Tài liệu luận văn Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Công Ty Cổ Phần Chè Lâm Đồng

CÁC TỪ VIẾT TẮT CLKD Chiến lược kinh doanh CTC Cutting _Tearing _ Curling – Cắt _Xoắn _Xé EFE External Factors Environment Matrix - Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài FAO Food and Agr

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

LỜI CẢM ƠN

Trân trọng cảm ơn quý Thầy Cô trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt kiến thức cho tôi trong suốt thời gian tham gia khóa học Cao học kinh tế

Trân trọng cảm ơn Thầy PGS.TS Lê Thanh Hà, người Thầy đáng kính đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này

Trân trọng cảm ơn Ban Giám Đốc và các đồng nghiệp quý mến tại Công ty

cổ phần chè Lâm Đồng cùng các chuyên gia trong ngành đã tạo mọi điều kiện giúp

đỡ tôi trong thời gian thực hiện luận văn

Trân trọng cảm ơn các bạn của tập thể lớp Cao học Ngày 3-K16 (Niên khóa 2006-2009) đã động viên, đóng góp ý kiến quý báu cho tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn này

TRÂN TRỌNG !

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi

Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này được thu thập từ thực tế, có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung thực và khách quan

TÁC GIẢ

Võ Thanh Hiền

TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1.3 Chiến lược kinh doanh theo một số học giả 4

1.1.6 Các yêu cầu khi xây dựng chiến lược 9 1.2 Quy trình hoạch định, xây dựng chiến lược 9

1.2.3 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 10

1.2.3.4 Các ma trận phân tích môi trường 13 1.3 Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát 14

1.4.2 Xâm nhập ngành chịu ảnh hưởng điều kiện tự nhiên 17

1.4.5 Cạnh tranh với nông dân có thu nhập thấp 18

2.1 Giới thiệu về công ty cổ phần chè Lâm Đồng 20

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty 20

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty cổ phần

2.2.1.1 Các nước xuất khẩu chè chính trên thế giới 27 2.2.1.2 Các nước nhập khẩu chè chính trên thế giới 28 2.2.1.3 Giá chè bình quân trên thế giới 28 2.2.1.4 Sản xuất chè ở Việt Nam và Lâm Đồng 29

2.2.2.2 Các yếu tố chính phủ và chính trị 32

2.2.7 Ma trận đánh giá nội bộ 50 2.2.8 Phân tích chuỗi giá trị công ty chè Lâm Đồng 51

Chương 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHÈ LÂM ĐỒNG ĐẾN NĂM 2020 56

3.1.2.1 Dự báo về sản lượng và nhu cầu chè trong nước 56 3.1.2.2 Dự báo về sản lượng và nhu cầu chè thế giới 57 3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần

3.2.1 Xác định sứ mạng của công ty cổ phần chè Lâm Đồng 58

3.2.2 Xác định mục tiêu của công ty cổ phần chè Lâm Đồng 59

3.2.3 Phân tích ma trận SWOT để đề xuất chiến lược 59 3.2.4 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 64 3.3 Các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh 68

3.3.1.1 Giải pháp về quản lý và điều hành

3.3.1.2 Giải pháp đầu tư phát triển vùng chè nguyên liệu 69 3.3.1.3 Giải pháp đầu tư cho hoạt động Marketing 70

3.3.2.1 Giải pháp đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực 73 3.3.2.2 Giải pháp phát triển khoa học công nghệ 75

3.3.2.3 Giải pháp đẩy mạnh công tác

Danh mục tài liệu tham khảo

Phụ lục của đề tài

CÁC TỪ VIẾT TẮT

CLKD Chiến lược kinh doanh

CTC Cutting _Tearing _ Curling – Cắt _Xoắn _Xé

EFE External Factors Environment Matrix - Ma trận đánh giá các

yếu tố bên ngoài FAO Food and Agriculture Organization – Tổ chức lương thực

nông nghiệp liên hiệp quốc FMCG Fast Moving Consumer Goods – Thực phẩm tiêu dùng nhanh HACCP Hazard Analysis Critical Control Point – Phân tích mối nguy

và điểm tới hạn IFE Internal Factors Environment Matrix - Ma trận đánh giá các

yếu tố bên trong LADOTEA Lam dong tea – Chè Lâm Đồng

QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix, Ma Trận hoạch định

chiến lược có thể định lượng R&D Nghiên cứu và phát triển

SXKD Sản xuất kinh doanh

SWOT Strength - Weeknesses - Opportunities - Threatens, Điểm

Mạnh, Điểm Yếu, Cơ hội, Nguy cơ

VIETGAP Vietnamese Good Agricultural Practices - Thực Hành Sản

Xuất Nông Nghiệp Tốt VITAS Viet Nam Tea Association - Hiệp Hội Chè Việt Nam

VINATEA Viet Nam Tea Corporation - Tổng Công Ty Chè Việt Nam

DANH MỤC HÌNH VẼ - BIỂU ĐỒ

Hình 2.1 Logo của công ty cổ phần chè Lâm Đồng 21 Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần chè Lâm Đồng 22

Hình 2.3 Biểu đồ tỷ phần sản xuất chè trên thế giới 28 Hình 2.4 Giá chè bình quân trên thế giới 2005 – 2009 28 Hình 2.5 Thị trường nhập khẩu chè lớn nhất của Việt Nam năm 2009 30

Hình 2.7 Diện tích chè theo địa phương của Lâm Đồng 31 Hình 2.8 Chuỗi giá trị của công ty cổ phần chè Lâm Đồng 51

Bảng 2.1 Tình hình tiêu thụ sản phẩm của CTCP chè Lâm Đồng 24

Bảng 2.2 Cơ cấu xuất khẩu nhóm sản phẩm của CTCP chè Lâm Đồng 24

Bảng 2.3 Tình hình xuất khẩu qua các thị trường chính 25 Bảng 2.4 Tổng hợp một số chỉ tiêu hoạt động kinh doanh chính 26

Bảng 2.5 Sản xuất chè của Việt Nam năm 2000 – 2009 29

Bảng 2.6 Tình hình tăng trưởng kinh tế Việt Nam 31

Bảng 2.7 Dân số trung bình và tốc độ tăng dân số 35

Bảng 2.8 Các đối thủ cạnh tranh trong ngành chè 37

Bảng 2.9 Khách hàng lớn của công ty cổ phần chè Lâm Đồng 39 Bảng 2.10 Tình hình sản xuất chè tỉnh Lâm Đồng năm 2009 41 Bảng 2.11 Diện tích đất Công ty đang quản lý năm 2009 42 Bảng 2.12 Phân tích Ma trận hình ảnh cạnh tranh 43

Bảng 2.14 Cơ cấu và trình độ lao động năm 2009 44 Bảng 2.15 Một số chỉ tiêu về lao động và thu nhập năm 2009 45 Bảng 2.16 Tình hình nhân sự trong các đơn vị trực thuộc 45 Bảng 2.17 Các chỉ số tài chính của CTCP chè Lâm Đồng 48

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Qui trình chế biến chè đen OTD

Phụ lục 2: Qui trình chế biến chè đen CTC

Phụ lục 3: Cơ cấu xuất khẩu chè Việt Nam 2007 - 2009

Phụ lục 4: 10 thị trường chè lớn nhất của Việt Nam

Phụ lục 5: Dự báo tiêu thụ chè trên thế giới đến năm 2017

Phụ lục 6: Bảng cân đối kế toán công ty cổ phần chè Lâm Đồng

Phụ lục 7: Phiếu lấy ý kiến chuyên gia

Phụ lục 8: Bảng kết quả lấy ý kiến chuyên gia

LỜI NÓI ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Cây chè được biết đến trên thế giới từ rất sớm Ngoài những công dụng trong

y học như làm thuốc chữa bệnh và làm đẹp thì giá trị kinh tế mà cây chè đem lại ngày càng cao Tại Việt Nam, doanh thu từ xuất khẩu và kinh doanh chè đã đóng góp một phần vào ngân sách của nhà nước, giải quyết được một lượng lớn việc làm cho lao động ở vùng trung du và miền núi, góp phần xóa đói giảm nghèo, phủ xanh đất trống, đồi núi trọc… Vừa có ý nghĩa về mặt kinh tế, vừa có ý nghĩa về mặt

xã hội, cây chè đã trở thành một cây trồng quan trọng và ngành chế biến kinh doanh chè cũng trở thành một trong những ngành đem lại giá trị kinh tế cao cho đất nước

Công ty cổ phần chè Lâm Đồng nằm trong vùng có điều kiện tự nhiên, khí hậu, thổ nhưỡng thuận lợi, đặc biệt thích hợp phát triển cây chè, là vùng có diện tích chè lớn nhất cả nước Trong những năm qua các sản phẩm chè của công ty đã có mặt rộng khắp trên thị trường trong và ngoài nước

Việt Nam là thành viên của Tổ chức thương mại thế giới (WTO), tham gia vào một thị trường lớn nhất thế giới Các doanh nghiệp Việt Nam không chỉ tham gia cạnh tranh trên thị trường quốc tế mà còn chấp nhận cạnh tranh trên thị trường nội địa Đối diện với những cơ hội và thách thức đó công ty cổ phần chè Lâm Đồng nhất thiết phải xây dựng cho mình chiến lược kinh doanh thích hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, giúp công ty phát triển bền vững ở tương lai

Sau khi học xong chương trình cao học tại trường đại học kinh tế

Thành phố Hồ Chí Minh, tôi đã chọn đề tài luận văn tốt nghiệp “Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần chè Lâm Đồng đến năm 2020”.

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:

Nghiên cứu cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh, quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh, định hướng cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần chè Lâm Đồng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường

Nghiên cứu các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ của công ty để đánh giá các cơ hội và nguy cơ tác động đến công ty, từ đó có các biện pháp điều chỉnh hợp lý nhằm thúc đẩy sự phát triển của công ty

Định hướng chiến lược đến năm 2020, đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty, kiến nghị Chính phủ, Hiệp hội chè, tỉnh Lâm Đồng có chính sách hỗ trợ ngành chè phát triển

3 Phạm vi nghiên cứu:

Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành chè Việt Nam, tỉnh Lâm Đồng và của công ty cổ phần chè Lâm Đồng Tập trung nghiên cứu trong giai đoạn từ năm công ty bắt đầu cổ phần hóa từ tháng 07/2007 đến hết năm 2009

4 Phương pháp nghiên cứu:

Đây là nghiên cứu ứng dụng lý thuyết vào phân tích đánh giá một doanh nghiệp cụ thể Phương pháp nghiên cứu trong luận văn này dựa trên nền tảng lý thuyết về quản trị chiến lược, lý thuyết hệ thống, bao gồm các phương pháp nghiên cứu sau:

 Phương pháp hệ thống, phân tích, tổng hợp, thống kê và so sánh các thông tin thứ cấp được thu thập từ nguồn nội bộ của công ty cổ phần chè Lâm Đồng, internet, sách báo liên quan, tài liệu chuyên ngành nông nghiệp, để phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

 Phương pháp chuyên gia: Thu thập thông tin sơ cấp từ phiếu thăm dò ý kiến các chuyên gia trong ngành Các chuyên gia được chọn là những người đã và đang công tác trong ngành Chè (chủ yếu ở tỉnh Lâm Đồng), có trình độ quản

lý, chuyên môn cao và có nhiều kinh nghiệm, số lượng các chuyên gia được

chọn là 45 người (n=45), nhằm xây dựng các ma trận hình ảnh cạnh tranh,

ma trận EFE, IFE, ma trận SWOT và ma trận QSPM

Trong đó:

Số phiếu điều tra phát ra là 45

Số phiếu điều tra thu vào là 35

Số phiếu hợp lệ là 35

5 Kết cấu của đề tài:

Nội dung nghiên cứu của đề tài gồm 3 chương:

Chương 1: Tổng quan về chiến lược kinh doanh Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty cổ phần chè Lâm Đồng

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần chè Lâm Đồng đến năm 2020

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1.2 Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là một chương trình tổng quát: Xác định các mục tiêu dài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và các chính sách điều hành việc thu thập, sử dụng bố trí các nguồn lực, để đạt được các mục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách có hiệu quả nhất và giành được lợi thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác

Chiến lược kinh doanh là sản phẩm của sự sáng tạo và là một bước đi của những công việc sáng tạo phức tạp Nó là sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố “ R ” ( Repeness, Reality, Resources – Chín mùi, hiện thực, nguồn lực) ( xem hình 1.1)

Hình 1.1: Mô hình 3R Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh ( [4], 16)

1.1.3 Chiến lược kinh doanh theo một số học giả

1.1.3.1 Các chiến lược đặc thù ( xem hình 1.2 )

Theo Fred R.David có 14 chiến lược sau:

Repeness Resources Reality

BAO GỒM

Kết hợp theo chiều dọc

Kết hợp về phía trước

Kết hợp về phía sau

Kết hợp theo chiều ngang

Chuyên sâu

Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát các nhà phân phối và bán lẻ Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát các nhà cung cấp

Tìm ra quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối thủ cạnh tranh

Tăng doanh số bằng việc cải tiến ,sửa đổi các sản phẩm , dịch vụ hiện có

Mở rộng

Đa dạng hoạt động đồng tâm

Đa dạng hóa hoạt động

ới hThêm vào các sản phẩm loại hoặc dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có

Các CL khác

Thu hẹp hoạt động Cắt bỏ bớt hoạt động Thanh lý Tổng hợp

Củng cố lại qua cắt giảm chi phí,tài sản cứu DT, lợi nhuận Bán đi một chi nhánh hay một phần công ty

Bán tất cả tài sản từng phần, với giá trị hữu hình

Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc

1.1.3.2 Các chiến lược theo Garry D Smith, Danny R Arnold

Chiến lược công ty rút ra từ sự thay đổi trong trong số năm phần tử cơ bản: Sản phẩm, thị trường, ngành sản xuất, trình độ sản xuất công nghiệp, qui trình công nghệ được biểu hiện qua mạng lưới ô vuông đơn giản ( xem bảng 1.1):

Bảng 1.1: Bảng thay đổi chiến lược

Sản phẩm Thị trường Ngành SX Trình độ SX Qui trình CN Hiện tại

Hay mới

Hiện tại hay mới

Hiện tại hay mới

Hiện tại hay mới

Hiện tại hay mới

Cũng như Fred R.David các ông cũng đưa ra các nhóm chiến lược khác nhau, tuy nhiên có sự khác về tên gọi, như:

+ Chiến lược phát triển hội nhập bao gồm: Sự hội nhập về phía sau và hội nhập về

1.1.3.3 Chiến lược kinh doanh theo Michael Porter

Michael Porter trong hai cuốn Chiến lược cạnh tranh ( Competitive strategy,

1980 ) và lợi thế cạnh tranh ( Competitive advantage, 1985) cho rằng: Nếu một

công ty chỉ tập trung vào mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, thì chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài Điều quan trọng nhất là xây dựng

được một lợi thế cạnh tranh bền vững ( Sustainable competitive advantage – SCA)

SCA có nghĩa là công ty phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt

mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được Ông cho rằng bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào cũng bị năm nhân tố cạnh tranh ( 5 áp lực )

Để đối phó với năm tác động cạnh tranh thì có ba đường hướng chiến lược tổng quát (xem hình 1.3) có thể đem lại thành công, giúp công ty hoạt động hiệu

quả hơn những công ty khác:

- Chiến lược chi phí thấp nhất

- Chiến lược dị biệt hóa sản phẩm và dịch vụ

- Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định

Hình 1.3: Các chiến lược cạnh tranh Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh ([4], 250)

1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn hướng đi để đạt được mục tiêu Từ đó, giúp các nhà quản trị nhận biết được

các công việc cần thiết để cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp

Chiến lược giúp doanh nghiệp nhận dạng cơ hội, nguy cơ đang tiềm ẩn phía trước; điểm mạnh – điểm yếu của doanh nghiệp, đằng sau những hoạt động thường

ngày đang diễn ra để khai thác hoặc chủ động đối phó Đa phần các doanh nghiệp

LTCT

4b- Chiến lược tập trung khác biệt hóa

1- Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

2-Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

4a- Chiến lược tập trung chi phí thấp

3- Chiến lược chi phí thấp hợp lý hoặc khác biệt

sau khi vận dụng chiến lược đều đạt kết quả trong kinh doanh tốt hơn nhiều so với các kết quả đạt được khi chưa vận dụng chiến lược

Giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh tranh Thông qua các công cụ, thông tin phân tích lựa chọn những chiến lược khả thi nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp để tồn tại và phát triển

1.1.5 Phân loại chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách để phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.5.1 Theo phạm vi của chiến lược

- Chiến lược chung: Hay còn gọi là chiến lược tổng quát, thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

- Chiến lược bộ phận: Bao gồm chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược xúc tiến

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh

1.1.5.2 Theo hướng tiếp cận chiến lược

- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo là không dàn trải các nguồn lực, cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình

- Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo là từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với đối thủ cạnh tranh Thông qua

sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh

- Chiến lược sáng tạo tiến công: Việc xây dựng chiến lược theo cách luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi

“Tại sao”? Từ việc đặt câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể có những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình

- Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Tức không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

1.1.6 Các yêu cầu khi xây dựng một chiến lược

- Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh

- CLKD phải bảo đảm sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp, khả năng rủi ro vẫn

- Phải có chiến lược dự phòng

- Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ

1 2 QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Xác định sứ mạng

Sứ mạng (chức năng, nhiệm vụ) là mệnh đề nêu lên các nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý và các quan điểm của công ty Từ đó, xác định lĩnh vực kinh doanh, loại sản phẩm cơ bản (loại hình dịch vụ chính), lĩnh vực công nghệ, phục vụ các nhóm đối tượng khách hàng hàng đầu, đáp ứng nhu cầu thị trường

Bản sứ mạng là một bản tuyên bố lý do tồn tại của một tổ chức Nó trả lời câu hỏi trung tâm «công việc kinh doanh của chúng ta là gì? »

Những yếu tố ảnh hưởng đến việc đưa ra sứ mạng của một công ty có thể kể đến như: ([4], 131)

1.2.2 Xác định mục tiêu

Có 2 loại mục tiêu nghiên cứu: Mục tiêu dài hạn và ngắn hạn

Mục tiêu dài hạn: Là những mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong thời gian dài Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề về lợi nhuận, thị phần, năng lực sản xuất, phát triển nhân viên…

Mục tiêu ngắn hạn: Là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp

1.2.3 Phân tích môi trường kinh doanh

1.2.3.1 Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Tương lai doanh nghiệp sẽ ra sao? Các yếu tố chủ yếu của môi trường vĩ mô được tóm tắt sau (xem hình 1.4):

…

Chính trị và chính phủ:

Những luật lệ cho người vay Những đạo luật bảo vệ môi trường

Những luật lệ về thuế khóa Những luật lệ về mậu dịch quốc

tế

Sự ổn định của chính quyền …

Văn hóa - Xã hội:

Thái độ với chất lượng sống Những lối sống

Tính linh hoạt của người tiêu thụ …

Dân số:

Tỷ lệ tăng dân số Những biến đổi về dân số Mật độ dân số

Sự chuyển giao kỹ thuật mới

Hình 1.4: Môi trường vĩ mô Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh ([4], 40)

1.2.3.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Có thể biểu diễn sơ đồ tổng quát môi trường vi mô (xem hình 1.5); (Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter):

Hình 1.5: Sơ đồ môi trường vi mô Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh ([4], 48)

NHỮNG CÔNG TY

CÓ KHẢ NĂNG GIA NHẬP THỊ TRƯỜNG

NHỮNG CÔNG TY CÙNG MỘT NGÀNH NGHỀ CẠNH TRANH VỚI NHAU

Cạnh tranh, đối đầu giữa các công ty đang hoạt động

NGƯỜI MUA

NHÀ CUNG ỨNG

SẢN PHẨM HAY DỊCH VỤ THAY THẾ

Mối đe dọa từ những công ty mới gia nhập

Sức mạnh mặc cảcủa người mua

Sức mạnh mặc cả của nhà cung ứng

Mối đe dọa của sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế

1.2.3.3 Môi trường nội bộ

Các yếu tố trong môi trường nội bộ bao gồm: nguồn nhân lực, sản xuất, tài chính kế toán, nghiên cứu phát triển, văn hóa công ty… Quá trình phân tích nội bộ

sẽ cho thấy điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ

1.2.3.4 Các ma trận phân tích môi trường:

TT Các yếu tố thành công Mức qt Cty A Cty B Cty C

Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm(m) (a) (m)x(a) (b) (m)x(b) ( c) (m)x(c )

1 Hiểu biết về thị trường 0.2 2 0.4 3 0.6 2 0.4

1.2.3.4.2 Ma trận phân tích bên ngoài EFE:

Ma trận EFE tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, địa

lý, chính trị, luật pháp…Có 5 bước:

- Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận

diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và

nguy cơ

- Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho

mỗi yếu tố Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này bằng 1

- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách

thức mà chiến lược phản ứng với yếu tố này theo bảng thang điểm:

Phản ứng tốt Phản ứng trên trung bình Phản ứng trung bình Phản ứng ít

- Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm

quan trọng

- Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm

quan trọng cho tổ chức (Tổng số điểm: min là 1 và max là 4)

1.2.3.4.3 Ma trận các yếu tố nội bộ - IFE:

Ma trận tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ

phận kinh doanh chức năng, và tương tự như ma trận EFE, nó cũng gồm 5 bước:

- Liệt kê các yếu tố chủ yếu bên trong (tối thiểu 5): bao gồm cả những điểm mạnh

và điểm yếu

- Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng), đến 1,0

(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất

định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của

công ty

- Phân loại từ 1 tới 4 cho mỗi yếu tố đại diện theo bảng:

Điểm yếu lớn nhất Điểm yếu nhỏ nhất Điểm mạnh nhỏ nhất Điểm mạnh lớn nhất

- Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm

quan trọng cho mỗi biến số

- Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng

1.3 QUI TRÌNH HÌNH THÀNH MỘT CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT

1.3.1 Giai đoạn nhập vào

Bao gồm các công cụ như ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh Những công cụ này đòi hỏi phải xác định tính chất chủ quan trong suốt các giai đoạn trước của hình thành chiến lược Những phán đoán bằng trực giác tốt là cần thiết cho việc quyết định đúng tầm quan trọng và sự phân loại

1.3.2 Giai đoạn kết hợp

Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe dọa bên ngoài và các điểm yếu và điểm mạnh bên trong, được sắp xếp để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn Việc kết hợp có thể sử dụng công cụ ma trận SWOT

Để lập ma trận SWOT qua 8 bước:

1 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

2 Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty

Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty

3 Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

4 Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO

5 Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO

6 Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST

7 Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược WT

3 Tối thiểu hóa điểm yếu

và tránh mối đe dọa

4

5…

Hình 1.6: Sơ đồ ma trận SWOT Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh ([2], 160)

Trên cơ sở của ma trận SWOT ta có thể lựa chọn, hình thành lên các chiến lược cho công ty như chiến lược phát triển thị trường, thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, hội nhập về phía trước, hội nhập về phía sau…

1.3.3 Giai đoạn quyết định

Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra quyết định về việc hình thành chiến lược Các kỹ thuật kết hợp cho thấy những chiến lược khả thi có thể chọn lựa Các chiến lược đánh giá sẽ được phân loại để lập ra danh sách các chiến lược tốt nhất

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM là công cụ cho phép đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế Nó là giai đoạn ba của việc phân tích hình thành chiến lược Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích các ma trận giai đoạn một: EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh

và giai đoạn hai là: Các ma trận SWOT, SPACE, BCG, … sẽ cung cấp các thông tin

để thiết lập ma trận QSPM (xem hình 1.7)

Các chiến lược có thể lựa chọn Các yếu tố chính Phân loại Chiến lược Chiến lược Chiến lược

1 2 3 Các yếu tố bên trong:

+ Các yếu tố bên trong: Điểm yếu nhất, ít yếu nhất cũng như điểm mạnh nhất và ít

mạnh nhất của doanh nghiệp

1 2 3 4

+ Các yếu tố bên ngoài: Hành động phản ứng của công ty được cho điểm theo mức độ:

Nghèo nàn Trung bình Trên mức trung bình Rất tốt

1 2 3 4

Ma trận QSPM sẽ biểu thị: Các yếu tố quan trọng, các chiến lược có thể thay thế,

phân loại, số điểm về tính hấp dẫn, tổng số điểm hấp dẫn, cộng tổng số điểm hấp

dẫn

Các bước để thiết lập ma trận QSPM: Gồm 6 bước

i Bước 1: Liệt kê các cơ hội - nguy cơ bên ngoài và các điểm yếu, điểm mạnh bên

trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này lấy từ ma trận EFE, IFE Số yếu tố quan trọng lấy tối thiểu là 10 yếu tố

ii Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố

iii Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp), xác định các chiến lược

có thể thay thế Tập hợp các chiến lược theo từng nhóm

iv Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn

tương đối mỗi chiến lược trong nhóm chiến lược có thể thay thế Số điểm hấp dẫn được phân như sau :

Không hấp dẫn Có hấp dẫn đôi chút Khá hấp dẫn Rất hấp dẫn

v Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (Số điểm phân loại * Số điểm hấp dẫn)

vi Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn của chiến lược: Số điểm càng cao chứng

nhiều doanh nghiệp cùng cạnh tranh ác liệt với nhau, vì không có doanh nghiệp nào

đủ khả năng đứng ra chi phối được các doanh nghiệp còn lại trong ngành (kể cả vai

trò của Vinatea, Ladotea)

1.4.2 Xâm nhập ngành chịu ảnh hưởng điều kiện tự nhiên

Ngành chè cần sử dụng lượng đất đai tương đối lớn với những yêu cầu về thổ nhưỡng như độ cao thường từ 300m trở lên (trung du), miền núi, tây nguyên Chất

lượng búp chè tốt phải được trồng ở độ cao trên 1000m so với mặt biển Khí hậu

phải phù hợp: Lượng mưa nhiều trên 1000mm nước/năm, nhiệt độ bình quân từ

18-22 độ…

1.4.3 Rủi ro lớn do chu kỳ sản xuất dài

Sản xuất kinh doanh chè phải gắn với vùng nguyên liệu mà cây chè trồng kiến thiết cơ bản phải mất 3 năm, tuổi thọ trung bình cây chè từ 40-50 năm, do đó

chu kỳ sản xuất kéo dài, phụ thuộc rất nhiều vào thiên nhiên (mưa nắng, hạn hán )

nên là ngành có nhiều rủi ro

1.4.4 Tính mùa vụ

Ngành chè là ngành có tính mùa vụ rõ rệt do phụ thuộc vào thời tiết: Cây chè sinh trưởng mạnh vào mùa mưa, thường từ tháng 4 đến tháng 11 hàng năm, đó là mùa vụ sản xuất chính, từ tháng 12 đến tháng 4 thường không có đủ nguyên liệu búp tươi nên nhà máy chế biến phải dừng sản xuất Một năm sản xuất chè thực chất chỉ còn lại từ 8 - 9 tháng

1.4.5 Cạnh tranh với nông dân có thu nhập thấp

Canh tác vườn chè phụ thuộc hoàn toàn vào người nông dân, một ha chè cần tới hai lao động chăm sóc, cho năng suất bình quân 14 tấn búp chè/ha, doanh thu trung bình

25 triệu VNĐ/ năm, nếu trừ chi phí chăm sóc, mỗi lao động chỉ có thu nhập rất thấp khoảng 500.000 VNĐ/tháng, và nó tạo áp lực rất lớn đến doanh nghiệp sản xuất kinh doanh chè với tư cách họ là nhà cung cấp nguyên liệu chính

1.5 CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA CÔNG TY SẢN XUẤT KINH DOANH CHÈ

Đối với doanh nghiệp SXKD chè các hoạt động chính trong chuỗi giá trị gồm: Hộ trồng chè, người thu mua nguyên liệu, nhà sản xuất chế biến, các công ty thương mại và các dịch vụ liên quan đến kinh doanh sản phẩm chè

1.6 VAI TRÒ CỦA NGÀNH CHÈ

1.6.1 Tạo cuộc sống ổn định cho người nông dân

Cây chè giúp cho người nông dân ở những vùng cao nguyên, miền núi, vùng sâu có công việc ổn định và cải thiện được cuộc sống của mình Đặc biệt người dân

ở các tỉnh: Hà Giang, Thái Nguyên, Lâm Đồng…

1.6.2 Góp phần vào nguồn thu ngoại tệ cho đất nước

Ngành chè đã ngày càng khẳng định vị trí của mình, giá trị xuất khẩu gia tăng qua từng năm (năm 2009 đạt 178 triệu USD) Trong tương lai, nếu có chính sách đầu tư và phát triển đúng đắn, ngành chè sẽ tiếp tục đem lại khoản thu ngoại tệ rất lớn cho đất nước (do hiện tại thị phần chè của Việt Nam trên thế giới còn rất thấp mà nhu cầu thế giới thì ngày lại càng tăng)

1.6.3 Góp phần vào bảo vệ môi trường

Trước thực trạng khai thác rừng bừa bãi gây tác động xấu đến môi trường thì việc những vùng chè nguyên liệu đang phát triển ngày càng quy mô sẽ góp phần

làm giảm ô nhiễm môi trường và sẽ tạo được môi trường sinh thái tốt Từ đó, cũng góp phần vào việc phát triển một số ngành khác như: ngành du lịch, ẩm thực…

Từ đó, ta thấy xây dựng một chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp là bắt đầu từ việc phân tích môi trường kinh doanh (môi trường vĩ mô, môi trường vi mô) Tìm hiểu các ma trận (ma trận các yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận các yếu tố bên trong) và sẽ sử dụng các công cụ (ma trận SWOT, ma trận QSPM) để xác định, đánh giá và lựa chọn chiến lược phát triển cho công ty (công ty cổ phần chè Lâm Đồng)

- Công ty chè – cà phê Lâm Đồng từ tháng 2 - 1976 đến tháng 5 -1979;

- Xí nghiệp liên hiệp chè công nông nghiệp Lâm Đồng từ tháng 6 - 1979 đến tháng 11- 1984;

- Liên hiệp các xí nghiệp chè Lâm Đồng từ tháng 12 - 1984 đến tháng 11 - 1992;

Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần chè Lâm Đồng Tên giao dịch quốc tế: Lamdong Tea Joint Stock Company Tên viết tắt: Ladotea

Website: www.ladotea.com Trụ sở chính đặt tại: 01 đường Quang Trung, phường 2, Tp Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng

Vốn kinh doanh (theo quyết định thành lập công ty): 45.000 triệu đồng Thương hiệu: Nhãn hiệu hàng hóa được thể hiện như sau:

Hình 2.1: Logo của công ty cổ phần chè Lâm Đồng Nguồn: Công ty cổ phần chè Lâm Đồng

Logo của công ty cổ phần chè Lâm Đồng gồm: Quả địa cầu màu xanh lá cây, phía trên quả địa cầu là búp chè màu xanh lá cây, giữa quả địa cầu là dòng chữ LADOTEA in đậm, màu đỏ Thương hiệu của công ty đã được Cục sở hữu trí tuệ cấp bảo hộ quyền sở hữu công nghiệp

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty

Sản xuất kinh doanh trong và ngoài nước, bao gồm các lĩnh vực về nông nghiệp, công nghiệp chế biến chè, cà phê và các loại thực phẩm chế biến khác; Xuất nhập khẩu: nhập khẩu các nguyên vật liệu, thiết bị phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Công ty; xuất khẩu các sản phẩm: chè, cà phê, các loại sản phẩm và hàng hóa khác

Kinh doanh các ngành nghề trong phạm vi đăng ký phù hợp với quy định của pháp luật

Ngành nghề và phạm vi kinh doanh:

- Trồng, chế biến kinh doanh các sản phẩm chè, cà phê

- Kinh doanh các loại nông, lâm, thủy, hải sản, thổ sản địa phương

- Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp

- Chế tạo, lắp ráp thiết bị sản xuất chè, công cụ phục vụ sản xuất nông nghiệp

- Kinh doanh máy móc, thiết bị và phương tiện vận tải

- Kinh doanh dịch vụ ăn uống, dịch vụ lưu trú

- Đầu tư tài chính vào doanh nghiệp khác

- Kinh doanh giấy và các sản phẩm từ giấy

Tuy đa dạng trong ngành nghề kinh doanh nhưng hoạt động chính của công ty cổ

phần chè Lâm Đồng chủ yếu là kinh doanh, chế biến và xuất khẩu chè

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Công ty cổ phần chè Lâm Đồng có mô hình tổ chức theo hình sau:

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần chè Lâm Đồng

Nguồn: Công ty cổ phần chè Lâm Đồng

Cơ cấu tổ chức gồm văn phòng công ty và các đơn vị trực thuộc:

Văn phòng công ty gồm Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc và các phòng ban tham mưu giúp việc trên các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty Các phòng ban gồm có: Phòng Kinh Doanh và bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm,

Phòng Kinh tế – Kế hoạch – Đầu tư và xưởng hoàn thành phẩm, Phòng Kế toán – Tài chính, Phòng Nhân sự – Hành chính và các đơn vị trực thuộc

2.1.4 Sản phẩm và tình hình tiêu thụ sản phẩm

2.1.4.1 Sản phẩm

Khác biệt hóa sản phẩm cao cùng với chất lượng và giá cả hợp lý phải tạo ra một ngách riêng cho CTCP chè Lâm Đồng, tạo ra một khoảng thị trường

với những nhu cầu mới cần thỏa mãn, đây thực sự là lợi thế rất lớn mà CTCP

chè Lâm Đổng có thể đáp ứng do điều kiện thổ nhưỡng đặc biệt của vườn chè

Chính sách về sản phẩm là giải pháp quan trọng Sản xuất sản phẩm chè chính là năng lực lõi và tay nghề chuyên môn của CTCP chè Lâm Đồng, trong

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÒNG

KINH DOANH

PHÒNG KINH TẾ – KẾ HOẠCH – ĐẦU TƯ

PHÒNG

KẾ TOÁN- TÀI CHÍNH

PHÒNG NHÂN SỰ- HÀNH CHÍNH

NHÀ MÁY CHÈ 19/5

NHÀ MÁY

CƠ KHÍ

CHI NHÁNH XUẤT NHẬP KHẨU LADOTEA

đó có các nhóm đơn vị sản phẩm chiến lược (SBU) như: Trà đen, trà xanh, trà Oolong

Sản phẩm chủ yếu của công ty là chè đen OTD và chè đen CTC các loại, quá trình sản xuất được kiểm tra chặt chẽ từ khâu tuyển chọn nguyên liệu đến quá trình chế biến và đóng gói bao bì

CTCP chè Lâm Đồng cần tập trung vào sản phẩm chủ lực của công ty là chè đen OTD và chè đen CTC xuất khẩu chiếm đến 90% tổng sản lượng xuất khẩu của công ty tương đương 4,56 ngàn tấn năm 2009 Đây là những sản phẩm

có giá trị trung bình cao Tuy ngoại hình không đẹp ( do hái dài, tỷ lệ xơ gỗ cao) nhưng lại có nội chất cao, hương vị đặc biệt rất thích hợp cho thị trường trà tea bag (Túi lọc) Các thị trường mục tiêu chính của công ty là Liên bang Nga, I rắc, Pakistan, Bắc Mỹ, EU…

Chè xanh (SP):

Chè xanh là loại chè được chế biến bỏ qua giai đoạn oxy hóa Chè xanh là sản phẩm chủ yếu của các nước phương Đông Gần đây, các nghiên cứu khoa học liên kết việc uống chè xanh với việc giảm nguy cơ mắc bệnh ung thư nên đang được

sự ưa chuộng ở Mỹ và các nước Châu Âu

Cần tạo sự khác biệt về chất lượng sản phẩm từ giống chè TB14, LDP1, LDP2 chất lượng cao, nhất là việc thâm canh cho 45ha công ty đang quản lý tập trung và chế biến trên công nghệ chế biến hiện đại Chè xanh chiếm 10% sảng lượng của công ty Thị trường mục tiêu là: Pakistan, Afganistan, Trung Đông,

và Châu Âu và tiêu thụ nội địa

2.1.4.2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm

Bảng 2.1: Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty CP chè Lâm Đồng

Năm 2008 Năm 2009 Chỉ tiêu Sản lượng

(tấn)

Tỷ lệ (%)

Doanh số (nghìn USD)

Sản lượng (tấn)

Tỷ lệ (%)

Doanh số (nghìn USD) Xuất khẩu 3.991,375 94.86 4.086,70 4.810,525 94.91 4.604,91 Trong nước 216,146 5.14 104,69 257,941 5.09 89,36 Tổng cộng 4.207,551 100,00 4.191,39 5.068,466 100,00 4.694,27

Nguồn: Báo cáo tình hình kinh doanh CTCP chè Lâm Đồng năm 2009

Bảng 2.2: Cơ cấu xuất khẩu nhóm sản phẩm của công ty CP chè Lâm Đồng

Năm 2008 Năm 2009 Nhóm sản

phẩm Sản lượng

(tấn)

Tỷ lệ (%)

Doanh số (nghìn USD)

Sản lượng (tấn)

Tỷ lệ (%)

Doanh số (nghìn USD) Chè đen

OTD

2.756,435 69.06 2.260,907 2.647,494 55.04 2.109,103

Chè đen CTC

819,340 20.53 1.275,812 2.019,415 41.98 2.268,668

Chè xanh 415,600 10.41 549,981 143,616 2.98 227,139 Tổng cộng 3.991,375 100,00 4.086,700 4.810,525 100,00 4.604,910

Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh CTCP chè Lâm Đồng năm 2009

Nhận xét: Qua các bảng số liệu chúng ta nhận thấy: (i) Sản phẩm của công ty chủ yếu là xuất khẩu, năm 2009 xuất khẩu chiếm 95% tổng sản phẩm xuất khẩu toàn công ty; (ii) chè đen OTD & chè đen CTC là sản phẩm xuất khẩu chủ lực của công ty chiếm hơn 97% tổng sản phẩm xuất khẩu trong đó khối lượng chè đen CTC xuất khẩu năm 2009 tăng so với năm 2008 và tăng 246% trong đó giá bán chè đen CTC bình quân 1120 USD/tấn và 800 USD/tấn đối với chè đen OTD; (iii) chè xanh chủ yếu là xuất khẩu, năm 2009 sản lượng xuất khẩu giảm 65% so với năm 2008, nguyên nhân thị trường tiêu thụ chè xanh gặp khó khăn nên sản lượng tiêu thụ của công ty bị giảm nhiều

Bảng 2.3: Tình hình xuất khẩu qua các thị trường chính

Năm 2008 Năm 2009 Thị trường Sản lượng (tấn) Tỷ lệ(%) Sản lượng (tấn) Tỷ lệ (%)

Châu Á 1.747,905 43.78 1.820,760 37.85

Châu Au + Bắc Mỹ 1.415,780 35.48 2.485,515 51.67

Trung Đông 827,690 20.74 504,250 10.48Tổng cộng 3.991,375 100,00 4.810,525 100,00

Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh CTCP chè Lâm Đồng năm 2009

Nhận xét:Sản phẩm của Công ty xuất khẩu chủ yếu qua các thị trường Châu

Á, Châu Âu và Bắc Mỹ, Trung Đông, sản lượng xuất khẩu tương đối ổn định qua các năm

2.1.5 Quy trình công nghệ

Trên thế giới nói chung và ngành chè Việt Nam nói riêng đã có nhiều phương pháp chế biến chè, phổ biến và thông dụng nhất là chế biến theo phương pháp OTD (Orthodox) và phương pháp CTC (Cutting - Tearing - Crushing) Quy trình công nghệ chế biến chè đen của công ty cổ phần chè Lâm Đồng chủ yếu dựa theo hai phương pháp này

Quy trình công nghệ chế biến theo phương pháp truyền thống OTD: Chè nguyên liệu -> Làm héo -> Vò -> Lên men -> Sấy khô -> Bán thành phẩm -> Phân loại bán thành phẩm -> Trộn và đóng gói -> Thành phẩm (xem phụ lục 1)

Quy trình công nghệ chế biến chè đen theo phương pháp CTC: Nguyên liệu chè -> Làm héo -> Nén ép (Rotovance) -> Cắt nghiền -> Vò cuộn -> Lên men -> Sấy khô -> Sàng phân loại -> Đấu trộn, đóng bao -> Thành phẩm (xem phụ lục 2)

Quy trình công nghệ chế biến chè xanh: Tương tự như phương pháp OTD, thay vì làm héo người ta tiến hành xào hoặc luộc chè búp tươi ở nhiệt độ cao để dừng khả năng lên men của búp chè, sau đó thì tiến hành vò, sấy và phân loại sản phẩm Sản phẩm chè xanh không có các biến đổi hóa sinh như chè đen và giữ được nhiều tính chất của búp chè tươi

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của CTCP chè Lâm Đồng qua các năm

Bảng 2.4: Tổng hợp một số chỉ tiêu hoạt động kinh doanh chính

Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh CTCP chè Lâm Đồng năm 2009

Nhận xét:(*) Doanh thu năm 2007 thấp hơn so với các năm còn lại, nguyên nhân: năm 2007, tại thời điểm 01/07/2007 công ty chè Lâm Đồng chuyển mô hình hoạt động thành công ty cổ phần chè Lâm Đồng (các chỉ tiêu trong bảng là chỉ tiêu hoạt động của 06 tháng cuối năm 2007)

(**) Doanh thu năm 2009 tăng so với các năm trước, nguyên nhân: Công ty đã phát triển thêm 02 ngành kinh doanh mới là kinh doanh Giấy và Cà phê (Doanh thu riêng mảng Chè năm 2009 là: 80.274.489.000 đ)

Nộp ngân sách năm 2009 thấp, nguyên nhân: Công ty đã chuyển hoàn thuế VAT tại Lâm Đồng (trước đây tại TP HCM); các khoản nộp ngân sách chỉ còn là: Tiền thuê đất, thuế xuất nhập khẩu và thuế thu nhập cá nhân

Đánh giá chung về tình hình kinh doanh của công ty cổ phần chè Lâm Đồng thời kỳ 2007-2009 là có hiệu quả nhưng chưa cao Nguyên nhân: (i) Giá bán bình quân toàn ngành chè Việt Nam năm 2009 là 1.328 USD/ tấn giảm so với năm 2008

là 1.396 USD/ tấn và thấp so với giá bán bình quân trên thế giới năm 2009 là 2.125 USD/ tấn và năm 2008 là 2.234 USD/ tấn (Riêng đối với công ty giá bán bình quân trong năm: Chè xanh 1.580 USD/tấn; chè đen CTC 1.120 USD/ tấn; chè đen OTD

800 USD/ tấn); (ii) thương hiệu chè Việt Nam nói chung và chè của Công ty cổ phần chè Lâm Đồng chưa mạnh và có uy tín trên thị trường thế giới; (iii) chất lượng chè thương phẩm toàn ngành chưa cao và không ổn định, không đồng đều; (iv) tại Việt Nam chưa thành lập được sàn đấu giá chè khiến các doanh nghiệp sản xuất

chè không xác định được giá trị đích thực của sản phẩm, nhu cầu giữa người bán và người mua cũng bị hạn chế …

2.2.PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CTCPCHÈ LÂM ĐỒNG 2.2.1 Môi trường của ngành chè

2.2.1.1 Các nước xuất khẩu chè chính trên thế giới

+ Sri Lanca là nước sản xuất chè truyền thống, với quy mô công nghiệp rất sớm,

với tiến độ phát triển nhanh Sản xuất chè hàng hóa bắt đầu năm 1867 Hiện nay, diện tích hơn 212.270 ha, tổng sản lượng 310.800 tấn Chè là một trong những thế mạnh về xuất khẩu và là một trong những nguồn thu ngoại tệ chính của Sri Lanka

Theo ITC (Ủy ban chè thế giới), trong 40 nước xuất khẩu chè đen thành phẩm, Sri Lanka đứng đầu trong "tốp" 3 nước có sản lượng lớn nhất về giá đơn vị, đạt 1.975USD/tấn

Nhà nước hỗ trợ nhiều cho ngành chè: Thuế xuất khẩu chè bằng 0% và thu thuế cao hè nhập khẩu

+ Kenya là nước phát triển nhanh nhất ngành chè, diện tích chè đạt hơn

147.000 ha Năng suất rất cao, đứng đầu thế giới Chè là sản phẩm xuất khẩu quan trọng nhất của đất nước Châu Phi này Kênh phân phối chè Kenya và cũng là trung tâm đấu giá chè chính của thế giới nằm ở Mombasa

+ Trung Quốc là cái nôi của chè thế giới và sản xuất chè rất lâu đời, là

nước có diện tích chè lớn nhất thế giới Trung Quốc chiếm 75% thị phần chè xanh của thế giới Kênh phân phối qua các hoa kiều ở nước ngoài

Ngoài ra, còn có các nước như: Ấn Độ, Indonexia… (xem hình 2.3)