XÂY DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH CÔNG TY cổ PHẦN CHẾ BIẾN gỗ đức THÀNH đến năm 2025

Để đáp ứng trước nhu cầu ngày càng phát triển của công ty trên thị trường cũng như sự phát triển ngày càng lớn mạnh và sự chú trọng của công ty đến chương trình hành động tổng thể trong

Ộ GI O ỤC VÀ ĐÀO TẠO

TR ỜNG I HỌ NH NG

-

OÀN THỊ HỒNG ÀO MSSV: 16000008

XÂY DỰNG CHIẾN L ỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN GỖ Ứ THÀNH ẾN NĂM 2025

LUẬN VĂN TH SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ NGÀNH : 8340101

ình ương – Năm 2019

Ộ GI O ỤC VÀ ĐÀO TẠO

TR ỜNG I HỌ NH NG

-

OÀN THỊ HỒNG ÀO MSSV: 16000008

XÂY DỰNG CHIẾN L ỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN GỖ Ứ THÀNH ẾN NĂM 2025

Ề NG LUẬN VĂN TH SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ NGÀNH : 8340101

H ỚNG DẪN KH: PGS.TS NGUYỄN HẢI QUANG

ình ương – Năm 2019

LỜI AM OAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi

Các số liệu, kết quả nghiên cứu được nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn này mà không được trích dẫn theo đúng quy định

Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại học hoặc cơ sở đào tạo nào khác

ình ương, ngày … tháng … năm 2019

Tác Giả

oàn Thị Hồng ào

LỜI ẢM N

Trước tiên, tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến Ban giám hiệu trường Đại học ình ương, Quý Thầy Cô khoa Đào tạo Sau Đại học trường Đại học Bình ương đã trang bị cho tôi nhiều kiến thức quý báu trong thời gian qua

Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến PGS.TS Nguyễn Hải Quang người hướng dẫn khoa học của tôi, và an Giám đốc công ty cổ phần chế biến Gỗ Đức

Thành đã tận tình chỉ bảo góp ý và động viên tôi trong suốt quá trình thực hiện luận

văn này

Sau cùng tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến những người bạn và người thân trong gia đình đã tận tình hỗ trợ, góp ý và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu

Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã hết sức cố gắng để hoàn thiện luận văn, trao đổi và tiếp thu các ý kiến đóng góp của Quý Thầy Cô và bạn bè, tham khảo nhiều tài liệu song cũng không thể tránh khỏi sai sót Rất mong nhận được những thông tin đóng góp, phản hồi quý báu của Quý Thầy Cô và bạn đọc

Trận trọng cảm ơn

ình ương, ngày … tháng … năm 2019

Tác Giả

oàn Thị Hồng ào

Nội dung của chương 2 là giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần chế biến

Gỗ Đức Thành, phân tích môi trường kinh doanh của công ty như môi trường bên ngoài, môi trường bên trong của công ty cổ phần chế biến Gỗ Đức Thành Từ đó đưa ra ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận các yếu tố bên trong (IFE) và

ma trận hình ảnh cạnh tranh đối với các đối thủ cạnh tranh hiện tại và các đối thủ tiềm ẩn trong tương lai để từ đó có cách nhìn nhận khách quan cũng như để phân tích rỏ thêm lợi thế cạnh tranh của công ty Từ các ma trận tác giả phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa của công ty làm cơ sở cho việc xây dựng

ma trận SWOT từ đó xây dựng ma trận hoạch định chiến lược và có thể định lượng (QSPM) Đề xuất chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần chế biến Gỗ Đức Thành để phát triển từ 2018 - 2025

Trong chương 3, tác giả đã trình bày các căn cứ để đề xuất chiến lược cho công ty Cổ phần chế biến Gỗ Đức Thành như: Quy hoạch công nghiệp chế biến gỗ Việt nam đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030, kế hoạch hành động phát triển thị trường gỗ và sản phẩm gỗ đến năm 2020, dự báo tiêu thụ đồ gỗ thị trường trong nước và thế giới, mục tiêu định hướng phát triển của công ty đến năm 2025

DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT

CPM Ma trận hình ảnh cạnh tranh

EFE (External factor evaluation) Ma trận các yếu tố bên ngoài

FTA (Free Trade Agreement) Hiệp định Thương mại tự do

GDP (Gross domestic product) Tổng sản phẩm quốc nội

R&D (Research and Development) Nghiên cứu và phát triển

R&D Nghiên cứu và phát triển

SWOT (Strenghts, weakness, opportunities, Threats) Ma trận điểm mạnh,

điểm yếu, cơ hội, nguy cơ TP.HCM Thành Phố Hồ Chí Minh

DANH SÁCH CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Bảng tổng hợp môi trường bên ngoài của doanh nghiệp: 29

Bảng 1.2: Bảng tổng hợp môi trường bên trong của doanh nghiệp: 30

Bảng 1.3: Ma trận SWOT 32

Bảng 1.4: Lựa chọn phương án chiến lược theo ma trận QSPM 33

Bảng 2.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 56

Bảng 2.2: Bảng tổng hợp các yếu tố môi trường bên ngoài 58

Bảng 2.3: Bảng các yếu tố môi trường bên ngoài 59

Bảng 2.4: Bảng ma trận các yếu tố bên ngoài 59

Bảng 2.5:Tổng hợp Cơ hội và đe dọa 60

Bảng 2.6: Các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh 62

Bảng 2.7: Các chỉ số ROA, ROE 63

Bảng 2.8: Bảng tổng hợp các yếu tố môi trường bên trong 67

Bảng 2.9: Bảng các yếu tố môi trường bên trong 68

Bảng 2.10: Bảng ma trận các yếu tố bên trong 68

Bảng 2.11: Tổng hợp Điểm mạnh và điểm yếu 69

Bảng 3.1: Ma trận SWOT 73

Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm (S-O) 75

Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm (S-T) 76

Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm (W-O) 77

Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm (W-T) 78

DANH SÁCH CÁC HÌNH

Hình 1: Quy trình nghiên cứu 6

Hình 1.1: Các cấp độ chiến lược 17

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 19

Hình 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh 24

Hình 2.1: Kim ngạch nhập khẩu đồ gỗ nội thất của Nhật Bản, giai đoạn 2012–2017 37

Hình 2.2: Cơ cấu thị trường xuất khẩu gỗ và sản phẩm gỗ của Việt Nam 2017 38

Hình 2.3: Kim ngạch xuất khẩu gỗ và sản phẩm gỗ Việt Nam, giai đoạn 2012-2017 39

Hình 2.4: Kim ngạch xuất khẩu đồ gỗ nội thất, giai đoạn 2012 – 2017 40

Hình 2.5: Các quốc gia nhập khẩu đồ gỗ nội thất của Việt Nam năm 2017 Error! Bookmark not defined Hình 2.6: Kim ngạch xuất khẩu đồ gỗ nội thất HS 9403 sang một số thị trường chính, giai đoạn 2012 – 2017 Error! Bookmark not defined Hình 2.7: Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần chế biến Gỗ Đức Thành 42

Hình 2.8:Các loại dao thớt 45

Hình 2.9:Các loại rế 45

Hình 2.10: Các loại móc áo 45

Hình 2.11:Các loại kệ 45

Hình 2.12: Bàn tròn Café gỗ Tràm 46

Hình 2.13:Ghế tròn Café gỗ Tràm 46

Hình 2.14:Cơ cấu nhân sự công ty 63

Hình 2.15: Thể hiện kết quả ROA từ 2014-2017 64

Hình 2.16: Thể hiện kết quả ROE từ 2014-2017 65

Hình 2.17: Thể hiện kết quả EPS từ 2012-2017 65

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT LUẬN VĂN iii

DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT iv

DANH SÁCH CÁC BẢNG BIỂU v

DANH SÁCH CÁC HÌNH vi

MỤC LỤC vii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết Lý do chọn đề tài 1

2 Tổng quan nghiên cứu 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 4

3.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát 4

3.2 Mục tiêu cụ thể 4

4 Câu hỏi nghiên cứu 5

5 Quy trình nghiên cứu và Phương pháp nghiên cứu 5

5.1 Quy trình nghiên cứu 5

5.2 Phương pháp nghiên cứu 7

5.2.1 Phương pháp nghiên cứu 7

5.2.2 Phương pháp thu thập thông tin 7

5.2.3 Phương pháp phân tích 7

6 Đối tượng và phạm phi nghiên cứu 8

6.1 Đối tượng nghiên cứu 8

6.2 Phạm vi nghiên cứu 8

6.2.1 Phạm vi không gian 8

6.2.2 Phạm vi thời gian 8

6.2.3 Phạm vi nội dung nghiên cứu 9

7 Điểm mới và ý nghĩa của luận văn 9

7.1 Điểm mới của luận văn 9

7.2 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 9

8 Kết cấu luận văn 9

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 11

1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh 11

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 11

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 11

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh 12

1.1.3.1 Phân loại chiến lược theo cách thức cạnh tranh 12

1.1.3.2 Theo hướng tiếp cận 14

1.1.4 Các cấp chiến lược 17

1.2 Mô hình quản trị chiến lược 18

1.2.1 Xác định sứ mạng, tầm nhìn 19

1.2.2 Phân tích môi trường 20

1.2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 20

1.2.2.2 Phân tích môi trường bên trong 26

1.2.3 Xác định mục tiêu chiến lược 28

1.3 Các công cụ đánh giá chiến lược 28

1.3.1 Ma trận EFE 28

1.3.2 Ma trận IFE 30

1.3.3 Phân tích ma trận SWOT 31

1.3.4 Ma trận chiến lược QSPM 33

Tóm tắt chương 1 35

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN GỖ ĐỨC THÀNH 36

2.1 Tổng quan về ngành chế biến gỗ Việt Nam và thế giới: 36

2.1.1 Ngành chế biến gỗ thế giới: 36

2.1.2 Ngành chế biến gỗ Việt Nam: 37

2.1.2.1 Số lượng doanh nghiệp, cơ sở chế biến gỗ: 37

2.1.2.2 Lao động và công nghệ ngành chế biến gỗ: 37

2.1.2.3 Về thị trường xuất khẩu: 38

2.1.2.4 Xuất khẩu đồ gỗ nội thất: 39

2.1.3 Giới thiệu Công ty cổ phần chế biến Gỗ Đức Thành 40

2.1.3.1 Lịch sử hình thành và phát triển 40

2.1.3.2 Sơ đồ đồ tổ chức 42

2.1.3.3 Chức năng và nhiệm vụ 43

2.1.3.4 Ngành nghề kinh doanh chính của công ty: 45

2.1.3.5 Sản phẩm của công ty cổ phần chế biến Gỗ Đức Thành 45

2.1.3.5.1 Sản phẩm nhà bếp 45

2.1.3.5.2 Sản phẩm gia dụng 45

2.1.3.5.3 Sản phẩm bàn ghế 46

2.1.3.6 Sứ mạng, Tầm nhìn và mục tiêu phát triển công ty 46

2.1.3.6.1 Sứ Mạng và tầm nhìn 46

2.1.3.6.2 Mục tiêu của công ty cổ phần chế biến gỗ Đức Thành giai đoạn 2018 – 2025 46

2.2 Phân tích môi trường Kinh doanh của Công ty cổ phần chế biến Gỗ Đức Thành 47

2.2.1 phân tích môi trường vĩ mô 47

2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế: 47

2.2.1.2 Các yếu tố chính trị, pháp luật: 49

2.2.1.3 Các yếu tố văn hóa, xã hội, nhân khẩu: 50

2.2.1.4 Các yếu tố tự nhiên: 53

2.2.1.5 Các yếu tố khoa học kỹ thuật và công nghệ: 53

2.2.1.6 Yếu tố hội nhập: 54

2.2.2.Môi trường vi mô 55

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh: 55

2.2.2.2 Thị trường của công ty: 57

2.2.2.3 Nhà cung cấp: 57

2.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn: 57

2.2.2.5 Sản phẩm thay thế: 57

2.2.3 Tổng hợp các yếu tố môi trường bên ngoài 58

2.2.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài 58

2.2.3.2 Ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 59

2.3 Phân tích môi trường bên trong 61

2.3.1 Cơ sở vật chất 61

2.3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh 61

2.3.3 Nhân Sự 62

2.3.4 Công nghệ 63

2.3.5 Tình hình tài chính 63

2.3.6 Khách hàng 66

2.3.7 Maketing 66

2.3.8 Hệ thống thông tin 67

2.3.9 Thị trường 67

2.3.10 Các yếu tố môi trường bên trong 67

2.3.11 Ma trận các yếu tố môi trường bên trong (IFE) 68

Tóm tắt chương 2 70

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN GỖ ĐỨC THÀNH ĐẾN NĂM 2025 71

3.1 Quy hoạch công nghiệp chế biến gỗ Việt Nam đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030: 71

3.1.1 Quan điểm phát triển: 71

3.1.2 Mục tiêu phát triển ngành gỗ 71

3.1.3 Kế hoạch hành động phát triển thị trường gỗ và sản phẩm gỗ giai đoạn 2014 – 2020: 72

3.1.4 Dự báo thị trường tiêu thụ trong nước và thế giới: 72

3.2 Hình thành chiến lược 73

3.2.1 Hình thành chiến lược thông qua ma trận SWOT 73

3.2.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 75

3.2.2.1 Lựa chọn chiến lược cho công ty cổ phần chế biến Gỗ Đức Thành theo ma trận QSPM nhóm (S-O) 75

3.2.2.2 Lựa chọn chiến lược cho công ty cổ phân chế biến Gỗ Đức Thành theo ma trận QSPM nhóm (S-T) 76

3.2.2.3 Lựa chọn chiến lược cho công ty cổ phân chế biến Gỗ Đức Thành theo ma trận QSPM nhóm (W-O) 77

3.2.2.4 Lựa chọn chiến lược cho công ty cổ phân chế biến Gỗ Đức Thành theo ma trận QSPM nhóm (W-T) 78

3.3 Nhóm giải pháp kết hợp thực hiện các chiến lược 79

3.3.1 Chiến lược thâm nhập thị trường 79

3.3.2 Phát triển thị trường 80

3.3.3 Chiến lược hội nhập về phía sau 81

3.3.4 Chiến lược liên kết 82

3.3.5 Nhóm chiến lược bổ trợ 83

3.3.5.1 Giải pháp phát triển kỹ thuật công nghệ 83

3.3.5.2 Giải pháp hoàn thiện công tác nhân sự 83

3.4 Kiến nghị 84

3.4.1 Kiến nghị đối với Nhà nước 84

3.4.2 Kiến nghị đối với ngành gỗ 85

3.4.3 Kiến nghị đối với công ty Cổ phần chế biến gỗ Đức Thành 86

Tóm tắt chương 3 87

TÀI LIỆU THAM KHẢO 89

PHỤC LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA 1

PHỤ LỤC 2: DANH SÁCH CHUYÊN GIA 8

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ THU THẬP VÀ XỬ LÝ SỐ LIỆU 10

MỞ ẦU

1 Tính cấp thiết Lý do chọn đề tài

Cùng với sự phát triển của nên kinh tế đất nước, thực hiện Chiến lược phát triển lâm nghiệp Việt Nam giai đoạn 2006-2020 (được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định 18/2007/QĐ-TTg ngày 05/02/2007), ngành chế biến và xuất khẩu gỗ đã đạt được những thành tựu to lớn cả về số lượng, chất lượng doanh nghiệp chế biến, về kim ngạch xuất khẩu và thị trường tiêu thụ sản phẩm

Nghị định 75/2011/NĐ-CP ngày 30/8/2011 của Chính phủ về tín dụng đầu tư

và tín dụng xuất khẩu của Nhà nước (được sửa đổi, bổ sung sau đố bởi Nghị định 54/2013/NĐ-CP ngày 22/5/2013 và Nghị định 133/2013/NĐ-CP ngày 17/10/2013) Theo Nghị định này, sản xuất đồ gỗ xuất khẩu được xếp trong nhóm hàng thủ công

mỹ nghệ, trong Danh mục mặt hàng được vay vốn tín dụng xuất khẩu; tuy nhiên, để phù hợp với các cam kết quốc tế, lãi suất vay được quy định là phải xác định theo nguyên tắc phù hợp với lãi suất thị trường Vì vậy, về mặt nguyên tắc đây không phải là chính sách ưu đãi tín dụng

Các sản phẩm gỗ chế biến ngày càng trở nên đa dạng hơn, có mẫu mã và chất lượng sản phẩm ngày càng phù hợp hơn với cả thị trường trong nước và xuất khẩu

Từ chỗ chỉ tập trung để tái xuất khẩu sang một nước thứ ba, đến nay các sản phẩm

gỗ chế biến của Việt Nam đã có mặt ổn định ở trên 120-150 nước trên toàn thế giới với nhiều doanh nghiệp trực tiếp xuất khẩu sang các thị trường dành cho người tiêu dùng Ngay cả các thị trường khó tính nhất, đòi hỏi chất lượng cao như: Hoa Kỳ, Nhật Bản, Hàn Quốc… hiện cũng chiếm tỷ trọng hơn 50% kim ngạch xuất khẩu mặt hàng đồ gỗ của Việt Nam Công ty cổ phần chế biến Gỗ Đức Thành là một trong những công ty chuyên sản xuất đồ dùng nhà bếp, đồ gia dụng nhãn hiệu Gỗ Đức Thành và đồ chơi trẻ em nhãn hiệu Winwintoys tại Việt Nam

Trong điều kiện đó, vấn đề đặt ra cho các công ty là làm sao phải có những giải pháp tốt hơn để vượt lên chiếm ưu thế trên thị trường và kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất Vấn đề xây dựng chiến lược cho các công ty hiện nay và hơn bao giờ

hết càng trở nên quan trọng và cấp thiết, vì nó quyết định sự tồn tại và thành công của công ty, đem đến cho công ty sự năng động, linh hoạt trong kinh doanh cùng với khả năng nắm bắt và chiếm lĩnh thị trường trong và ngoài nước

Để đáp ứng trước nhu cầu ngày càng phát triển của công ty trên thị trường cũng như sự phát triển ngày càng lớn mạnh và sự chú trọng của công ty đến chương trình hành động tổng thể trong môi trường kinh doanh ngày càng năng động và đa dạng, cạnh tranh giữa các công ty càng trở nên gay gắt, vì thế việc nhận diện và hiểu rõ đối thủ cạnh tranh cũng như sự lựa chọn và xây dựng chiến lược đúng đắn sẽ là yếu tố sống còn, quyết định sự thành công hay thất bại của công ty Vì vậy, với mong muốn ứng dụng những kiến thức đã tiếp thu từ nhà

trường, tác giả chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần chế biến Gỗ Đức Thành đến năm 2025” nhằm góp phần xây dựng chiến lược cho

đơn vị mình công tác được hoàn thiện hơn và đóng góp vào sự phát triển bền vững của Công ty

2 Tổng quan nghiên cứu

Nghiên cứu cung cấp những kiến thức cần thiết, từ khái niệm chiến lược, sách lược kinh doanh đến phân tích môi trường kinh doanh ở các tập đoàn kinh tế lớn và ở cấp doanh nghiệp thành viên, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược, sách lược kinh doanh Trong đó nghiên cứu chú trọng đến việc đào tạo cán bộ quản trị kinh doanh ở cấp doanh nghiệp có quy mô lớn, nhỏ và

ở cấp công ty Điều này cho thấy tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong bất kỳ một chiến lược kinh doanh nào cho dù ở quy mô doanh nghiệp hay quốc gia (Smith và cộng sự, 2003)

Quản trị chiến lược: khái luận và các tình huống nêu lên rằng cần tạo tính chủ động và sự khác biệt trong cạnh tranh Bằng các hoạt động xác định mục tiêu phù hợp với khả năng hiện có và triển vọng phát triển, kể cả tham vọng phát triển kinh doanh toàn cầu; huy động và phân bổ nguồn lực hợp lý; tiên lượng được nhu cầu thị trường, nhận thức đầy đủ cơ hội và thách thức, biết làm cho doanh nghiệp mình trở nên khác biệt với những ưu thế cạnh tranh đặc biệt để có thể giành chiến

thắng trong quan hệ cạnh tranh một cách chủ động Theo nghiên cứu này thì lợi ích

cơ bản nhất mà công tác quản trị chiến lược đem đến là sự chủ động, mang lại chiến thắng trong quan hệ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu của doanh nghiệp (David, F.R., 2015)

Quản trị thành công một doanh nghiệp nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh Vấn đề then chốt là đặt ra một hệ thống quản trị sao cho nhà quản trị: Có được một tầm nhìn rõ nét về công việc của mình; Có thể bao quát và hiểu được môi trường năng động của kinh doanh; Từ đó chọn ra những giải pháp chiến lược phù hợp một cách sáng tạo và khôn ngoan (Aaker, D A., 2007)

Chiến lược phát triển ngành đồ gỗ xuất khẩu Việt Nam sang thị trường Mỹ đến năm 2015 Đề tài này, tác giả đã khái quát được ngành sản xuất đồ gỗ xuất khẩu của Việt Nam và thị trường tiêu thụ sản phẩm gỗ của Mỹ, phân tích được môi trường bên ngoài và bên trong để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa

và từ ma trận SWOT đề ra các chiến lược kinh doanh mà không thông qua ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược phù hợp nhất (Trần Thanh Sơn, 2006)

Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn đến năm 2020 Tác giả phân tích môi tường kinh doanh của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn Đối với việc phân tích môi trường công việc này cần phải có sự đầu tư nhiều hơn nữa về cả nhân lực lẫn tài lực Việc phân tích môi trường đòi hỏi phải đầy đủ, toàn diện hơn trên cả 3 phương diện: Môi trường vĩ mô; môi trường tác nghiệp; nội bộ Tổng Công ty (Nguyễn Thị Hoài, 2014)

Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất Sao Nam (chế biến ván lót sàn gỗ xuất khẩu) Đề tài này, tác giả xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty chế biến ván lót sàn xuất khẩu, phân tích được môi trường bên trong doanh nghiệp nhưng môi trường bên ngoài doanh nghiệp chỉ khái quát được thị trường đồ gỗ thế giới nói chung mà không khái quát được nhu cầu ván lót sàn thế giới, đề tài chỉ tập trung phân tích môi trường trong nước mà không phân tích về đặc điểm kinh tế, văn hóa, xã hội ở các thị trường như: Mỹ, Châu Âu, Úc nhập khẩu sản phẩm của công ty Tác giả cũng phân tích được ma trận

SWOT và thông qua ma trận QSPM lựa chọn chiến lược phù hợp cho công ty (Huỳnh Tuấn Hoàng, 2015)

Hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần thực phẩm hữu nghị

Đề tài này, tác giả xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần thực phẩm hữu nghị, phân tích được môi trường bên trong doanh nghiệp nhưng môi trường bên ngoài doanh nghiệp, đề tài chỉ tập trung phân tích môi trường trong nước mà không phân tích về đặc điểm kinh tế, văn hóa, xã hội ở các thị trường Tác giả cũng phân tích được ma trận SWOT và thông qua ma trận QSPM lựa chọn chiến lược phù hợp cho công ty (Lê Thị Lan Anh, 2017)

Qua việc phân tích các đề tài nghiên cứu trên cho thấy tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty trong thời đại mới Bên cạnh đó tác giả kế thừa được các câu hỏi nghiên cứu cần giải quyết vấn đề Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp ngoài việc phân tích môi trường trong nước cần phân tích môi trường của các nước nhập khẩu sản phẩm của công ty Thiết lập được ma trận SWOT để đưa ra các chiến lược và thông qua ma trận QSPM lựa chọn chiến lược phù hợp nhất để thực thi

3 Mục tiêu nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề ra chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần chế biến Gỗ Đức Thành đến năm 2025 và các giải pháp để thực hiện chiến lược nhằm giúp công ty phát triển nhanh và bền vững

3.2 Mục tiêu cụ thể

Phân tích và đánh giá hiện trạng sản xuất, kinh doanh trong những năm gần đây của công ty cổ phần chế biến Gỗ Đức Thành để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu nội tại của công ty

Phân tích và đánh giá tác động môi trường kinh doanh trong nước và các nước trong khu vực đối với các sản phẩm của công ty cổ phần chế biến Gỗ Đức Thành và để nhận diện cơ hội, đe dọa

Trên cơ sở đó phát huy điểm mạnh kết hợp với cơ hội để khắc phục các nguy

cơ và điểm yếu hiện có, tiến hành phân tích và lựa chọn các chiến lược kinh doanh tối ưu giúp công ty phát triển tốt hơn

4 Câu hỏi nghiên cứu

Đâu là điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của công ty cổ phần chế biến

Gỗ Đức Thành có những điểm mạnh và những hạn chế nào?

Mức độ tác động của các yếu tố môi trường bên trong và môi trường bến ngoài đến chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần chế biến Gỗ Đức Thành như thế nào?

Chiến lược kinh doanh nào là phù hợp với mục tiêu phát triển của công ty cổ phần chế biến Gỗ Đức Thành trong giai đoạn 2018-2025?

5 Quy trình nghiên cứu và Phương pháp nghiên cứu

5.1 Quy trình nghiên cứu

Hình 1: Quy trình nghiên cứu

VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU (Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần chế biến

Gỗ Đức Thành đến năm 2025)

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Phương pháp nghiên cứu (phương pháp chuyên gia) Công cụ: các ma trận xây dựng chiến lược

Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của công ty cổ phần chế biến

Gỗ Đức Thành và xây dựng các ma trận EFE, IFE, CPM

Phân tích SWOT để đề xuất chiến lược cho công ty cổ phần chế biến

5.2 Phương pháp nghiên cứu

5.2.1 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình thực hiện, luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu như: thống kê, mô tả, so sánh, tổng hợp, phân tích Để hoạch định chiến lược, luận văn đã sử dụng phương pháp chuyên gia, bằng cách phát phiếu phỏng vấn 30 chuyên gia là khách hàng và các cán bộ chủ chốt của Công ty

Phương pháp chuyên gia: Sử dụng bảng thu thập ý kiến các chuyên gia trong ngành Các chuyên gia được chọn là những người đang công tác trong ngành, có trình độ, kinh nghiệm, số lượng các chuyên gia được chọn 30 người (n = 30) Các thông tin thứ cấp này sử dụng để xây dựng ma trận các yếu tố bên trong IFE, ma trận các yếu tố bên ngoài EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và ma trận QSPM

5.2.2 Phương pháp thu thập thông tin

Dữ liệu thứ cấp Luận văn sử dụng các thông tin thứ cấp từ các báo cáo tài chính, phân tích thị trường và các báo cáo khác của công ty cổ phần chế biến Gỗ Đức Thành Các thông tin trích dẫn trong luận văn được ghi chú nguồn trích dẫn rõ ràng và được liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo

Dữ dữ liệu sơ cấp Luận văn thu thập thông tin sơ cấp thông qua điều tra phỏng vấn, phân tích dữ liệu thu thập được:

Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàn diện, và khung phân tích hình thành chiến lược

Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng trong đánh giá môi trường kinh doanh, và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận của khung phân tích hình thành chiến lược

Phương pháp thống kê, so sánh được áp dụng trong việc thu thập và xử lý các số liệu, các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra sau đây được gọi chung là cơ sở dữ liệu trong việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích đối thủ cạnh tranh và phân tích nội bộ

6 ối tượng và phạm phi nghiên cứu

6.1 ối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần chế biến Gỗ Đức Thành

Đối tượng khảo sát là khách hàng và chuyên gia thuộc lĩnh vực kinh doanh của công ty

6.2 Phạm vi nghiên cứu

6.2.1 Phạm vi không gian

Do thời gian nghiên cứu cũng như chi phí còn hạn chế nên đề tài chủ yếu tập trung nghiên cứu tại công ty cổ phần chế biến Gỗ Đức Thành và các đối thủ cạnh tranh của công ty

6.2.3 Phạm vi nội dung nghiên cứu

Tìm hiểu những khái niệm và lý thuyết cơ sở về chiến lược kinh doanh và lựa chọn chiến lược; phân tích môi trường bên ngoài và bên trong của công ty; sử dụng

ma trận SWOT, QSPM để xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty

7 iểm mới và ý nghĩa của luận văn

7.1 iểm mới của luận văn

Qua việc phân tích các đề tài nghiên cứu trên, tác giả kế thừa được các câu hỏi nghiên cứu cần giải quyết vấn đề Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp ngoài việc phân tích môi trường trong nước cần phân tích môi trường của các nước nhập khẩu sản phẩm của công ty Tuy nhiên chưa có công trình nghiên cứu nào thực hiện tại công ty cổ phần chế biến Gỗ Đức Thành nên tác giả quyết định thực hiện nghiên cứu tại công ty cổ phần chế biến Gỗ Đức Thành với việc phân tích điểm mạnh điểm yếu từ đó thiết lập được ma trận SWOT để đưa ra các chiến lược và thông qua ma trận QSPM lựa chọn chiến lược phù hợp nhất để thực thi

Đề xuất chiến lược kinh doanh và giải pháp giúp công ty cổ phần chế biến

Gỗ Đức Thành nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển

7.2 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Nghiên cứu giúp ban lãnh đạo công ty cổ phần chế biến Gỗ Đức Thành có cách nhìn tổng quát và khách quan về hoạt động kinh doanh của công ty, thấy được những điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường bên trong công ty và những cơ hội, đe dọa đến từ môi trường kinh doanh bên ngoài Đồng thời xây dựng chiến lược và đề xuất hệ thống các giải pháp quan trọng giúp công ty có hướng đi phù hợp với khả năng của công ty

Nghiên cứu vận dụng tổng hợp nhiều phương pháp nghiên cứu Vì thế, hy vọng nghiên cứu sẽ là tài liệu tham khảo cho sinh viên, học viên có cùng chủ đề và định hướng nghiên cứu

Đề tài cũng là nguồn tư liệu, phục vụ cho các nhà nghiên cứu và các bạn đọc quan tâm đế lĩnh vực chiến lược và xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp

8 Kết cấu luận văn

Ngoài phần lời mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty Cổ phần chế biến

Gỗ Đức Thành

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty Cổ phần chế biến Gỗ Đức Thành

H NG 1: SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY ỰNG

HIẾN L Ợ KINH OANH

1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này (Chandler, A., 1962)

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu

vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006)

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng

đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau (Nguyễn Thị Liên iệp, Phạm Văn Nam, 2006)

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh

nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp doanh nghiệp thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường (Ngô Kim Thanh, 2011)

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp (Ngô Kim Thanh, 2011)

Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp (Ngô Kim Thanh, 2011)

Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp (Ngô Kim Thanh, 2011)

Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng

và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả (Ngô Kim Thanh, 2011)

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.3.1 Phân loại chiến lược theo cách thức cạnh tranh

Nhìn chung, các chiến lược thường được hình thành ở một trong ba cấp độ: công ty, đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng trong đó, cấp độ đơn vị kinh doanh là phân đoạn chủ yếu diễn ra sự cạnh tranh trong ngành Với mục đích đối kháng lại năm lực lượng thị trường, bao gồm sức mạnh người cung ứng, nguy cơ thay thế, các rào cản gia nhập, sức mạnh khách hàng và mức độ cạnh tranh, Michael Porter đã xác định ba chiến lược chung có thể áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh Chiến lược chung phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp

phát huy tối đa các điểm mạnh của mình, đồng thời tự bảo vệ để chống lại các ảnh hưởng xấu của năm lực lượng thị trường nói trên (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006)

Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh nghiệp là sức hấp dẫn của lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, thì yếu tố quan trọng thứ hai là vị thế của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó Ngay cả khi hoạt động trong một ngành có khả năng sinh lợi thấp hơn mức trung bình, nhưng các doanh nghiệp

có vị thế tối ưu thì vẫn có thể tạo ra mức lợi nhuận rất cao (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006)

Mỗi công ty tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng cách tận dụng các ưu thế sẵn có của mình Michael Porter cho rằng các ưu thế của một doanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi phí và

sự cá biệt hóa sản phẩm Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các công ty sẽ theo đuổi ba chiến lược chung: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm và tập trung

Các chiến lược này được áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh Chúng được gọi

là các chiến lược chung vì chúng không phụ thuộc vào bất cứ một doanh nghiệp hay một ngành nào (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006)

Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định Khi

đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thị phần (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006)

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay Họ hy vọng rằng mức giá cao hơn đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng thêm trong quá trình cung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của

sản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch

đó sang cho khách hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩm tương tự để thay thế (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006)

Chiến lược tập trung: Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóa sản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết ―nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó‖

Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độ trung thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các công

ty khác khiến họ muốn, hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp

Một là, chiến lược chung hay còn được gọi là chiến lược tổng quát Chiến lược chung của doanh nghiệp thường đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định tới sự sống còn của doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên iệp, Phạm Văn Nam, 2006)

Hai là, Chiến lược bộ phận Đây là chiến lược cấp hai Thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược bộ phận này gồm: Chiến lược sản phẩm; chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuếch trương (chiến lược

hỗ trợ bán hàng) (Nguyễn Thị Liên iệp, Phạm Văn Nam, 2006)

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh Không thể coi là một chiến lược kinh doanh, nếu chỉ

có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định (Ngô Kim Thanh, 2011)

1.1.3.2 Theo hướng tiếp cận

Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang

tiến hành Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo ba hướng sau (Ngô Kim Thanh, 2011)

Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ hiện đại (Ngô Kim Thanh, 2011)

Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanh nghiệp Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới (Ngô Kim Thanh, 2011)

Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác (Ngô Kim Thanh, 2011)

Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập

và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối

và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh Sự liên doanh và hội nhập này sẽ tạo

ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu đầu vào đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường (Ngô Kim Thanh, 2011)

Chiến lược hội nhập cũng có thể triển khai theo 3 hướng:

Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh

nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng (Ngô Kim Thanh, 2011)

Hội nhập dọc: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà tiêu thụ Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Các doanh nghiệp hiện đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm (Ngô Kim Thanh, 2011)

Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thị trường Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận

do giảm chi phí Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quản lý thành công một tổ chức được mở rộng Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro (Ngô Kim Thanh, 2011)

Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp Chiến lược đa dạng hóa không những hạn chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng: (Ngô Kim Thanh, 2011)

Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới này

có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có của

doanh nghiệp Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa hoặc suy thoái Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản xuất kinh doanh (Ngô Kim Thanh, 2011)

Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có Với chiến lược này doanh nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những sản phẩm mới Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và Marketing hiệu quả (Ngô Kim Thanh, 2011)

Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới Tuy nhiên chiến lược này thường có rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp (Ngô Kim Thanh, 2011)

1.1.4 Các cấp chiến lược

Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau - trãidài từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng các nhân làm việc trong đó Chiến lược được chia làm ba cấp, cụ thể là:

Hình 1.1: Các cấp độ chiến lược

(Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2011)

Chiến lược cấp công ty hay doanh nghiệp (corporate-level strategy): Chiến lược cấp doanh nghiệp quyết định mục tiêu tổng quát dài hạn, các chiến lược cơ bản

và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn Chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh

mà ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau, cấp độ chiến lược này rất quan trọng vì nó vừa chịu ảnh hưởng từ các nhà góp vốn trong doanh nghiệp lại vừa đóng vai trò hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp Chiến lược cấp doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong ―tuyên bố sứ mệnh‖ của doanh nghiệp (Ngô Kim Thanh, 2011)

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (business-level strategy): Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập.Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường (Ngô Kim Thanh, 2011)

Chiến lược cấp bộ phận hay chức năng: là những chiến lược liên quan đến các hoạtđông riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh như: chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược thị trường, chiến lược marketing, chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, chiến lược khuyến mãi, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tổ chức nhân sự, chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế (Ngô Kim Thanh, 2011)

1.2 Mô hình quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược có thể nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một mô hình Mỗi mô hình biểu hiện một loại quá trình nào đó Trong các mô hình thì mô hình quản trị chiến lược toàn diện được áp dụng rộng rãi Tuy không đảm bảo thành công nhưng nó thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá các chiến lược Một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc

tất cả các thành phần khác Vì vậy, các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục, không nên chỉ vào một thời điểm nhất định Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc(Ngô Kim Thanh,

2011)

Thông tin phản hồi

Hình thành Thực thi Đánh giá

chiến lược chiến lược chiến lược

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

(Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2011)

1.2.1 Xác định sứ mạng, tầm nhìn

 Tầm nhìn chiến lược (Vision):

Thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất mà tổ chức muốn đạt được cấu trúc của bản Tuyên bố Tầm nhìn chiến lược thường gồm hai phần chính (Jonhson, G., Scholes, K., 1999)

Tư tưởng cốt lõi (Core ideology): Tư tưởng cốt lõi xác định đặc tính lâu dài của tổ chức, đặc tính này có tính nhất quán, bền vững, vượt trên các chu kỳ sống

Thực hiện việc nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn

và đánh giá kết quả

Xác định

sứ mạng

Phân phối các nguồn lực

Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện

Đề ra các chính sách

Phân tích nội bộ

để nhận diện những điểm mạnh điểm yếu

của sản phẩm hay thị trường, các đột phá công nghệ, các phong cách quản lý và cá nhân các nhà lãnh đạo

Giá trị cốt lỗi: là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của tổ chức Mục đích cốt lỗi: thể hiện lý do để tổ chức tồn tại

Hình dung về tương lai (Envisioned future): gồm mục tiêu thách thức và mô tả sinh động về những gì mà mục tiêu cần đạt được

 Sứ mạng:

Chức năng nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp là một bản tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích, nó giúp phân biệt công ty này với công ty khác Những tuyên bố như vậy còn được gọi là những triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những niềm tin công ty Bản sứ mệnh tuyên bố ―lý do tồn tại‖ của công ty (Michael E Porter, 1996)

Vai trò của bản tuyên bố sứ mệnh:

Phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

Khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai của doanh nghiệp

Lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp

Tạo lập và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trước công chúng xã hội, đồng thời tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng liên quan

1.2.2 Phân tích môi trường

Mỗi doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều bị chi phối bởi các yếu

tố môi trường Môi trường của một doanh nghiệp là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế, bên trong và bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Do vậy, khi phân tích các ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đều phải xác định và phân tích các yếu tố tác động, tính phức tạp và năng động của nó

1.2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô ao gồm các yếu tố chủ yếu tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà doanh nghiệp không kiểm soát được, đó là:

Các yếu tố kinh tế: Đây là yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất

cả các nhà quản trị Sự tác động của các yếu tố môi trường này có tính trực tiếp và năng động hơn so với các yếu tố khác trong môi trường tổng quát Có thể nói các yếu tố sau đây ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp:

Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Biểu hiện qua xu hướng của tổng sản phẩm

quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP), tốc độ tăng trưởng GDP và GNP hàng năm cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập bình quân đầu người Từ đó, dung lượng thị trường của từ ngành và thị phần của doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006)

Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế: Có ảnh hưởng đến xu

thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư do vậy ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn và đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng mức lợi nhuận của doanh nghiệp Đồng thời lãi suất tăng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn làm cho nhu cầu

tiêu dùng giảm xuống (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006)

Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng

trực tiếp hoạt động xuất nhập khẩu và ảnh hưởng tới hoạt động của nền kinh tế, yếu

tố tỷ giá tạo ra những cơ hội và nguy cơ khác nhau đối với các doanh nghiệp khác nhau (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006)

Mức độ lạm phát: Lạm phát cũng là nhân tố quan trọng cần xem xét và

phân tích Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư của doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút làm cho nền kinh tế bị đình trệ Trái lại thiểu phát cũng làm nền kinh tế bị trì trệ Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006)

Hệ thống thuế và mức thuế: Các ưu tiên hay hạn chế của Chính Phủ với

các ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế Sự thay đổi của hệ thống thuế hay mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp vì nó làm

cho mức chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp bị thay đổi

Các yếu tố chính trị - luật pháp:

Chính trị: Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị quan

tâm, phân tích để dự báo mức độ an toàn trong hoạt động quốc gia, các khu vực nơi

mà doanh nghiệp đang hoạt động hay đầu tư Các nhà quản trị chiến lược muốn phát triển thị trường cần phải nhạy cảm với tình hình chính trị, dự báo diễn biến trong phạm vi trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới đề ra các chiến lược thích hợp và kịp thời (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006)

Luật pháp: Pháp luật đưa ra những quy định cho phép, không cho phép

hoặc những đòi hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ Chỉ cần thay đổi nhỏ trong hệ thống pháp luật như thuế, đầu tư sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải luôn hiểu rõ tinh thần của pháp luật và chấp hành tốt quy định của pháp luật, nghiên cứu tận dụng cơ hội từ các điều khoản của pháp luật mang lại và phải có đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể đến

từ những quy định của pháp luật tránh các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006)

Yếu tố văn hoá - xã hội: Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị

văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó (Nguyễn Thị Liên iệp, Phạm Văn Nam, 2006)

Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho

xã hội đó tồn tại và phát triển Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần Tuy vậy chúng

ta cũng không thể phủ nhận những giao thoa văn hóa của các nền văn hóa khác vào các quốc gia Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống, và tạo ra triển vọng phát triển với các ngành ên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ

chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập khác nhau: (Nguyễn Thị Liên iệp, Phạm Văn Nam, 2006)

Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống;

Thu nhập trung bình, phân phối thu nhập;

Lối sống, trình độ nhận thức, học vấn,các quan điểm về thẩm mỹ

Điều kiện sống;

Khuynh hướng tiêu dùng

Yếu tố tự nhiên: Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh

quan thiên nhiên; đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên, khoáng sản trong lòng đất, nước, không khí Có thể nói điều kiện tự nhiên luôn là yếu tố quan trọng trong đời sống con người, mặt khác nó cũng là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp, du lịch, vận tải…Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thuế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ

Các nhà quản trị chiến lược cần nhạy bén với các mối đe dọa và cơ hội gắn liền với các xu hướng của môi trường tự nhiên: thiếu hụt nhiên liệu, chi phí năng lượng tăng, mức độ ô nhiễm môi trường…

Yếu tố công nghệ: Đây là một trong yếu tố năng động chứa nhiều cơ hội và

đe dọa đối với các doanh nghiệp, những áp lực và đe dọa từ yếu tố công nghệ có thể

là (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006)

Sự ra đời công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu; Sự bùng nổ công nghệ làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh; Sự ra đời công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành; Sự bùng nổ công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao, rút ngắn quy trình R&D so với trước (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006)

Yếu tố hội nhập: Không ai phủ nhận toàn cầu hóa đang là xu thế, và xu thế

này không tạo cơ hội cho các doanh nghiệp, các quốc gia trong việc phát triển sản

xuất, kinh doanh (Nguyễn Thị Liên iệp, Phạm Văn Nam, 2006)

- Toàn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh, các đối thủ đến từ mọi khu vực quá trình hội nhập sẽ khiến các doanh nghiệp phải điều chỉnh phù hợp với các lợi thế so sánh, phân công lao động của khu vực và của thế giới

- Điều quan trọng là khi hội nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần dần được gỡ bỏ, các doanh nghiệp có cơ hội buôn bán với các đối tác ở cách xa khu vực địa lý, khách hàng của các doanh nghiệp lúc này không chỉ là thị trường nội địa nơi doanh nghiệp đang kinh doanh mà còn các khách hàng đến từ khắp nơi

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế

Hình 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006)

ối thủ cạnh tranh: Các doanh nghiệp cạnh tranh vốn đã có vị thế vững

vàng trên thị trường trong cùng một ngành kinh doanh Số lượng, quy mô và sức

mạnh của từng đối thủ cạnh tranh điều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm o đó yếu tố cạnh tranh về giá là nguy cơ đối với lợi nhuận doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006)

Khách hàng (nhà phân phối): Là những cá nhân, tổ chức có nhu cầu về sản

phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp Khách hàng là đối tượng có ảnh hưởng rất lớn trong chiến lược kinh doanh, quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp, mọi nỗ lực của doanh nghiệp đều hướng vào khách hàng nhằm thu hút sự chú ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006)

Nhà cung cấp: Các nhà cung cấp là những doanh nghiệp, những cá nhân có

khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu vào như: máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu…cho doanh nghiệp Số lượng, chất lượng, chủng loại, giá cả, điều kiện cung cấp…của các yếu tố đầu vào ảnh hưởng trực tiếp nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh, tiến trình hoạt động các bộ phận, hiệu quả hoạt động doanh nghiệp từng kỳ (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006)

Mỗi loại thông tin về nhà cung cấp có ý nghĩa riêng và ảnh hưởng có lợi hay không có lợi đối với hoạt động của doanh nghiệp Hiểu biết từng nhà cung cấp và

có những thông tin đầy đủ, kịp thời về họ sẽ giúp doanh nghiệp chọn nhà cung cấp tin cậy, tận dụng các cơ hội và có biện pháp thích nghi để ngăn chặn rủi ro

ác đối thủ mới tiềm ẩn: Đối thủ mới tiềm ẩn bao gồm các doanh nghiệp

hiện tại không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Khả năng cạnh tranh của đối thủ tìm ẩn được đánh giá qua ý niệm rào cản ngăn chặn sự gia nhập ngành kinh doanh (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006)

Sản phẩm thay thế: Sức ép sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi

nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo, do các loại hàng hóa có tính thay thế lẫn nhau nên sẽ

dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường, khi giá cả sản phẩm chính tăng thì khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Khả năng lựa chọn sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006)

1.2.2.2 Phân tích môi trường bên trong

Trong nội bộmọi doanh nghiệp luôn tồn tại các điểm mạnh và điểm yếu Việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp là vô cùng cần thiết, vì nó là cơ

sở giúp doanh nghiệp xây dựng những chiến lược tối ưu để tận dụng cơ hội và đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố chủ yếu bên trong doanh nghiệp bao gồm các lĩnh vực chức năng: Nguồn nhân lực, marketing, quản trị, bán hàng, sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R&D), tài chính kế toán… Cần phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ để xác định rõ các ưu, nhược điểm và năng lực cốt lõi của mình, làm cơ sở hoạch định các chiến lược kinh doanh phù hợp, tạo ra các sản phẩm dịch vụ có giá trị gia tăng cho doanh nghiệp và khách hàng (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006)

Phân tích các nguồn lực

Nguồn nhân lực: Là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà nhà quản trị

cần phân tích Mục đích của việc phân tích nguồn nhân lực nhằm xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị, đồng thời đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn của người thừa hành, đánh giá kịp thời các điểm mạnh, điểm yếu của từng thành viên, so sánh với các công ty khác trong ngành để biết được vị thế cạnh tranh hiện tại và triển vọng của mình trong mối quan hệ với các đối thủ trên thị trường Từ đó có kế hoạch bố trí, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có, thực hiện đào tạo và tái đào tạo để đảm bảo thực hiện chiến lược thành công (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006)

Nguồn lực vật chất: Bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng,

máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin…việc phân tích các nguồn

lực này là cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị hiểu được những nguồn vật chất tiềm tàng, những hạn chế để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế

Nguồn lực tài chính: Liên quan đến tiềm lực tài chính của doanh nghiệp,

các hoạt động sử dụng và phân bổ nguồn vốn, là yếu tố quan trọng, đánh giá vị thế của doanh nghiệp, cần đánh giá thông qua một số chỉ tiêu về bố trí cơ cấu tài sản và nguồn vốn, tỷ số thanh toán, tỷ số sinh lời (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006)

Các nguồn lực vô hình: Bao gồm tư tưởng chỉ đạo trong triết lý kinh doanh,

chiến lược, chính sách, uy tín, sự tín nhiệm, ý tưởng sáng tạo, văn hoá tổ chức… việc phân tích các nguồn lực này sẽ giúp tổ chức phát huy các lợi thế sẵn có của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh

Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng

Bộ phận marketing: Nghiên cứu môi trường marketing để nhận diện các cơ

hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường; đồng thời phân tích khách hàng và các yếu tố có liên quan để hình thành các chiến lược marketing định hướng khách hàng và marketing cạnh tranh thiết kế

tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả, mạng lưới phân bố

và xúc tiến bán hàng (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006)

Bộ phận nhân sự: Liên quan đến việc tuyển dụng, huấn luyện và đãi ngộ

nhằm xác định qui mô cơ cấu nhân sự hiện tại có phù hợp nhu cầu công việc không, từ đó có định hướng quản trị nhân sự phù hợp (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006)

Bộ phận tài chính - kế toán: Đây là yếu tố quan trọng của một tổ chức

được các nhà đầu tư xem xét, là một lợi thế cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp Năng lực tài chính tốt sẽ giúp cho các chiến lược hoạt động khả thi hơn (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006)

Bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D): Đây là hoạt động quan trọng

trong việc phát hiện và ứng dụng kịp thời những công nghệ mới để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường