Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Nông dược HAI giai đoạn từ năm 2010 – 2014

Các điểm mạnh, điểm yếu đó có ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.. - Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài để thấy được các cơ hội, các đe dọa t

Chương 1

GI ỚI THIỆU 1.1 Đặt vấn đề nghiên cứu

Nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế

giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng song sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh nghiệp Doanh nghiệp chỉ có thể qua một thời gian ngắn mà phát triển rất

mạnh hay có thể phá sản, thì việc không ngừng đổi mới nâng cao khả năng thích ứng với những biến động của môi trường đã trở thành nguyên tắc hàng đầu trong kinh doanh

Để làm được điều đó doanh nghiệp phải xác định rõ mình muốn đi đâu?

phải đi như thế nào? Những khó khăn, thách thức nào phải vượt qua? Và quan

trọng hơn cả là làm thế nào để mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng đồng tâm, nhất trí, nỗ lực hết mình vì thành công chung của doanh nghiệp Điều này trước hết phụ thuộc vào công tác xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ là đảm bảo cho sự tồn tại, phát triển bền

vững, lâu dài theo những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

Công ty cổ phần Nông dược HAI (Tên đầy đủ: Hightech Agrochemical Industry: Công nghiệp hóa chất nông nghiệp chất lượng cao) là công ty chuyên kinh doanh trong lĩnh vực thuốc bảo vệ thực vật phục vụ nông nghiệp Kể từ khi thành lập đến nay, Công ty kinh doanh khá thành công, nhưng trong những năm

gần đây trên thị trường xuất hiện nhiều Công ty tham gia vào lĩnh vực này, dẫn đến sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt Mặt khác, mặt hàng thuốc bảo vệ thực vật

mà công ty kinh doanh chịu ảnh hưởng nhiều của yếu tố khách quan như: kinh tế,

thời tiết, dịch bệnh, cơ chế chính sách, cho nên để công ty hoạt động có hiệu

quả nhằm hướng tới những mục tiêu mà công ty lựa chọn thì việc xây dựng cho mình một chiến lược phù hợp, thích ứng với môi trường, khẳng định vị thế của mình và định hướng được sự phát triển lâu dài Đó cũng chính là lý do tôi chọn

đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Nông dược HAI giai

đoạn từ năm 2010 – 2014” làm luận văn tốt nghiệp của mình

1.2 M ục tiêu nghiên cứu

của doanh nghiệp Các điểm mạnh, điểm yếu đó có ảnh hưởng như thế nào đến

hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài để thấy được các cơ hội, các

đe dọa tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Xây dựng các phương án chiến lược, lựa chọn chiến lược

- Một số giải pháp thực thi chiến lược đã chọn

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu

Khảo sát các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng chủ yếu đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.4 Lươc khảo tài liệu

Trong quá trình thực hiện đề tài, việc tham khảo tài liệu là rất cần thiết, đóng vai trò quan trọng giúp định hướng nghiên cứu và giải quyết những vướng

mắc gặp phải, từ đó đề tài được hoàn thiện hơn Sau đây là một số tài liệu mà tôi

chọn để nghiên cứu:

- Nguyễn Thị Linh Hương (2005) Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh ở Công ty phân bón hóa chất Cần Thơ, Luận văn tốt nghiệp

Đề tài phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty phân bón hóa chất Cần Thơ từ năm 2002 – 2004, từ đó đưa ra một số biện pháp

nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tại Công ty phân bón hóa chất Cần Thơ

- Nguyễn Xuân Hiệp (2005) Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Gas Petrolimex đến năm 2015, Luận văn Thạc sĩ

Đề tài phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Gas Petrolimex từ năm 2002 - 2005; Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh

của Công ty; Phân tích hoàn cảnh nội tại; Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Gas Petrolimex đến năm 2015 và đưa ra một số giải pháp thực

hiện chiến lược kinh doanh của Công ty

- Trương Văn Dũng (2007) Xây dựng chiến lược kinh doanh mặt hàng thi ết bị y tế cho Công ty Rexco đến năm 2015, Luận văn Thạc sĩ

Đề tài phân tích, đánh giá các hoạt động thực tiễn của Công ty Rexco từ năm 2002 -2006 Qua đó xác định được những điểm mạnh, điểm yếu và những

thời cơ giúp cho việc đề xuất chiến lược kinh doanh của Công ty đạt hiệu quả cao hơn Từ đó đề xuất một số giải pháp góp phần xây dựng chiến lược kinh doanh

về ngành hàng thiết bị y tế cho Công ty Rexco đến năm 2015 đạt hiệu quả cao

- Lê Giáng Hương (2006) Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngành hàng th ực phẩm khô và chế biến tại công ty Metro Cash và Carry Vietnam giai đoạn 2006 - 2010, Luận văn Thạc sĩ

Đề tài phân tích môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của ngành hàng Phân tích, đánh giá tình hình kinh doanh của Công ty từ năm 2002 - 2005 Từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngành

thực phẩm khô và chế biến tại Công ty Metro Cash và Carry Vietnam giai đoạn

2005 – 2010 Và đề xuất một số kiến nghị để việc thực thi chiến lược được triển khai một cách như mong muốn và mang lại được kết quả tốt nhất

- Nguyễn Hồng Sơn (2006) Các giải pháp chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty Vạn Thành đến năm 2010, Luận văn Thạc sĩ

Đề tài mô tả thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Vạn Thành từ năm 2002 – 2005, đưa ra các chiến lược khả thi, và các giải pháp chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty Vạn Thành đến năm 2010

C hương 2

2.1 Phương pháp luận

2.1.1 Khái ni ệm chiến lược và quản trị chiến lược

Theo Fred R.David: “Chiến lược là tiến trình xác định mục tiêu dài hạn

lựa chọn phương tiện đạt tới mục tiêu đó.”

Theo Michael Porter: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các

lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ.”

Theo Fred R.David: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là

một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị tiếp thị, tài chính, kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.”

2.1.2 Quá trình qu ản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược gồm có 3 giai đoạn: hình thành chiến lược,

thực thi thiến lược và đánh giá chiến lược

2.1 2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực

hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố mạnh, yếu bên trong ; cơ hội , đe

doạ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế Hình thành chiến lược bao gồm ba hoạt động cơ bản là: tiến hành nghiên cứu, hoà hợp trực giác và phân tích, đưa ra quyết định

2.1 2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược

Giai đoạn thực thi chiến lược bao gồm ba hoạt động cơ bản: thiết lập mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách và phân phối nguồn tài nguyên Thực thi chiến lược bao gồm việc phát triển các nguồn vốn, môi trường văn hóa hỗ trợ cho chiến lược tạo một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định hướng lại các hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển, các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động

2.1 2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược

Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của hoạt động thiết

lập và thực thi chiến lược Giai đoạn này gồm việc xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường kết quả đạt được và thực hiện các hoạt động điều chỉnh

2.1.3 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

2.1.3.1 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp Phân tích các yếu tố bên trong nhằm tìm ra điểm

mạnh và yếu của doanh nghiệp thông qua việc đánh giá các yếu tố chủ yếu của

Công ty như: hoạt động quản trị, marketing, tài chính- kế toán, sản xuất, nghiên

cứu và phát triển, nguồn nhân lực, nề nếp tổ chức Từ điểm mạnh và điểm yếu

của mình, Công ty sẽ thiết lập mục tiêu kết hợp cùng với các cơ hội và nguy cơ

từ bên ngoài để tận dụng điểm mạnh và khắc phục điểm yếu

a) Marketing

Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch,

thực hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối liên hệ và trao đổi với khách hàng Nhiệm vụ của công tác quản

trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ

chức đạt được mục tiêu đề ra

Bộ phận marketing phân tích các nhu cầu và thị hiếu sở thích của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá, giao tiếp và phân phối phù hợp với các thị trường mà doanh nghiệp hướng tới

b) Tài chính k ế toán

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và

kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp Khi phân tích các yếu tố tài chính kế toán cần chú trọng những nội dung: khả năng huy động vốn, khả năng thanh toán, năng lực hoạt động, khả năng sinh lợi,…

c) S ản xuất

Sản xuất là lĩnh vực hoạt động gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Nếu bộ

phận sản xuất làm ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao với giá thành tương đối thấp sẽ ảnh hưởng tích cực đến hoạt động marketing, bộ phận tài chính

Ngược lại, nếu khâu sản xuất yếu kém thì hàng hóa dịch vụ sản xuất ra không bán được, và tất yếu sẽ ảnh hưởng xấu đến các hoạt động khác

d) Nghiên c ứu và phát triển

Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp Công ty đứng

vững ở vị trí đầu trong ngành Nó đòi hỏi những năng lực về phát triển những sản

phẩm dịch vụ mới, kiểm soát giá thành, và công nghệ sản xuất Sự liên hệ gắn bó

giữa bộ phận nghiên cứu phát triển và marketing có ý nghĩa đăc biệt đảm bảo sự thành công của Công ty

e) Ngu ồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của

Công ty Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu; phân tích

bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện, và kiểm tra các chiến lược của Công

ty Khi phân tích nguồn nhân lực chú ý đến các nội dung như: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, chính sách nhân sự ; năng lực, mức độ quan tâm và trình độ

của ban lãnh đạo…

f) N ề nếp tổ chức

Mỗi tổ chức đều có một nề nếp nhất định hướng tới cho phần lớn công

việc của nó Nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết định, quan điểm

của nhà quản trị đối với các chiến lược và điều kiện môi trường của doanh nghiệp Nề nếp của tổ chức cũng có thể gây nên trở ngại cho việc hoạch định các chiến lược, hoặc là ưu điểm thúc đẩy hoạt động đó

g) Ngu ồn thông tin

Cần thu thập thông tin qua nhiều nguồn băng nhiều phương tiện khác nhau, có được thông tin chính xác giúp Công ty nắm bắt tình hình kinh doanh và

có nhũng quyết định phù hợp, tạo lợi thế cạnh tranh cho tổ chức

2.1.3.2 Phân tích y ếu tố môi trường vĩ mô

a) Y ếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp kinh doanh Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế như: giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, tỷ giá hối đoái, chính sách tài chính và tiền tệ Với mỗi một yếu tố đó

có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp

b) Y ếu tố chính phủ và chính trị

Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, thuế, an toàn, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường, Song song đó, chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ

c) Y ếu tố văn hóa- xã hội

Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố văn hóa-xã hội

nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp như: khuynh hướng tiêu dùng, chuẩn mực đạo đức, chất lượng cuộc sống, trình độ nhận thức,

e) Y ếu tố công nghệ

Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và

đe dọa đối với các doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với các công nghệ mới vì nó có thể làm cho sản phẩm lạc hậu một cách trực tiếp

hoặc gián tiếp, bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển công nghệ đem lại

2.1.3.3 Phân tích môi trường tác nghiệp

để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động của họ

b) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm

lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới

với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Do vậy, doanh

nghiệp cần phải dự đoán được khả năng xâm nhập ngành của đối thủ và từ đó có

biện pháp đối phó

c) Khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu

của hách hàng so với đối thủ cạnh tranh

d) Nhà cung c ấp

Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau như: nguyên vật liệu, lao động, tài chính Người cung cấp nguyên vật liệu: để tránh tình trạng các tổ chức cung cấp nguyên vật liệu gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm,…thì doanh nghiệp cần quan

hệ với nhiều nhà cung cấp, giảm thiểu tình trạng độc quyền

e) S ản phẩm thay thế

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Vì vậy, các doanh nghiệp cần không

ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn

2.1 3.4 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược

- Phải xác định chính xác khách hàng của doanh nghiệp là những ai ?

- Sản phẩm của doanh nghiệp thuộc vùng thị trường nào ?

- Công nghệ nào đang được sử dụng ?

- Phải tự đánh giá về mình

- Mối quan tâm đến các thành viên trong tổ chức

b) Xác định mục tiêu

Mục tiêu là kết quả mong đợi sẽ có và cần phải có của một tổ chức sau

một thời gian nhất định Mục tiêu sẽ trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp của chúng

ta tồn tại để làm gì? Mục tiêu của chiến lược bao gồm các đặc điểm sau: chuyên

biệt, linh hoạt, khả năng có thể đo lường, khả năng đạt tới được, tính thống nhất,

khả năng chấp nhận được, có thời gian cụ thể

2.1.3.5 Xây d ựng và lựa chọn chiến lược

a) Xây d ựng chiến lược

Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát có thể khái quát thành 3 giai đoạn: giai đoạn nhập vào, giai đoạn kết hợp và giai đoạn quyết định

Giai đoạn nhập vào: Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được

nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Ở đây, ta sẽ xây dựng các

ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Giai đoạn kết hợp:Giai đoạn này sử dụng ma trận điểm mạnh – điểm yếu

– cơ hội – đe dọa ( ma trận SWOT ) Các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn nhập vào để kết hợp các cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh

và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành các chiến lược khả thi để lựa chọn

Giai đoạn quyết định: Giai đoạn này sử dụng ma trận hoạch định chiến

lược có thể định lượng (ma trận QSPM) Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn nhập vào để đánh giá các chiến lược khả thi có thể

lựa chọn ở giai đoạn kết hợp Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt

b) L ựa chọn chiến lược

Để lựa chọn chiến lược được tốt đòi hỏi doanh nghiệp phải trả lời được 3 câu hỏi:

- Chúng ta để lại những dạng kinh doanh nào?

- Chúng ta rút khỏi những dạng kinh doanh nào?

- Chúng ta tham gia vào những dạng kinh doanh mới nào?

Nh ững chiến lược của doanh nghiệp để chọn lựa:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung:

+ Thâm nhập thị trường + Phát triển thị trường + Phát triển sản phẩm

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng:

+ Đa dạng hóa đồng tâm + Đa dạng hóa hàng ngang + Đa dạng hóa kết hợp

- Những chiến lược phát triển hội nhập

+ Hội nhập về phía sau + Hội nhập về phía trước + Kết hợp theo chiều ngang

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp chọn vùng nghiên cứu

Đề tài được thực hiện khảo sát, nghiên cứu tại Công ty cổ phần Nông dược HAI chi nhánh Đồng Tháp

2.2 2 Phương pháp thu thập số liệu

Thu thập số liệu thứ cấp từ phòng kinh doanh, phòng tài chính- kế toán, các báo cáo tài chính, báo cáo thường niên, tài liệu của cơ quan, thông tin trên báo chí, tạp chí, internet,…

2.2.3 Phương pháp phân tích số liệu

- Phương pháp thống kê (so sánh, phân tích, tổng hợp): Phân tích các số

liệu tổng hợp từ các bảng báo cáo tài chính, so sánh qua các năm, tổng hợp và đưa ra nhận xét và đánh giá tình hình hoạt động của Công ty

- Phương pháp chuyên gia: Nhờ các chuyên gia có am hiểu về lĩnh vực nông dược trong việc đánh giá và cho điểm ma trận các yếu tố bên ngoài

- Phương pháp phân tích ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh,

ma trận SWOT, ma trận QSPM

Dựa vào các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng và lựa chọn chiến lược:

a) Các công c ụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược

- Ma tr ận các yếu tố bên trong (IFE): Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá

những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng Ma

trận IFE được phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và

những điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng), cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương đối của

yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành Tổng số các mức phân loại phải

bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 4 là điểm mạnh

lớn nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn

nhất

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó

(= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy Công ty

mạnh về nội bộ; nhỏ hơn 2,5 cho thấy Công ty yếu

- Ma tr ận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): Ma trận EFE giúp ta

tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp

Việc phát triển một ma trận EFE gồm có 5 bước:

Bước 1:Lập danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh

hưởng lớn đến sự thành bại của tổ chức trong ngành kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của

yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của Công ty Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy

thuộc vào mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4-phản ứng

tốt; 3-phản ứng trên trung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó

(= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác

định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà

một Công ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của Công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài

và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài Công ty

- Ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ Ma trận này bao gồm cả các yếu

tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ

cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các Công ty cạnh tranh được so sánh với Công ty đang nghiên

cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng

Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

b) Công c ụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn

- Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT):

Là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả nghiên cứu về môi trường, giúp doanh nghiệp đề ra chiến lược một cách khoa học Ma trận SWOT có thể đưa ra

sự liên kết từng cặp một cách ăn ý hoặc là sự liên kết giữa 4 yếu tố Qua đây giúp cho doanh nghiệp hình thành các chiến lược của mình một cách có hiệu quả

nhằm khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài, giảm bớt hoặc né tránh các

đe dọa, trên cơ sở phát huy những mặt mạnh và khắc phục những yếu kém

Mặt mạnh (Strengths) Mặt yếu (Weaknesses)

Cơ hội (Opportunities) Chiến lược kết hợp SO Chiến lược kết hợp WO

Nguy cơ (Threats) Chiến lược kết hợp ST Chiến lược kết hợp WT

Hình 1: Mô hình ma trận SWOT

Các chi ến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh bên

trong của Công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài

Các chi ến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Cải thiện những điểm yếu bên

trong của Công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài

Các chi ến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): Sử dụng các điểm mạnh để

tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài

Các chiến lược điểm yếu – đe dọa (WT): Tối thiểu các điểm yếu để tránh

khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài

Theo Fred R David, để xây dựng ma trận SWOT ta cần trải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài Công ty

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài Công ty

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong Công ty

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong Công ty

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội hình thành chiến lược SO

Bước 6: Kết hợp điểm yếu với các cơ hội để hình thành chiến lược WO Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược WT

- Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Là kỹ thuật phân tích để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi có thể thay thế, ma trận này cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào là: ma

trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh ở giai đoạn 1, cùng với ma trận SWOT của giai đoạn 2, cung cấp những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM Các bước cần thiết để phát triển ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, nguy cơ bên ngoài (từ ma trận EFE)và các

điểm mạnh, điểm yếu quan trọng bên trong Công ty ( từ ma trận IFE)

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài (phân loại giống như ma trận EFE, IFE)

Bước 3: Liệt kê các chiến lược có thể lựa chọn (từ ma trận SWOT), đó là

các chiến lược có thể thay thế cho nhau

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược, đó là giá trị bằng

số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác

bằng cách trả lời câu hỏi “Có phải yếu tố này ảnh hưởng hay hấp dẫn đối với các chiến lược đã được đánh giá?”

Số điểm hấp dẫn phân loại từ 1 đến 4: 1= không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, và 4 = rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn bằng cách lấy số điểm phân loại nhân

với số điểm hấp dẫn So sánh tổng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược Lựa

chọn chiến lược có tổng số điểm cao nhất

C hương 3

3.1 Khái quát về Công ty

3.1.1 Quá trình hình thành và phát tri ển

Theo Quyết định số 94 NN – TCCB/QĐ ngày 3/3/1986 của Bộ Nông nghiệp và Công nghiệp thực phẩm, Công ty Vật tư bảo vệ thực vật phía Nam được thành lập, trực thuộc Cục Trồng trọt và bảo vệ thực vật của Bộ Nông nghiệp và Công nghiệp thực phẩm Lúc này, Công ty hoạt động theo loại hình Công ty cấp 3 với nhiệm vụ chính là phân phối thuốc bảo vệ thực vật theo chỉ tiêu của Bộ phân bổ cho các tỉnh phía Nam từ tỉnh Khánh hoà đến tỉnh Minh Hải, giá cả do Nhà nước quyết định

Năm 1992, Bộ Nông nghiệp và Công nghiệp thực phẩm quyết định tách Công ty Vật tư bảo vệ thực vật phía Nam khỏi Cục Trồng trọt và Bảo vệ thực vật

và đứng ra trực tiếp quản lý Công ty hoạt động theo loại hình cấp 2 với nhiệm

vụ chính vẫn như trên, đồng thời đã có một phần nhỏ tự kinh doanh theo cơ chế thị trường

Đến năm 1993, Bộ Nông nghiệp và Công nghiệp thực phẩm thành lập Công ty Vật tư bảo vệ thực vật 2 – Trực thuộc Bộ Nông nghiệp và Công nghiệp thực phẩm (nay là Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn ) Tại thời điểm này, Công ty được Nhà nước giao vốn và tự chủ hạch toán kinh doanh theo cơ chế thị trường

Sau hơn 10 năm hoạt động dưới loại hình doanh nghiệp Nhà Nước, theo Quyết định số 2616 /QĐ/BNN –TCCB của Bộ trưởng Bộ Nông nghiệp và PTNT

ký ngày 30/8/2004, về việc chuyển doanh nghiệp nhà nước Công ty Vật tư bảo

vệ thực vật 2 thành công ty cổ phần Công ty Cổ phần Nông dược HAI đã được thành lập và chính thức đi vào hoạt động với giấy phép kinh doanh số

4103003108 cấp ngày 7/2/2005 của Sở Kế hoạch và đầu tư TP.HCM

- Tên gọi Công ty: Công ty Cổ phần Nông Dược HAI

- Tên giao dịch đối ngoại: H.A.I Join Stock Company

- Tên viết tắt: Công ty H.A.I

- Địa chỉ: 28 Mạc Đỉnh Chi, Phường Đa Kao, Quận 1, Tp.Hồ Chí Minh

- Điện thoại: (84.8) 8244 975 - 8292 805 - 8235 229

- Fax: (84.8) 8297 579 – 8221 484

3.1.2 L ĩnh vực hoạt động kinh doanh

- Sản xuất, mua bán hoá chất ( trừ hoá chất có tính độc hại mạnh ), thuốc

bảo vệ thực vật, phân bón

- Kinh doanh, xuất nhập khẩu vật tư nông nghiệp;

- Dịch vụ bảo vệ thực vật, cung cấp giống cây trồng, hướng dẫn kỹ thuật

trồng trọt

- Sản phẩm chính: vật tư nông nghiệp

3.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Nông dược HAI từ năm 2006 đến năm 2008

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Nông dược HAI qua các năm 2006 – 2008 được trình bày ở Bảng 1

B ảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Nông dược HAI năm 2006 – 2008

Lợi nhuận 47.733 44.637 44.260 -3.096 -6,48 -377 -0,84

(Ngu ồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty)

Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty HAI từ năm 2006 –

2008 ta thấy mấy điểm đáng chú ý:

Thứ nhất là chỉ tiêu về doanh thu: Nhìn chung doanh thu qua 3 năm đều tăng Cụ thể là, doanh thu năm 2007 tăng 15,58% so với năm 2006 và doanh thu năm 2008 tăng 27,55% so với năm 2007 Nguyên nhân tăng doanh thu là do sự gia tăng đáng kể từ hoạt động tài chính, cụ thể là doanh thu từ hoạt động này

trong năm 2008 tăng 230% so với năm 2007 Kế đó là doanh thu từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2008 tăng 28,25% so với năm 2007

Thứ hai là chỉ tiêu về chi phí: ta thấy chi phí qua các năm đều tăng Chi phí năm 2007 tăng 18,23% so với năm 2006 và chí phí năm 2008 tăng 30,25%

so với năm 2007 Sở dĩ chi phí tăng là do chi phí từ hoạt động tài chính tăng Cụ

thể là, năm 2008 tăng 237,55% so với năm 2007 đều này là hiển nhiên do doanh thu từ hoạt động tài chính tăng tương đương với sự gia tăng của chi phí Tiếp đến là sự tăng chi phí sản xuất, cụ thể là năm 2007 tăng 17,24% so với năm 2006

và chi phí sản xuất năm 2008 tăng 27,43% so với năm 2007

Thứ ba là chỉ tiêu về lợi nhuận: Lợi nhuận giảm dần qua các năm Cụ thể

là, lợi nhuận năm 2007 giảm 6,48% so với năm 2006 và lợi nhuận năm 2008 so

với năm 2007 giảm không đáng kể Nguyên nhân làm cho lợi nhuận của Công ty

giảm so với năm trước đó là do Công ty thực hiện nghĩa vụ nộp thuế thu nhập doanh nghiệp cho Nhà nước; Trong năm 2006 Công ty vẫn còn được miễn thuế thu nhập doanh nghiệp

Tình hình tăng trưởng doanh thu hàng năm rất đáng khích lệ nhờ vào

những nỗ lực đóng góp của toàn thể nhân viên Công ty Doanh thu của Công ty tăng trưởng liên tục trong 3 năm với tỷ lệ trung bình trên 15% Doanh thu Công

ty tăng cao, nhưng lơi nhuận không tăng do tình hình ngày càng cạnh tranh gay

gắt, chi phí tăng cao

3.3 Phân tích các hoạt động

3.3.1 Ho ạt động marketing

3.3.1.1 S ản phẩm

Với phương châm kinh doanh : “Tất cả vì lợi ích của khách hàng”, tiêu chí

chọn lựa sản phẩm kinh doanh của Công ty Cổ phần Nông Dược HAI là “Hiệu

quả - Chất lượng – Uy tín”, ngoài ra còn chú trọng chỉ tiêu “ít độc và thân thiện

với môi trường” Vì vậy, những sản phẩm được Công ty cung ứng trên thị trường trong những năm qua đều mang đậm dấu ấn đặc trưng nổi bật trong việc đáp ứng nhu cầu sản xuất nông nghiệp Việt Nam, đó là sự nhanh chóng được nông dân tín nhiệm và tin tưởng công nhận là hàng chất lượng cao Nhiều sản phẩm lần lượt thâm nhập vào thị trường từ Nam chí Bắc, không chỉ nổi tiếng trên thương

trường mà còn có thể xem là một thành công trong việc chuyển giao kỹ thuật cho nông dân để bảo vệ cây trồng như: thuốc trừ cỏ Sirus 10 WP, Facet 25 SC, Clincher 10 EC, Onecide 15 EC, Roudup 480 SC, O.K 683 DD; Thuốc trừ sâu Fastac 5 EC, Hopsan 75 ND, Atabron 5 EC, Applaud 10 WP, Hoppecin 50 EC; Thuốc trừ bệnh Beam 75 WP, Bavistin 50 FL, Opus 75 EC, Carbenda 50 SC, Manozeb 80 WP…

Hình 2: Các sản phẩm của Công ty 3.3.1.2 Qu ảng bá sản phẩm

Với mục tiêu là bảo đảm cho mọi người nông dân khi sử dụng sản phẩm

của Công ty đều đạt được hiệu quả cao và an toàn nhất nên Công ty thường xuyên đầu tư nhân lực và chi phí lớn cho công tác quảng bá đến tận người nông dân và đại lý phân phối Những nội dung trong công tác quảng bá sản phẩm bao

gồm: giới thiệu công ty, giới thiệu sản phẩm (đặc tính kỹ thuật, độc tính, sự nhận

biết sản phẩm của công ty, cách sử dụng sản phẩm như thế nào là đúng, các biện pháp phòng ngừa ngộ độc v.v…) thực hiện mô hình trình diễn sản phẩm, trao

tặng sản phẩm cho khách hàng sử dụng thử, v.v… Để thực hiện tốt những nội dung trên, Công ty đã và đang chọn các hình thức thực hiện như sau:

- Tổ chức các hội thảo sản phẩm cho đại lý và nông dân

- Kết hợp với các chi cục Bảo vệ thực vật (BVTV), Trung tâm khuyến nông, Hội nông dân tổ chức các lớp tập huấn, hội thảo hoặc tọa đàm với các chuyên đề chăm sóc bảo vệ cho từng cây trồng đặc trưng ở mỗi địa phương như: xoài, cây có múi, dưa hấu, bông vải, cao su, điều v.v…

- Thử nghiệm đồng ruộng và các điểm trình diễn nông dược

- Quảng cáo thông qua các phương tiện truyền thông đại chúng như tài trợ

chương trình diễn đàn khuyến nông (Báo Nông nghiệp), các tạp chí kỹ thuật BVTV ở các tỉnh, chương trình Dự báo sâu bệnh, bạn nhà nông (Truyền hình

Vĩnh Long), chương trình Đồng hành cùng nhà nông (Truyền hình Sóc Trăng),

chương trình Ca cổ, hò, vè (Đài truyền thanh Tp HCM ), v.v và phát quảng cáo sản phẩm trên truyền hình, truyền thanh ở các địa phương trên khắp cả nước

- Tài trợ chi cục BVTV các chương trình tập huấn nông dân về 3 tăng 3

giảm, IPM, sản xuất rau an toàn, tập huấn nông dân phòng trừ bệnh đạo ôn, rầy nâu và bệnh vàng lùn-lùn xoắn lá trên lúa, mô hình kỹ thuật tưới ngập khô xen kẽ trên lúa (tiết kiệm nước)

- In ấn và phổ biến các tài liệu như sổ tay sử dụng nông dược, tài liệu

bướm (tờ rơi), posters, banners, v.v…

3.3.1.3 Chính sách giá c ả

Do đặc điểm của các sản phẩm đang phân phối là chất lượng cao nên Công ty đã áp dụng chính sách giá sản phẩm theo phương châm: “tiền nào của ấy” cho chương trình bán hàng của mình Với chính sách này, giá của các sản

phẩm tuy có cao hơn so với các sản phẩm khác đang lưu hành và khó khăn cho

khả năng cạnh tranh thâm nhập thị trường, nhưng với ưu điểm chất lượng cao

vượt trội, các sản phẩm của Công ty thực sự đã không những đem lại lợi ích kinh

tế cho người sử dụng mà còn đem lại lợi nhuận cho khách hàng trung gian tham gia phân phối Vì vậy sản lượng tiêu thụ các sản phẩm của Công ty liên tục tăng

trưởng qua các năm, đồng thời cũng ngày càng chiếm được ưu thế cạnh tranh trên thị trường kinh doanh nông dược

3.3.1.4 Kênh phân phối và hệ thống mạng lưới tiếp thị

Hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty chủ yếu thông qua các khách hàng trung gian phân bổ đều khắp trên cả nước và được gọi là đại lý cấp 1 và đại

lý cấp 2 Để phục vụ kịp thời sản phẩm đến với khách hàng, Công ty đã thành

lập nhiều chi nhánh trực thuộc, phân bổ đều khắp ở những khu vực, thị trường có nhu cầu cao, phạm vi địa lý rộng Cùng với sự hoạt động tích cực của các chi nhánh trực thuộc, Công ty cũng không ngừng nâng cao năng lực các hoạt động marketing nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh của mình Những hoạt động marketing chủ yếu tập trung theo kênh phân phối này và được thực hiện qua

mạng lưới nhân viên tiếp thị được phân công theo địa bàn phụ trách Đến nay,

mạng lưới marketing này đã có mặt ở hầu hết các tỉnh Đồng Bằng Sông Cửu Long (ĐBSCL), các tỉnh miền Trung và một số tỉnh ở miền Bắc Đặc trưng đội

ngũ tiếp thị này là trẻ trung, năng động, có trình độ chuyên môn đại học, có kỹ năng tiếp thị chuyên nghiệp Những nhiệm vụ thường xuyên của nhân viên tiếp

thị tại địa bàn phụ trách là:

- Nghiên cứu và dự báo thị trường để xây dựng kế hoạch marketing phù

hợp

- Triển khai và thực hiện linh hoạt các hoạt động liên quan đến marketing

như: chính sách bán hàng, chính sách hậu mãi, các công việc quảng cáo-quảng bá

sản phẩm

- Thực hiện công tác bán hàng: hàng quý, hàng năm cùng với các chi nhánh xây dựng kế hoạch bán hàng và có trách nhiệm thực hiện kế hoạch kinh doanh đó

- Thực hiện công tác chăm sóc khách hàng, bao gồm các khách hàng trung gian và nông dân

- Tham gia các hoạt động quan hệ cộng đồng, xã hội khác

Với sự hoạt động tích cực và hiệu quả của các chi nhánh và các nhân viên

tiếp thị đã góp phần tạo nên một mạng lưới phân phối mạnh và phủ kín đến các địa bàn tiêu thụ trong phạm vi cả nước Đây chính là điểm mạnh của Công ty

3.3.1.5 Chính sách khu ếch trương

Xây dựng và phát triển hệ thống mạng lưới tiếp thị phủ đều khắp cả nước

đủ lực để thực hiện các mục tiêu kinh doanh của Công ty, song song với việc phát triển các chi nhánh và mở rộng hệ thống bán hàng cấp 1 và cấp 2, đặc biệt là các vùng còn trắng trên bản đồ đại lý phân phối

Tiếp tục mở rộng, đẩy mạnh, và đổi mới thường xuyên các hoạt động tiếp

thị, quảng bá, đa dạng hóa sản phẩm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị

trường và áp lực cạnh tranh mạnh mẽ của các đối thủ trong và ngoài nước

Thực hiện chiến lược “khác biệt sản phẩm” dựa trên ưu điểm của các sản

phẩm chất lượng cao để tiếp tục mở rộng thị trường cũ và thâm nhập thị trường

mới

Triển khai các hoạt động tiếp thị cho các thị trường mục tiêu như các trang trại, hợp tác xã nông nghiệp, các công ty hoặc nông trường chuyên canh, v.v… Xây dựng các chuyên đề quảng bá trên cây trồng mục tiêu như cây ăn quả, bông vải, cao su, bắp, bông vải, v.v…

Cung cấp thêm sự tiện ích cho khách hàng trung gian và khách hàng trực

tiếp qua dịch vụ bán hàng, chính sách khuyến mãi, hậu mãi, chăm sóc khách hàng

3.3.2 Ngu ồn nhân lực

Để phân tích nguồn nhân lực, trước hết chúng ta hãy tìm hiểu về cơ cấu tổ

chức của Công ty xem nó có ảnh hưởng như thế nào đến các hoạt động chức năng của Công ty

3.3.2.1 Cơ cấu tổ chức và quản trị

Ngay từ khi thành lập, Công ty đã chọn cơ cấu tổ chức quản trị phù hợp

với quy mô nhỏ gọn của nó Cơ cấu tổ chức của Công ty theo kiểu cơ cấu quản

trị trực tuyến - một kiểu tổ chức bộ máy mà một cấp quản lý chỉ nhận mệnh lệnh

từ một cấp trên trực tiếp Hệ thống trực tuyến hình thành một đường thẳng rõ ràng về quyền ra lệnh, trách nhiệm và lãnh đạo cấp cao đến cấp cuối cùng

Với cơ cấu này, Giám đốc có thể hiểu rõ được những hoạt động của cấp dưới và ra những mệnh lệnh trực tiếp một cách đúng đắn cho cấp dưới mà không cần phải thông qua một cơ quan trung gian nào Nó sẽ giúp bộ máy được hoạt động thống nhất, giảm chi phí, và nhanh chóng trong việc thực hiện các công

việc, khả năng thông tin bị nhiễu trong việc truyền tải thông tin giữa các cấp của

Công ty là tương đối thấp

Hình 3: Cơ cấu tổ chức của Công ty 3.3.2.2 Nhân sự

a) S ố lượng lao động và cơ cấu lao động

Tổng số lao động của Công ty đến thời điểm 31/12/2008 là 198 người với

cơ cấu được trình bày ở Bảng 2

B ảng 2: Cơ cấu lao động Công ty tại thời điểm 31/12/ 2008

Với 60% lực lượng CB – CNV có trình độ đại học và trên đại học đã góp

phần đưa Công ty ngày một phát triển hơn về các mặt như quản lý, sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính, nghiêu cứu và phát triển, thêm vào đó là lượng công nhân kĩ thuật chiếm 30%; trình độ trung cấp chiếm 10% Tuy nhiên so với

tiềm năng ngày càng phát triển của Công ty thì cần đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn của các bộ phận, ngoài ra cần có chính sách tuyển dụng thêm trình

độ trung cấp để có thể tự sản xuất và phân phối sản phẩm trong tương lai

b) Các chính sách đối với người lao động

 Chế độ làm việc:

Công ty thực hiện chế độ làm việc 44 giờ/ tuần và 8 giờ/ngày Tuỳ theo yêu cầu của sản xuất kinh doanh các Giám đốc, Trưởng kho, Quản đốc phân xưởng sẽ huy động làm thêm ngoài giờ nhưng không quá 04 giờ/ngày/người và

200 giờ/năm/người hoặc Công ty và nhân viên có thể thoả thuận về việc làm thêm giờ

Nhân viên được nghỉ 1,5 ngày/tuần Nhân viên làm việc đủ 12 tháng sẽ được nghỉ phép 12 ngày/năm Công ty sẽ tăng số ngày nghỉ phép dựa trên thời gian làm việc của nhân viên, cứ mỗi 5 năm làm việc sẽ được nghỉ thêm 1 ngày Ngoài ra, hàng năm, tất cả nhân viên của Công ty đều được nghỉ lễ 8 ngày/năm

Nếu những ngày này trùng với những ngày nghỉ khác, thì nhân viên được nghỉ

bù vào ngày tiếp theo

 Chính sách tuyển dụng, đào tạo:

Chính sách tuyển dụng của Công ty là không phân biệt giới tính và địa vị, phù hợp với các quy định của Nhà nước Công ty thực hiện tuyển dụng nhân viên thông qua các đơn vị giới thiệu việc làm, người lao động nộp hồ sơ trực tiếp, giới thiệu, thăng tiến nội bộ và các công ty tư vấn việc làm Các ứng viên ở các khu vực gần địa bàn hoạt động của Công ty sẽ được ưu tiên

Hằng năm, dựa vào yêu cầu thực tế của công việc và năng lực của nhân viên, Giám Đốc các bộ phận sẽ xác định nhu cầu đào tạo và phối hợp với Giám Đốc bộ phận Nhân sự Tiền lương của Công ty để tổ chức các khóa huấn luyện, đào tạo Việc xác định nhu cầu đào tạo có thể xuất phát từ những phát sinh do thay đổi cơ cấu tổ chức, thay đổi chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng

hoặc do yêu cầu đáp ứng các hành động khắc phục phòng ngừa Đối với người

lao động làm việc tại Công ty tối thiểu 3 năm muốn học lên Đại học, hoặc đã có

1 bằng đại học muốn học thêm một đại học nữa hoặc lên trình độ cao hơn để

phục vụ công tác, được Công ty khuyến khích hỗ trợ 50% học phí với điều kiện

phải có bằng tốt nghiệp

Nếu học ngoài giờ làm việc thì được hưởng lương sản phẩm theo doanh

số cùng các khoản tiền thưởng Nếu phải nghỉ làm việc để học tập trung trong

giờ làm việc thì chỉ được hưởng lương cơ bản và phụ cấp hỗ trợ của Công ty theo

từng trường hợp cụ thể Nếu Công ty cử người lao động đi đào tạo thì Công ty

hổ trợ 100% học phí và trả 100% lương sản phẩm theo doanh số Trong thời gian 3 năm sau khi được đào tạo, người lao động không được đơn phương chấm

dứt hợp đồng lao động để đi làm nơi khác khi không có sự đồng ý của Công ty

Nếu vi phạm, người lao động phải bồi thường toàn bộ chi phí đào tạo và tiền lương trong thời gian được đào tạo Đối với công nhân có trình độ học vấn thấp,

học thêm văn hóa ngoài giờ cũng được hổ trợ 50% học phí

Bảng 3: Mức lương trung bình qua các năm

Với những chính sách tuyển dụng, đào tạo, chính sách lương, thưởng,…trình độ của nhân viên Công ty ngày càng được nâng cao và Công ty ngày càng nhận được sự trung thành và tích cực của toàn thể nhân viên

Bảng 4: Các chỉ tiêu tài chính của Công ty

Ch ỉ tiêu về năng lực hoạt động

- Vòng quay Tổng tài sản = Doanh thu

thuần/Tổng tài sản

1,30 vòng

0,35 vòng

1,09 vòng

- Vòng quay hàng tồn kho = Giá vốn hàng

Ch ỉ tiêu về khả năng sinh lợi

- Tỷ suất doanh lợi ròng = Lợi nhuận sau

thuế/Doanh thu thuần

0,11% 0,10% 0,07%

- Tỷ suất sinh Lợi TS (ROA) = Lợi nhuận sau

thuế/ Tổng tài sản

0,15% 0,13% 0,08%

- Tỷ suất sinh lợi Vốn CSH (ROE) = Lợi nhuận

sau thuế/Vốn chủ sở hữu

0,32% 0,29% 0,30%

(Ngu ồn: Báo cáo tài chính năm 2006, 2007, 2008)

a) Ch ỉ tiêu về khả năng thanh toán

Tỷ số thanh toán nợ ngắn hạn luôn lớn hơn 1, đây là một biểu hiện tốt trong hoạt động tài chính, chứng tỏ Công ty có khả năng trang trải các khoản nợ

ngắn hạn Trong năm 2007 tỷ số này là 1,72 giảm 8,02% so với năm 2006 và năm 2008 tỷ số này là 2,13 tăng 23,84 % so với năm 2007

Tỷ số khả năng thanh toán nhanh năm 2007 là 0,83 giảm 9,78% so với năm 2006; năm 2008 là 1,12 tăng 34,94% so với năm 2007 Nguyên nhân là do hàng tồn kho giảm

b) Ch ỉ tiêu về cơ cấu vốn

+ Tỷ số nợ trên tổng tài sản: Năm 2007 là 0,54 lần tăng 5,88% so với năm

2006 nguyên nhân là do tổng nợ tăng: phải trả cho người bán, phải trả cho người lao động, phải trả lãi vay; năm 2008 là 0,38 lần giảm 29,63% so với năm 2007 do tài sản cố định giảm

+ Tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu: Năm 2007 là 1,16 lần tăng 8,41% so với năm 2006 là do vốn chủ sở hữu tăng: thặng dư vốn cổ phần, lợi nhuận sau thuế chưa phân phối; năm 2008 là 0,61 lần, giảm 47,41 % so với năm 2007

c) Ch ỉ tiêu về năng lực hoạt động

Một điểm đáng chú ý là sự biến động của chỉ số hàng tồn kho qua 3 năm

qua Qua 3 năm ta thấy tỷ số vòng quay hàng tồn kho đều giảm Trong năm 2007

chỉ số này là 2,66 vòng giảm 0,75% so với năm 2006 (2,68 vòng); năm 2008 thì

chỉ số này là 2,41 vòng giảm 9,39% so với năm 2007 nguyên nhân là do hàng tồn kho giảm

Thứ hai là chỉ số vòng quay tổng tài sản, tỷ số này đo lường hiệu quả sử

dụng tổng tài sản Tỷ số vòng quay tổng tài sản trong năm 2007 là 0,35 lần giảm 73,07% so với năm 2006 (1,3 lần) là do đầu tư để mua sắm, xây dựng TSCĐ và các tài sản dài hạn khác tăng, nhưng trong năm 2008 tỷ số này là 1,09 lần tăng 211,42% so với năm 2007 là do doanh thu từ bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng, doanh thu từ hoạt động tài chính tăng

d) Ch ỉ tiêu về khả năng sinh lợi

Nhìn chung, các tỷ số khả năng sinh lợi của HAI đều giảm dần qua các năm Cụ thể là: