bờn đàm phỏn giải quyết bất đồng hoặc đạt được thỏa thuận khi tự hai bờn khụng thể giải quyết được đó cú một lịch sử lõu dài Bờn thứ

ba cú thể tham gia vào quỏ trỡnh đàm phỏn theo yờu cầu phỏp lý (vớ dụ giải quyết tranh chấp lao động hay đỡnh cụng), hoặc yờu cầu ngoại giao (nhằm ngăn chặn chiến tranh giữa cỏc quốc gia), hoặc là như một phần của trỏch nhiệm hợp đồng (vớ dụ giải quyết mõu thuẫn giao hàng muộn), hoặc là bởi vỡ cỏc bờn đàm phỏn yờu cầu sự giỳp đỡ Bờn thứ ba tham gia vào quỏ trỡnh đàm phỏn khi người đàm phỏn đó thử tất cả cỏc phương ỏn nhưng đàm phỏn khụng tiến triển, hoặc khi cú sự nghi ngờ và khụng tin tưởng lẫn nhau giữa hai bờn đàm phỏn, hoặc khi hai bờn khụng thể đề xuất được cỏc hành động làm giảm căng thẳng do bất đồng gõy ra vỡ cỏc bờn đối tỏc đều khụng hiểu và tin tưởng cỏc hành động này

Trong chương này chỳng ta sẽ miờu tả cỏc vai trũ cơ bản của bờn thứ ba và cỏch họ gúp phần vào việc giải quyết cỏc bất đồng Chỳng ta sẽ bắt đầu thảo luận việc tham gia của bờn thứ ba làm thay đổi tiến trỡnh đàm phỏn như thế nào Phần tiếp theo sẽ khảo sỏt cỏc hỡnh thức tham gia vào đàm phỏn của bờn thứ ba, tập trung vào ba vai trũ chớnh thức của bờn thứ

ba là: vai trũ trọng tài, vai trũ hũa giải và vai trũ cố vấn Sau đú chỳng ta sẽ miờu tả cỏc bờn thứ ba khụng chớnh thức và kết thỳc chương bằng một nghiờn cứu về sự thể chế húa cỏc thủ tục phỏp lý đối với bờn thứ ba thụng qua quỏ trỡnh thành lập và duy trỡ cỏc hệ thống giải quyết bất đồng khỏc nhau

Sự tham gia của bờn thứ ba vào quỏ trỡnh đàm phỏn hai bờn

Bờn thứ ba hành động nhằm chế ngự bất đồng và giỳp giải quyết cỏc mõu thuẫn thụng qua một loạt cỏc cỏch thức và kỹ thuật khỏc nhau Thụng thường bờn thứ ba chỉ cần thực hiện một số cỏc kỹ thuật giải quyết bất đồng được miờu tả tại Chương 17, như giỳp làm giảm căng thẳng, điều chỉnh số lượng cỏc vấn đề cần đàm phỏn, làm tăng khả năng liờn kết trao đổi, thiết lập sõn chơi chung, và làm nổi bật cỏc quyết định và làm cho chỳng hấp dẫn hơn đối với cỏc bờn Như chỳng ta sẽ thảo luận, bờn thứ ba sẽ sử dụng một số kỹ thuật trờn nhiều hơn cỏc kỹ thuật khỏc

Quá trình đàm phán mà chúng ta miêu tả trong suốt cuốn sách này được giả định là quá trình cơ bản chỉ bao gồm hai hay nhiều bên đàm phán trực tiếp mặt - đối - mặt với nhau, chứ không có sự tham gia trực tiếp của bên nào khác nữa Sự tham gia của cá nhân có thể tạo ra sự hiểu biết sâu sắc về các vấn đề đàm phán và sự cam kết giải quyết các mâu thuẫn theo cách mang tính xây dựng Chừng nào hình thức đàm phán trực tiếp này vẫn còn có hiệu quả thì cách tốt nhất là cứ để diễn ra mà không cần có sự tham gia của các bên nào khác Tuy nhiên, như chúng ta đã miêu tả các cuộc đàm phán thường căng thẳng, khó khăn và có thể dẫn tới sự thất vọng và bực dọc Cuộc đàm phán về các vấn đề then chốt có thể lâm vào ngõ cụt, hoặc làm cho các bên không thể vượt qua một điểm bất đồng, khó khăn nào đó Khi sự giận giữ trở nên cao độ và các bên lâm vào bế tắc thì sự can thiệp của bên thứ ba có thể là cách duy nhất lái cuộc đàm phán trở lại đúng hướng Chúng tôi tin rằng sự can thiệp của bên thứ ba là có thể tránh được chừng nào các cuộc đàm phán còn có cơ hội tiếp tục mà không cần đến sự trợ giúp

- hay là chừng nào những tiến triển trong đàm phán vẫn đang diễn ra hoặc có nhiều khả năng

sẽ diễn ra trong các giới hạn hợp lý về thời gian và các nguồn lực khác Nếu sự can thiệp là cần thiết thì nên được thực hiện đúng thời điểm và có tính toán thận trọng

Các bên đàm phán có thể tự tìm kiếm sự tham gia của bên thứ ba nhưng cũng có thể sự tham gia của bên thứ ba xuất phát từ các yếu tố bên ngoài như do sự lựa chọn, do tập quán, do luật định hoặc là do các quy định khác Ngoài ra các bên thứ ba không chính thức còn có thể

tự tiến cử trong trường hợp nào đó và đưa ra một gợi ý về sự tham gia của bên thứ ba không liên quan gì đến mâu thuẫn của các bên đàm phán nhưng lại quan tâm đến việc giải quyết bất đồng Bên thứ ba có thể là người quản lý, bạn bè hoặc người đồng cấp với người đàm phán Theo quy tắc ngón tay cái, sự can thiệp không nhận được sự đồng tình của các bên đàm phán - hoặc phát sinh do yêu cầu chuyên môn của bên thứ ba hoặc các mối quan hệ bạn bè, hoặc của người có thNm quyền - thì sẽ không được hưởng ứng và kém hiệu quả (xem Arnold and O’Connor, 1999) Các bên thứ ba không được mời tham gia đàm phán sẽ thấy mình phải chịu

sự thù địch của một bên hoặc cả hai bên tham gia đàm phán, cho dù mục đích và động cơ là

gì Ví dụ những người thực thi pháp luật khi cố gắng can thiệp vào giải quyết bất đồng gia đình, và chỉ muốn tách rời các bên ra và làm dịu tình hình lại thường nhận thấy rằng các bên đang cãi cọ nhau lại trở nên đoàn kết và coi người hoà giải như là những người bên ngoài không được đón nhận Thực tế thì nhiều công ty thi hành luật đã cảnh báo trước với nhân viên

là khi tham gia giải quyết các mâu thuẫn gia đình thì nên có hai người để có thể tách rời những người đang bất đồng ra và đảm bảo sự an toàn của nhân viên

hững lợi ích và trách nhiệm khi bên thứ ba can thiệp

hững lợi ích Bên thứ ba có thể đưa ra và đôi khi có thể nâng cao tính ổn định, phép lịch

sự và bổ sung các động lực mà người đàm phán cần có để giải quyết các vấn đề đang tranh cãi -

đặc biệt là các vấn đề trọng tâm của quá trình đàm phán và những vấn đề làm chậm hoặc làm trệch hướng đàm phán Sự can thiệp của bên thứ ba có thể tạo ra một số ích lợi khác như:

• Tạo không gian thoải mái hơn hoặc khoảng thời gian giúp “hạ nhiệt” các bên

• Thiết lập lại hoặc nâng cao sự giao tiếp

• Tập trung lại đàm phán các vấn đề cơ bản

• Hàn gắn mối quan hệ đang căng thẳng

• Thiết lập hoặc đưa ra cam kết lại về các giới hạn thời gian và thời hạn chót

có thể tạo ra môi trường làm việc mang tính cộng tác, xây dựng, đem lại những hiệu quả lớn hơn cho cả tổ chức và cho mỗi cá nhân (Costantino and Merchant, 1996)

Trách nhiệm và các hạn chế Sự tham gia của bên thứ ba cũng có một số trách nhiệm

và hạn chế Ít nhất thì sự tham gia của bên thứ ba đã đưa ra tín hiệu cho thấy có sự thất bại trong quá trình đàm phán, dù chỉ là mang tính tạm thời Sự tham gia của bên thứ ba cho thấy rằng các bên đàm phán đã không thể phát triển, hoặc không thể xây dựng mối quan hệ, hoặc

là người không giỏi trong giải quyết mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau Điều này đặc biệt đúng khi các bên phải dẫn nhau ra tòa (xem xét các thảo luận ở phần sau) bởi vì các bên không kiểm soát được các kết quả đàm phán Trọng tài được xem như là kết quả do hai bên thỏa thuận để giải quyết sự bất đồng và hai bên cùng từ bỏ quyền kiểm soát các tác động do bất đồng gây ra N gược lại, mục tiêu chính của các hình thức bên thứ ba tham gia khác như là hòa giải, và tư vấn là nhằm nâng cao kỹ năng giải quyết các mâu thuẫn Mục đích của hai hình thức trên vẫn cho phép các bên đàm phán kiểm soát các kết quả đàm phán trong khi cho phép bên thứ ba kiểm soát quá trình tác động qua lại giữa các bên tham gia đàm phán Mỗi hình thức tham gia của bên thứ ba đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng phụ thuộc vào bối cảnh đàm phán

Khi nào sự tham gia của bên thứ ba là phù hợp?

Các cuộc đàm phán nghiêm túc đòi hỏi có các nỗ lực thực sự để giải quyết các bất đồng giữa các bên Ví dụ trong các cuộc đàm phán liên quan đến tranh chấp lao động, thất bại do

thương lượng không trung thực đã được luật hóa như là một điều khỏan lao động không công bằng trong Bộ Luật Lao động của Mỹ [N L.R.A., mục 8(a)(5) và 8(b)(3)] Tuy nhiên, nói chung là các bên đàm phán chỉ đề nghị bên thứ ba tham gia khi họ nhận thấy rằng không thể

tự kiểm soát được tình hình Khi một bên đàm phán yêu cầu có sự tham gia của bên thứ ba, thì yêu cầu này cũng phải được phía bên kia chấp nhận N ếu chỉ có một bên nhận thấy sự cần thiết phải có sự tham gia của bên thứ ba thì họ sẽ phải thuyết phục phía đối tác đồng ý với mình Một số bên có quyền lực và quyền hành đối với các nhà đàm phán có thể chỉ định sự can thiệp của bên thứ ba, đặc biệt khi khả năng giải quyết các bất đồng thất bại sẽ dẫn đến chi phí rất lớn cho các cá nhân hoặc tổ chức có liên quan Danh sách các trường hợp khi đó người đàm phán nên tìm kiếm sự can thiệp của bên thứ ba được trình bày tại Bảng 19.1

BẢG 18-1 Các trường hợp ở đó sự tham gia của bên thứ ba là có tác dụng giúp đỡ

• Các cảm xúc căng thẳng có vẻ đang cản trở một thỏa thuận

• Giao tiếp yếu ớt của các bên tham gia đàm phán không thể tự phục hồi

• Các nhận thức sai và các khuôn mẫu áp đặt hạn chế các trao đổi hiệu quả

• Các hành vi tiêu cực tái diễn (giận dữ, xúc phạm tên, đỗ lỗi cho nhau…) tạo rào cản giữa hai bên

• Xuất hiện bất đồng sâu sắc về tầm quan trọng, thu thập và đánh giá các dữ liệu

• Các lợi ích không tương thích tồn tại hữu hình hoặc vô hình khiến các bên không thể xích lại gần nhau

• Các khác biệt về các giá trị không quan trọng (nhưng lại được nhận thức là quan trọng) làm chia rẽ các bên

• Thiếu các thủ tục hoặc hiệp ước đàm phán rõ ràng, cùng được các bên công nhận; hoặc các thủ tục đã được xây dựng (ví dụ thời gian họp kín, thời gian “nghỉ”) không được sử dụng phù hợp nên không phát huy được các lợi thế tốt nhất

Các khó khăn trầm trọng xuất hiện khi bắt đầu đàm phán hoặc khi phải thảo luận các vấn

đề bế tắc

Hình thức can thiệp nào được coi là phù hợp?

Có nhiều cách thức can thiệp khác nhau của bên thứ ba dành cho người đàm phán lựa chọn và xem xét Moore (1996) đã gợi ý rằng các cách tiếp cận về giải quyết xung đột hoặc các giải pháp có thể được đưa ra như là một chuỗi liên tục đơn (xem Hình 19.1), Theo bảng

đó các cách thức được xếp theo một trình tự tăng dần sức ép của bên thứ ba buộc người đàm phán phải chấp nhận và tán thành giải pháp của bên thứ ba Trong các điều kiện sức ép thấp, các bên đàm phán không tham gia trực tiếp đàm phán các vấn đề, mà chọn cách tránh đề cập

Hòa giải

Quyết định hành chính

Trọng tài Quyết

định tòa

án

Quyết định luật pháp

Hành động trực tiếp phi bạo lực

Bạo lực

Tăng sức ép và tăng xác suất xuất hiện các quyết định thắng-thua Thibaut và Walker (1975) đã giới thiệu một mô hình quan trọng cho thấy người đàm phán hoặc có thể không từ bỏ quyền kiểm soát, hoặc từ bỏ quyền kiểm soát đối với một hoặc cả hai

quá trình bất đồng (như thế nào) và hậu quả của các bất đồng đó (cái gì) (xem Hình 19.2)

Hình 18-2 Các mức độ can thiệp của bên thứ ba Mức độ kiểm soát đàm phán đối với kết quả

guồn: Trích từ B.H Sheppard, “Giải quyết xung đột bằng bên thứ ba: Mô hình thủ tục” trong B.M Staw và L.L Cummings, eds.,
ghiên cứu hành vi tổ chức, Vol.6 (Greenwich, CT:
hà xuất bản JAI, 1984), trang 141-90; và từ J Thibaut và L.Walker, Công bằng về thủ tục: Phân tích tâm lý (Hillsdale,

J: Lawrence Eribaum Associates, 1975)

Khi các bên vẫn duy trì được khả năng kiểm soát tiến trình đàm phán và các kết quả đàm phán (được thể hiện như phần ô bên dưới, tay phải), chúng sẽ được trình bày trong các

chương khác của cuốn sách này N ếu các bên đàm phán từ bỏ cả sự kiểm soát đối với kết quả đàm phán và cả quá trình đàm phán thì sẽ hoàn toàn rút khỏi quá trình đàm phán (thể hiện ở phần ô cao bên trái), cho thấy sự sẵn sàng cho phép bên thứ ba không liên quan đến quá trình đàm phán giải quyết các bất đồng và quyết định các kết quả theo bất kỳ cách nào được cho là phù hợp Hai trường hợp pha trộn còn lại là trường hợp có sự tham gia của trọng tài và trường hợp hoà giải (cả hai sẽ được miêu tả chi tiết trong phần sau của chương này) Hoà giải là hình thức can thiệp phổ biến nhất và khi đó người đàm phán từ bỏ quyền kiểm soát đối với quá trình nhưng vẫn muốn giữ quyền kiểm soát đối với kết quả của quá trình đàm phán Hoà giải có thể có hiệu quả cao đối với nhiều mâu thuẫn trong khi vẫn giúp duy trì một lợi ích quan trọng nào đó của đàm phán như: các bên muốn giữ lại quyền kiểm soát định hình các giải pháp hoặc là kết quả thực tế mà nâng cao thiện ý thực thi các giải pháp và kết quả đó Hệ quả là “sẽ không có sự can thiệp của bên thứ ba nếu không cần thiết” và tiếp theo là “N ếu sự tham gia này là cần thiết, hãy sử dụng cách can thiệp ít xâm phạm nhất”, như cách hoà giải chẳng hạn

Sự can thiệp của bên thứ ba dựa trên thủ tục sẽ hỗ trợ những yêu cầu của người đàm phán muốn được hướng dẫn hoặc trợ giúp về thủ tục nhưng vẫn muốn tiếp tục kiểm soát việc lựa chọn và thực hiện kết quả đàm phán N hững người đàm phán nản chí có thể mong muốn kết thúc bất đồng nhưng việc từ bỏ hoàn toàn quyền kiểm soát cho bên thứ ba có thể sẽ gây ra những tác động tiêu cực, bất lợi (xem phần bàn về vai trò trọng tài ở phần sau của chương này) N goài ra người đàm phán cũng không thể đoán được liệu bên thứ ba sẽ làm gì, hoặc người đàm phán đành phải phó mặc cho bất kỳ sự trợ giúp tiện lợi nào Không sử dụng sự can thiệp của bên thứ ba khi phù hợp cũng gây lãng phí và tổn hại đến quá trình đàm phán giống như việc sử dụng các phương pháp can thiệp sai (ví dụ sử dụng trọng tài thay vì hoà giải trong trường hợp người đàm phán quan tâm đến kết quả đàm phán như là giải pháp giải quyết bất đồng trong dài hạn), hoặc cũng giống như sử dụng phương pháp đúng nhưng lại sai thời điểm (ví dụ trước khi người đàm phán sử dụng hết các phương pháp phi trợ giúp như đã chỉ ra ở chương 17 hoặc sau khi đã thể hiện sự tức giận và sự công kích cá nhân đã làm tổn hại một hoặc cả hai bên trong tòan bộ quá trình đàm phán - xem Conlon và Fasola, 1990)

Sự phù hợp và tính thời điểm tương tự cũng được áp dụng trong các trường hợp can thiệp không được hai bên đồng ý, như trường hợp người quản lý can dự vào giải quyết mâu thuẫn của các nhân viên cấp dưới Bên thứ ba có lợi thế là họ thường khách quan hơn so với các bên đang bất đồng về quyết định liệu có nên nhờ can thiệp vào quá trình đàm phán và hình thức can thiệp nào nên được sử dụng Tuy nhiên các bên thứ ba non nớt thì lại có thể hoặc chẳng khách quan hoặc không thiên vị nhưng họ có những cảm nhận hoặc niềm tin mang tính chủ

quan về cái gì là đúng, đối lập với việc có những lợi ích trực tiếp hay cụ thể nhằm giúp giải quyết bất đồng bằng hành động duy nhất là “làm hài hoà những lợi ích đang bị cạnh tranh giữa các bên” (Moore, 1986, trang 17) Cuối cùng, cuộc nghiên cứu do Colon và Ross tiến hành (năm 1993) đã cho thấy các bên thứ ba có tính thiên vị - những người thiếu tính công bằng vì có mối quan hệ từ trước với một hoặc cả hai bên, hoặc những người có thành kiến rõ ràng khi giải quyết bất đồng theo hướng có lợi cho một bên - lại sẽ tác động tiêu cực lên sự quá trình giải toả bất đồng liên quan đến sự can thiệp của người thứ ba N gười thứ ba phải luôn ghi nhớ tác động có thể xảy ra khi can thiệp vào các bên đàm phán - lên thiện chí và khả năng để giải quyết các bất đồng hiệu quả hơn trong tương lai

Sự tham gia của bên thứ ba, đặc biệt là trọng tài, có thể gây ra những hậu quả tiêu cực như làm giảm khả năng đàm phán hiệu quả của các bên và làm tăng sự phụ thuộc của các bên vào bên thứ ba (xem Beckhard, 1987) Các bên thứ ba nên ở vị trí trung lập bằng cách: (1) mượn lời khuyên y học “trước hết hãy không làm điều gì có hại”, và (2) chỉ can thiệp khi cần thiết và chỉ kiểm soát ở mức cần thiết để giúp cho các bên tìm ra giải pháp N ói cách khác đừng để cho sự can thiệp làm xấu tình hình hơn, chỉ “phẫu thuật” khi cần thiết, hoặc không sử dụng phẫu thuật khi trợ giúp đơn giản đầu tiên cũng đã đem lại hiệu quả Lời khuyên này cho rằng nhà đàm phán

có đủ khả năng tự giải quyết bất đồng thông qua các hành động mang tính xây dựng, và cho thấy rằng giải quyết một bất đồng cụ thể chưa phải là cấp thiết N ếu trong tương lai hai bên đàm phán rất ít tiếp xúc hoặc không tiếp xúc hoặc thời hạn đang đến gần thì can thiệp mới trở nên cần thiết hoặc cần can thiệp ở mức cao hơn (xem khoảng giữa của Hình 19.1) Tuy nhiên, thông thường không có điều kiện nào ở trên được áp dụng cả; chúng ta sẽ thảo luận chi tiết hơn về các lựa chọn trong các tình huống ít căng thẳng hơn trong phần sau của chương

Các hình thức can thiệp của bên thứ ba

Trong các phần sau, chúng ta sẽ bàn luận về một số hình thức can thiệp khác nhau của bên thứ ba Sự can thiệp của bên thứ ba có thể là chính thức hoặc không chính thức Sự can

thiệp chính thức của bên thứ ba thường được thiết lập có chủ định từ trước và phải tuân theo

một số luật lệ và chuNn mực nhất định, được các thNm phán, trọng tài lao động, những người hoà giải hôn nhân, trọng tài thể thao, hoặc các nhóm trợ giúp (ví dụ nhà tâm lý hoặc chuyên

gia sự phát triển tổ chức) sử dụng Can thiệp không chính thức có tính ngẫu nhiên đối với quá

trình đàm phán, ví dụ người quản lý, bạn bè có liên quan có thể tham gia giải quyết vụ tranh chấp của ai đó Trong khi điều quan trọng cần biết là liệu bên thứ ba có tuân theo các thủ tục rõ ràng, công khai và cụ thể hay không hay là họ “tự giải quyết theo ý mình”, sự tăng nhanh của các hình thức giải quyết xung đột hỗn hợp, lẫn cả chính thức và không chính thức, đã làm mờ nhạt ranh giới phân chia truyền thống này

Các phương pháp can thiệp chính thức

Sự tham gia của bên thứ ba có ba hình thức cơ bản: trọng tài, hoà giải và tư vấn pháp lý Chúng ta sẽ xem xét mục đích, đặc trưng, và các tác động về mặt thủ tục của mỗi hình thức và miêu tả tác động của mỗi hình thức lên quá trình đàm phán Mục này sẽ kết thúc bằng một khảo sát hai hình thức hỗn hợp về sự tham dự của bên thứ ba: hình thức kết hợp hoà giải - trọng tài án và hình thức kết hợp trọng tài - hoà giải

Trọng tài

Hình thức trọng tài cho phép người đàm phán có quyền kiểm soát tương đối đối với quá trình đàm phán nhưng họ không có quyền hạn nhiều hoặc gần như là không có đối với kết quả đàm phán (xem Bảng 19.2) Đây là hình thức phổ biến nhất vì hay được sử dụng trong các mối quan hệ về lao động và trong việc đưa ra các đền bù và lợi ích của các vận động viên chuyên nghiệp Mục đích của đàm phán và trọng tài là rất khác nhau (Prosthuma và Dworkin, 2000) Các bên đàm phán đàm phán nhằm đạt được thoả thuận trong khi đó trọng tài lại giải quyết bất đồng bằng cách cho một bên thứ ba trung lập đưa ra quyết định Quá trình này rất rõ ràng và minh bạch: các bên bất đồng, sau khi đã tiến gần đến thời hạn chót mà vẫn không tìm được cách giải quyết bất đồng, sẽ tìm đến một bên trung lập thứ ba Bên thứ ba này sẽ lắng nghe ý kiến của các bên và sau đó đưa ra quyết định về kết quả giải quyết bất đồng (Elkouri & Elkouri, 1985; Prasow & Peter, 1983) Hình thức trọng tài được sử dụng rộng rãi để giải quyết các mâu thuẫn giữa các tổ chức với nhau (Corley, Black và Reed, 1977) và giữa người quản

lý với công đoàn người lao động (ví dụ Elkouri & Elkouri, 1985) và đã trở thành một quy trình được thừa nhận trong giải quyết các xung đột thương mại toàn cầu (Beechey, 2000; Swacker, Redden và Wenger, 2000)

Có một số hình thức hoà giải trọng tài khác nhau Đầu tiên trọng tài là người nghe và đưa

ra quyết định chính thức về một vấn đề riêng biệt đang gây bất đồng, hoặc đưa ra quyết định

về nhiều vấn đề trong một gói các thoả thuận (Feigenbaum, 1975) Thứ hai, trọng tài có thể là

tự nguyện hoặc là bắt buộc Dưới hình thức tự nguyện, thì các bên đàm phán chuyển cho

trọng tài viên các lập luận, nhưng họ không bị yêu cầu phải tuân theo quyết định của trọng tài

N gược lại, hình thức trọng tài bắt buộc thì các bên được yêu cầu phải tuân thủ quyết định của

trọng tài, dù là theo luật hay theo thoả thuận của hợp đồng giữa các bên Trong các tranh chấp giữa người lao động và giới chủ, phán quyết của trọng tài thường là điều chỉnh một thoả thuận hiện hành và trở thành một phần của thoả thuận trong suốt thời gian còn lại của hợp đồng

Một biến thể thứ ba có liên quan đến tính linh hoạt của trọng tài Ở một thái cực, trọng tài

được tự do đưa ra bất kỳ quyết định mà họ cho là phù hợp; ở một thái cực khác sự lựa chọn là rất hạn chế, ví dụ trong trường hợp trọng tài “ra quyết định cuối cùng”, trong trường hợp này

người trọng tài phải lựa chọn, mà không được sửa đổi, một trong những quan điểm mà các bên đang tranh chấp đưa ra (Xem McAndrew, 2003; Pecorio và Van Boening, 2001) Trong các quy định về lao động - quản lý, giới chủ thường tìm cách kiểm soát tình hình bằng cách yêu cầu trọng tài không được thêm vào cũng như không được lược bớt phần nào của hợp đồng lao động đang có tranh chấp; do giới chủ muốn giảm bớt đi tính linh hoạt của trọng tài nếu muốn thay đổi điều khoản trong hợp đồng hoặc đưa ra các điều khoản mới nằm ngoài quy định của hợp đồng N hững lập luận ủng hộ và phản đối biến thể này sẽ được nghiên cứu rõ ràng hơn khi chúng ta xem xét vai trò trọng tài chi tiết hơn

Hộp 18-1 Trọng tài bổ sung điều khoản mới

Hội đồng Phòng Cải thiện Kinh doanh Inc phân xử các khiếu nại của khách hàng về ô

tô do các tập đoàn thành viên sản xuất Theo chương trình đường dây gọi tự động của hội đồng, việc giải quyết khiếu nại do các thành viên tự nguyện của Hội đồng Phòng Cải thiện Kinh doanh được giải quyết bằng cách bổ sung một điều khoản mới: quyết định trọng tài là bắt buộc đối với nhà sản xuất nhưng không bắt buộc đối với người khiếu nại N ếu không đồng ý với phân xử của trọng tài, người khiếu nại có quyền khiếu nại ở nơi khác (chủ yếu thông qua tòa án)

Hình thức trọng tài chính thức được sử dụng nhiều nhất như là một cơ chế giải quyết xung đột trong mối quan hệ lao động hoặc khiếu nại các vi phạm hợp đồng pháp lý Ví dụ ở hầu hết các bang có các “quy định luật pháp về vật vô tích sự” - để bảo vệ quyền lợi hợp pháp cho người tiêu dùng N ếu mua phải một sản phNm không hoạt động hoặc không thể sửa chữa được, ví dụ ôtô hay các thiết bị gia dụng - quy định rõ rằng hầu hết các khiếu nại sẽ do trọng tài giải quyết Trọng tài cũng có thể được sử dụng trong một số lĩnh vực mới khác - ví dụ Bảng 19.2 về sử dụng trọng tài để giải quyết các vấn đề trên Internet Các hợp đồng mới, chủ yếu trong các lĩnh vực công cộng, nếu không thể được ký kết qua đàm phán thì thông thường

sẽ được chuyển tới trọng tài xem xét Quá trình một hợp đồng mới được trình lên cho trọng tài

được gọi là trọng tài về lợi ích Mặt khác, trọng tài về xung độtlà tên của quá trình giải quyết tranh chấp trong các hợp đồng hiện hành Ví dụ nếu công đoàn cảm thấy không hài lòng đối với quyết định kỷ luật người lao động của ban quản lý vì tin rằng ban quản lý đã không tuân thủ chính sách kỷ luật đã ký kết (Ví dụ, liệu ban quản lý đã hành động công bằng và phù hợp chưa?).Trong khi hình thức trọng tài lợi ích và trọng tài xung đột có nhiều điểm tương đồng thì sự khác biệt cơ bản giữa hai hình thức này chính là các quyết định mà chúng đưa ra Khi ra đời trọng tài được sử dụng như một thủ tục giải quyết xung đột và có hai lợi thế rõ ràng Trọng tài đưa ra giải pháp rành mạch - rõ ràng để giải quyết xung đột, và trọng tài giúp các bên tránh được chi phí do xung đột kéo dài và bế tắc Tuy nhiên, trọng tài đang được áp

dụng ngày càng thận trọng hơn khi giải quyết bất đồng, thậm chí cả trong lĩnh vực lao động,

do nảy sinh một số hệ quả tiêu cực từ hình thức trọng tài, năm trong số các hệ quả tiêu cực này được miêu tả dưới đây

Tác động đông lạnh Khi các bên đàm phán nhận thấy nếu thất bại trong đàm phán sẽ

phải sử dụng trọng tài bắt buộc thì họ có thể sẽ không tiếp tục hành động nghiêm túc để tìm ra

giải pháp đàm phán Tác động đông lạnh xuất hiện khi “các bên đàm phán tránh không đưa ra

thoả hiệp vì lo sợ rằng trọng tài có thể chọn điểm nào đó trung hoà lợi ích giữa các bên” (Kochan, 1980, trang 291) N ếu người đàm phán suy đoán rằng trọng tài sẽ chọn điểm trung hoà thì cách tốt nhất là nên giữ nguyên mục tiêu phân cực, cứng rắn hiện tại bởi vì thái độ kiên định hơn thì sẽ có lợi hơn N ghiên cứu cho thấy nếu những người đàm phán cho rằng nguyên tắc điểm trung hoà được áp dụng thì hiệu ứng đông lạnh sẽ xuất hiện Để đối phó với

hiệu ứng này, hình thức trọng tài ra quyết định cuối cùng được đề xuất như là một giải pháp giảm các tác động đông lạnh Trong trường hợp trọng tài ra quyết định cuối cùng, thì người

trọng tài phải lựa chọn mục tiêu của một trong hai bên đàm phán - chứ không chọn bất kỳ mục tiêu trung hoà nào, và không chia đôi lợi ích đều cho hai bên Do hạn chế này, các nhà đàm phán được cho là có động lực hơn để tự giải quyết bất đồng và tự thu hẹp khoảng cách trước khi nhờ trọng tài phân xử, nhằm làm tăng khả năng trọng tài sẽ chọn mục tiêu trong

hình thức trọng tài ra quyết định cuối cùng N ếu cả hai bên đàm phán cùng hành động như

trên thì sẽ giảm tối đa thiệt hại có thể xảy ra khi trọng tài lựa chọn mục tiêu của một bên làm

cơ sở của phán quyết trọng tài

Hộp 18-2 Phán quyết trọng tài trên Internet

N ăm 2000, năm chuyên gia luật đã thành

lập một trong những tổ chức đầu tiên làm trọng

tài giải quyết các bất đồng xung quanh vấn đề

sở hữu tên miền trên Internet (tên miền là các

tên như yahoo.com, cung cấp các địa chỉ trên

Internet cho các trang Web và các tài khoản

hòm thư) Xung đột xảy ra chủ yếu tập trung

vào quyền sở hữu một địa chỉ cụ thể nào đó

hoặc việc chọn một địa chỉ có vi phạm tên hoặc

thương hiệu của một công ty nào không

Các chuyên gia luật này đã xét xử hầu

hết các vụ tranh chấp trên mạng Điều

hành trang disputes.org, họ có quyền ngừng cung cấp tên miền hoặc chuyển tên miền cho người chủ hợp pháp

“Tổ chức trọng tài mới mẻ này sẽ có đóng góp quan trọng đối với thế giới Internet Giải quyết tranh chấp về tên miền trên mạng sẽ nhanh hơn và rẻ hơn rất nhiều

so với việc phải kéo nhau ra toà” Giáo sư Ethan Katsch, giảng viên đại học Khoa Luật của Trường Đại học Massachusetts và là một trong những người sáng lập tổ chức trên cho biết nhưvậy

N ghiên cứu gần đây cho thấy “chọn giải pháp trung hoà” không còn là hình thức phổ biến trong hoạt động phân xử trọng tài kinh doanh chuyên nghiệp Keer & N aimark (2001) nghiên cứu một số trường hợp phân xử của trọng tài và phát hiện ra rằng hai phần ba số trọng tài ra quyết định hoặc 100% hoặc 0% thắng kiện cho người đi kiện trong khi chỉ có một phần

ba số vụ kiện có liên quan đến hình thức “chọn giải pháp trung hoà” Một nghiên cứu liên quan khác dựa trên một mẫu lớn cũng do các tác giả này thực hiện về các quyết định của trọng tài thương mại đã chỉ ra là 72% của các quyết định phân xử của trọng tài ra các quyết định với tỷ lệ hoặc dưới 20% hoặc trên 80% cho người đi kiện thắng N hững phát hiện mới này cho thấy khuynh hướng các trọng tài sử dụng hình thức chọn giải pháp trung hoà không còn phổ biến trong bối cảnh thương mại hiện nay, có lẽ là do các đặc tính cơ bản của các vấn

đề xung đột hoặc do thực tế là các trọng tài ngày nay có nhiều kinh nghiệm hơn nên biết được yêu cầu cực đoan để phân xử

Tác động gây nghiện Khi việc sử dụng trọng tài được dự đoán là không thể đem lại

thoả thuận thành công cho các bên thì người đàm phán có thể không còn quan tâm đến quá trình đàm phán nữa Do quá trình đàm phán đòi hỏi thời gian và công sức, đặc biệt là với các trường hợp phức tạp, và không có gì đảm bảo rằng thoả thuận sẽ đạt được nên các nhà đàm phán có thể quyết định là đơn giản nên chấp nhận sự dàn xếp do trọng tài đưa ra Sự thụ động của người đàm phán, không có sáng kiến mới và sự phụ thuộc vào bên thứ ba là kết quả thường xảy ra do liên tục dựa vào trọng tài để giải quyết các bất đồng và nói chung được gọi

là tác động gây nghiện của trọng tài Tác động gây nghiện thậm chí dễ xảy ra hơn trong

trường hợp người đàm phán đại diện cho người ủy quyền vì người đàm phán vẫn có thể đứng trên lập trường vững vàng, kiên định hơn về các vấn đề đàm phán nhưng có thể đổ lỗi cho việc giải quyết bế tắc là do trọng tài chứ không phải là do sự nhượng bộ

Tác động nửa vời Cha mẹ thường nhận thấy rằng nhu cầu làm trọng tài cho con cái họ

ngày càng tăng, cả về số lượng các quyết định và khả năng mà các quyết định này không làm

thoả mãn được yêu cầu của một hoặc cả hai đứa con Điều này được gọi là tác động nửa vời

Ví dụ trong trường hợp khi làm việc tại nhà vào một chiều chủ nhật, một tác giả quyển sách này đã trở thành trọng tài giải quyết các bất đồng giữa các con chia sẻ trò chơi video Sau hàng loạt quyết định liên quan đến lũ trẻ và một nửa trẻ con hàng xóm, một đứa con thông báo là quyết định của ông là hoàn toàn kỳ cục, không công bằng và không có tình thương đối với người con nên sự trợ giúp của ông sẽ không được cần thiết nữa Khi tần suất các mâu thuẫn cần hình thức can thiệp trọng tài tăng lên, thì nhận thức về sự không thoả đáng và không công bằng của trọng tài cũng tăng theo (Anderson và Kochan, 1977) nên các bên đàm phán có thể sẽ sử dụng các phương thức khác để giải quyết bất đồng

Tác động thành kiến N gười trọng tài phải rất cNn thận để các quyết định không

nghiêng về bên nào để có thể giữ được hình ảnh công tâm và không thiên vị, nếu không trọng tài sẽ bị mang tiếng là có tác động thành kiến (tham khảo Conlon và Ross, 1993) Thậm chí cả với một quyết định có vẻ là công bằng với một bên trong hoàn cảnh hiện tại, nếu bên kia cảm nhận thấy có sự thiên vị thì họ sẽ không chấp nhận vai trò của người trọng tài khi giải quyết các tranh chấp tương lai N hững người đàm phán cảm thấy phải sử dụng trọng tài giải quyết tranh chấp lao động thường xem xét quyết định từ nhiều trọng tài khác nhau để lựa chọn trọng tài được cho là sẽ ủng hộ họ hoặc tránh trọng tài được cho là sẽ ủng

hộ đối thủ nhiều hơn Trong khi các trọng tài phủ nhận rằng không có tác động thành kiến, các bên đàm phán vẫn cố gắng tìm kiếm các lập luận có thể giúp họ trong quá trình giải quyết xung đột bằng trọng tài

Tác động do phải chấp nhận phán quyết Các mâu thuẫn do trọng tài giải quyết có thể

dẫn đến cam kết thực hiện yếu hơn so với các hình thức giải quyết bất đồng khác, và hiệu ứng

này được gọi là tác động do phải chấp nhận phán quyết N ghiên cứu về các động cơ ra quyết

định đã cho thấy cam kết thực hiện một giải pháp và sự sẵn sàng thực hiện cam kết này khi được các bên tham gia cùng xây dựng, hoàn thiện có hiệu quả cao hơn nhiều so với khi cam kết chỉ do một bên đưa ra (Vroom, 1973) Các giải pháp giải quyết xung đột kéo dài đòi hỏi

sự thực hiện nghiêm chỉnh và đúng thời gian, và “một trong những động lực mạnh nhất đối với việc thực hiện một quyết định là quyết định đó đã được chính hai bên cam kết thực hiện” (Leavit và Bahrami, 1988, trang 173) Vì lý do này, chắc chắn sẽ có tình trạng các bên tranh chấp không hoàn toàn cam kết thực hiện đầy đủ quyết định của trọng tài, đặc biệt nếu họ cảm thấy không thoả mãn với các quyết định của trọng tài

Tóm tắt mục Trọng tài vẫn là một hình thức quan trọng trong giải quyết xung đột giữa

các bên đàm phán khi các bên không tự đạt được thoả thuận Dù trọng tài có nhiều ưu điểm khi giải quyết bất đồng nhưng cũng có một số nhược điểm đi kèm Chúng ta tin rằng nhược điểm lớn nhất của trọng tài là do chính bản thân các nhà đàm phán từ bỏ quyền kiểm soát giải quyết bế tắc và điều này có thể dẫn đến những hậu quả tiêu cực khi các bên buộc phải thực hiện các phán quyết của trọng tài Chúng ta bây giờ sẽ tiếp tục bàn luận về hoà giải, một quá trình mà việc kiểm soát quyết định được trao cho người đàm phán

Hoà giải

N gược với quá trình trọng tài, hoà giải đã nhận được những ủng hộ to lớn và cũng đã đang được nghiên cứu ngày càng thường xuyên hơn và sâu rộng hơn Brett, Barsness và Goldberg (1996) đã nhận thấy rằng hoà giải sẽ đỡ tốn kém hơn và đỡ mất thời gian hơn do thoả mãn các bên xung đột tốt hơn so với hình thức trọng tài Mặc dù mục đích cuối cùng của hoà giải cũng

giống như đàm phán - giải quyết bất đồng - nhưng sự khác nhau cơ bản là hoà giải cố gắng đạt được mục tiêu bằng cách để các bên đàm phán tự đưa ra và cùng tán thành thỏa thuận Thực tế thì hoà giải còn được coi là một “hình thức trợ giúp đàm phán” (Susskin và Cruikshank, 1987, trang 136), “sự mở rộng và chi tiết hóa quá trình đàm phán” (Wall and Blum, 1991, trang 284) Hoà giải có thể giúp làm giảm hoặc loại bỏ các rào cản đối với các thoả thuận, làm tăng thêm giá trị của quá trình đàm phán vì có xu hướng tạo ra hoặc nâng cao điều mà hai bên cùng mong muốn đạt được và hướng tới trong đàm phán (Bush, 1996; Esser and Marroitt, 1995a) Hoà giải

có thể giúp giải quyết nguyên nhân gốc rễ của các xung đột thay vì chỉ tìm cách giải quyết bất đồng (Brown,1999) một điều mà trọng tài không thể đạt được

Cũng như đàm phán, cội nguồn hiện đại của các hình thức hoà giải hiện nay xuất hiện từ các mối quan hệ lao động, đôi khi là các bước sơ bộ để giải quyết tranh chấp về khiếu nại hay hợp đồng lao động Tuy nhiên, hoà giải được coi là hình thức giải quyết bất đồng lâu đời thứ hai để giải quyết bất đồng (Kobl, 1983a) và hoà giải cũng đã trở thành một lựa chọn thông thường giải quyết bất đồng thay cho toà án - đặc biệt khi các bên muốn có giải pháp ít tốn kém và có thể tự tạo ra (xem Lovenheim, 1989) Singer (1994) đã lưu ý nhiều trường hợp khác nhau trong đó hoà giải và các phương pháp giải quyết bất đồng khác (ADR - xem mục sau) đã được sử dụng như các trường hợp lạm dụng chức quyền, các vi phạm cá nhân, khiếu nại trách nhiệm, xét xử các trường hợp sử dụng ma tuý và chất có nồng độ cồn cần điều trị tại các trung tâm cai nghiện chứ không coi là các trường hợp tội phạm, xung đột trong kinh doanh, khiếu nại của người tiêu dùng, và các bất đồng trong cộng đồng, hoặc liên quan đến quản lý hành chính và tương tự Hoà giải đã trở thành một cách lựa chọn cực kỳ phổ biến trong các vụ ly dị bởi vì hai bên phải sẵn sàng tuân thủ điều khoản hoà giải và do vậy các bên

có ảnh hưởng nhiều nhất đến việc thiết lập các điều khoản (Donohue, 1991; Kressel, 1985) Hoà giải ngày càng trở nên phổ biến khi giải quyết các xung đột dân sự và các xung đột trong cộng đồng dân cư (Duffy, Grosch và Olczak, 1991; Kesserl, 1978) Các trung tâm hoà giải cộng đồng, do các nhân viên tự nguyện điều hành, được mở ra trên khắp nước Mỹ (Duffy, Grosch và Olczak, 1991; Lovenheim, 1989; Singer, 1994) Hoà giải ngày càng được sử dụng nhiều hơn nhằm tránh các vụ kiện tốn kém liên quan đến các thoả thuận kinh doanh (Coulon, 1987) và nhằm giải quyết các tranh chấp liên quan đến kinh doanh - quản lý nhà nước, đặc biệt là trong lĩnh vực liên quan đến Luật môi trường Cuối cùng hoà giải cũng được sử dụng như là một cơ chế giải quyết các bất đồng mang tầm quốc tế Rubin (1981) đã đưa ra một tài liệu trong đó đánh giá những thành công của Henry Kissinger như là một nhà hoà giải quốc tế

có những kỹ năng đặc biệt, và Jandt cùng Petersen (1996) đã chỉ ra hoà giải đã được sử dụng như thế nào trên khắp thế giới để giải quyết các vấn đề mang tính khu vực cũng như các vấn

đề xuyên quốc gia

Một điều quan trọng cần phải lưu ý đó là các hòa giải chính thức hoặc theo qui định của hợp đồng phải dựa trên các luật lệ, thủ tục hiện hành và được chấp nhận Khi xem xét các hình thức can thiệp không chính thức ở phần sau của chương này, chúng ta sẽ bàn luận về hòa giải nổi bật nhưng lại khó định nghĩa chính xác (Pruitt and Carnevale, 1993) N gười hòa giải không có quyền quyết định đối với kết quả đàm phán, và họ cũng không thể giải quyết bất đồng theo ý mình cũng như không được phép đặt ra các giải pháp Thay vào đó hiệu quả hòa giải đến từ khả năng người hòa giải được gặp gỡ các bên một cách riêng tư, tìm hiểu các vấn

đề xung đột, xác định khả năng thỏa hiệp của các bên và khuyến khích các bên nhượng bộ để đạt được thỏa thuận Điều này không có nghĩa là người hòa giải không có quyền hạn gì

N gười hòa giải có quyền truy cập các nguồn lực mà các bên đàm phán muốn, ví dụ hiện trạng thương mại của nước chủ nhà của người hòa giải trong các bất đồng quốc tế, hay công việc được giao trong các mối bất hòa tại nơi làm việc, có thể coi như những sức mạnh to lớn trong quá trình hòa giải

Khi nào thì sử dụng hòa giải Hai yếu tố gắn liền với quá trình hòa giải thành công là:

thời gian và sự chấp thuận hòa giải Hòa giải sẽ nhiều khả năng thành công N ếu xuất hiện tại

thời điểm các bên đang mong muốn nhận được sự giúp đỡ; hiện tượng này người ta gọi là sự

chín muồi Sự chín muồi thường đề cập đến các trường hợp đàm phán sắp chạm điểm bế tắc

(Coleman, 1997) Đã có nhiều nghiên cứu tỷ mỷ về sự chín muồi cho thấy lợi thế của một giải pháp thành công giúp đàm phán vượt qua bế tắc chính là vết thương do xung đột gây ra đủ đau để kéo hai bên cùng sử dụng hòa giải nhưng không làm tổn thương hai bên đến mức gây

ra sự thù địch kéo dài

Hòa giải thường là một quá trình tự nguyện - các bên không bị buộc phải chọn giải pháp hòa giải - và có thể không có tác dụng nếu các bên không hợp tác N ếu các bên tin rằng có thể đạt kết quả tốt hơn nếu có thể làm chậm hoặc kéo dài xung đột, thì hòa giải sẽ không đem lại hiệu quả N hiều bên xung đột không tìm kiếm hòa giải vì họ thực sự không hiểu quá trình này như thế nào Họ cũng có thể bị mắc kẹt trong vòng mâu thuẫn, thâm chí vào trong “vòng mâu thuẫn” (mâu thuẫn về mâu thuẫn), hoặc lo lắng do sợ bị mất đòn bảy hoặc lợi thế vào tay của bên thứ ba (McEwen and Milburn, 1993) N hững người hòa giải biết rằng các bên đàm phán không muốn họ tham gia thường nói “Hãy gọi cho tôi khi anh sẵn sàng” và chờ đợi cho đến khi các bên đàm phán sẵn lòng hơn cho bên hòa giải tham gia vào quá trình đàm phán Sự hòa giải chính thức trong một số trường hợp (như ly dị, thù địch quốc tế, hoặc hình thức đình công

có tổ chức) có thể sẽ buộc phải áp dụng hòa giải vì như vậy có thể giúp tránh tình trạng leo thang xung đột hoặc tránh việc làm hỏng hy vọng về sự phục hồi Sự áp đặt này thường là quyết định của người hòa giải được giao quyền bởi một cơ quan hoặc tổ chức có thNm quyền

để can thiệp vào quá trình giải quyết bất đồng (Bercovitch, 1989; Donohue, 1991) Các cuộc

nghiên cứu cho thấy thậm chí ở trong trường hợp các bên buộc phải hoặc yêu cầu phải sử dụng hòa giải, họ vẫn thường tìm cách giải quyết khác công bằng và đồng thỏa mãn các bên (Brett, Barsness, và Goldberg, 1996; McEwen và Milburn, 1993)

Yếu tố thứ hai tác động đến thành công của hòa giải là khả năng các bên xung đột chấp nhận người hòa giải Cần lưu ý rằng trong khi những người hòa giải cùng sử dụng một ngôn ngữ chung để miêu tả những bất đồng và sự can thiệp thì phong cách và thái độ là rất khác nhau (Picard, 2002) Theo truyền thống thì người hòa giải thường là những người trung lập và được các bên đàm phán thừa nhận là những người công minh, có kinh nghiệm và có khả năng trợ giúp Tuy nhiên một số người lại lập luận rằng trên thực tế không thể tìm thấy những người “hoàn toàn trung lập” bởi vì bất kỳ một hành động can thiệp thực sự nào của người hòa giải cũng tác động lên quá trình và kết quả của đàm phán có thể không chủ tâm nhưng lại thiên vị đối với một bên (Xem Gibson, Thompson và Bazerman, 1996) N gười hòa giải có thể được xác nhận bởi một tổ chức của bên thứ ba, ví dụ Dịch vụ hòa giải liên bang của Bộ Lao động Hoa Kỳ, hay các tổ chức hòa giải địa phương hoặc các trung tâm giải quyết bất đồng, cùng với danh tiếng N goài ra, các phNm chất khác như sự liêm chính, tính công bằng, và kinh nghiệm giải quyết các xung đột có thể được các bên yêu cầu khi xem xét một người đàm phán tiềm năng Tuy vậy, đôi khi tại thời điểm mà chỉ có duy nhất một người hòa giải hoặc người hòa giải phù hợp nhất thành kiến vẫn có thể tồn tại Mặc dù thành kiến của người hòa giải lại thường được cho là không tương thích với hiệu quả hòa giải, cuộc nghiên cứu gần đây của Young (1972), đã đưa ra một cách nhìn phức tạp hơn về vấn đề này Carnevela và Conlon (1990) cho thấy tính thiên vị của người hòa giải có hai hình thức: mối quan hệ mật thiết với bên đàm phán trước khi có hòa giải, hoặc là ủng hộ một bên đàm phán nhiều hơn trong suốt quá trình hòa giải N gười đàm phán có thể bỏ qua thành kiến thứ nhất N ếu họ được thuyết phục là người hòa giải không có dấu hiệu thiên vị dạng thứ hai và hòa giải một cách công bằng cho cả hai bên Điều này được củng cố, ủng hộ bởi một nghiên cứu gần đây (Colon and Ross,1993; Wall and Stark,1996)

Bảng 18-2 Các khía cạnh của khuôn khổ hòa giải Các yếu tố quyết định hòa giải: thỏa thuận trước, yêu cầu công việc, quan niệm cho

rằng hòa giải là có lợi hay tốt hơn tranh luận, các lợi ích nhà đàm phán hay người ủy quyền

hy vọng

Các yếu tố quyết định kỹ thuật: các qui định chính thức, các qui định cụ thể về đạo

đức, nguồn mâu thuẫn, khó khăn khi thỏa thuận, khả năng người hòa giải hiểu mâu thuẫn (Ví

dụ sự quan trọng khi hai bên đạt được mục tiêu, các kết quả hai bên có thể đạt được), đặc

trưng của mâu thuẫn, văn hóa, đào tạo của người hòa giải, vai trò xây dựng của nhà hòa giải,

hệ tư tưởng của nhà hòa giải, giới tính của nhà hòa giải, sức ép thời gian

Kết quả của các bên: thỏa thuận/đồng ý, phòng chống mâu thuẫn tương lai, cải thiện

quan hệ hiện tại, điều chỉnh mục tiêu, thỏa thuận công bằng, cam kết thực hiện thỏa thuận, sự thỏa mãn của các bên

Các yếu tố quyết định kết quả: mức độ xung đột, động lực đạt thỏa thuận của hai bên,

cam kết với quá trình hòa giải, mối quan hệ các bên, các nguồn lực sẵn có, dạng vấn đề, sức mạnh tương đối của các bên, bất hòa trong nội bộ người ủy quyền của các bên, thừa nhận lỗi sai, tốc độ thâm nhập của nhà hòa giải, đặc điểm của nhà hòa giải, khát vọng của các bên, các yếu tố thay đổi mức độ xung đột

Các kết quả ròng của nhà hòa giải: lợi ích từ hòa giải (và bất kỳ thỏa thuận nào), chi

phí từ hòa giải (và bất kỳ thỏa thuận nào), lợi ích từ mỗi giải pháp kỹ thuật, chi phí từ mỗi giải pháp kỹ thuật

Quá trình hòa giải: các giai đoạn hay bước hòa giải, tốc độ hòa giải, tần suất sử dụng

guồn: trích từ J.A Ưall và A Lynn, “Hòa giải, đánh giá hiện tại”, Tạp chí giải quyết xung đột

37 (1993), trang 160-94

Các mô hình, sự lựa chọn và hành vi của người hòa giải Ý tưởng sử dụng một bên

trung lập để hòa giải các bất đồng của các bên nghe thì có vẻ khá đơn giản, nhưng quá trình hòa giải thực sự lại liên quan đến nhiều vấn đề (xem Bảng 19.2) N gười hòa giải có thể chọn bất kỳ một mức độ hòa giải hoặc hình thức hòa giải nào để giải quyết vấn đề mà họ cảm thấy cần

Esser và Marriott (1995b) đã thử nghiệm ba loại hình can thiệp bằng hòa giải: hòa giải nội dung (giúp các bên quản lý điểm cân bằng), xác định vấn đề (giúp các bên sắp xếp thứ tự ưu tiên các vấn đề), và xây dựng khung giải quyết vấn đề một cách tích cực (tập trung vào các kết quả

mong muốn, được cho là tích cực) Trong khi hòa giải nội dung được chứng minh là hiệu quả nhất trong nghiên cứu này, thì cả ba phương pháp đều được coi là có khả năng thỏa mãn các bên so với nếu không có giải pháp nào N hư Rubin (1980) đã ghi chú, người hòa giải chủ yếu thúc đNy quá trình nhượng bộ trở nên dễ dàng hơn nhưng không làm cho các bên mất thể diện,

và tiếp sau đó thúc đNy giải pháp giải quyết mâu thuẫn nhanh chóng và hiệu quả (trang 380) Một cách khác để khái niệm hóa quá trình hòa giải là tìm hiểu các giai đoạn chủ yếu của quá trình hòa giải Một số mô hình giai đoạn hòa giải đã được đưa ra và trở thành công cụ phổ biến và quan trọng đối với việc đào tạo người hòa giải Bảng 19.3 giới thiệu mô hình được Moore (1996) miêu tả N hư chúng ta đã lưu ý trong khi bàn luận về các giai đoạn của đàm phán, thì các giai đoạn của quá trình hòa giải cũng tạm được chia ra làm bốn mục: chuNn bị

trước hòa giải (giai đoạn 1-5), các giai đoạn bắt đầu hòa giải (giai đoạn 6 và 7), giai đoạn giữa hòa giải (Giai đoạn 8, 9 và 10); và các giai đoạn kết thúc hòa giải (Giai đoạn 11 và 12) Trong giai đoạn chuNn bị trước hòa giải, người hòa giải cố gắng tìm hiểu các bên, giúp họ hiểu quá trình hòa giải mà họ sẽ phải tuân theo, và cố gắng giành được lòng tin N gười hòa giải phải quan tâm nhiều nhất đến việc hiểu chính xác bản chất của xung đột và phải làm cách nào để các bên chấp nhận mình Chiến lược của người hòa giải là tách riêng các bên ra, đưa ra các câu hỏi về vấn đề cần giải quyết và chủ động lắng nghe từng bên N gười hòa giải phải có khả năng phân biệt những lời nói khoa trương với những mong muốn thực sự nhằm xác định rõ, chính xác thứ tự ưu tiên của mỗi bên, và thường họ phải tách rời các bên đàm phán trong suốt giai đoạn trước đàm phán

BẢG 18-3 Các khía cạnh của hòa giải hiệu quả

Quan hệ người hòa giải và các bên

Cải thiện sự chấp nhận hòa giải của các bên

N âng cao lòng tin của các bên với người hòa giải

Quan hệ giữa các bên

Kiểm soát giao tiếp giữa các bên

Gặp riêng các bên để gây ảnh hưởng

Giúp các bên giữ thể diện khi nhượng bộ

Giúp các bên giải quyết mâu thuẫn nội bộ

Giúp các bên giao tiếp với người ủy quyền

Áp dụng các hình thức động viện khuyến khích để đạt thỏa thuận hoặc nhượng bộ

guồn: Trích từ P.J.D Carnevale và Dean G Pruitt, “
egotiation and Mediation”, Annual review of Psychology 43 (1992), pp.531-42

HÌH 18-3 Mười hai giai đoạn chuyển động của nhà hòa giải

guồn: C Moore, The Mediation Process: Practical strategies for Resolving conflict, 2 nd ed (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1996), trang 66-67

Giai đoạn 1: Thiết lập quan hệ với các bên

xung đột

o Tiếp xúc ban đầu

o Gây lòng tin

o Khuyến khích giao tiếp

o Hướng dẫn quá trình cho các bên

o Tăng cường cam kết với thủ tục

Giai đoạn 7: Định nghĩa vấn đề và lập chương

Giai đoạn 2: Lựa chọn chiến lược hòa giải

o Trợ giúp các bên lựa chọn phương pháp

quản lý và giải quyết hòa giải

o Trợ giúp các bên lựa chọn một phương

pháp

o Điều phối các phương pháp của các bên

Giai đoạn 8: Khám phá các xung đột ngầm

o Xác định các lợi ích quan trọng, thủ tục và tâm lý của các bên

o Thông báo các bên cùng biết về lợi ích của nhau

Giai đoạn 3: Thu thập và phân tích thông tin

nền

o Thu thập và phân tích thông tin phù hợp

về mọi người, động cơ và bản chất xung

đột

o Xác nhận tính chính xác của số liệu

o Tối thiểu hóa tác động của thông tin không

Giai đoạn 9: Thiết lập các phương án giải quyết

o Xây dựng nhận thức cho các bên về yêu cầu có nhiều phương án

o Giảm cam kết với các mục tiêu đàm phán

và một giải pháp duy nhất

Giai đoạn 10: Đánh giá giải pháp giải quyết

o Xem xét lại lợi ích của các bên

o Các phương án có thể đạt được các lợi ích hay không

o Đánh giá lợi ích và chi phí của các phương

án lựa chọn

Giai đoạn 11: Thương lượng cuối cùng

o Đạt thỏa thuận thông qua hoặc mở rộng các mục tiêu, các bước cuối cùng tới gói giải pháp, xây dựng công thức nhất trí chung, hoặc xây dựng các thủ tục đạt được một thỏa thuận quan trọng

Giai đoạn 12: Đạt thỏa thuận chính thức

o Xác định các thủ tục để thỏa thuận hoạt động

o Đánh giá và điều khiển thủ tục

o Chính thức hóa giải pháp và tạo ra sức ép

và cơ chế cam kết

Giai đoạn 4: Thiết kế kế hoạch hòa giải chi tiết

o Xác định chiến lược và các bước đi tất yếu

để đạt được thỏa thuận

o Xác định các bước đi đối phó với các tình

huống bất thường của một xung đột nhất

định

Giai đoạn 5: Thiết lập sự tin tưởng và hợp tác

o ChuNn bị tâm lý cho các bên khi đàm phán

o Giúp giao tiếp rõ ràng

Giai đoạn 6: Bắt đầu quá trình hòa giải

o Mở đầu hòa giải cho các bên

o Xây dựng giọng nói cởi mở và tích cực

o Xây dựng các nguyên tắc chung và các qui

Khi các bên đã vượt qua giai đọan tiền đàm phán, thì người hòa giải bắt đầu việc kiểm soát các ý kiến trao đổi, đánh giá những điểm, khu vực mà mỗi bên có thể nhượng bộ Khi quá trình hòa giải đang tiến triển, người hòa giải thường sẽ trở nên tích cực và quyết tâm hơn

Họ có thể kéo các bên đàm phán xích lại gần nhau để trao đổi mặt - đối - mặt, hoặc người hòa giải cũng có thể tiếp tục giữ các bên tách biệt nhau Họ có thể ép một hoặc cả hai bên phải đưa ra những nhượng bộ mà người hòa giải cho là cần thiết Ở giai đoạn này, người hòa giải

sử dụng nhiều chiến thuật mà chúng ta đã miêu tả trong chương 17 - về thực chất là vì những bên đang xung đột Họ có thể đưa ra các đề xuất hay giải pháp được cho là có thể chấp nhận được, thử áp dụng chúng với mỗi bên hoặc thậm chí công bố công khai N gười hòa giải còn

có thể sử dụng hệ thống trợ giúp điện tử nhằm sắp xếp các yêu cầu và vị trí của các bên xung đột (Ehtamo, Kettunen và Hamalainen, 2001; Mumpower và Rohrbaugh, 1996) N gười hòa giải sẽ cố gắng làm cho các bên bí mật đồng ý trước khi công bố bất kỳ điều gì công khai, nhờ

đó mà các bên có thể tham khảo ý kiến của người mà họ chịu trách nhiệm trong trường hợp cần thiết N ếu những nỗ lực của người hòa giải thành công, thì cuối cùng họ có thể mong các bên ngồi lại với nhau để xác nhận thỏa thuận cuối cùng hoặc để công bố thỏa thuận một cách công khai Cobb (1993) đã gợi ý rằng, các nhà hòa giải thành công trao quyền hợp pháp cho các bên đàm phán bằng cách cân bằng quyền lực, kiểm soát quá trình và vi trí trung lập - và cũng cho thấy khả năng sắp xếp lại các vấn đề gai góc thành những lời giải thích dài dòng ít mang tính đối đầu hơn sẽ giúp “diễn tả trách nhiệm mà không đổ lỗi” (trang 256)

Trình tự hợp lý của các vấn đề sẽ được thảo luận trong quá trình đàm phán là một lựa chọn chiến thuật khác mà người hòa giải nên đánh giá, xem xét Weiss (2003) đã đưa ra một

số trình tự sắp xếp chung như sau: (1) phương pháp tiệm tiến, đó là phương pháp mà người hòa giải sẽ bắt đầu bằng việc giải quyết các vấn đề đơn giản hơn trước sau đó tiến đến các vấn

đề phức tạp hơn trong khi thảo luận tiếp diễn; (2) phương pháp đánh dấu, là phương pháp mà người hòa giải bắt đầu từ các vấn đề phức tạp nhất để xác định xem vấn đề đã chín muồi để giải quyết hay chưa, và (3) phương pháp chiến lược ủy ban, đó là phương pháp chia các bên đàm phán ra thành các nhóm nhỏ hơn để giải quyết các vấn đề khác nhau Weisse đã nghiên cứu các xung đột cộng đồng khó giải quyết và nhận thấy rằng người hòa giải thường sử dụng hiệu quả cả ba phương pháp này, mặc dầu phương pháp tiệm tiến hay được sử dụng nhất

Sự ảnh hưởng của phong cách hòa giải đã được nghiên cứu một cách sâu rộng (ví dụ Bowling và Hoffman, 2000) Trong các trường hợp hòa giải ly dị hoặc hòa giải về quyền giám

hộ đối với con cái, Kressel và các cộng sự của ông đã phát hiện ra hai khuynh hướng hòa giải

rõ ràng là: xu hướng giải quyết vấn đề, được biểu thị qua tính trung lập cao và tập trung chủ yếu vào việc đạt được một cách giải quyết cụ thể; và xu hướng giải quyết vấn đề, được đánh

dấu bởi những nỗ lực nhằm giải quyết các vấn đề nằm sâu trong quá trình đàm phán và tính đến cả việc xa rời tính trung lập Các bên xung đột nhận thấy rằng khuynh hướng giải quyết vấn đề là một hình thức mang tính tích cực hơn, mang tính xây dựng hơn để giải quyết các mâu thuẫn, và là cách có thể dẫn tới các kết quả mong muốn và thường xuyên Điều này dường như đã tạo ra được thái độ tích cực hơn đối với hình thức hòa giải (Kressel, Frontera, Forlenza, Butler và Fish, 1994) Khi người hòa giải liên quan nhiều hơn đến các bên trong việc đưa ra các giải pháp chung thì thái độ thù địch, và sự quan tâm đặc biệt đến đến các vấn

đề vô hình như sự công bằng, sự giữ thể diện, và niềm tự hào dường như được giảm đi (Zubeck, Pruitt, Pierce, McGillicuddy và Sya, 1992)

N ghiên cứu của Kolb (1983a) đã chia ra hai phong cách của người hòa giải là: người

thiết lập thỏa thuận, những người mà phong cách được biểu hiện qua khả năng giải quyết vấn

đề, kết hợp các vấn đề, và kết hợp các trao đổi giữa các bên, và người kết hợp, những người mà

phong cách ít tập trung vào vấn đề hơn nhưng định hướng nhiều vào việc kết hợp các cuộc trò chuyện, trao đổi giữa các bên N ghiên cứu nhằm kiểm tra và mở rộng mô hình của Kolb đã cho thấy khi thực hiện chức năng về các mức độ kiểm soát của bên thứ ba đối với (1) quá trình, (2) kết quả hoặc (3) động lực của các bên để tiếp tục đàm phán thì hai phong cách hòa giải này sẽ rất khác nhau Các nghiên cứu tại chỗ đã chỉ ra bốn hình thức tiếp cận của người hòa giải đó là:

là người kiểm soát toàn bộ cả ba quá trình, kết quả và động lực, là người chỉ kiểm sóat kết quả

và động lực, hoặc là người chỉ kiểm soát quá trình và kết quả, và - khá lý thú - là bên không kiểm soát gì cả (Baker and Ross, 1992) N ghiên cứu về phong cách người hòa giải cho thấy những người hòa giải rất khác nhau do mức độ kiểm soát quá trình và kết quả, với tất các loại hòa giải và ở tất cả các mức độ khác nhau phụ thuộc vào mỗi cá nhân và bối cảnh mà họ tham gia hòa giải (Kolb, 1994) Điều đó cũng dường như đúng với tính linh hoạt của người hòa giải Botes và Mitchell (1995) đã cho thấy tính linh hoạt là một điều kiện tiên quyết của người hòa giải thành công, cũng như của người đàm phán (xem mô hình các mối quan tâm chung ở chương 1) Trong trường hợp này, tính linh hoạt được định nghĩa như là giảm bớt các hạn chế, trong khi lại tăng khả năng tự do hành động, tăng tự do, ý chí và khả năng có được các ý tưởng phóng khoáng (xem Botes và Michell, 1995; Druckman và Mitchell, 1995)

N hận thấy người hòa giải giải quyết các tình huống và lựa chọn hành vi khác nhau dựa trên các tình huống đó, Carnevale (1986) đã đưa ra mô hình lựa chọn chiến thuật về hành vi của người hòa giải Carnevale cũng đưa ra sự kết hợp ở mức độ cao hoặc thấp của hai biến số - sự

quan tâm về mong muốn của các bên xung đột và nhận thức của các bên về các điểm chung (ví

dụ các lĩnh vực thỏa thuận) - sẽ tạo ra bốn chiến lược hòa giải cơ bản sau: giải quyết vấn đề, đền

bù, tạo áp lực, hoặc không hành động (xem Bảng 19.4) Chiến lược giải quyết vấn đề (quan tâm

ở mức cao đối với mong muốn của các bên đàm phán, nhận thức cao về các điểm chung) sẽ sử dụng hình thức giúp đỡ các bên tham gia đàm phán hoà hợp và tìm kiếm các giải pháp tiềm

năng công bằng (xem Chương 3) Chiến lược đền bù (quan tâm cao đến mong muốn, nhận thức

thấp về điểm chung) liên quan đến việc áp dụng các hình thức thưởng và sự khích lệ của người

hoà giải nhằm khuyến khích các bên đưa ra nhượng bộ và thoả thuận Chiến lược gây sức ép

(không quan tâm nhiều đến mong muốn của các bên và không có nhận thức cao về các điểm chung) liên quan đến việc cố gắng thuyết phục các bên giảm mức độ mong muốn trong khi

không có nhận thức về tiềm năng đối với giải pháp cả hai bên cùng có lợi Cuối cùng là chiến

lược không hành động (không quan tâm nhiều đến mong muốn của các bên nhưng lại có nhận

thức cao về các điểm chung) liên quan đến việc ủng hộ bất đồng, để cho các bên tự tìm cách giải quyết Các nghiên cứu sau này đã đưa ra các bằng chứng ủng hộ mô hình này Tuy nhiên vẫn có một số tranh luận xem liệu mô hình của Carnevale đã hoàn thiện hay chưa vì mô hình này chưa tính đến sự mất cân bằng quyền lực giữa các bên đàm phán hoặc mong muốn của người hoà giải (Carnevale, 1992; Van De Vliert, 1992) Tác động có thể có của mong muốn và

sự ưa thích của người hoà giải đối với nhận thức và hành động của các bên đàm phán đã nêu ra một vấn đề khá thú vị về bản chất của thiên vị và tính linh hoạt của người hoà giải (xem Botes

và Michell, 1995) Kết quả của một cuộc nghiên cứu cho thấy những người đang xung đột thậm chí không tin tưởng vào đề nghị có lợi cho các bên từ phía người hoà giải bị coi là thiên vị, trong khi một đề xuất thiên vị thiện ý lại có đủ khả năng để giải quyết những đề xuất không có lợi N gược lại, những người hoà giải có hiểu biết sâu sắc có thể được coi là đáng tin cậy và sự nhận thức về tính tin cậy của người hoà giải có liên quan nhiều hơn đến nhận thức tích cực về người hoà giải đó (Arnold, 2000)

Hình 18-4 Mô hình lựa chọn chiến lược hành vi người hòa giải của Carnevavel

giải về khát

vọng của

các bên

N hững áp lực đối với người hoà giải dường như tác động qua lại với tình huống đang được hoà giải Các bên đang trong thời kỳ xung đột gay gắt (ví dụ các mâu thuẫn chính liên quan đến nhiều vấn đề và bất đồng về các thứ tự ưu tiên) và có thái độ thù địch sâu sắc thường sẽ phản ứng tốt đối với những hành động hoà giải đầu tiên và có tính ép buộc N gược lại các bên xung đột không gay gắt lắm sẽ phản ứng tốt hơn với các phương thức hoà giải phù hợp và không quá tích cực Khi sự bất đồng sâu sắc được đi kèm với mong muốn cao độ nhằm giải quyết vấn đề của người đàm phán thì cách tốt nhất là người hoà giải nêu lên vấn đề cần giải quyết, thách thức các bên tìm hướng giải quyết và đề ra các ý tưởng và thu hút các bên đàm phán tham gia hưởng ứng lại với các ý tưởng đó Điều này cũng cho thấy người hoà giải có thể tham gia khi những người đàm phán tự tìm ra hướng giải quyết vấn đề Mặc dù sự can thiệp bắt buộc và chủ động của nhà hòa giải có thể hiệu quả khi mức thù địch cao, nhưng

có thể lại phản tác dụng khi sự thù địch là không cao hoặc thậm chí khi thù địch ở mức thấp, hay mức thù địch cao nhưng lại có người đàm phán có kỹ năng giải quyết bất đồng giỏi (xem Hiltrop và Rubin, 1982) Trong những trường hợp trên, quá trình tư vấn pháp lý (chúng ta sẽ nghiên cứu sau) có thể là một cách can thiệp tốt hơn

Khi nào thì hoà giải có hiệu quả? Kressel và Pruitt (1989) đã kết luận rằng hoà giải có

hiệu quả cho khoảng 60% các trường hợp được nghiên cứu, dao động trong khoảng 20% đến 80% tùy từng loại giải quyết bất đồng khác nhau Wall, Stark và Standifer (2001) đã có những bằng chứng tương tự về hiệu quả của hoà giải, và họ cũng đưa ra những lợi ích to lớn đối với

sự thoả mãn của các bên xung đột cũng như mối quan hệ được cải thiện giữa những người đàm phán Carnevale và Pruitt (1992) đã nói rằng hiệu quả của hoà giải có thể được đánh giá qua những viễn cảnh, bao gồm mối quan hệ giữa người đàm phán và người hoà giải, mối quan

hệ giữa các bên đàm phán, các vấn đề và ngay chính bản thân các bên (xem Bảng 19.3) Hoà giải dường như có hiệu quả hơn trong các trường hợp mâu thuẫn ở mức độ vừa phải (xem Glasl, 1982; Hiltrop và Rubin, 1982) Khi nói đến mâu thuẫn vừa phải, chúng tôi muốn đề cập đến tình huống mà căng thẳng xuất hiện rõ ràng và bực tức bắt đầu có chiều hướng gia tăng, nhưng quá trình đàm phán vẫn chưa xấu đến mức có những bạo lực về thể xác hoặc những hành động đe doạ không thể thay đổi được Mâu thuẫn vượt quá giai đoạn “vừa phải” thường

có đặc điểm là các hành động hoặc hành động đáp trả quá khích, mà qua đó các bên làm tổn hại mối quan hệ đến mức không thể hàn gắn được Một nghiên cứu khác cũng cho thấy hoà giải cũng có hiệu quả khi người đàm phán đang trải qua thời kỳ “bế tắc tổn thương” (Touval

và Zartman, 1985) Một số nghiên cứu khác cũng cho thấy hoà giải chỉ hiệu quả trong một số trường hợp bất đồng nhất định (xem Carnevale và Pruitt, 1992; Posthuma, Dworkin và Swift, 2003) Ví dụ, Kochan và Jick (1978) khi nghiên cứu hoà giải cộng đồng, đã kết luận rằng hoà giải thành công nhất trong các xung đột do đổ vỡ trong đàm phán vì thiếu kinh nghiệm của người đàm phán hoặc vì vị thế của các bên đàm phán N gược lại, hoà giải thường kém hiệu

quả khi một hoặc cả hai bên đàm phán đang bất đồng nội bội; ví dụ khi mâu thuẫn tồn tại giữa yêu cầu của người lao động và sự tin tưởng về cái có thể đạt được khi người đại diện đàm phán Hoà giải cũng có thể không hiệu quả với chức năng là một chiến lược trong trường hợp các bên có quan điểm khác nhau về các vấn đề kinh tế quan trọng hoặc khi các bên bất đồng

về kết quả mong đợi của một thoả thuận

Khi các điểm tới hạn của các bên không giao thoa thì người hoà giải phải tăng cả sức ép trực tiếp và gián tiếp lên người đàm phán nhằm tạo ra một khu vực thoả thuận tích cực hơn (xem Chương 2) Sức ép trực tiếp xuất hiện khi người hoà giải sử dụng các chiến thuật nhằm khuyến khích các bên làm dịu đi các quan điểm cứng rắn ; áp lực gián tiếp chủ yếu được sử dụng trong quá trình thuyết phục các bên trong thời gian dài và tăng chi phí do không giải quyết được vấn đề Một số nhà hoà giải đạt được kết quả thông qua tỏ thái độ kiên quyết và gây sức ép lên người đàm phán buộc họ phải giải quyết vấn đề hoặc xem xét các lựa chọn (Johnson, 1993; Kolb, 1983a, 1983b) Dường như hoà giải không phải luôn đạt kết quả trong các bất đồng căng thẳng, ví dụ khi các vấn đề đang có khả năng được giải quyết hoặc các bên không đồng ý về các vấn đề ưu tiên (Rubin, 1980) Trong những trường hợp này, các thủ thuật hoà giải là không đủ để giúp các bên tiến đến thoả thuận vì lợi ích chung

Zubeck, Pruitt, Pierce, McGillicuddy và Syna (1992) đã nghiên cứu quá trình và kết quả

73 phiên xử tại hai trung tâm giải quyết bất đồng dân cư Họ nhận thấy rằng một số hành động của người hoà giải được ghi nhận là liên quan tích cực đến thành công của quá trình hoà giải, một số liên quan tiêu cực còn một số thì không liên quan đến thành công của quá trình hoà giải Các hành động liên quan tích cực đến thành công như thể hiện sự cảm thông, xây dựng quá trình thảo luận bằng cách tạo ra và kiểm soát chương trình đàm phán, giúp các bên đưa ra thứ tự ưu tiên, và giữ bình tĩnh, sự thân thiện nhưng vẫn có sự kiểm soát cứng rắn đối với quá trình hoà giải Mặt khác, các hành động hoà giải gây tác động tiêu cực đối với thành công của quá trình hoà giải là việc thể hiện sự chuyên môn, phê phán và đưa ra các câu hỏi rắc rối Cuối cùng, những hành động của người hoà giải không liên quan đến sự thành công của quá trình hoà giải bao gồm các hành động như đưa ra tái cam đoan, giữ nguyên trật tự và kinh nghiệm của người hoà giải

Gibson, Thompson và Bazeman (1996) thực hiện một phương pháp khác để đánh giá hiệu quả của người hoà giải bằng cách phân tích sai lầm nhận thức hay xảy ra đối với người hoà giải Kết quả của cuộc phân tích dẫn họ tới việc khuyên các nhà hoà giải nên:

• Cố gắng yêu cầu có thoả thuận chỉ khi đã có sẵn một khu vực đàm phán có hiệu quả

• Tìm kiếm những thoả thuận “hoàn toàn đầy đủ” (ví dụ “không tồn tại kết quả nào khác hoặc một loạt các kết quả mà ít nhất một bên muốn có và bên còn lại sẽ ít nhất là không phản đối”, trang 74)

• Giúp các bên suy nghĩ về các vấn đề về sự công bằng

• Tránh việc cố gắng đạt một thoả thuận chỉ để mục đích là có thoả thuận (thoả thuận là một sự thiên vị tốt)

• Tránh chấp nhận thoả thuận đầu tiên được đưa ra (thoả thuận đầu tiên được chấp nhận thường không phải là thoả thuận tốt nhất)

• Tránh sự phân chia 50-50 nếu sự phân chia này không hoàn toàn công bằng đối với cả hai bên

Tóm tắt mục - Một số lượng lớn các học thuyết và nghiên cứu đã xem xét hoà giải trong vòng 20 năm qua và đã cung cấp bằng chứng quan trọng đối với hiệu quả của hòa giải trong giải quyết bất đồng Tuy nhiên, hoà giải cũng có những hạn chế riêng khi được sử dụng trong quá trình đầu tư thời gian và các nguồn lực không phải lúc nào cũng hiệu quả Về ý nghĩa, ưu điểm và hạn chế của hình thức hoà giải và trọng tài có thể bổ sung cho nhau, do vậy không ngạc nhiên khi chúng được liên kết với nhau để tạo thành một hình thức kết hợp Trong các mục tiếp theo chúng ta sẽ xem xét hình thức can thiệp thứ ba là tư vấn quá trình đàm phán, và quá trình kết hợp hoà giải - trọng tài

Tư vấn quá trình đàm phán

Hình thức thứ ba giải quyết bất đồng là “tư vấn quá trình đàm phán” (Walton, 1987),

được định nghĩa là “một chuỗi hành động của người cố vấn giúp cho khách hàng nhận thức, hiểu và hành động dựa trên các sự kiện quá trình xuất hiện trong môi trường của khách hàng” (Schein, 1987, trang 34) Mục tiêu của tư vấn quá trình đàm phán là xoa dịu cảm xúc của mâu thuẫn và cải thiện khả năng giao tiếp của các bên, giúp tạo khả năng mới hoặc nâng cao khả năng hiện có để giải quyết các bất đồng trong tương lai

Sự khác biệt giữa hoà giải và tư vấn quá trình là hoà giải ít nhất cũng liên quan đến việc giải quyết các vấn đề cơ bản trong xung đột, trong khi đó người cố vấn quá trình sẽ chỉ tập trung vào việc nâng cao khả năng liên kết và quy trình giải quyết bất đồng (xem Cross và Rosenthal, 1999) N gười cố vấn quá trình hoạt động trên giả định là hướng dẫn cho các bên biết làm thế nào giải quyết các xung đột hiệu quả tạo ra những kết quả tốt hơn Mục đích sự tham gia của bên thứ ba là tạo ra nền móng cho các cuộc đối thoại hiệu quả và làm thế nào để ngăn chặn xung đột leo thang trong tương lai

Các hành động tư vấn quá trình đàm phán N gười cố vấn quá trình sử dụng nhiều

chiến thuật khác nhau Bước đầu tiên thường là tách rời hai bên và phỏng vấn nhằm xác định quan điểm của mỗi bên về đối tác, về mục tiêu đàm phán, về lịch sử mối quan hệ N gười cố vấn thường sử dụng các thông tin đã thu thập được trong giai đoạn chuNn đoán để xây dựng một loạt các cuộc hội thoại hoặc các cuộc đối đầu giữa của các bên (Walton, 1987) Các cuộc

gặp này được tạo ra để giải quyết các nguyên nhân dẫn đến các xung đột trong quá khứ và nhận thức của mỗi bên về phía đối thủ Cuộc gặp mặt thường được tổ chức ở những nơi trung lập, và các vấn đề sẽ được bàn luận cũng như ai sẽ tham dự cuộc họp được lên kế hoạch từ trước Mục đích của bên thứ ba là khuyến khích các bên đối mặt với các bất đồng và lý do gây nên những bất đồng đó N gười cố vấn quá trình có thể là trọng tài, người bấm giờ, người gác cổng , người hành động giúp các bên luôn ở đúng quỹ đạo đồng thời đảm bảo các bất đồng sẽ không leo thang N gười cố vấn quá trình cũng sẽ hướng dẫn các bên theo hướng giải quyết bất đồng và tiến tới hoà hợp, giả sử gặp mặt và nêu các bất đồng để tạo ra một phương hướng hành động giải quyết mâu thuẫn trong tương lai và tránh xung đột tái leo thang N gười cố vấn cũng thay đổi không khí giải quyết bất đồng, khuyến khích trao đổi về mâu thuẫn, và tạo cho các bên khả năng tự hành động

N gười cố vấn quá trình phải có nhiều đặc điểm giống như các bên thứ ba đã đề cập Trước tiên, họ phải là những chuyên gia kỹ thuật, có hiểu biết về xung đột và động cơ xung đột, có khả năng trở thành điểm tựa tinh thần khi tham gia với các bên, và có kỹ năng nhận biết xung đột Thứ hai, họ phải hoàn toàn trung lập, không thiên vị đối với bất kỳ bên nào Thứ ba, họ phải có quyền hạn - tức là có khả năng tạo được quyền hạn đối với quá trình mà các bên đang tìm kiếm để có thể tham dự và kiểm soát Mặc dù họ không cố gắng đưa ra một giải pháp hay kết quả cụ thể, người cố vấn phải có khả năng nhận biết các bên tác động qua lại như thế nào, giữ khoảng cách giữa họ hoặc là kéo họ lại gần nhau và kiểm soát chương trình đàm phán (xem đàm phán trong bóng tối - chương 18) cần tuân thủ N ếu không có sự kiểm soát này, các bên sẽ viện đến các mô hình giải quyết bất đồng trước kia

Trọng tâm của tư vấn quá trình đàm phán là hướng dẫn các bên tự giải quyết các bất đồng, chứ không phải giải quyết các vấn đề giúp các bên Hình thức tư vấn quá trình đàm phán yêu cầu các bên cần thảo luận bất đồng Nn chứa trong xung đột Tuy nhiên để làm cho quá trình này hiệu quả thì các bên đàm phán phải có khả năng quản lý các bất đồng mới có thể phát sinh để giải quyết những mâu thuẫn cơ bản hiện tại Điều này thông thường sẽ rất khó để thực hiện

Tư vấn quá trình đàm phán được sử dụng nhiều nhất nhằm nâng cao mối quan hệ lâu dài của các bên Hàn gắn các vấn đề về hôn nhân và gia đình là các hình thức của tư vấn quá trình đàm phán như là sự phát triển mang tính tổ chức và xây dựng nhóm làm việc Tư vấn quá trình đàm phán cũng được áp dụng thử trong mối quan hệ người quản lý và công nhân và trong các xung đột quốc tế giữa các nhóm tôn giáo, chính trị và lịch sử như những người theo đạo Tin lành và những người theo đạo Thiên chúa ở Bắc Ai Len, và người Palestine với người Israel ở Trung Đông (Kelman, 1996) N hiều nỗ lực tư vấn quá trình đàm phán tại những khu vực này vẫn thành công hoàn toàn Tuy nhiên những nghiên cứu này cũng giúp ta có được hiểu biết sâu sắc hơn về tư vấn quá trình đàm phán ở các khía cạnh sau: