CH−¬NG XI NG−êI Đ¹I DIÖN, NG−êI ñY QUYÒN Vµ KH¸N GI¶ Ở chương này, chúng ta nghiên cứu đàm phán sẽ thay đổi thế nào khi a chúng ta tiến triển từ đàm phán này đến đàm phán khác, bổ sung
Trang 1
CH−¬NG XI NG−êI Đ¹I DIÖN, NG−êI ñY QUYÒN
Vµ KH¸N GI¶
Ở chương này, chúng ta nghiên cứu đàm phán sẽ thay đổi thế nào khi (a) chúng ta tiến triển từ đàm phán này đến đàm phán khác, bổ sung nhiều thành viên mới vào quá trình, (b) các nhà đàm phán đóng vai trò như người đại diện trong quá trình - có nghĩa là họ không nhất thiết thể hiện vấn đề và mối quan tâm của họ, và cũng trình bày cả những quan điểm của người khác, những người có mặt hoặc không có mặt tại bàn đàm phán Đây gọi là mối quan
hệ đại diện
Nhiệm vụ của chúng ta là nghiên cứu xem việc bổ sung thêm người đàm phán có làm môi trường xã hội thêm phức tạp và năng động hơn Chúng ta nghiên cứu xem đàm phán có thay đổi khi nhà đàm phán thay mặt lợi ích của người khác thay vì bảo vệ cho lợi ích của chính họ Trong bối cảnh rộng lớn này, cá nhân và nhóm nỗ lực hết sức để áp đặt trực tiếp hay không trực tiếp lên nhà đàm phán để bảo vệ quyền lợi của mình Một khuôn khổ khác của tính phức tạp, do đó, chính là dạng chiến lược ảnh hưởng mà nhà đàm phán sử dụng, và các dạng ảnh hưởng khác nhau khi số lượng nhà đàm phán tăng lên
Số lượng người trong một đàm phán
Một khía cạnh quan trọng nên cân nhắc trong đàm phán là số lượng người tham gia đàm phán - có thể ngồi tại bàn đàm phán, ảnh hưởng đến những gì tại bàn đàm phán, hay bị ảnh hưởng bởi những gì xảy ra tại bàn đàm phán - tác động đến động lực đàm phán như thế nào Dạng đàm phán đơn giản nhất là đàm phán cặp Trường hợp này xảy ra khi hai cá nhân riêng biệt - nhà đàm phán - đàm phán cho lợi ích và quan tâm của riêng mình Mỗi thành viên của đàm phán hai bên chịu trách nhiệm đại diện cho vị trí và nhu cầu của mình và phải làm việc với phía kia để đi đến một thoả thuận Mỗi bên có quyền đầy đủ được quyết định cho một kết quả phù hợp
Trang 2
tâm riêng, một thoả thuận phải phản ánh đầy đủ quan điểm của mọi người (người có ít quyền lực phải theo người có quyền và trách nhiệm lớn hơn) Khi có hơn hai thành viên tham gia đàm phán, có khả năng rằng người ta sẽ tìm đồng minh, tìm kiếm sức mạnh từ số đông hoặc những người có cùng quan tâm Chúng ta sẽ khám phá cơ chế của đồng minh trong chương 12 Đàm phán cũng có thể diễn ra giữa các nhóm đàm phán Một nhóm là hai hay nhiều bên cùng phía, cùng bảo vệ một ví trí và mối quan tâm Cơ chế trong nội bộ nhóm (cho dù có thành viên có quyền lực hơn) sẽ tác động đến quá trình đàm phán giữa các nhóm Hơn nữa, khi số nhà đàm phán tăng lên, khả năng tìm kiếm một quan điểm chung và thoả mãn tất cả lợi ích là rất ít Chúng ta sẽ thảo luận việc quan tâm và lập kế hoạch cần thiết để tiến hành đàm phán trong nhóm trong chương 13
Đàm phán cũng sẽ phức tạp hơn với sự xuất hiện của nhiều người đại diện và người uỷ quyền hơn Thường thì các nhà đàm phán không chỉ hành động cho bản thân họ mà còn cho nhiều người khác Trong trường hợp này, chúng ta sẽ gọi nhà đàm phán là người đại diện và đối tượng mà anh ta hoặc cô ta đại diện là người uỷ quyền Người uỷ quyền là một hay nhiều bên chỉ định cho một người đại diện cho mình về vị trí và quyền lợi trong đàm phán Hai ví
dụ điển hình cho người đại diện và người uỷ quyền là luật sư và khách hàng, một nhân viên bán hàng và người chủ hay người quản lý của cô ta Người uỷ quyền thường không trực tiếp tham gia đàm phán (mặc dù họ có mặt); họ chỉ định người đại diện bảo vệ quyền lợi và báo cáo lại chính xác những gì đã diễn ra trong quá trình
Cuối cùng, đàm phán cũng trở nên phức tạp hơn khi có người thứ 3, khán giả hay người đứng ngoài Người đứng ngoài là những người có lợi ích trong đàm phán, quan tâm đến những vấn đề cơ bản hay quá trình mà một giải pháp được thiết lập, nhưng không được giới thiệu chính thức tại bàn đàm phán Người đứng ngoài theo dõi đàm phán, phát biểu quan điểm của mình hoặc của chung về kết quả hay quá trình tiềm năng, và trong một chừng mực nào
đó, chịu ảnh hưởng bởi những gì đang diễn ra Một khán giả là bất kỳ cá nhân hay nhóm người không trực tiếp tham gia đàm phán và không chịu ảnh hưởng của đàm phán nhưng có điều kiện quan sát và phản ứng lại trước những sự kiện đang diễn ra, có thể đưa ra những thông tin, những lời khuyên, phê bình đối với các nhà đàm phán Người đứng ngoài và người
uỷ quyền cũng có thể là khán giả, và cũng có thể là thành viên của đội đàm phán không trực tiếp tham gia đối thoại với đối tác Cuối cùng, chúng ta có thể định nghĩa bên thứ ba là người đứng ngoài nhưng có thể bị kéo vào đàm phán đặc biệt là để góp phần giải quyết đàm phán Bên thứ ba có thể hình thành lại tình thế cực đoan chuyển sang một thoả thuận tốt đẹp Người đứng ngoài có thể cũng hiệu quả như bên thứ 3 nếu họ có kinh nghiệm và kỹ năng và được xem là trung tâm, đứng giữa Chúng ta sẽ nghiên cứu vai trò chính của người đứng ngoài và khán giả trong phần sau, và bên thứ 3 trong chương 19
Trang 3
Một điều quan trọng là, dù đã phân biệt vai trò của các đối tượng này, đối tác đàm phán
có thể đóng nhiều vai trò trong quá trình đàm phán Người đại diện có thể trở thành người uỷ quyền hay người đứng ngoài Chúng ta sẽ khám phá cách mà người đại diện, người uỷ quyền, khán giả và người đứng ngoài thay đổi bản chất của đàm phán
gười đại diện, người uỷ quyền, khán giả và người ngoài cuộc thay đổi bản chất của đàm phán như thế nào
Trong đàm phán thường có những đối tác không trực tiếp tham gia vào quá trình bởi vì người khác đã thay mặt họ Quyền lợi của những đối tượng này được người đại diện bảo vệ;
họ sẽ chịu ảnh hưởng từ kết quả mà người đại diện đạt được, họ có thể quan sát và đánh giá hành vi của người đại diện, phê bình và đánh giá kết quả đạt được Khi trường hợp này xảy ra, nhà đàm phán phải hướng một vài sự chú ý của mình ra khỏi nhà đàm phán khác và hướng về những đối tác khác Chúng ta sẽ miêu tả kỹ những sự chú ý tới bên khác - dù họ là ai - là hiệu ứng khán giả Trong phần này, chúng ta nghiên cứu những dạng khán giả khác nhau của đàm phán và ảnh hưởng của họ đến hành vi của người đàm phán Chúng ta cũng sẽ nghiên cứu các cách khác nhau mà nhà đàm phán kiểm soát khán giả của họ để gia tăng hiệu quả trong giao tiếp với khán giả và với đối tác
Khán giả: Thành viên của nhóm, người ủy quyền, người ngoài cuộc và những đối tượng khác
Có nhiều dạng khán giả và hiệu ứng khán giả Chúng ta đã xác định nhiều loại khán giả trong phần giới thiệu ở trên Trước tiên, chúng ta xem xét tất cả vai trò nêu ở trên: thành viên của đội đàm phán, người uỷ quyền, người ngoài cuộc và những những người không bị ảnh hưởng (bất kỳ ai trừ các nhà đàm phán trung tâm) - là khán giả bởi vì họ có thể đóng vai trò của người ủy quyền, quan sát viên và người nhận xét liên quan đến hành vi của nhà đàm phán trung tâm
Một dạng khán giả là thành viên bổ sung của nhóm đàm phán, cùng có mặt tại bàn đàm phán với nhà đàm phán Thành viên của nhóm đàm phán có thể giữ vai trò quan trọng như: nhà phát ngôn chính, chuyên gia hay người phân quyền lực cho một vấn đề cụ thể, người biện hộ cho một phân nhóm có quyền lợi trong kết quả đàm phán, cố vấn pháp luật hay tài chính, thống
kê viên hay chuyên gia phân tích chi phí, thư ký hay quan sát viên Thành viên của đội cũng có thể đồng ý đóng vai trò đặc biệt trong đàm phán, hoặc họ có thể chuyển sang vai trò khác khi đàm phán tiến triển Kiểu chuyển đổi phổ biến nhất là chuyển từ nhà đàm phán chính sang quan sát viên không chủ động, tức là người giữ im lặng trong khi người khác lên tiếng nói Quan sát viên có thể ghi chép, lắng nghe đàm thoại, chuNn bị các ý kiến đưa ra sau đó, hoặc đơn giản chỉ đánh giá và nhận xét hành động của những người đang giành quyền phát ngôn N gược lại, nhà
Trang 4
đàm phán cũng hướng nhận định của họ về giới quan sát Vì vậy, khi một người của đội (ví dụ người phát ngôn chính) quay ra nói chuyện trực tiếp với một thành viên của đội kia (cũng là nhà phát ngôn chính), mục đích của cuộc nói chuyện là tạo ảnh hưởng đến chuyên gia pháp luật của đội kia (cũng đang ngồi tại bàn) ở một chừng mực nào đó
Thành viên của đội có thể đóng nhiều vai trò khác nhau Thành viên đội cũng có thể làm hết khả năng để gây ảnh hưởng và hình thành hành vi của người phát ngôn về những gì nhà đàm phán đối tác nói và làm Hình 11.1 đưa ra một đàm phán đơn giản giữa hai cặp đàm phán
- ở mỗi bên, một người là người phát ngôn chính trong khi người còn lại hỗ trợ, nhưng trong mỗi bên, họ có thể thay đổi vai trò tại bất kỳ thời điểm nào Trong ví dụ này, chúng ta tưởng tượng người đàm phán trung tâm là ca sĩ nhạc rock nổi tiếng Athena và người quản lý của cô, đàm phán một hợp đồng với chủ tịch và giám đốc của Glitzy Productions.Inc., một công ty truyền thông tổ chức các show diễn cho chương trình Super Bowl sắp tới
Một dạng khán giả khác là người uỷ quyền N gười uỷ quyền là một hay nhiều bên có mối quan hệ, nhu cầu và ưu tiên được người khác đại diện tại bàn đàm phán Cụm từ “người uỷ quyền” thường liên quan đến chính trị; những nhà lãnh đạo được bầu cử thường đại diện cho
cử tri đã bầu cử cho mình (cho khu vực bầu cử của họ) Đối với luật sư hay kế toán hay tư vấn, người uỷ quyền của họ là khách hàng Cơ cấu xã hội của đàm phán này được trình bày tại hình 11.2, 11.3 và 11.4 Hình 11.2, người đàm phán (nhà quản lý) có người uỷ quyền và cũng là một thành viên của đội (Athena); hình 11.3, nhà đàm phán đại diện cho người uỷ quyền đứng ở ngoài khu vực đàm phán (Athena không tham dự buổi gặp mặt nhưng cũng cần
có uỷ quyền cho vụ này); Hình 11.4, nhà đàm phán đại diện cho nhóm khách hàng (9 thành viên trong nhóm của Athena - nhóm Greek Gods - cộng với các nhà thúc đNy truyền thông, quản lý dụng cụ, vệ sĩ…)
N hững hình này cho thấy, nhà đàm phán có người uỷ quyền thường liên quan đến 2 mối quan hệ - và thường trong 2 đàm phán riêng biệt và khác nhau Đàm phán đầu tiên là đàm phán giữa người đại diện và người uỷ quyền Hai người này phải quyết định quan điểm của họ trong việc tiến tới đàm phán (chi phí cho sự hiện diện, quảng cáo và thúc đNy…), chiến lược
và thủ thuật để đạt được mục tiêu Đây cũng là một đàm phán riêng, nếu hai bên không cùng quan điểm, mục tiêu và chiến lược sử dụng N gười uỷ quyền sẽ uỷ thác quyền lực và uỷ quyền cho nhà đàm phán để đạt được mục đích trong đàm phán với đối tác kia N gười uỷ quyền thường kỳ vọng và mong muốn người đại diện sẽ đại diện đầy đủ và nhiệt tình cho lợi ích của họ, báo cáo định kỳ cho họ về tiến trình của đàm phán, báo cáo kết quả cuối cùng của đàm phán Do đó, người uỷ quyền có thể mong đợi được lợi (hay thua thiệt) như là kết quả của người đại diện, và họ sẽ cử người đại diện dựa trên khả năng đạt được mục đích của họ Mối quan hệ thứ 2 là với đối tác khác - nhà đàm phán đối mặt với một nhà đàm phán
Trang 5
khác, người cũng đang nỗ lực tìm kiếm một thỏa hiệp hiệu quả và chấp nhận được Đạt được một thoả thuận đòi hỏi nhà đàm phán thoả hiệp theo mục đích mà người uỷ quyền đặt ra và giải thích, chứng minh thoả hiệp này lại cho người uỷ quyền Bởi vì người đại diện có thể không hài lòng người uỷ quyền và không đạt được thoả thuận với phía bên kia, việc đại diện cho người uỷ quyền tạo ra áp lực và xung đột đặc biệt cho người đại diện N hững áp lực và xung đột này được nghiên cứu ở phần sau
Đặc điểm của khán giả Chúng ta sẽ miêu tả những đặc tính của khán giả theo những
cách dưới đây (Rubin và Brown, 1975) Đầu tiên, khán giả khá đa dạng phụ thuộc vào nơi họ
có mặt và vắng mặt so với đàm phán Một vài quan sát viên (cũng giống như thành viên đội đàm phán) có thể có mặt tại đàm phán và trực tiếp chứng kiến sự kiện diễn ra, những người khác có thể không được phép có mặt và chỉ có thể nghe, xem lại những gì diễn ra Việc khán giả có mặt hay không cũng ảnh hưởng tới hành vi của nhà đàm phán; anh ta có thể nói thế này với người khán giả có mặt và nói thế khác với khán giả không có mặt Thêm vào đó, khi khán giả vắng mặt, người đại diện phải báo cáo lại những gì xảy ra trong đàm phán; khi khán giả không có cách nào nắm được sự kiện xảy ra như thế nào mà không phụ thuộc vào người đại diện, những bằng chứng và kể lại chưa hẳn lúc nào cũng chính xác
Thứ 2, khán giả có thể hoặc không phụ thuộc vào kết quả của quá trình đàm phán Khán giả có kết quả phụ thuộc rút ra lợi ích trực tiếp từ kết quả đàm phán.Trong đàm phán của ca sĩ nhạc rock, bồi thường cho những nhóm người đàm phán với Glitzy Productions - hoạt động
để hoà dịu, nhạc công, v.v… có thể chịu ảnh hưởng ngay lập tức từ thoả thuận giữa Athena
và Glitzy N gược lại, những khán giả có kết quả không phụ thuộc sẽ không chịu ảnh hưởng từ kết quả của đàm phán Mặc dù các thành viên rộng rãi trong công chúng rất quan tâm đến hợp đồng của Athena và Glitzy, họ ít bị ảnh hưởng trực tiếp sau khi một giải pháp được đưa ra Cách thứ 3 mà khán giả có thể ảnh hưởng đến đàm phán là mức độ tham gia của họ trong quá trình Khán giả có thể trực tiếp tham gia vào đàm phán; nếu như vậy, sự phức tạp của tình huống gia tăng theo một cách nhất định, phụ thuộc thành phần khán giả, lợi ích mong đợi, quyền lực của họ, vai trò của mà họ lựa chọn Trong đàm phán quốc tế, Mỹ luôn tham gia vào các cuộc xung đột nội địa của các nước hay vùng lãnh thổ khác - Trung đông, Đông Âu, Cộng hoà Ba Tư, và các nước châu Phi Sự tham gia của Mỹ dưới nhiều hình thức đa dạng - từ việc biểu lộ đồng tình trước một chiến lược, quá trình, kết quả và nỗ lực tạo điều kiện cho đàm phán hay tách riêng các đối tác để đưa ra một giải pháp hoà bình
Khán giả cũng phản hồi lại cho nhà đàm phán, đánh giá tính hiệu quả của họ, và nói cho
họ biết họ đã làm như thế nào Phản hồi có thể bằng ngôn ngữ - ghi chú, thông điệp, tin nhắn, thư, hay giao tiếp và lời khuyên cá nhân; hoặc có thể không thể hiện bằng ngôn ngữ, bằng nụ
Trang 6
cười, gật đầu đồng ý, cau mày thể hiện sự không đồng tình Phản hồi có thể trực tiếp đưa đến
vị trí mà người đàm phán đang nắm giữ, đến sự nhượng bộ, thoả thuận đạt được hay là hành
vi trong quá trình đàm phán
N gược lại với sự tham gia trực tiếp, khán giả có thể tham gia gián tiếp vào đàm phán Tham gia gián tiếp xảy ra khi khán giả có mong muốn và khát vọng trong quá trình đàm phán nhưng không trực tiếp ảnh hưởng tới tiến trình Một lần nữa, có nhiều ví dụ về vấn đề quốc tế cũng như đàm phán trong lao động và chính trị Trong một vài trường hợp, Mỹ cho cả thế giới biết nước này muốn các nước khác tiến hành như thế nào các vấn đề của riêng họ, nhưng không trực tiếp tác động đến những nước này N gười tiêu dùng thường được khuyến khích tNy chay một hàng hoá hay một cửa hàng (ví dụ nho, rau diếp) để hỗ trợ công đoàn và nhu cầu của họ Giao tiếp gián tiếp cũng tạo ra nhiều phản hồi cho các bên đối tác khác, thể hiện mức
độ mà khán giả ủng hộ hay phản đối lời nói và hành động của nhà đàm phán
Khán giả có thể khác nhau theo nhiều cách: nhận dạng (họ là ai và đại diện cho ai); thành phần cơ cấu (số lượng và kiểu quan điểm thể hiện); quy mô (ảnh hưởng tới mức độ quyền lực); quan hệ với nhà đàm phán (quan hệ tình cảm; mức độ kiểm soát không chính thức đối với nhà đàm phán); và vai trò trong tình huống của đàm phán (sẵn sàng phản ứng lại hành vi, kiểu cách, nội dung đàm thoại của nhà đàm phán) N ói tóm lại, một khi bối cảnh của đàm phán bành trướng đến 3 bên hoặc nhiều hơn, bản chất và tính phức tạp của sự tác động lẫn nhau gia tăng Khán giả đóng một hay nhiều vai trò và cố gắng tạo dựng tiến trình đàm phán theo nhiều cách N goài ra, khi mối quan hệ của đối tác chuyển từ quan hệ thị trường sang các dạng quan hệ khác, vấn đề đàm phán, chiến lược và quá trình đàm phán có thể thay đổi
Trước khi xem xét kỹ hơn về khán giả, chúng ta tóm lược những nguyên tắc cơ bản nhất
về khán giả và những cách quan trọng mà họ ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược của nhà đàm phán
Khán giả khiến nhà đàm phán nỗ lực hơn N ghiên cứu đã chứng minh sự có mặt của
khán giả tạo cho nhà đàm phán có nhiều tham vọng hơn - hay là, nhà đàm phán sẽ cố gắng nhiều hơn khi biết người khác quan sát mình Chỉ cần nhận biết rằng mình đang trong vòng quan sát, nhà đàm phán sẽ hành động cNn thận hơn (Benton và Druckman, 1974) Trong một thí nghiệm, Carnevale, Pruitt và Britton (1979) chỉ một vài thành viên trong một đàm phán thí điểm rằng họ đang được người uỷ quyền quan sát từ một cửa sổ một chiều, trong khi một số người tin rằng không ai theo dõi họ N hững người đại diện biết mình bị quan sát thường có xu hướng tiến hành đàm phán trong một quan điểm chia rẽ hơn, sử dụng đe doạ, thủ thuật cam kết và đNy đối thủ xuống để tranh thủ cơ hội (chương 12) Do đó, họ không có nhiều quan
Trang 7
điểm đàm phán hoà hợp, đạt được kết quả thấp hơn những người không biết bị quan sát Druckman (1994), sau khi nghiên cứu lại các kết quả về người uỷ quyền, đưa ra kết luận sự không linh hoạt trong đàm phán cộng đồng có nhiều khả năng đặt áp lực lên nhóm đại diện
Áp lực về thời gian cũng ảnh hưởng nhiều đến sự không linh hoạt này Mosterd và Rutte (2000) phát hiện rằng khi nhà đàm phán đàm phán cho bản thân họ, áp lực về thời gian khiến nhà đàm phán hành động kém cạnh tranh hơn và tỷ lệ đạt được thoả thuận cao hơn N gược lại, khi nhà đàm phán đại diện cho người uỷ quyền, áp lực về thời gian mang lại kết quả tác động cạnh tranh lớn và tỷ lệ thất bại lớn hơn
hà đàm phán tìm kiếm một phản ứng tích cực từ khán giả Sự hiện diện của khán
giả tạo động lực cho nhà đàm phán tìm kiếm một sự đánh giá tích cực từ khán giả và tránh sự đánh giá tiêu cực (Gruder và Rosen, 1971) Do đó, một khán giả tăng khát vọng bởi vì nhà đàm phán cố gắng gây ấn tượng với họ để đạt được đánh giá có lợi hơn Trong một nghiên cứu, sau khi đàm phán xong, các nhà đàm phán được quan sát nói rằng cần thiết phải thể hiện quan điểm mạnh mẽ và cứng cỏi, và do đó họ ít có khả năng đưa ra nhượng bộ có thể góp phần đem lại lợi ích cho cả hai Kết quả là, nhà đàm phán bị quan sát có ít thành công hơn và mất nhiều thời gian thoả thuận hơn là đại diện cho lợi ích của bản thân họ (Benton và Druckman, 1974) Trong một nghiên cứu khác, Tjosvold (1977) cho rằng người đại diện nhận được sự đồng tình về hiệu quả cá nhân cao từ người uỷ quyền của họ từ chối thoả hiệp trước
vị trí của đối tác nhằm giữ hình ảnh về khả năng của mình trong con mắt người uỷ quyền Do
đó, khi có sự trao đổi giữa hình ảnh riêng của người đại diện và một thoả thuận với phía bên kia, việc người ta bảo vệ hình ảnh riêng của mình sẽ chiếm ưu thế hơn
Áp lực từ phía khán giả có thể đưa nhà đàm phán đến hành vi ”không bình thường” N goài sự hiện diện của một khán giả đơn thuần, sự có mặt của một khán giả quan
trọng - một khán giả có ý kiến và nhận định có tính hỗ trợ quan trọng và có giá trị cao - ảnh hưởng đến nhà đàm phán khá mạnh mẽ Một nghiên cứu cổ điển của Brown (1968) tiết lộ rằng quyền lực từ phản hồi của một khán giả quan trọng đối với hành vi tiếp theo của nhà đàm phán Trong thí nghiệm của Brown, học sinh cấp 3 tham gia trò chơi đàm phán với học sinh khác, nhưng thực tế cũng là đồng minh của một thí nghiệm một chiến lược được định sẵn Trong bất kỳ trường hợp nào, chiến lược được định sẵn cũng rất hiếu chiến và đầy khám phá -
do đó học sinh thua nhiều trong phần đầu của trò chơi Sau đó, học sinh nhận được nhiều phản hồi từ những bạn học, nói cho họ biết rằng hoặc trông họ yếu đuối hoặc khờ khạo trong vòng
1, hay họ thật tuyệt vời và mạnh mẽ trong vòng 1 vì đã chơi đẹp Học sinh tiếp tục chơi vòng
2, họ có cơ hội phản hồi lại những người đã từng lợi dụng cơ hội xấu đối với họ (một chiến lược cũng tốn kém một ít tiền), hay chiến lược thứ 2 không liên quan đến trả đũa, bỏ qua thử thách liên quan đến lòng tự trọng của họ từ những thông điệp không tích cực của khán giả
Trang 8
Thí nghiệm này yêu cầu các thành viên lựa chọn kiếm tiền nhưng bị mất thể diện trước khán giả, hay trả đũa những người đối chọi mình để lấy lại hình ảnh với vị khán giả quan trọng, nhưng tốn kém Brown tóm lược
Kết quả thật đáng ngạc nhiên: những thành viên bị lấy ra làm trò cười trước đám đông - những người nhận được phản hồi xúc phạm - thường thích trả đũa hơn, với việc an toàn lớn hơn, hài lòng bản thân hơn - so với những người nhận được phản hồi tích cực… Đặc biệt hơn
cả là sự thật rằng khi được hỏi tại sao lại chọn trả đũa, 75% trả lời họ không muốn bị người khác coi là khờ và yếu đuối, và họ trả đũa để khẳng định lại mình
Trong các nghiên cứu dưới đây, Brown thử nghiệm xem việc hiểu biết về cái giá của sự trả đũa có quan trọng trong việc đưa các chủ thể liên quan tham gia vào hành vi trả đũa Một kết quả đưa ra là khán giả biết đến cái giá phải trả nếu trả đũa Một kết quả khác là họ không biết đến cái giá đó Kết quả của hai sự khác biệt này cho thấy, sự trả giá là lớn nhất khi khán giả nói với người đàm phán rằng anh ta trông thật ngớ ngNn và khán giả không hề biết đến cái giá phải trả cho sự trả đũa Brown và nghiên cứu của ông nhấn mạnh đến tình huống cổ điển phải bảo vệ danh dự: hoặc bảo vệ thể diện của mình trước một khán giả, chi phí khá cao mà khán giả không biết, hay là đánh mất thể diện nhưng bảo tồn được nguồn tài chính N ghiên cứu cũng chứng minh rằng nhà đàm phán thường hiếu chiến nhất khi có khát vọng giữ thể diện trước khán giả khi người khán giả đó không biết đến cái giá mà anh ta phải trả
N ghiên cứu của Brown có một số điểm quan trọng giúp hiểu thêm về quyền lực của khán giả đối với nhà đàm phán Thứ nhất, các học sinh tham gia nghiên cứu không hề biết chủ thể
về khán giả của mình - mà chỉ biết là bạn cùng trường N hững nhà đàm phán học sinh này chưa hề biết đến khán giả, chỉ hiểu lờ mờ là một nhóm người quan trọng N hư vậy, ngay cả khán giả mới chỉ được coi là nhóm người quan trọng cần phải làm hài lòng thì cũng có quyền lực cao ảnh hưởng tới hành vi đàm phán chỉ bằng việc nói cho nhà đàm phán anh ta trông thật ngờ nghệch và yếu đuối Một phát hiện khác cho thấy nhiều học sinh trả đũa người chơi cùng mình cho dù không có khán giả N hư vậy là, đối thủ cũng là một khán giả N hững nhà đàm phán tin rằng đối thủ khiến họ khờ khạo hay thậm chí đánh giá hành vi của họ là yếu đuối và không hiệu quả có thể cố gắng lấy lại được một phần đánh giá tích cực hơn, kể cả từ tình thế bất lợi (khung 11.1 - những đàm phán đơn giản giữa hai nhóm người) Bất kỳ ai đã từng chơi bóng rổ, golf hay tennis với một người bạn có tính cạnh tranh, có thể nhận ra rằng giễu cợt, trêu chọc hay những ngôn từ làm người khác bối rối có tác dụng lớn đến lòng tự trọng và khiến người ta nỗ lực chơi tốt hơn Trường hợp này có hiệu lực với sự trêu chọc hài hước có ý định tốt, lời trêu chọc này sẽ thay đổi tính chất ở mức độ mạnh mẽ hơn hay sai trái, và nghiêm trọng hơn nó sẽ không giải quyết được người đối diện và làm hỏng mối quan hệ N gười ta dễ dàng nhận ra ảnh hưởng của thông điệp gửi cho nhà đàm phán từ một đối tác khác rằng anh ta
Trang 9
hay cô ta “rất dễ thắng” N hà đàm phán không chỉ bị ám ảnh bị thua, mà sự ám ảnh rất mạnh
mẽ N hiều lời nhận xét là khơi nguồn của trả đũa và sự đối nghịch lâu dài, sâu sắc
Khung 11-1 Áp lực thắng lợi đối với người đại diện dẫn đến áp lực đạo đức
Một bài báo gần đây miêu tả các đại
diện thể thao tại Columbus, Ohio và vùng
khác Đây là là một sân chơi thể thao mở
rộng cho nhiều thành phần, những người
muốn đại diện cho vận động viên của bang
Ohio để đến những cuộc thi chuyên nghiệp
hơn, cũng như của các vận động viên, huấn
luyện viên hockey chuyên nghiệp, các nhà
báo và nhạc công Sau đây là nội dung chính:
• Cạnh tranh trong các vận động viên
giỏi nhất rất căng thẳng Số lượng người
tham gia càng lớn - có hay không đăng ký -
lớn hơn nhiều số vận động viên thực tế của bất
kỳ năm nào
• N hiều đại diện không có mặt trong
vòng thi đấu bóng đá đầu tiên “Cách duy
nhất để thi đấu là lừa người khác”, đại diện
và luật sư Bret Adams nói “N ếu bạn không
lừa, bạn sẽ không vào được vòng đầu Hoặc
là bạn phá luật, hoặc là bạn bán danh dự của
mình, những việc mà bình thường bạn
không làm” “Lừa” bao gồm ký kết hợp
đồng với vận động viên ngay cả khi họ
không chuyên, tặng quà cho họ (tiền, xe hơi,
quỹ đầu tư)… Adams chọn đại diện cho huấn
luyện viên và phát thanh viên, những người có
• Trong khi nhiều đại diện là luật sư trong một khuôn khổ đạo đức, nhiều người coi hoạt động của họ là “cấp bộ” và tuân theo những nguyên tắc của họ để tiến hành
• Hoa hồng tuỳ thuộc vào người đại diện là ai N ăm 2001, hợp đồng cho Giải bóng đá chuyên nghiệp toàn quốc trả người đại diện 3% tiền thù lao của vận động viên, nhưng hoa hồng có thể lên tới 15% nếu là hợp đồng vận động viên bóng đá, 20-25% đối với hợp đồng của Hiệp hội golf của các quý bà
• N hiều bang đang thông qua các điều luật hạn chế những hoạt động của người đại diện này - yêu cầu đăng ký với bang, tư vấn cho hợp đồng nếu người đại diện không có bằng cấp đại học, nộp khoản bảo hiểm trả cho vận động viên và trường đại học nếu hành vi không chuNn
Đào tạo sâu rộng cho huấn luyện viên, vận động viên, cha mẹ và gia đình, và bản thân những người đại diện là cơ chế tốt nhất ngăn ngừa việc lạm dụng người đại diện, nhưng hàng năm vẫn có những vụ việc đưa lên báo về trường hợp này
Trang 10
Khung 11-2 “hạy cảm với sự đe dọa bị mất thể diện”
cản trở của thoả thuận và lợi ích chung
Một nhóm nhà nghiên cứu gần đây đã
bổ sung thêm vào nghiên cứu của Brown về
sức mạnh của việc giữ thể diện Một vài
khám phá thú vị được đưa ra như sau:
1 Cá nhân không giống nhau ở tính
nhạy cảm đối với động cơ giữ thể diện,
chúng ta gọi là “nhạy cảm với sự đe doạ bị
mất thể diện” N hững người nhạy cảm hơn
sẽ dễ dàng đồng ý với 3 ý kiến dưới đây:
người mua và người bán không dễ đạt được
thoả thuận khi cả hai bên đều có đe doạ về thể diện cao
2 Trong một cuộc thí nghiệm đàm phán việc làm, cả người tuyển dụng và người xin việc đạt được một thoả thuận hợp đồng có lợi ích chung nhỏ nhất khi người đăng tuyển có mức nhạy cảm với đe doạ thể diện cao Hơn nữa, những thí sinh có mức nhạy cảm cao tự cho mình có khả năng cao hơn, và tính cạnh tranh này hoà giải mối quan hệ giữa tính nhạy cảm cao và lợi ích đạt được thấp
Rõ ràng rằng tính nhạy cảm đe doạ thể diện giữ vai trò quan trọng trong việc hình thành kết quả của đàm phán
=ghiên cứu của Brown chỉ ra rằng, giữ thể diện quan trọng như thế nào đối với những nhà đàm phán mà hành vi của họ được đưa rộng rãi ngoài công chúng xã hội, có phản hồi từ nhiều người Ví dụ, Wheeler (1999) nghiên cứu đại diện thể thao, thay mặt cho người uỷ quyền của mình về vấn đề lương và đàm phán hợp đồng, nghiên cứu quá trình đại diện ảnh hưởng như thế nào đến nhận thức của người đại diện về uy tín của họ =hững người đại diện
tự cho uy tín của mình cũng là một lợi thế trong đàm phán có khả năng chịu rủi ro cao hơn, đưa ra mức rút lui cao hơn cho đàm phán, và tỷ lệ thất bại cao hơn những người đại diện không có uy tín làm lợi thế (Khung 11.2) Một vài ví dụ khác bao gồm quan hệ quốc tế, chính trị và quan hệ lao động Vài thập kỷ trước, Tổng thống Lyndon Johnson miêu tả sự hiện diện của Mỹ tại miền =am Việt =am như một người khổng lồ vô dụng, đáng tiếc, hình thành một quân đội ồ ạt tại Đông =am Á để thắng một cuộc chiến mà không làm bẽ mặt quân đội Mỹ tại chính quốc cũng như tại nước ngoài (nhưng thực tế lại như vậy) Đây không chỉ là nỗ lực
“giải phóng” =am Việt =am một cách không thành công - mất danh dự mà trước đó Johnson
và nhiều người khác đã lo ngại - mà còn tốn hàng triệu USD, binh khí, nhân mạng mà sự thật của nó chỉ được tiết lộ nhiều năm sau khi chiến tranh kết thúc Hơn nữa, nhạy cảm đe doạ thể diện được thấy vào năm 1990 khi tổng thống Saddam Hussein của Iraq và George Bush cùng leo thang chiến tranh của Bush tại Iraq sau khi thâm nhập Kuwait Một thập kỷ sau, khi toà
Trang 11
nhà Trung tâm thương mại tại =ew York bị tấn công, George Bush dùng cách miêu tả “trục
đe doạ” thúc đky chủ nghĩa khủng bố trên thế giới cần phải được triệt tiêu như một lý do để xây dựng và duy trì hành động quân sự để chống lại khủng bố Cuộc chiến này trở thành một vấn đề quyết định trong chiến thắng của Bush trước John Kerry năm 2004
Cuối cùng, sự xuyên tạc bi thảm nhằm giữ thể diện cũng xảy ra khi khán giả chỉ tham gia gián tiếp Ví dụ, giữa những năm 1990, người phát ngôn cho uỷ ban Bào chữa của Ohio đặt câu hỏi về sự đáng tin của một nhóm tù nhân trong một bạo loạn tù nhân, dùng con tin và đe doạ sự an toàn của họ Khi giới báo chí hỏi liệu việc đe dọa tù nhân có thật không, người phát ngôn gạt đi, và cho biết “các tù nhân liên tiếp đe doạ giết con tin” N gay sau những lời nhận định này, tù nhân đã thực sự giết người bảo vệ - có lẽ để chứng minh lời nói của mình là đúng
và giữ thể diện với người đại diện của mình trong và ngoài nhà tù
Khán giả đặt trách nhiệm vào nhà đàm phán Khán giả duy trì kiểm soát đối với nhà
đàm phán bằng cách đặt trách nhiệm lên vai họ, tin vào khả năng của họ và bằng cách dành cho họ những lời khen, phần thưởng hay phạt họ dựa trên kết quả đạt được Trách nhiệm này xảy ra trong 2 trường hợp: khi hoạt động của nhà đàm phán có thể thấy được và khán giả có thể đánh giá mức độ của nó, và khi khán giả phụ thuộc vào nhà đàm phán về kết quả của nó Một khán giả phụ thuộc vào nhà đàm phán về kết quả luôn đòi hỏi nhà đàm phán phải rắn rỏi, nghiêm túc và đòi hỏi cao để đem lại phần thắng rực rỡ về cho họ N ếu không thành công trong tình huống này, nhà đàm phán gặp phải rất nhiều chỉ trích từ phía công chúng, và tất nhiên sự chỉ trích rộng rãi này làm anh ta bối rối đến nỗi phải tìm cách nào khác hành động bù lại cho khán giả N hận định này được thử nghiệm khá rõ trong nghiên cứu của Breaugh và Klimoski (1977) Một vài người đại diện đã từng là thành viên đàm phán, trong khi một vài người đại diện khác chỉ là người đứng ngoài, chưa đóng góp gì vào tiến trình Sau khi đàm phán kết thúc, người đại diện phải trở lại và bán lại thoả thuận cho người uỷ quyền N gười đại diện là thành viên đội đàm phán thường khó bán cho người uỷ quyền hơn là người đứng ngoài bởi vì họ đã tham gia vào vị trí của nhóm
N hận định liên tục về một nhà đàm phán yếu đuối, hay về một người bán hợp đồng, thường đem lại những kết quả không mong đợi nhưng có thể dự đoán trước Thứ nhất, nhà đàm phán có thể trở nên rất thiếu linh hoạt và thích trả đũa nhằm chứng minh cho người uỷ quyền của mình rằng anh ta có khả năng bảo vệ quyền lợi cho họ Thứ 2, nhà đàm phán có thể
cố gắng trở nên rất trung thành, cam kết đầy đủ và cống hiến cho kết quả và ưu tiên của người
uỷ quyền chỉ nhằm có được đặc ân hay đánh giá tốt Cuối cùng, người đại diện có thể từ chức, coi mình không đủ khả năng đại diện tốt nhất cho lợi ích của người uỷ quyền Hơn nữa, vị trí của người đại diện dường như không ảnh hưởng đến áp lực N gười có vị trí cao trong nhóm (ví dụ, quản lý cấp cao hay những nhà lãnh đạo được bầu cử chính thức) không thể hiện sẽ
Trang 12
đàm phán nhanh hơn; không tránh khỏi những thất bại trong quá trình đàm phán, và không thu được kết quả tốt hơn so với các thành viên có vị trí thấp hơn (Klimoski và Ash, 1974; Kogan, Lamm và Trommsdorf, 1972) Kết quả là, sự hiện diện của áp lực trách nhiệm dẫn đến đàm phán kéo dài hơn bình thường (Benton 1972, Breaugh và Klimoski, 1977; Haccoun
và Klimoski, 1975; Klimoski, 1972)
Tuy nhiên, tác động của trách nhiệm đối với người uỷ quyền không phải lúc nào cũng xấu N gười uỷ quyền có thể không cho phép nhà đàm phán đưa ra những lời nhận xét cực đoan hay thô lỗ có thể ảnh hưởng đến những lần đàm phán sau Ví dụ, Kirby và Davis (1998) cho những người uỷ quyền theo dõi quyết định đầu tư của nhà quản lý trong một mô hình sản xuất Kết quả của thí nghiệm cho thấy những nhà quản lý bị theo dõi thường ít gia tăng cam kết cho những hoạt động kém hiệu quả hơn những nhà quản lý không bị theo dõi, không có thói quen chấp nhận rủi ro trong chiến lược đầu tư Do vậy, trách nhiệm có thể giúp cá nhân tránh được những rủi ro dẫn đến những hậu quả lâu dài sau này
Hàm ý sách lược trong cơ chế cơ cấu xã hội: tình thế tiến thoái lưỡng nan của nhà đàm phán
Sự hiện diện của khán giả - đặc biệt là khán giả có kết quả phụ thuộc - tạo ra những ý kiến ngược đời cho nhà đàm phán bởi vì hai loại áp lực Một áp lực từ người uỷ quyền và toàn thể đội đàm phán, khiến người đàm phán trở nên cứng rắn hơn, kiên quyết hơn, và ủng hộ nhiều hơn cho nhu cầu của người uỷ quyền Áp lực thứ 2 xuất phát từ đối thủ và yêu cầu người đàm phán phải linh hoạt, có tính hoà giải và sẵn sàng chấp nhận mối giải pháp cho-nhận (Khung 11.5 cho thấy những áp lực này đồng thời đè nặng lên nhà đàm phán theo các hướng nghịch nhau) Cutcher-Gershenfeld và Watkins (1999) chỉ ra rằng những cơ chế này tạo ra tình thế tin tưởng N gười đại diện bước vào đàm phán với thử thách đại diện cho lợi ích của người uỷ quyền, nhưng cũng mang theo lợi ích của chính mình Luôn có sự tính toán họ
sẽ được bao nhiêu lợi ích từ lợi ích của người uỷ quyền Tình thế cho thấy, người uỷ quyền tin tưởng người đại diện càng nhiều, người đại diện càng cảm thấy tự do để sáng tạo những giá trị với nhà đàm phán khác; nhưng khi họ càng muốn sáng tạo giá trị, càng khó quay lại và thuyết phục người uỷ quyền rằng giải pháp mới thực sự đại diện cho lợi ích ban đầu của họ
Tình thế khó khăn chủ yếu, là làm sao mà người đại diện thoả mãn cả nhu cầu chặt chẽ của người uỷ quyền (và một giải pháp thuận lợi cho họ) và nhu cầu nhượng bộ của phe đối phương (một giải pháp có lợi cho đối tác và có lợi cho cả hai bên) Câu trả lời là nhà đàm phán phải thiết lập quan hệ với cả người uỷ quyền và đối tác đàm phán Một mặt, quan hệ với người uỷ quyền dựa trên sự ủng hộ nhiệt tình cho nhu cầu và sự sẵn sàng bào chữa cho những nhu cầu đó trong đàm phán Mặt khác, quan hệ với đối tác trong đàm phán cần phải chú trọng, bằng việc nhấn mạnh sự tương đồng trong mục tiêu của họ, số phận của họ và mong muốn tạo
Trang 13
dựng, duy trì quan hệ làm ăn hiệu quả nhằm đạt được kết quả mong đợi Tuy nhiên, mỗi mối quan hệ này cần được đNy mạnh riêng rẽ, ngoài sự chứng kiến của bên thứ 3 Sự kín đáo và riêng biệt đảm bảo rằng nhà đàm phán có thể tiến hành đàm phán với phía bên kia mà không chịu áp lực về trách nhiệm Việc duy trì đảm bảo sự riêng biệt đòi hỏi nhà đàm phán có hai thái độ, phải cam kết sự trung thành và cống hiến cho cả hai mà không cho bên kia biết Điều này có thể làm được bằng việc cho mỗi bên biết nhà đàm phán sẽ hứa hẹn những gì
Điển hình hơn, các nhà đàm phán lần đầu tiên gặp người uỷ quyền để xác định mục tiêu
và lợi ích tổng hợp của họ Sau đó, họ gặp nhà đàm phán bên kia một cách kín đáo sao cho
họ có thể tuyên bố kỳ vọng của người uỷ quyền nhưng cũng có thể nhượng bộ mà không bị coi là yếu đuối hay khờ khạo trước mặt người uỷ quyền Cuối cùng, người đàm phán quay trở lại bản thoả thuận cho người uỷ quyền, thuyết phục họ đây là kết quả tốt nhất có thể trong tình huống này Việc kiểm soát người uỷ quyền tốt cần phải yêu cầu nhà đàm phán kiểm soát hành vi rộng rãi của mình N hà đàm phán không có chế độ kiểm soát này sẽ hoạt động rộng rãi trong công chúng tại mọi thời điểm Mỗi lời tuyên bố, phát biểu, tranh luận, nhượng bộ và sai sót sẽ bị người uỷ quyền nhìn nhận, người có thể để riêng để phê bình, thử thách như một dấu hiệu của sự không trung thành Đây là những áp lực không mong đợi, có khả năng dẫn dắt nhà đàm phán phải kêu gọi sự quyết định của người uỷ quyền thay vì tìm một thoả thuận
Quản lý người uỷ quyền là cần thiết nhưng cũng khá nhạy cảm Phần tiếp theo, chúng ta tóm lược hai dạng của lời khuyên: thứ nhất, cho những nhà đàm phán cần phải quản lý người
uỷ quyền của mình, và thứ 2, cho những người uỷ quyền cần phải kiểm soát người đại diện
gười uỷ quyền và khán giả
Quản lý sự xuất hiện của người uỷ quyền N hà đàm phán có thể kiểm soát sự xuất hiện
của cả hành vi và lời nói đối với người uỷ quyền, và với đối tác khác bằng cách sử dụng những chiến lược có thể gia tăng cam kết với vị trí đàm phán của mìn Một trong những thủ thuật phổ biến được nêu ra dưới đây
Hạn chế nhượng bộ của mình bằng cách đàm phán trước mặt người uỷ quyền Bởi
vì nhà đàm phán khi đàm phán dưới sự có mặt của người uỷ quyền ít chịu nhượng bộ hơn những nhà đàm phán thực hiện trong không khí tách biệt, nhà đàm phán tăng cường sức mạnh của mình bằng sự có mặt của người uỷ quyền Thường thì nhà đàm phán hành động trước công chúng khi họ muốn trở nên cứng rắn hơn Ví dụ, nhà đàm phán có thể yêu cầu cho phép
sự có mặt của người uỷ quyền trong tất cả cuộc đàm phán, biết rằng hầu hết nhượng bộ được đưa ra khi không có mặt người uỷ quyền Kết quả là, những cuộc đàm phán có thể quan sát được sẽ hạn chế sự tìm kiếm của nhà đàm phán cho một giải pháp và dễ thất bại hơn Chúng
Trang 14
cũng đem lại việc thay đổi ưu tiên theo từng vấn đề, quan tâm đến lợi ích trước mắt nhiều hơn
là lợi ích lâu dài (King và Zeckhauer, 1999; Kurtzberg, Moore, Valley và Bazerman, 1999)
Dùng người uỷ quyền để thể hiện tính chiến đấu Một cách thứ 2 để tận dụng người uỷ
quyền là đưa người uỷ quyền cho mọi người thấy và khiến họ chứng minh rằng họ rất cực đoan, triệt để, cam kết đầy đủ và kém linh hoạt hơn người đại diện =hững nhóm cộng đồng muốn khuyến khích quan chức công chúng thay đổi thường khuyến khích người ta đến những buổi họp mở rộng, trong đó người phát ngôn của cộng đồng đối mặt với quan chức về vấn đề quan tâm của họ =hững người được mời phát biểu trong cuộc họp thường là những người có đòi hỏi cao nhất, tính chiến đấu mạnh nhất =hững người thích chiến đấu có thể khéo léo được mời đến để khiến cho bên kia biết rằng nhượng bộ sẽ không đưa ra dễ dàng, và cách duy nhất để đạt được thoả thuận là đối tác phải nhượng bộ =goài tác dụng trêu chọc đối tác, thủ thuật này còn có tác dụng cho người đại diện Một người uỷ quyền có tính chiến thắng nhưng không bị kiểm soát có thể không những trêu chọc đối tác mà còn tạo điều kiện cho người đại diện thể hiện là một người lịch sự, tốt bụng, dễ chịu và hợp lý Tất nhiên là ai cũng thích thoả thuận với một người dễ chịu hơn là người khó tính, cáu bẳn, hiếu thắng Kết quả
là, người đại diện trông thoải mái hơn, bình tĩnh và hợp lý hơn so với những người uỷ quyền không kiểm soát nổi =ếu sau đó nhà đàm phán nói “Hoặc anh làm việc với tôi và yêu cầu của tôi hay là anh làm việc với một người khác từ người uỷ quyền của tôi, người còn khó chịu hơn tôi nhiều”, khi đó nhà đàm phán đã đạt được một bước quan trọng với đối tác Đây là một trường hợp khác bàn luận trong chương 2 về bạn tốt/bạn xấu trong đàm phán
Dùng người uỷ quyền để hạn chế quyền hạn của mình Cách thứ 3 mà người uỷ quyền
có thể sử dụng được là chỉ cho đối tác thấy người uỷ quyền đã hạn chế bớt quyền hạn của mình trong vấn đề đưa ra nhượng bộ, đặc biệt là vấn đề không được uỷ quyền Thủ thuật này được dùng như một sự bịp bợm, hoặc là vì thực sự có hạn chế về quyền hạn N ếu là lời nói dối, nhà đàm phán khiến cho đối tác hiểu rằng tất cả nhượng bộ đều phải thông qua người uỷ quyền Thực tế, người uỷ quyền đã xác định giới hạn mà nhà đàm phán có thể tự quyết định Trong ngân hàng, cán bộ tín dụng mới chỉ được thông qua rất ít tín dụng bằng chữ ký của mình, trong khi cán bộ lâu năm có được uỷ quyền cao hơn Trong khi cán bộ cấp cao có thể dễ dàng thông qua các khoản tín dụng bằng quyền hạn riêng của mình, họ cũng cần phải dùng đến người uỷ quyền của mình (hội đồng tín dụng) để bảo vệ (để bảo đảm món tín dụng không giải ngân một cách vô ích) và cũng để áp đặt người vay phải đảm bảo những điều kiện nhất định
N hà đàm phán cũng cần phải cNn thận trong việc để lộ quyền hạn và quyền tự trị của mình Mặt khác, dường như việc hạn chế quyền hạn sẽ đem lại cho người đại diện một số ưu thế Bất kỳ sự thay đổi nào từ vị trí ban đầu cũng cần được thông qua, một quá trình rất rắc rối
và tốn thời gian N ếu đối tác đang nóng vội, anh ta hay cô ta có thể chọn nhượng bộ để tránh
Trang 15
sự chậm trễ Mặt khác, thủ thuật này có thể mang lại kết quả ngược với mong đợi N hà đàm phán đối tác không chỉ tức giận vì phải chờ đợi chỉ vì những thay đổi nhỏ, mà còn tức giận vì người đại diện, người có thể cũng đang bối rối vì hạn chế quyền hạn Sự tức giận lẫn nhau này
sẽ khiến đàm phán đi đến thất bại N ếu định nghĩa đàm phán là quá trình đưa ra nhượng bộ cho thoả thuận chung, thì gặp phải một nhà đàm phán không có khả năng nhượng bộ sẽ tạo cho người ta khó chịu và làm giảm kỳ vọng Điều này khiến đối tác yêu cầu người uỷ quyền
cử một người đại diện khác có quyền hạn cao hơn tham gia đàm phán Jackson và King (1983) tranh luận rằng nếu người uỷ quyền thực sự muốn đi đến thoả thuận, họ sẽ cử một người có quyền lực cao nhất (ví dụ CEO hay chủ tịch), hay họ sẽ đầu tư quyền hạn cho người đại diện khi hai bên muốn có một thoả thuận nảy sinh
Thận trọng khi vượt quyền hạn của mình N hững nhà đàm phán vượt quá quyền hạn
của mình thường khó thuyết phục người uỷ quyền rằng giải pháp đạt được là một giải pháp tốt Trường hợp này hay xảy ra trong mối quan hệ công đoàn - nhà quản lý, đặc biệt khi nhóm công đoàn khá hiếu thắng và có kỳ vọng cao Sau một đàm phán dài và khó khăn, nhóm đại diện công đoàn đạt được một thoả thuận sự kiến với giới quản lý N hưng giới quan chức công đoàn, những người đặt kỳ vọng lớn hơn, không đồng ý với lời đề xuất của hợp đồng Việc từ chối đồng ý với việc “không tin tưởng” vào nhà đàm phán Đôi khi nhà đàm phán từ chức, và sau đó họ có thể quay lại để đàm phán với tình trạng tham chiến còn gay go hơn để chứng tỏ tính cứng rắn với người uỷ quyền, gây nguy hiểm cho khả năng đạt được một thoả thuận nào
đó với phe bên kia Tiêu cực hơn, nhà đàm phán có thể sẵn sàng bỏ một chi phí cá nhân nào - đình công dài, phạt cá nhân, phạt tù, chỉ trích tiêu cực từ công chúng - để lấy lại hình ảnh với người uỷ quyền
Ví dụ, năm 1981, tổ chức các nhà điều khiển giao thông hàng không chuyên nghiệp (PATCO) có một cuộc đình công chống lại hiệp hội hàng không liên bang (FAA), lãnh đạo của PATCO, ông Robert Poli, bỏ ra vài tháng để thoả thuận một hợp đồng mới với FAA thay mặt tổ chức của mình Khi hợp đồng được thông qua cho công đoàn để xác minh, thì, 90% thành viên của công đoàn cho rằng hợp đồng tạm thời này chưa đủ Poli quay lại đàm phán với FAA để có được thoả thuận hợp lý hơn, nhưng không thành công, sau 2 tuần thoả thuận thất bại, PATCO kêu gọi đình công Cuộc đình công (trái với quy định của pháp luật với mỗi thành viên của công đoàn) đưa FAA và chính quyền của tổng thống Ronald Reagan (1) sa thải tất cả những người điều khiển đình công; (2) đạt được lệnh huấn thị của liên bang và phạt công đoàn và lãnh đạo mỗi ngày hàng triệu USD; (3) bỏ tù các thành viên công đoàn và quan chức, bao gồm cả Poli; (4) tịch thu quỹ đình công của công đoàn; và (5) cấm tất cả những người đình công làm việc trở lại trong các cơ quan chính phủ, cho dù làm điều khiển hay không Trong những ngày đầu của cuộc đối đầu này, 90% thành viên ủng hộ Poli vì đưa họ
Trang 16
đến đình công và vào tù Poli bị đặt trong tình thế khó khăn, hoặc lãnh đạo công đoàn trong nhu cầu hiếu chiến của họ (và trở thành anh hùng vì đã đi tù vì họ) hoặc công nhận rằng hợp đồng mà ông đạt được với FAA là một hợp đồng tốt và bị công đoàn từ chối Cuối cùng, sự thù địch ngày càng gia tăng trong thời gian dài, cho đến khi tổng thống Clinton tuyên thệ, những người điều khiển hàng không bị sa thải mới được đi làm trở lại
Tăng khả năng nhượng bộ bằng cách giảm khả năng bị theo dõi bởi người uỷ quyền N ếu đông khán giả dẫn đến nhà đàm phán trở nên cứng rắn hơn, kém linh hoạt hơn,
không chịu nhượng bộ, so với những nhà đàm phán mong muốn được linh hoạt và thoả thuận
dễ dàng sẽ muốn cuộc đàm phán diễn ra không công khai Có 2 cách tiếp cận trường hợp này:
1 Thiết lập “sự riêng tư” trước khi đàm phán bắt đầu Cần phải tạo ra những nguyên tắc
cơ bản trước khi quá trình bắt đầu Một nguyên tắc cần cân nhắc là cuộc đàm phán cần diễn ra trong bí mật, không cho phép có mặt công chúng và truyền thông, báo chí, kiểm soát chặt chẽ người uỷ quyền của giới bên kia và khán giả Để giữ cho đàm phán được riêng tư, các bên lựa chọn một địa điểm xa nằm ở trung tâm của cả hai nơi, nơi có thể gặp mặt mà không bị nhìn ngó và theo dõi Đến thời điểm tuyên bố một tiến trình hay thành công, cả hai bên cần tuyên
bố đồng thời, phối hợp đàm thoại Không cần phải nói, nếu đối tác muốn cuộc đàm phán được diễn ra nơi công cộng - nơi mà đàm thoại với người uỷ quyền dễ dàng diễn ra hơn, nơi khán giả có thể theo dõi dễ dàng - việc đưa ra điều khoản cho việc mở rộng của đàm phán phải là điều khoản đầu tiên của đàm phán N gày nay cho dù người ta có nhiều cách để đàm phán với nhau - điện thoại cố định, di động, fax, video, e-mail - việc tìm kiếm một sự an toàn riêng tư cho đàm phán không đơn giản nhưng có thể thực hiện được
2 Theo dõi qua màn hình trong khi đàm phán N ếu các nhà đàm phán không thoả thuận
được trước về một địa điểm riêng tư an toàn cho đàm phán, có thể loại bỏ trước những đối tượng và khán giả Cách đơn giản nhất là tạo một cuộc đàm thoại không chính thức N hững đàm thoại kiểu này có thể diễn ra trong khi nghỉ giữa giờ, nghỉ uống trà, đi dạo vòng quanh toà nhà, ngay cả trong phòng tập hay quán bar N hững người đại diện chính có thể hẹn gặp tại bữa ăn sáng trước khi đàm phán diễn ra chính thức, hoặc gặp trong buổi cocktail sau đó Trong những buổi gặp không chính thức này, các bên có thể phát biểu thoải mái không bị theo dõi hay ghi âm, có thể ám chỉ giới hạn sàn và chỉ ra sự sẵn sàng nhượng bộ: “Chúng ta đã ngồi trong phòng đó quá lâu, và ông biết đó, nếu bên ông chấp nhận một đề nghị mới, chẳng hạn như [đưa ra một ám chỉ nào đó], người của chúng tôi sẽ sẵn sàng tiếp tục” Druckman và Druckman (1996) chỉ ra rằng những nhà đàm phán có vị trí đối lập nhau sẽ linh hoạt hơn khi
sự có mặt của công chúng bị hạn chế và khi đàm thoại được tổ chức tại một địa điểm kín đáo, nơi những thủ tục có thể không quá hình thức, không có khán giả và người uỷ quyền
N hững nhà lãnh đạo quốc gia đàm phán về hiệp ước hoà bình, thoả thuận hạn chế vũ khí,
Trang 17
thoả thuận thương mại thường bị chụp hình trong bữa ăn, buổi tiếp đón, đi dạo trong vườn Mặc dù phần lớn hoạt động của họ diễn ra trước mặt báo chí và công chúng, có nghi thức cụ thể, những thời gian riêng tư cũng là một phần của đàm phán Mỗi lần họp mặt chính thức giữa những nhà lãnh đạo hay tổ chức cũng là những dịp để liên hệ không chính thức với nhau Trong một số trường hợp, cuộc họp có thể được lên kế hoạch trước nhưng bí mật Trong một ngành, đàm phán lao động diễn ra hai năm/lần Trước khi đàm phán, chủ tịch công đoàn
và lãnh đạo công ty gặp nhau trong bữa ăn tối cách đó nửa vòng trái đất, thoải mái thẳng thắn bàn luận những vấn đề chủ yếu sẽ được đưa ra trong đàm phán Mặc dù nhà lãnh đạo công đoàn sẽ bị đuổi việc nếu ban lãnh đạo công đoàn phát hiện cuộc gặp kín này, cả hai vị chủ tịch coi cuộc gặp mặt này là quan trọng nhằm tạo một kênh thông tin không chính thức giữa hai bên và cho phép họ có thể duy trì được mối liên hệ cá nhân trong điều kiện đối đầu trong vài tháng tới
N hững thông tin khác cũng được trao đổi trong các buổi gặp gỡ không chính thức N hà đàm phán có thể kêu ca phàn nàn về người uỷ quyền, về sự ủng hộ của họ, thậm chí có thể cho phép đối tác nghe đối thoại của mình với người uỷ quyền Tất cả những thủ thuật này cung cấp thêm thông tin cho đối tác về những gì thật sự diễn ra mà không cần phải tuyên bố trực tiếp trước cuộc đàm phán chính thức
3 Áp lực thời gian Không có gì là ngạc nhiên, áp lực thời gian đôi khi cũng tạo nên
những hành vi cạnh tranh hơn, đặc biệt khi nhà đàm phán chịu trách nhiệm trước người uỷ quyền N ghiên cứu cho thấy, khi nhà đàm phán không đại diện cho quyền lợi của người uỷ quyền, áp lực thời gian dường như giúp cho nhà đàm phán hành động ít cạnh tranh hơn (Mosterd và Rutte, 2000) Tuy nhiên, khi họ là người đại diện của người khác, áp lực thời gian đem lại nhiều động cơ cạnh tranh và do đó tỷ lệ thất bại cao
4 Tạo uy tín về sự hợp tác Cuối cùng, người đại diện có thể tạo dựng một uy tín về sự
hợp tác, với người mà họ đại diện và với người đại diện khác Ví dụ, Gilson và Mnookin (1994) đưa ra luật sư có thể cùng đại diện cho khách hàng cùng đại diện cho luật sư bào chữa khác một cách có hiệu quả:
Thông điệp của chúng tôi là mối quan hệ của các luật sư đối đầu và khả năng tạo uy tín về
sự hợp tác có tác dụng sâu sắc trong giải quyết xung đột N ếu cơ cấu trao đổi tạo lập sự hợp tác với một chiến lược phù hợp nhất và tồn tại một cơ cấu tổ chức hỗ trợ, luật sư có thể kiểm soát xung đột, giảm chi phí giao dịch và tạo điều kiện tìm giải pháp cho xung đột (trang 564) Tuy nhiên, lo ngại về uy tín có thể tạo ra khó khăn cho người đại diện N hững người đại diện cảm thấy uy tín của họ là lợi thế trong đàm phán có thể mong muốn chấp nhận rủi ro nhiều hơn, thể hiện nhiều hành vi bất đồng, đưa ra mức giá cao hơn, và tỷ lệ thất bại cao hơn