2 LỜI CẢM ƠN Đầu tiên, nhóm em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Trường Đại học Bình Dương đã đưa môn học Kỹ năng giao tiếp vào chương trình giảng dạy Đặc biệt, nhóm em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến giảng viên bộ môn – Thầy Lê Thanh Tiệp đã dạy dỗ, truyền đạt những kiến thức quý báu cho nhóm em trong suốt thời gian học tập vừa qua Trong thời gian tham gia lớp học Quản trị sản xuất và tác nghiệp trong chuỗi giá trị toàn cầu của Thầy, nhóm em đã có thêm cho mình nhiều kiến thức bổ ích, tinh thầ.
Trang 1LỜI CẢM ƠN
"Đầu tiên, nhóm em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Trường Đại học Bình Dương đã đưa môn học Kỹ năng giao tiếp vào chương trình giảng dạy Đặc biệt, nhóm em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến giảng viên
bộ môn – Thầy Lê Thanh Tiệp đã dạy dỗ, truyền đạt những kiến thức quý báu cho nhóm em trong suốt thời gian học tập vừa qua Trong thời gian tham gia lớp học Quản trị sản xuất và tác nghiệp trong chuỗi giá trị toàn cầu của Thầy, nhóm em đã có thêm cho mình nhiều kiến thức bổ ích, tinh thần học tập hiệu quả, nghiêm túc Đây chắc chắn sẽ là những kiến thức
quý báu, là hành trang để nhóm em có thể vững bước sau này
Bộ môn Quản trị sản xuất và tác nghiệp trong chuỗi giá trị toàn cầu
là môn học thú vị, vô cùng bổ ích và có tính thực tế cao Đảm bảo cung cấp đủ kiến thức, gắn liền với nhu cầu thực tiễn của sinh viên Tuy nhiên,
do vốn kiến thức còn nhiều hạn chế và khả năng tiếp thu thực tế còn nhiều
bỡ ngỡ Mặc dù nhóm em đã cố gắng hết sức nhưng chắc chắn bài tiểu luận khó có thể tránh khỏi những thiếu sót và nhiều chỗ còn chưa chính xác, kính mong Thầy xem xét và góp ý để bài tiểu luận của nhóm em được
hoàn thiện hơn
Trang 2NHẬN XÉT GIẢNG VIÊN
……….……….……….……….
……….……….……….……….
……….………….……….……….………
………….……….………….……….………
….……….……….………….……….……
……….……….……….………….………
…….……….……….……….………….…
……….……….……….……….…
……….……….……….……….…………
……….………….……….……….……….
……….………….……….……….………
………….……….………….……….………
….……….……….………….……….……
……….……….……….………….………
…….……….……….……….………….…
……….……….……….……….…
……….……….……….……….…………
……….………….……….……….……….
……….………….……….……….………
………….……….………….……….………
….……….……….………….……….……
……….……….……….………….………
…….……….……….……….………….…
……….……….……….……….…
……….……….……….……….…………
……….………….……….……….……….
……….………….……….……….………
………….……….………….……….………
….……….……….………….……….……
……….……….……….………….………
…….……….……….……….……….……
……….……….……….……….……
…….……….……….……….………
…….………….……….……….……….…
……….………….……….……….…………
……….……….………….……….……….
……….……….………….……….………
………….……….……….………….………
….……….……….……….………….……
Trang 3MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NHU CẦU VẬT TƯ VÀ NGUỒN LỰC 5
1.1 N ỘI DUNG CÁC LÝ THUYẾT NỀN VỀ HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT TƯ VÀ NGUỒN LỰC 5 1.2 C ÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN ĐẾN HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT TƯ VÀ NGUỒN LỰC 5
1.3 T ỔNG QUAN XU HƯỚNG HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT TƯ VÀ NGUỒN LỰC TRONG CHUỖI GIÁ TRỊ TOÀN CẦU HIỆN NAY 9
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT TƯ VÀ NGUỒN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI 9
2.1 C ÁC MẶT ĐẠT ĐƯỢC 10
2.2 C ÁC MẶT CHƯA ĐẠT ĐƯỢC 11
2.3 N GUYE ̂ N NHA ̂ N 12
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT TƯ VÀ NGUỒN LỰC TRONG CÔNG TY TNHH MTV QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI 13
3.1 M ỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC ĐẾN GIAI ĐOẠN 2030 13
3.2 M ỘT SỐ GIẢI PHÁP NA ̂ NG CAO NHU CẦU VẬT TƯ VÀ NGUỒN LỰC 15
3.3 T ỪNG GIẢI PHÁP PHÂN TÍCH KẾ HOẠCH PHÂN BỔ CÁC NGUỒN LỰC THỰC HIỆN GIẢI PHÁP ( DỰA TRÊN TƯ DUY 4M): N HÂN LỰC , TÀI CHÍNH , MÁY MÓC THIẾT BỊ VÀ PHƯƠNG PHÁP 17 T ĂNG HIỆU SUẤT CỦA MÁY MÓC , THIẾT BỊ 19
M ÁY MÓC , THIẾT BỊ 20
3.4 K Ế HOẠCH VỀ THỜI GIAN THỰC HIỆN CHO TỪNG GIẢI PHÁP 21
3.5 Đ ÁNH GIÁ TÍNH KHẢ THI TỪNG GIẢI PHÁP 22
3.5.1 C HỈ SỐ MỤC TIÊU 22
3.5.2 C HỈ SỐ CÔNG VIỆC 22
3.5.3 C HỈ SỐ BỔ SUNG 23
KẾT LUẬN 23
TÀI LIỆU THAM KHẢO 24
PHỤ LỤC 25
Trang 4CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NHU CẦU VẬT TƯ VÀ NGUỒN LỰC
1.1 Nội dung các lý thuyết nền về hoạch định nhu cầu vật tư và nguồn lực
Trên thực tế, các doanh nghiệp sản xuất có thể đồng thời sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau, với nhiều mẫu mã, chủng loại khác nhau, dẫn đến nhu cầu về nguyên vật liệu là rất đa dạng, phong phú Hơn thế nữa, lượng nguyên vật liệu cần sử dụng vào các thời điểm lại khác nhau
và thường xuyên thay đổi, đòi hỏi phải có kế hoạch chính xác nhu cầu nguyên vật liệu để qua đó có thể quản lý một cách hiệu quả yếu tố đầu vào quan trọng này
Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu là quá trình bao gồm việc xác định nhu cầu nguyên vật liệu và lập lịch trình cung ứng nguyên vật liệu, linh kiện cần thiết cho sản xuất trong từng giai đoạn Quá trình này nhằm trả lời các câu hỏi:
- Doanh nghiệp cần những loại nguyên vật liệu, chi tiết, bộ phận gì để sản xuất sản phẩm?
- Cần bao nhiêu đối với mỗi nguyên vật liệu, chi tiết, bộ phận?
- Khi nào cần các loại vật liệu, chi tiết, bộ phận này?
Hoạch nhu cầu nguyên vật liệu dựa trên sự phân chia nhu cầu sản phẩm/hàng hoá của doanh nghiệp thành hai dạng: nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc Nhu cầu độc lập là nhu cầu về những sản phẩm cuối cùng hoặc các chi tiết, bộ phận sản phẩm do khách hàng đặt hàng để doanh nghiệp sản xuất Nhu cầu này thường được xác định thông qua công tác
dự báo nhu cầu sản phẩm hoặc dựa trên những đơn đặt hàng Nhu cầu phụ thuộc là những nhu cầu được tạo ra từ các nhu cầu độc lập, được xác định
từ quá trình phân tích sản phẩm thành các bộ phận, chi tiết và nguyên vật liệu cấu thành sản phẩm đó
1.2 Các khái niệm liên quan đến hoạch định nhu cầu vật tư và nguồn lực
1.2.1 Nguồn nhân lực
Theo định nghĩa của Liên Hợp quốc “nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển Kinh tế - Xã hội trong một cộng đồng” Định nghĩa này xuất phát từ đánh giá về những tác động của toàn cầu hóa đối với nguồn nhân lực Quan niệm về nguồn nhân lực theo hướng
Trang 5tiếp cận này có phần thiên về chất lượng của nguồn nhân lực Định nghĩa của Liên Hợp quốc được đánh giá cao khi coi các tiềm năng của con người cũng là năng lực khả năng để từ đó có những cơ chế thích hợp trong quản
lý, sử dụng
Ở Việt Nam, khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công cuộc đổi mới Một số nhà khoa học tham gia chương trình khoa học - công nghệ cấp nhà nước mang mã số KX - 07 do GS.TSKH Phạm Minh Hạc làm chủ nhiệm, cho rằng “nguồn nhân lực được hiểu là
số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe
và trí tuệ, năng lực và phẩm chất” Với cách tiếp cận này, nguồn nhân lực được hiểu là sự tổng hòa số lượng và chất lượng nguồn nhân lực Như vậy
có thể thấy, tùy theo góc độ tiếp cận nghiên cứu mà các tác giả có định nghĩa về nguồn nhân lực khác nhau
1.2.2 Chất lượng nguồn nhân lực
Từ những đánh giá ở trên, nguồn nhân lực có thể được xem xét và đánh giá theo số lượng, chất lượng và cơ cấu Về số lượng: thể hiện quy
mô nguồn nhân lực và tốc độ tăng nguồn nhân lực Về chất lượng: thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực, được biểu hiện thông qua thể lực, trí lực, kỹ năng lao động, tinh thần, thái độ, ý thức lao động và phong cách làm việc
Nghiên cứu về chất lượng nguồn nhân lực có rất nhiều, nhưng chưa
có được quan điểm thống nhất chỉ ra rằng việc đánh giá chất lượng nguồn nhân lực cần những tiêu chí nào, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cần có những điều kiện gì Trong thực tế thuật ngữ chất lượng nguồn nhân lực thường hay bị nhầm lẫn với thuật ngữ: trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực
Theo GS.TS Phùng Rân, chất lượng nguồn nhân lực được đánh giá qua hai tiêu chí: năng lực hoạt động của nguồn nhân lực và phẩm chất đạo đức của nguồn nhân lực đó Năng lực hoạt động có được thông qua đào tạo, qua huấn luyện, qua thời gian làm việc được đánh giá bằng học hàm, học vị, cấp bậc công việc và kỹ năng giải quyết công việc Năng lực này
là kết quả giáo dục đào tạo của cả cộng đồng chứ không riêng một tổ chức nào Theo quan điểm này, năng lực của nguồn nhân lực thuộc về chuyên môn của nguồn nhân lực Việc xây dựng các tiêu chí đánh giá năng lực nguồn nhân lực dễ dàng hơn phẩm chất nguồn nhân lực
Trang 6Phẩm chất đạo đức nguồn nhân lực được biểu hiện qua thái độ, ý thức, phong cách làm việc, quan hệ lao động, văn hóa doanh nghiệp và được hiểu là tâm lực lao động Tiêu chí này mang tính "nhạy cảm", khó đo lường bởi chịu chi phối bởi tâm lý bên trong Thực tế chưa có con số thống kê chính thống về chất lượng nguồn nhân lực khía cạnh phẩm chất đạo đức nguồn nhân lực
PGS.TS Mai Quốc Chánh "chất lượng nguồn nhân lực được xem xét trên các mặt: trình độ sức khỏe, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, năng lực phẩm chất" Tác giả sử dụng "xem xét trên các mặt" chứ không coi đó là các tiêu chí bắt buộc Bên cạnh đó còn nhiều mặt chưa được hoặc không được xét đến Như vậy có thể nhận thấy các hướng nghiên cứu về chất lượng nguồn nhân lực còn chưa được thống nhất Các tiêu chí đưa ra chủ yếu là một số tiêu chí định lượng như: trình độ, sức khỏe, năng lực Thông qua các quan điểm trên, tác giả nhận định:
Chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một trạng thái của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, biểu hiện qua mối liên hệ giữa các yếu tố cấu thành đó là:
Thể lực của con người chịu ảnh hưởng của mức sống vật chất, sự chăm sóc sức khỏe và rèn luyện của từng cá nhân cụ thể Thể lực có ý nghĩa quan trọng quyết định năng lực hoạt động của con người Phải có thể lực con người mới có thể phát triển trí tuệ và quan hệ của mình trong
xã hội
Trí lực được xác định bởi tri thức chung về khoa học, trình độ kiến thức chuyên môn, kỹ năng kinh nghiệm làm việc và khả năng tư duy, sáng tạo của mỗi con người
Đạo đức, phẩm chất là những đặc điểm quan trọng trong yếu tố xã hội của nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ những tình cảm, tập quán phong cách, thói quen, quan niệm, truyền thống, các hình thái tư tưởng, đạo đức
và nghệ thuật , gắn liền với truyền thống văn hóa
1.2.3 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Đối với bản thân người lao động thì: “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực” là gia tăng về giá trị con người, cả giá trị vật chất và tinh thần,
cả trí lực, tâm lực cũng như kỹ năng nghề nghiệp, làm cho người lao động
Trang 7có những năng lực và phẩm chất mới cao hơn đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của sự phát triển kinh tế xã hội
Đối với doanh nghiệp: “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực” chỉ việc thực hiện một số hoạt động nào đó dẫn đến sự thay đổi về chất lượng nguồn nhân lực tăng lên so với chất lượng nguồn nhân lực hiện có Đó là
sự tăng cường sức mạnh thể lực; trình độ, kỹ năng, sáng tạo của năng lực thể chất; tác phong, thái độ tâm lý của lực lượng lao động lên trình độ nhất định để lực lượng này có thể hoàn thành được nhiệm vụ đặt ra trong những giai đoạn phát triển của một quốc gia, một tổ chức, doanh nghiệp
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là tạo ra tiềm năng của con người thông qua đào tạo, bồi dưỡng, tự bồi dưỡng và đào tạo lại, chăm sóc sức khỏe về thể lực và tinh thần, khai thác tối đa tiềm năng đó trong các hoạt động lao động thông qua việc tuyển dụng, sử dụng, tạo điều kiện về môi trường làm việc (phương tiện lao động có hiệu quả và các chế độ chính sách hợp lý, ) môi trường văn hóa, xã hội kích thích động cơ, thái độ làm việc của người lao động, để họ mang hết sức mình hoàn thành các chức trách, nhiệm vụ được giao Việc quản lý và sử dụng đúng nguồn nhân lực sau khi đã được đào tạo phù hợp với năng lực của mỗi cá nhân phục vụ cho các công việc cụ thể là nhân tố quyết định đến thành công của doanh nghiệp
Từ các quan điểm trên, có thể hiểu rằng: "nâng cao chất lượng nguồn nhân lực chính là nâng cao mức độ đáp ứng công việc của người lao động trên các phương diện: thể lực, trí lực và tâm lực so với yêu cầu cụ thể nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức”
Nâng cao trí lực: (bao gồm: nâng cao trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng làm việc, kinh nghiệm làm việc ) Đây là yếu tố căn bản quyết định đến sự thay đổi về căn bản năng lực làm việc của nguồn nhân lực
Nâng cao thể lực: (bao gồm: nâng cao sức khỏe, thể chất ) Sức khỏe nguồn nhân lực được đề cập đến ảnh hưởng rất lớn đến trí lực và tâm lực của nguồn nhân lực Không có sức khỏe thì rất khó để hoàn thành công việc với chất lượng tốt
Nâng cao ý thức, văn hóa người lao động: (bao gồm: thái độ, tinh thần, khả năng chịu áp lực, thái độ và hiệu quả sự hợp tác ) Công tác đánh giá thực trạng và nâng cao tâm lực của nguồn nhân lưc rất khó Các
Trang 8thành viên trong tổ chức có tích cực chủ động hoàn thành công việc không? Thái độ trong công việc như thế nào? Đo lường ra sao? Điều này còn chịu ảnh hưởng bởi trí lực, thể lực và môi trường làm việc của tổ chức
Đối với các doanh nghiệp sản xuất, đặc biệt các doanh nghiệp sản xuất nhiều chủng loại sản phẩm thì việc xác định nhu cầu và dự trữ nguyên vật liệu ảnh hưởng rất nhiều đến chi phí sản xuất Để sản xuất mỗi loại sản phẩm lại đòi hỏi phải có một số lượng các chi tiết, bộ phận và nguyên vật liệu rất đa dạng, nhiều chủng loại khác nhau Thêm vào đó, lượng nguyên vật liệu cần sử dụng vào những thời điểm khác nhau và không cố định
Vì vậy, việc lập kế hoạch chính xác nhu cầu nguyên liệu, đúng khối lượng và thời điểm là một vấn đề không hề đơn giản, đòi hỏi nhà quản trị phải tính toán sao cho nguyên vật liệu phải đầy đủ, kịp thời với chi phí nhỏ nhất Trong quản trị hàng dự trữ người ta thường hay nói đến 2 dạng nhu cầu đó là nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc, nhu cầu độc lập là nhu cầu về những sản phẩm cuối cùng hoặc các chi tiết, bộ phận khách hàng đặt, nó được xác định thông qua công tác dự báo hoặc dựa trên những đơn hàng
Trong khi đó, nhu cầu phụ thuộc là những nhu cầu tạo ra từ các nhu cầu độc lập, nó được tính toán từ quá trình phân tích sản phẩm thành các
bộ phận, chi tiết và nguyên vật liệu Vì vậy việc hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu chính là việc lập kế hoạch đối với nhu cầu phụ thuộc Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu là một nội dung cơ bản của quản trị sản xuất được xây dựng trên cơ sở trợ giúp của kỹ thuật máy tính được phát hiện và đưa vào sử dụng lần đầu tiên ở Mỹ vào những năm 70
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT TƯ VÀ NGUỒN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI
Trang 92.1 Các mặt đạt được
Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển Nhà Hà Nội có một cơ chế hoạt động và phối hợp chặt chẽ, theo mô hình tổ chức trực tuyến đảm bảo quyền lực lãnh đạo, hiệu quả trong quản lý Công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đạt được nhiều hiệu quả:
Về thể lực: phần lớn người lao động có thể lực tốt, tỷ lệ mắc bệnh nghề nghiệp, suy giảm sức khỏe ổn định qua các năm, không có sự gia tăng đột biến về tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp Người lao động tại Công ty có đủ sức khỏe và cơ cấu giới tính hợp lý để thực hiện công việc hiệu quả
Về chất lượng nguồn nhân lực: Hiện trạng nguồn nhân lực với trình
độ, năng lực, kỹ năng, kinh nghiệm cơ bản đáp ứng thực hiện yêu cầu của công việc hiện nay Năng lực, trình độ của người lao động ngày càng có
xu hướng gia tăng
Bộ máy quản lý lãnh đạo đang từng bước được chấn chỉnh, kiện toàn đảm bảo nguồn nhân lực kế cận sẵn sàng thực hiện theo kế hoạch công tác quy hoạch nhân lực
Về thái độ làm việc: Công ty đã hội tụ được nhiều người lao động
có tâm huyết, gắn bó với Công ty, có thái độ làm việc tốt đặc biệt là đội ngũ lao động trực tiếp mặc dù môi trường làm việc vất vả (vì khí hậu, độc hại) nhưng vẫn nhiệt tình trong công việc
Về các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực:
Do lãnh đạo công ty luôn coi trọng nguồn nhân lực là một trong những nhân tố quan trọng của sự phát triển nên các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty đã được thực hiện khá hiệu quả
Cụ thể:
Các chính sách an toàn vệ sinh lao động được thực hiện chặt chẽ, thường xuyên đảm bảo an toàn lao động, tạo cho người lao động tâm lý
an toàn, được bảo vệ chính đáng
Công tác đào tạo phát triển: hiện nay Công ty rất chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Các chương trình đào tạo phong phú hơn cả về nội dung và hình thức đào tạo.,Công ty chủ động đề xuất,
Trang 10tổ chức đào tạo liên kết học hỏi kinh nghiệm với các tổ chức chuyên đào tạo và các công ty con khác của Tập đoàn đem lại nhiều hiệu quả tốt trở thành tấm gương sáng tạo trong tập đoàn
Quan hệ lao động trong Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội hài hòa, ổn định, tương trợ lẫn nhau Văn hóa doanh nghiệp
có tính kế thừa giữa các thế hệ già - trẻ tạo ra động lực gắn bó, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
2.2 Các mặt chưa đạt được
Vẫn còn tình trạng người lao động tại Công ty không được đào tạo bài bản về chuyên môn Khả năng về ngoại ngữ, tin học, khả năng thích ứng với môi trường làm việc, kỹ năng mềm còn hạn chế
Một số cán bộ, chuyên viên năng lực còn hạn chế, kinh nghiệm chuyên môn, nghiệp vụ chưa đủ đáp ứng yêu cầu của công việc Việc tăng cường nhân lực để thay thế lớp cán bộ nghỉ chế độ còn chưa chủ động và gây nên tình trạng khủng hoảng thế hệ Đó đang là một vấn đề khó khăn trong giai đoạn này của Công ty khi một số lớn CBCNV nghỉ chế độ hưu trí
Trả lương chưa căn cứ vào chất lượng thực hiện công việc Kết quả thực hiện công việc chủ yếu được dùng để đánh giá thi đua, khen thưởng,
sử dụng khi thực hiện đề bạt – thăng tiến mà chưa gắn với việc trả lương,
do đó chưa tạo được động lực lao động mạnh mẽ cho người lao động
Cách trả lương như hiện tại chủ yếu dựa vào quy định đã có sẵn, không có sự sáng tạo, đổi mới Mức lương và các chế độ phụ cấp, phúc lợi còn thấp, chưa đáp ứng được nhu cầu sinh hoạt hàng ngày của người lao động vì thế chưa thực sự trở thành động lực thúc đẩy người lao động làm việc
Bên cạnh đó, cách chi trả lương và mức tiền lương của Công ty không có gì khác biệt, nổi trội so với các công ty khác cùng ngành nên tiền lương chưa thực sự trở thành động lực thúc đẩy người lao động làm việc, chưa trở thành nhân tố góp phần nâng cao chất lượng NNL trong Công ty
Những năm trước đây, số lượng người lao động, người công nhân lao động trực tiếp được khen thưởng còn ít, đa phần là khen thưởng cán
Trang 11bộ có chức vụ nên phần nào làm giảm ý nghĩa của việc khen thưởng, không tạo được sự khích lệ đối với người lao động
Các chính sách thưởng cũng chưa thực sự trở thành động lực thúc đẩy nâng cao chất lượng NNL do mức khuyến khích chưa cao Giá trị phần thưởng mang tính khích lệ tinh thần là chính, giá trị vật chất thấp nên không ảnh hưởng nhiều đến thu nhập của người lao động do đó “thưởng” chưa tạo được những kích thích, tác động mạnh mẽ đến người lao động Việc sử dụng các chính sách lương, thưởng nhằm nâng cao chất lượng NNL chưa thực sự đạt được hiệu quả cao
Công ty chưa chủ động trong việc tiếp cận thị trường lao động, còn khá nhiều nguồn tuyển chất lượng chưa được quan tâm đến như: các hội chợ việc làm, hội chợ thương mại, các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp đây là nơi cung cấp nguồn tuyển khá dồi dào và chất lượng
Chính sách tiền lương, tiền thưởng của Công ty chưa hợp lý mới chỉ đạt mức trung bình khá so với thị trường lao động, chưa thực sự tạo được động lực khuyến khích NLĐ hăng say và tâm huyết với công việc Chính sách tuyển dụng, chính sách đào tạo NNL trong Công ty chậm được xây dựng, ban hành và hoàn thiện
Đồng thời, chính sách thu nhập, đánh giá kết quả thực hiện công việc cùng các quy chế khen thưởng kỷ luật chưa hoàn thiện nên chưa thực
sự phát huy được hết vai trò tạo động lực của nó trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty
Hơn nữa, môi trường văn hóa Công ty, các chính sách đãi ngộ chưa được chú trọng nên chưa có tác động khuyến khích người lao động thực hiện tốt nhiệm vụ theo mục tiêu của doanh nghiệp
Trang 12Do sự giới hạn về nguồn kinh phí nên sự đầu tư cho các hoạt động nâng cao chất lượng NNL của Công ty còn nhiều hạn chế Cùng với đó là
sự dàn trải về các biện pháp, chủ yếu tập trung giải quyết vấn đề trước mắt, chưa thực sự mang tính chiến lược lâu dài
Bản thân nhiều lao động chưa thực sự ý thức được vấn đề nâng cao chất lượng NNL, nhiều khi họ học tập, đi đào tạo nâng cao không phải để nâng cao hiệu quả công việc mà chỉ để có được những cơ hội thăng tiến
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT TƯ VÀ NGUỒN LỰC TRONG CÔNG TY TNHH MTV QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI
3.1 Mục tiêu và định hướng chiến lược đến giai đoạn 2030
Tiếp tục xây dựng và phát triển Công ty, giữ vững là một doanh nghiệp mạnh, đa ngành nghề, đa sở hữu, lấy hiệu quả kinh tế là thước đo cho sự phát triển ổn định và bền vững của Công ty Duy trì và phát triển ngành nghề truyền thống là đầu tư và Phát triển quỹ nhà, xây lắp các công trình thuỷ điện, giao thông, dân dụng, công nghiệp Tiếp tục đầu tư mở rộng qui mô kinh doanh trong các lĩnh vực: kinh doanh nhà ở và hạ tầng, đầu tư thủy điện vừa và nhỏ, đảm bảo cho Công ty có tiềm lực kinh tế mạnh, đủ sức để cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước và trong khu vực Không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động, góp phần vào sự phát triển của Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển Nhà Hà Nội
Mục tiêu, nhiệm vụ chủ yếu:
3.1.1 Công tác đổi mới doanh nghiệp:
- Tiếp tục thực hiện sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp, xây dựng và phát triển Công ty thành Công ty mạnh, bền vững, có tốc độ tăng trưởng nhanh và có tính cạnh tranh cao
- Tổ chức hình thành một số công ty con kinh doanh trong các lĩnh vực: Kinh doanh nhà ở, xây dựng dân dụng và công trình giao thông
3.1.2 Công tác đầu tư:
Trang 13Đầu tư xây dựng các Tiểu khu đô thị, kinh doanh nhà ở, các văn phòng cho thuê
Đầu tư nâng cao năng lực thiết bị thi công hiện đại, công nghệ tiên tiến nhằm đáp ứng yêu cầu SXKD phát triển với tốc độ cao, thi công các công trình có yêu cầu kỹ thuật cao
3.1.3 Công tác quản lý
Hoàn thiện cơ chế quản lý, điều hành giữa các đơn vị trực thuộc Tổng công ty, các Xí nghiệp, công ty liên kết
Tăng cường công tác hạch toán SXKD quản lý chặt chẽ các chi phí quản lý sản xuất và chi phí quản lý doanh nghiệp, đảm bảo SXKD có hiệu quả và tích luỹ vốn cho đầu tư phát triển
Phân cấp và giao quyền chủ động cho các đơn vị trực thuộc trong quá trình SXKD, gắn trách nhiệm và quyền lợi đối với cán bộ quản lý
3.1.4 Công tác phát triển nguồn lực:
Chuẩn bị đầy đủ các nguồn lực cho hoạt động SXKD của Công ty Xây dựng và phát triển nguồn lực con người của Công ty mạnh về mọi mặt đủ về số lượng và chất lượng, có năng lực quản lý và ứng dụng công nghệ mới
Tìm các biện pháp để huy động mọi nguồn vốn, đảm bảo đủ cho đầu tư và SXKD
3.1.5 Các công tác khác:
Tăng cường xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật, áp dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ tiên tiến, hiện đại, nâng cao năng lực kinh doanh, phát triển và mở rộng liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước
để phát triển năng lực Công ty trở thành doanh nghiệp xây dựng mạnh với năng lực cạnh tranh cao trong nước và Quốc tế
Không ngừng xây dựng và phát triển thương hiệu và uy tín của Công ty trên thị trường Thực hiện tốt mối quan hệ bình đẳng giữa Công
ty với Xí nghiệp và công ty liên kết, mối quan hệ giữa doanh nghiệp với CBCNV Không ngừng nâng cao thu nhập, đời sống vật chất, văn hoá,