(TIỂU LUẬN) quản trị sản xuất cho công ty TNHH một thành viên thương mại và bao bì sài gòn trapaco

LỜI MỞ ĐẦUQuản trị sản xuất là những hoạt động liên quan chặt chẽ tới quá trình biến đổi cácyếu tố đầu vào để tạo ra hàng hóa và dịch vụ nhằm thõa mãn tốt nhất nhu cầu của thịtrường, kha

GVHD: T.S Huỳnh Nhật Tố Đồ án Quản Trị Sản Xuất

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 6

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 8

1.1 Cơ sở hình thành đề tài 8

1.2 Mục tiêu đề tài 8

1.3 Ý nghĩa đề tài 8

1.4 Phạm vi đề tài 9

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 10

2.1 Lập kế hoạch sản xuất 10

2.1.1 Khái niệm 10

2.1.2 Vai trò của lập kế hoạch sản xuất 10

2.1.3 Đối tượng và phạm vi của hoạch định tổng hợp 11

2.1.4 Các lựa chọn cơ bản về nhu cầu sản xuất 12

2.2 Tồn kho nguyên vật liệu 15

2.2.1 Khái niệm 15

2.2.2 Tồn kho trung bình 16

2.2.3 Điểm đặt hàng lại (R) 16

2.2.4 Mục tiêu, mục đích của quản lý tồn kho 16

2.2.5 Chức năng của quản lý tồn kho 17

2.2.6 Các chi phí liên quan đến tồn kho 17

2.2.7 Mô hình tồn kho EOQ ( mô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản ) 20

2.2.8 Phân tích ABC 24

2.3 Kiểm soát chất lượng 24

2.3.1 Khái niệm về chất lượng 24

2.3.2 Khái niệm về quản lý chất lượng 24

2.3.3 Khái niệm về kiểm soát chất lượng 25

2.3.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng 25

2.3.5 Mục tiêu của kiểm soát chất lượng 27

2.3.6 Khái niệm FMEA 27

2.3.7 Các dạng FMEA 28

2.3.8 Các bước tiến hành FMEA 28

CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY BAO BÌ TRAPACO 35

3.1 Tổng quan về công ty 35

3.1.1 Giới thiệu công ty 35

3.1.2 Thuận lợi và khó khăn của công ty 37

3.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh 38

3.1.4 Nhà cung cấp nguyên vật liệu 38

3.1.5 Các đối thủ cạnh tranh 39

3.2 Quy trình công nghệ 40

3.2.1 Thiết kế sản phẩm 40

3.2.2 In IRIS 40

3.2.3 Đặt trục in 40

3.2.4 Thổi màng 41

3.2.5 In ấn sản phẩm 42

3.2.6 Ghép màng 42

3.2.7 Chia cuộn 48

3.2.8 Dán túi thành phẩm 49

CHƯƠNG 4 LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT 51

4.1 Thực trạng của công ty 51

4.1.1 Thông tin về dây chuyền, nhân sự và kiểu sản xuất 51

4.1.2 Quy trình sản xuất 52

4.1.3 Nhu cầu và tình hình sản xuất của công ty 53

4.2 Lập kế hoạch sản xuất 54

4.2.1 Đặt vấn đề 54

4.2.2 Tính toán cho chi phí sản xuất 55

4.2.3 Dự báo nhu cầu 55

4.2.4 Áp dụng phương pháp Trial and error và kết luận 57

CHƯƠNG 5 QUẢN LÝ TỒN KHO NGUYÊN VẬT LIỆU 60

5.1 Thực trạng 60

5.1.1 Nhu cầu nguyên vật liệu năm 2019 60

5.1.2 Kiểm soát tồn kho nguyên vật liệu 61

5.1.3 Phân tích các chỉ số tồn kho 61

5.2 Ứng dụng mô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ) để nâng cao hiệu quả công tác quản lý tồn kho nguyên vật liệu 63

5.2.1 Nhu cầu nguyên vật liệu 63

5.2.2 Xây dựng mô hình tồn kho nguyên vật liệu 64

5.2.3 Áp dụng mô hình EOQ 75

5.3 Phân tích ABC 79

5.4 Dự báo nhu cầu nguyên vật liệu 80

5.5 Kiến nghị 81

CHƯƠNG 6 KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG 83

6.1 Thực trạng quản lý chất lượng 83

6.1.1 Thực trạng quy trình kiểm soát chất lượng 83

6.1.2 Đo lường 88

6.1.3 Tiêu chuẩn chất lượng 89

6.2 Xác định vấn đề 92

6.3 Phân tích 92

6.3.1 Các lỗi trong quá trình sản xuất bao bì 92

6.3.2 Đánh giá mức độ lỗi 101

6.3.3 Giải pháp 107

6.4 Thực trạng công tác bảo trì tại công ty 112

6.5 Chi phí bảo trì hiện tại 113

6.6 Lập kế hoạch bảo trì 115

6.7 Đánh giá sau khi cải tiến 115

KẾT LUẬN 117

TÀI LIỆU THAM KHẢO 118

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2-1 Thống kê chi phí tồn kho 18

Bảng 2-2 Các bước tiến hành FMEA 29

Bảng 2-3 Thang điểm đánh giá mức độ nghiêm trọng (S) của các sai hỏng 32

Bảng 2-4 Thang điểm đánh giá mức độ xuất hiện (O) và khả năng phát hiện sai hỏng (D) 34

Bảng 3-1 Tình hình hoạt động kinh doanh 2018-2019 38

Bảng 3-2 Màng PET sử dụng tại Trapaco 39

Bảng 3-3 Màng BOPP sử dụng tại Trapaco 39

Bảng 3-4 Màng CPP sử dụng tại Trapaco 39

Bảng 3-5 Màng AL sử dụng tại Trapaco 39

Bảng 3-6 Công nghệ ghép màng 42

Bảng 3-7 Phân loại các sản phẩm túi theo máy 49

Bảng 4-1 Số lượng máy móc, thiết bị 51

Bảng 4-2 Ca làm việc của công ty 51

Bảng 4-3 Nhu cầu sản xuất 10 tháng đầu năm 2020 54

Bảng 4-4 Kết quả dự báo nhu cầu 56

Bảng 5-1 Nhu cầu nguyên vật liệu 2019 60

Bảng 5-2 Bảng tính các chỉ số tồn kho 62

Bảng 5-3 Bảng thống kê nhu cầu nguyên vật liệu năm 2019 63

Bảng 5-4 Bảng thống kê chi phí lưu kho 64

Bảng 5-5 Bảng tính chi phí đặt hàng màng 65

Bảng 5-6 Bảng thống kê chi phí lưu kho 66

Bảng 5-7 Bảng tính chi phí đặt hàng keo ghép 66

Bảng 5-8 Bảng thống kê chi phí tồn kho 67

Bảng 5-9 Bảng tính chi phí đặt hàng mực in 68

Bảng 5-10 Bảng thống kê chi phí lưu kho 69

Bảng 5-11 Bảng tính chi phí đặt hàng dung môi 70

Bảng 5-12 Bảng thống kê chi phí tồn kho 70

Bảng 5-13 Bảng tính chi phí đặt hàng hạt nhựa 71

Bảng 5-14 Bảng thống kê chi phí lưu kho 72

Bảng 5-15 Bảng tính chi phí đặt hàng phụ gia 73

Bảng 5-16 Bảng thống kê chi phí lưu kho 73

Bảng 5-17 Bảng tính chi phí đặt hàng dây zipper 74

Bảng 5-18 Lượng đặt hàng tối ưu của từng nguyên vật liệu 75

Bảng 5-19 Lượng đặt hàng ban đầu của từng nguyên vật liệu 77

Bảng 5-20 Kí hiệu các loại nguyên vật liệu 79

Bảng 5-21 Thống kê nhu cầu nguyên vật liệu từ năm 2016 – 2019 80

Bảng 5-22 Dự báo nhu cầu năm 2020 và 2021 81

Bảng 6-1 Quy trình kiểm soát công đoạn thổi màng 83

Bảng 6-2 Quy trình kiểm soát quá trình ghép khô 85

Bảng 6-3 Quy trình kiểm soát quá trình chia cuộn 86

Bảng 6-4 Quy trình kiểm soát công đoạn làm túi 88

Bảng 6-5 So sánh sản lượng và sản phẩm không phù hợp năm 2020 88

Bảng 6-6 Tiêu chuẩn công đoạn thổi màng 89

Bảng 6-7 Tiêu chuẩn công đoạn ghép khô 90

Bảng 6-8 Tiêu chuẩn công đoạn chia cuộn 91

Bảng 6-9 Tiêu chuẩn công đoạn làm túi 92

Bảng 6-10 Các lỗi trong quá trình sản xuất bao bì 100

Bảng 6-11 3 lỗi được xếp hạng cao nhất theo hệ số RPN1 trong quá trình sản xuất bao bì 106

Bảng 6-12 Giải pháp 111

Bảng 6-13 Bảng thống kê tình trạng máy ở dây chuyền sản xuất bao bì 113

Bảng 6-14 Tỷ lệ hư hỏng của thiết bị trong một tháng 113

Bảng 6-15 Chi phí bảo trì 114

Bảng 6-16 Công việc kiểm tra vệ sinh máy hằng ngày 115

LỜI MỞ ĐẦU

Quản trị sản xuất là những hoạt động liên quan chặt chẽ tới quá trình biến đổi cácyếu tố đầu vào để tạo ra hàng hóa và dịch vụ nhằm thõa mãn tốt nhất nhu cầu của thịtrường, khai thác mọi tiềm năng của doanh nghiệp với mục đích tối đa hóa lợi nhuận.Đặc biệt, các nhà quản lý ngày càng quan tâm và coi đó như là một vũ khí sắcbén Để doanh nghiệp ngày càng phát triển và thành công hơn thì yêu cầu doanhnghiệp đó cần phải có một kế hoạch sản xuất hiệu quả giúp cho các doanh nghiệp xâydựng chính xác kế hoạch mua sắm, vận chuyển và dự trù hợp lý Xác định chính xác

số lượng và chi phí trong từng thời kì kế hoạch Vậy để thực hiện tốt các mục tiêu đề

ra, đảm bảo cho quả trình sản xuất kinh doanh diễn ra bình thường và liên lục thì yêucầu nhà quản trị cần xác định đúng một lượng hàng tồn kho nhất định Quản trịnguyên vật liệu tốt sẽ giúp cho dây chuyền sản xuất thông suốt và đảm bảo kế hoạch.Với nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, đòi hỏi các doanh nghiệp phải sản xuất vàcung ứng những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng, giá cả cạnh tranh đáp ứng được nhucầu thị trường tạo nên một hình ảnh tốt trong mắt của người tiêu dùng Để đáp ứng cácyêu cầu về chất lượng các doanh nghiệp cần phải đầy mạnh xây dựng hệ thống kiểmsoát chất lượng tốt

Xuất phát từ tình hình thực tiễn đó, cùng với sự tìm hiểu khá kỹ về công ty nên

nhóm chúng em quyết định chọn đề tài : “ Quản trị sản xuất cho công ty TNHH một thành viên thương mại và bao bì Sài Gòn Trapaco ” để giải quyết các vấn đề

liên quan đến lập kế hoạch sản xuất, quản trị tồn kho nguyên vật liệu và quá trìnhkiểm soát chất lượng

Trong quá trình thực hiện đồ án này, nhóm không gặp ít khó khăn Tuy nhiên dưới

sự hướng dẫn cụ thể của thầy giáo TS Huỳnh Nhật Tố và anh Nguyễn Đình Toàntrưởng phòng kiểm soát chất lượng của công ty TNHH một thành viên thương mại vàbao bì Sài Gòn Trapaco nhóm chúng em đã hoàn thành đồ án của mình Nhóm chúng

em xin chân thành cảm ơn thầy và anh đã hướng dẫn nhiệt tình cho nhóm trong suốtquá trình làm đồ án cũng như mong nhận được những ý kiến nhận xét, đánh giá từ cácthầy (cô) để những đồ án tiếp theo có thể đạt được kết quả tốt hơn

Nhóm chúng em xin chân thành cảm ơn!

Production management is activities closely related to the process of transforminginputs to create goods and services to best satisfy the needs of the market, exploit allpotential of the business with the aim of maximizing profits

In particular, managers are increasingly interested and see it as a sharp weapon Inorder for the business to grow and be more successful, it requires an effectiveproduction plan to help businesses build accurate procurement, transportation andplanning plans Determine the exact number and cost in each planning period So inorder to well implement the objectives, ensuring that the production and businessprocess takes place normally and continuously, it requires the administrator todetermine a certain amount of inventory Good material management will help theproduction line smoothly and ensure the plan With the increasing demand ofcustomers, requiring businesses to produce and provide quality products and services,competitive prices to meet the market demand creates a good image in the eyes ofconsumers In order to meet the quality requirements, businesses need to be strong tobuild a quality control system

Starting from that practical situation, along with a thorough understanding of the

company, our team decided to choose the topic: " Production management for Saigon Trapaco Trading and Packaging Co., Ltd " to solve problems related to

production planning, material inventory management and quality control process

In the process of implementing this project, the group did not have anydifficulties However, under the specific guidance of the teacher Dr Huynh Nhat Toand Mr Nguyen Dinh Toan head of quality control department of Saigon TrapacoTrading and Packaging Co., Ltd our group has completed their project Our teamwould like to sincerely thank the teacher and he for guiding the team enthusiasticallythroughout the project process as well as looking forward to receiving comments andevaluations from the teachers so that the next projects can achieve better results

Thank you sincerely

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

1.1 Cơ sở hình thành đề tài

Trong bối cảnh toàn cầu hóa diễn ra sâu rộng, đặc biệt là khi nền kinh tế Việt Namphát triển nhanh chóng cùng với đó là sự tham gia, gia nhập của Việt Nam vào các tổchức kinh tế thương mại, hiệp định thương mại trong khu vực và quốc tế ngày càngnhiều Điều này có tác động không nhỏ đến các công ty doanh nghiệp ở Việt Nam Đểtồn tại và phát triển thì các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao khả năng cạnhtranh và hiệu quả trong hoạt động sản xuất của công ty

Nâng cao hiệu quả trong hoạt động sản xuất của công ty là một công việc kháphức tạp, đòi hỏi nhà quản lý doanh nghiệp phải biết vận dụng sáng tạo các phươngpháp quản lý vào thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp mình Đồng thời, để đảm bảocho quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra thông suốt thì đòi hỏi doanh nghiệp phải có

kế hoạch sản xuất, quản lý chất lượng và hàng tồn kho một cách hợp lý và hiệu quảnhất

Công ty bao bì Sài Gòn là công ty chuyên sản suất và cung cấp các loại sản phẩmbao bì, nên việc nâng cao, cải thiện hiệu quả hoạt động sản xuất của công ty là mộtđiều vô cùng cần thiết Xuất phát từ những điều đó, nhóm chúng em quyết định chọn

đề tài “ nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất tại công ty TNHH một thành viênthương mại và bao bì Sài Gòn”

1.2 Mục tiêu đề tài

Qua đề tài này, nhóm muốn tìm hiểu tổng quan về các hoạt động sản xuất củacông ty TNHH một thành viên bao bì Sài Gòn Từ đó áp dụng những kiến thức đã họcđược để đưa ra những đề xuất, ý tưởng của nhóm nhằm cải thiện những hạn chế,khuyết điểm của công ty cũng như nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất trong lập kếhoạch sản xuất, kiểm soát chất lượng sản phẩm và quản lý tồn kho của công ty

1.3 Ý nghĩa đề tài

Đối với bản thân:

Áp dụng những lí thuyết được học vào thực tế, là cơ hội giúp cho bản thân khả

năng thu thập dữ liệu, tổng hợp và phân tích dữ liệu Qua đó nhóm sẽ nhìn rõ được sựkhác

biệt giữa lí thuyết và thực tiễn, hiểu rõ hơn về các kiến thức quản trị sản xuất đã đượchọc Từ đó tích lũy thêm được nhiều kiến thức mới và kinh nghiệm cho quá trình làm

đồ án tốt nghiệp cũng như công việc sau này

Đối với công ty:

Đề tài sẽ cung cấp cho công ty những ý kiến có thể góp phần tăng hiệu quả trongviệc sản xuất, có thể chỉ ra được những vấn đề còn tồn đọng trong hoạt động sản xuấtcủa công ty

1.4 Phạm vi đề tài

Đề tài chủ yếu tập trung vào những vấn đề liên quan đến quản lý tồn kho, lập kế hoạchsản xuất và quản lý chất lượng của công ty

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

2.1 Lập kế hoạch sản xuất

2.1.1 Khái niệm

Lập kế hoạch là chức năng đầu tiên trong bốn chức năng của quản lý là lập kếhoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra Lập kế hoạch là chức năng rất quan trọng đối vớimỗi nhà quản lý bởi vì nó gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chương trình hànhđộng trong tương lai

Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương thức đểđạt được các mục tiêu đó Lập kế hoạch nhằm mục đích xác định mục tiêu cần phảiđạt được là cái gì và phương tiện để đạt được các mục tiêu đó như thế nào Tức là, lập

kế hoạch bao gồm việc xác định rõ các mục tiêu cần đạt được, xây dựng một chiếnlược tổng thể để đạt được các mục tiêu đã đặt ra, và việc triển khai một hệ thống các

kế hoạch để thống nhất và phối hợp các hoạt động

2.1.2 Vai trò của lập kế hoạch sản xuất

Các nhà quản lý cần phải lập kế hoạch bởi vì lập kế hoạch cho biết phương hướnghoạt động trong tương lai, làm giảm sự tác động của những thay đổi từ môi trường,tránh được sự lãng phí và dư thừa nguồn lực và thiết lập nên những tiêu chuẩn thuậntiện cho công tác kiểm tra Hiện nay, trong cơ chế thị trường có thể thấy lập kế hoạch

có các vai trò rất to lớn đối với các doanh nghiệp:

Kế hoạch là một trong những công cụ có vai trò quan trọng trong việc phối hợp nỗlực của các thành viên trong một doanh nghiệp Lập kế hoạch cho biết mục tiêu vàcách thức đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Khi tất cả nhân viên trong cùng mộtdoanh nghiệp biết được doanh nghiệp mình sẽ đi đâu và họ sẽ cần phải đóng góp gì đểđạt được mục tiêu đó, thì chắc chắn họ sẽ cùng nhau phối hợp, hợp tác và làm việcmột cách có tổ chức

Lập kế hoạch có tác dụng làm giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp, hay tổchức Sự bất ổn định và thay đổi của môi trường làm cho công tác lập kế hoạch trởthành tất yếu và rất cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp, mỗi nhà quản lý Lập kếhoạch buộc

những nhà quản lý phải nhìn về phía trước, dự đoán được những thay đổi trong nội bộdoanh nghiệp cũng như môi trường bên ngoài và cân nhắc các ảnh hưởng của chúng

để đưa ra những giải pháp ứng phó thích hợp

Lập kế hoạch làm giảm được sự chồng chéo và những hoạt động làm lãng phínguồn lực của doanh nghiệp Khi lập kế hoạch thì những mục tiêu đã được xác định,những phương thức tốt nhất để đạt mục tiêu đã được lựa chọn nên sẽ sử dụng nguồnlực một cách có hiệu quả, cực tiểu hoá chi phí bởi vì nó chủ động vào các hoạt độnghiệu quả và phù hợp

Lập kế hoạch sẽ thiết lập được những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểmtra đạt hiệu quả cao Một doanh nghiệp hay tổ chức nếu không có kế hoạch thì giốngnhư là một khúc gỗ trôi nổi trên dòng sông thời gian Một khi doanh nghiệp không xácđịnh được là mình phải đạt tới cái gì và đạt tới bằng cách nào, thì đương nhiên sẽkhông thể xác định được liệu mình có thực hiện được mục tiêu hay chưa và cũngkhông thể có được những biện pháp để điều chỉnh kịp thời khi có những lệch lạc xảy

ra Do vậy, có thể nói nếu không có kế hoạch thì cũng không có cả kiểm tra

Như vậy, lập kế hoạch quả thật là quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, mỗi nhàquản lý Nếu không có kế hoạch thì nhà quản lý có thể không biết tổ chức, khai tháccon người và các nguồn lực khác của doanh nghiệp một cách có hiệu quả, thậm chí sẽkhông có được một ý tưởng rõ ràng về cái họ cần tổ chức và khai thác Không có kếhoạch, nhà quản lý và các nhân viên của họ sẽ rất khó đạt được mục tiêu của mình, họkhông biết khi nào và ở đâu cần phải làm gì

Tóm lại, chức năng lập kế hoạch là chức năng đầu tiên, là điểm xuất phát của mọiquá trình quản lý Bất kể là cấp quản lý cao hay thấp, việc lập ra được những kế hoạch

có hiệu quả sẽ là chiếc chìa khoá cho việc thực hiện một cách hiệu quả những mụctiêu đã đề ra của doanh nghiệp

2.1.3 Đối tượng và phạm vi của hoạch định tổng hợp

Hoạch định là một trong những chức năng của nhà quản trị sản xuất và điều hành.Hoạch định tổng hợp là xác định số lượng sản phẩm và phân bố thời gian sản xuất chomột tương lai trung hạn, thường từ 3 tháng đến 18 tháng Để đáp ứng nhu cầu trung

hạn

đã được dự báo, nhà quản trị tác nghiệp phải tìm ra cách tốt nhất nhằm biến đổi mứcsản xuất phù hợp với mức nhu cầu và đạt hiệu quả cao Đối tượng của hoạch định tổnghợp là sự biến đổi khả năng sản xuất, đó chính là khả năng của một hệ thống sản xuấtcung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ cho thị trường.

Khả năng sản xuất của hệ thống này phụ thuộc vào nhiều yếu tố sau:

- Khả năng sản xuất của nhà xưởng và máy móc thiết bị

- Khả năng sản xuất của lực lượng lao động ở đơn vị hiện có

- Khả năng làm thêm giờ của công nhân lao động

- Khả năng liên kết hợp đồng với các đơn vị bên ngoài

- Sự chuẩn bị sẵn sàng về vật tư, nguyên liệu cho sản xuất

2.1.4 Các lựa chọn cơ bản về nhu cầu sản xuất

Các chiến lược lập kế hoạch tổng hợp có thể được phân loại gồm chiến lược chủđộng, thụ động, và kết hợp Chiến lược chủ động liên quan đến các lựa chọn về nhucầu: Thay đổi nhu cầu để phù hợp với sản xuất Chiến lược thụ động liên quan đến cáclựa chọn về sản xuất: Thay đổi sản xuất để phù hợp với nhu cầu Chiến lược kết hợpliên quan đến các yếu tố của cả hai phương pháp

2.1.4.1 Các lựa chọn cơ bản về nhu cầu

Giá

Thay đổi giá bán thường được sử dụng để chuyển nhu cầu lúc cao điểm đếnnhững thời điểm khác Bằng cách thay đổi giá bán nhu cầu sẽ được dịch chuyển theo

hướng gần hơn với sản xuất.

Xúc tiến thương mại

Quảng cáo và những hình thức khác của xúc tiến thương mại Thời điểm tiếnhành, hiểu biết về mức độ phản ứng và kiểu phản ứng của thị trường là chìa khóa đểđạt được kết quả mong muốn Không giống như phương pháp giá cả, xúc tiến thươngmại có thể làm tình hình công ty tồi tệ thêm bởi vì phương pháp này ít có sự kiểm soáthơn về thời điểm xảy ra nhu cầu

Giao hàng chậm

Một tổ chức có thể dịch chuyển nhu cầu đến thời điểm khác bằng cách cho phép

áp dụng giao hàng chậm Có nghĩa là, các đơn đặt hàng sẽ được chấp thuận tại mộtthời điểm, cam kết giao hàng thì tại một thời điểm khác chậm hơn Sự thành công củaphương pháp này phụ thuộc vào việc khách hàng phản ứng như thế nào với việc chờđợi nhận hàng Chi phí liên quan đến giao hàng chậm gồm mất doanh số bán hàng,khách hàng thất vọng hoặc bực bội, và có thể tăng khối lượng giấy tờ cần xử lý

2.1.4.2 Các lựa chọn cơ bản về sản xuất

Tuyển thêm và sa thải nhân viên

Thay đổi số lượng nhân viên sẽ tác động đến sản xuất Một yếu tố lưu ý là các yêucầu về nguồn lực vật chất cho từng nhân viên Khả năng tuyển thêm nhân viên bị ràngbuộc bởi nguồn lực vật chất hỗ trợ công việc ho nhân viên đó Các công đoàn có thểgiới hạn số lượng nhân viên một công ty muốn tuyển thêm hoặc sa thải Hơn nữa, vìviệc sa thải có thể tác động tiêu cực lên nhân viên, một số công ty có chính sách ngăncấm hoặc giới hạn sự điều chỉnh này Một vấn đề cần quan tâm khác là trình độ củanhân viên Những nhân viên kỹ thuật cao sẽ khó tìm hơn nhân viên bậc thấp, và việctuyển dụng họ cũng tốn kém hơn Tuyển dụng và sa thải nhân viên sẽ tốn chi phí.Chi phí tuyển dụng bao gồm đăng thông tin, chọn lọc ứng viên, và huấn luyệnnhân viên mới đến khi thành thạo công việc Cũng có thể tiết kiệm chi phí nếu tuyểndụng lại các nhân viên bị sa thải

Chi phí sa thải bao gồm tiền đền bù, chi phí sắp xếp lại công việc cho nhữngngười ở lại, cảm giác tiêu cực về công ty từ nhân viên bị sa thải, và tinh thần giảm sútcủa những người ở lại

Ngày càng nhiều tổ chức xem nhân viên như là một tài sản hơn là một chi phí biếnđổi,và sẽ không cân nhắc đến phương pháp này Thay vào đó, họ có thể giảm giờ làmviệc của nhân viên

Tăng giờ/ giảm giờ

Phương pháp thay đổi sản xuất này ít nghiêm trọng hơn so với tuyển dụng hoặc sathải nhân viên Nó có thể được triển khai nhanh hơn và cho phép công ty giữ được nềntảng nhân sự vững chắc

Tăng giờ làm có thể rất hữu ích trong việc ứng phó với nhu cầu theo mùa Tănggiờ làm còn cho phép công ty giữ lại được nhân viên kỹ thuật cao Cần lưu ý rằng một

số tổ chức công đoàn cho phép nhân viên từ chối làm việc thêm giờ Trong trường hợpnhư vậy, sẽ rất khó khăn để giữ toàn bộ đội ngũ nhân viên cùng làm thêm giờ hoặc giữtoàn bộ dây chuyền sản xuất hoạt động thêm giờ Mặc dù nhân viên thường thích thunhập thêm từ ngoài giờ, nhưng việc nhận được thông báo làm thêm giờ không lịch sựhoặc thù lao không ổn định sẽ khiến nhân viên bất bình Vẫn còn nhiều vấn đề liênquan đến tăng giờ làm như năng suất thấp hơn, chất lượng kém hơn, nhiều tai nạn hơn,

và tăng chi phí tiền lương

Giảm giờ làm khi nhu cầu thấp hơn sản xuất là một quyết định quan trọng Một số

tổ chức sử dụng thời gian này để huấn luyện nhân viên Nhân viên đồng thời cũng cóthời gian suy nghĩ đến phương pháp giải quyết vấn đề và cải tiến quy trình

Nhân viên bán thời gian.

Trong một vài trường hợp, việc sử dụng nhân viên bán thời gian là lựa chọn khảthi Tuy nhiên nó phụ thuộc nhiều vào đặc tính tự nhiên của công việc, yêu cầu củaviệc huấn luyện và kỹ năng đòi hỏi, và các thỏa thuận với công đoàn

Các công việc mùa vụ không đòi hỏi nhiều kỹ năng có thể được giao cho các nhânviên bán thời gian, những người này thường có thu nhập theo giờ và các quyền lợikhác thấp hơn nhân viên chính thức Một vài công ty sử dụng nhân viên hợp đồng đểđáp ứng nhu cầu Bên cạnh việc có tỉ lệ lương bổng khác với nhân viên chính thức vàkhông có phụ cấp, họ có thể được bổ sung thêm hoặc rút khỏi lực lượng lao động củacông ty một cách dễ dàng và giúp công ty linh hoạt hơn việc trong việc điều chỉnh sốlượng nhân viên

Hàng tồn kho

Sử dụng hàng thành phẩm tồn kho cho phép công ty sản xuất hàng hóa tại mộtthời điểm này và bán hoặc vận chuyển chúng tại một thời điểm khác Phương phápnày liên quan đến việc lưu kho hay vận chuyển hàng cho đến khi chúng thực sự đượccần đến Chi phí liên quan đến phương pháp này không chỉ là chi phí lưu kho mà còn

là chi phí cơ hội vì chúng ta có thể sử dụng tiền tồn kho đầu tư vào lĩnh vực khác.Ngoài ra còn có phí bảo hiểm, hàng hóa bị giảm giá trị, hư hỏng, …

Tóm lại, hàng tồn kho có thể tích lũy ở thời điểm sản xuất vượt quá nhu cầu và sẽđược giải phóng bớt khi nhu cầu vượt quá sản xuất

Nhà thầu phụ

Nhà thầu phụ cho phép người lập kế hoạch có được một phương án sản xuất tạmthời, mặc dầu phương pháp này ít có sự kiểm soát về giá thành và chất lượng sảnphẩm Các vấn đề như make-or-buy (trong lĩnh vực sản xuất), hoặc tự mình làm dịch

vụ hay thuê người khác thường phụ thuộc vào các yếu tố như năng lực sản xuất sẵn

có, chuyên môn phù hợp, chất lượng, chi phí, và số lượng cũng như độ ổn định củanhu cầu Ngược lại, tại những thời điểm mà sản xuất dư thừa, tổ chức có thể nhận làmnhà thầu phụ, có nghĩa là thực hiện công việc cho tổ chức khác

Một lựa chọn khác của nhà thầu phụ là gia công ngoài – outsourcing: ký kết hợpđồng với tổ chức khác để cung cấp một phần khối lượng hàng hóa hoặc dịch vụ mộtcách thường xuyên

2.2 Tồn kho nguyên vật liệu

2.2.1 Khái niệm

Tồn kho nguyên vật liệu bao gồm các chủng loại hàng mà một doanh nghiệp mua

để sử dụng trong quá trình sản xuất của mình Nó có thể bao gồm các nguyên vật liệu

cơ bản, bán thành phẩm hoặc cả hai Chẳng hạn, tại Công ty bao bì Sài Gòn Trapacothì nguyên vật liệu để sản xuất bao bì gồm: Màng, hạt nhựa, mực in, dung môi, keoghép, dây zipper, phụ gia Việc duy trì một lượng hàng tồn kho thích hợp sẽ mang lạicho doanh nghiệp sự thuận lợi trong hoạt động mua vật tư và hoạt động sản xuất Đặcbiệt là bộ phận cung ứng vật tư sẽ có lợi khi có thể mua một số lượng lớn và được

hưởng

giá chiết khấu từ nhà cung cấp Ngoài ra, khi doanh nghiệp dự đoán rằng trong tươnglai giá cả nguyên vật liệu sẽ tăng hay một loại nguyên vật liệu nào đó khan hiếm, hoặc

cả hai, thì việc lưu giữ một số lượng hàng tồn kho lớn sẽ đảm bảo cho doanh nghiệpluôn được cung ứng đầy đủ kịp thời với chi phí ổn định

Bộ phận sản xuất trong việc thực hiện các kế hoạch sản xuất cũng như sử dụnghiệu qủa các phương tiện sản xuất và nhân lực của mình cũng cần một số lượng hàngtồn kho luôn có sẵn thích hợp Do vậy chúng ta có thể hiểu được là tại sao các bộ phậnsản xuất và cung ứng vật tư trong các doanh nghiệp luôn muốn duy trì một số lượnglớn hàng tồn kho nguyên vật liệu

- Mục đích

Mục đích quản lý tồn kho là xác định lượng tồn kho cần lưu giữ, bao giờ đặt hàng

và bao giờ bổ sung

2.2.5 Chức năng của quản lý tồn kho

2.2.5.1 Chức năng liên kết

Chức năng liên kết chủ yếu của quản lý tồn kho là liên kết giữa quá trình sản xuất

và cung ứng

Khi cung và cầu của một loại vật tư tồn kho nào đó không đều đặn giữa các thời

kỳ thì việc duy trì thường xuyên một lượng tồn kho nhằm tích lũy đủ cho thời kỳ caođiểm là một vấn đề hết sức cần thiết

Thực hiện tốt chức năng liên kết nhằm đảm bảo sản xuất liên tục, tránh sự thiếuhụt gây lãng phí trong sản xuất

2.2.5.2 Chức năng ngăn ngừa tác động của lạm phát

Một doanh nghiệp nếu biết trước tình hình tăng giá nguyên vật liệu, họ có thể dự trữ tồn kho để tiết kiệm chi phí Như vậy tồn kho sẽ là một hoạt động đầu tư tốt, khi thực hiện hoạt động tồn kho chúng ta phải xem xét đến chi phí và rủi ro của nó có thểxảy ra trong quá trình tiến hành tồn kho

2.2.5.3 Chức năng khấu trừ theo số lượng

Một chức năng khá quan trọng của quản lý tồn kho là khấu trừ theo số lượng Rấtnhiều nhà cung ứng sẵn sàng chấp nhận khấu trừ cho những đơn hàng có số lượng lớn.Việc mua vật tư với số lượng lớn có thể đưa đến việc giảm phí tổn sản xuất, tuy nhiênmua vật tư với số lượng lớn sẽ chịu chi phí tồn trữ cao do đó trong quản lý tồn khongười ta cần phải xác định một lượng hàng tối ưu để hưởng được giá khấu trừ, mà dự

Nhóm chi phí Tỷ lệ với giá trị tồn kho

Chi phí về nhà cửa hoặc kho hàng:

Tiền thuê hoặc khấu hao nhà cửa

Chi phí hoạt động vận hàng không

Thuế nhà đất

Bảo hiểm nhà cửa, kho hàng

Chi phí sử dụng, thiết bị, phương tiện:

Tiền thuê hoặc khấu hao thiết bị dụng cụ

Năng lượng

Chi phí vận hành thiết bị

Chi phí về nhân lực cho hoạt động giám sát quản lý

Phí tổn cho việc đầu tư vào hàng tồn kho:

Phí tổn hàng việc vay mượn

Thuế đánh vào hàng tồn kho

Bảo hiểm cho hàng tồn kho

Thiệt hại của hàng tồn kho do mất mát hư hỏng

Bảng 2-1 Thống kê chi phí tồn kho

Thông thường một tỷ lệ phí tồn trữ hàng năm xấp xỉ 40% giá trị hàng tồn kho Chiphí tồn trữ bằng chi phí bằng tiền để lưu giữ một đơn vị sản phẩm trong một thời kỳ(tháng, năm) hoặc bằng một tỷ lệ phần trăm so với giá trị tồn kho

Ctt = Tồn kho trung bình * Chi phí cho một đơn vị hàng tồn kho

H = I * P (P: đơn giá hàng tồn kho)

Tỷ lệ chi phí hàng tồn kho trong một năm so với giá trị hàng tồn kho:

∑ Chi phí tồn kho trong một năm

I =

∑ Giá trị hàng tồn kho trong một năm

Chi phí đặt hàng (Cđh)

Liên quan đến các tác vụ bổ sung lượng vật tư tồn kho, thường không phụ thuộc

cỡ đơn hàng và biểu thị bằng số tiền cho mỗi đơn hàng Một số thành phần chi phí cóthể kể đến như sau:

- Chi phí cho việc tìm kiếm nguồn vật tư (chi phí giao dịch)

- Chi phí hoạt động cho trạm thu mua hay văn phòng đại diện

- Chi phí cho người môi giới

- Chi phí cho việc giao tiếp ký kết các hợp đồng kinh tế

- Chi phí vận chuyển và giao nhận

- Kiểm tra

- Bốc xếp, lưu kho

- Kế toán, kiểm toán…

Chi phí đặt hàng biến đổi theo số lượng đơn hàng, chi phí này trái chiều với chiphí tồn trữ: ít đơn hàng, tức chi phí đặt hàng thấp thì số lượng hàng cho mỗi đơn hàngcao tức chi phí lưu trữ trong một đơn vị thời đoạn sẽ cao

Cđh = Số lần đặt hàng trong một năm * Chi phí một lần đặt hàng

2.2.6.2 Chi phí thiếu hụt

Xuất hiện khi nhu cầu không được đáp ứng vì không đủ tồn kho Ví dụ khinguyên vật liệu trong kho hết thì chi phí thiệt hại do kho không có nguyên vật liệu sẽbao gồm chi phí đặt hàng khẩn cấp và chi phí ngừng trệ sản xuất

Như vậy chi phí đặt hàng, chi phí thiếu hụt quan hệ trái chiều với chi phí lưu trữ.Tồn kho lớn sẽ làm giảm nguy cơ thiếu hụt nhưng làm tăng chi phí cho hàng tồn kho

2.2.6.3 Chi phí mua hàng

Là chi phí được tính từ khối lượng hàng của đơn hàng và giá mua một đơn vị.Thông thường chi phí mua hàng không ảnh hưởng đến việc lựa chọn đến mô hình tồnkho, trừ mô hình khấu hao theo sản lượng

Cmh = Tổng nhu cầu hàng tồn kho trong một năm * đơn giá hàng tồn kho

Có hai loại đơn giá:

- Đối với hàng tồn kho mua ngoài: Đơn giá là giá mua

- Đối với hàng tồn kho tự sản xuất: Đơn giá là chi phí sản xuất

Gọi Chtk – Tổng chi phí về hàng tồn kho trong một năm

Chtk = Ctt + Cđh + Cmh

2.2.7 Mô hình tồn kho EOQ ( mô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản )

2.2.7.1 Khái niệm

Mô hình EOQ là mô hình quản lý hàng tồn kho mang tính chất định lượng được

sử dụng để xác định mức tồn kho tối ưu cho doanh nghiệp trên cơ sở 2 loại chi phí:chi phí đặt mua hàng và chi phí lưu kho Khi sử dụng mô hình này, các giả thiết quantrọng sau phải được thỏa mãn:

- Chỉ liên quan đến một sản phẩm

- Nhu cầu hàng năm biết trước

- Nhu cầu được dàn trải đều suốt năm

- Thời gian chờ hàng (kể từ khi đặt hàng đến khi nhận hàng) không đổi

- Mỗi đơn hàng được nhận trong cùng một lần giao

- Không áp dụng chiết khấu theo số lượng

2.2.7.2 Mục tiêu

Mục tiêu của mô hình đặt hàng kinh tế cơ bản EOQ là nhằm làm tối thiểu hóatổng chi phí đặt hàng và chi phí lưu kho Hai chi phí này phản ứng ngược chiều nhau.Khi quy mô đơn hàng tăng, ít đơn hàng được yêu cầu hơn làm cho chi phí đặt hànggiảm Trong khi đó mức dự trữ bình quân sẽ tăng, dẫn đến tăng chi phí lưu kho.Trênthực tế số lượng đặt hàng tối ưu là sự dung hòa giữa hai chi phí này

2.2.7.3 Cơ sở hệ thống của mô hình EOQ

Hình 2-1 Chu kì tồn kho

Việc đặt hàng tồn kho và sử dụng tồn kho xuất hiện theo chu kỳ Hình 1.1 minhhọa các chu kỳ tồn kho

Chu kì bắt đầu với việc nhận một đơn hàng có Q đơn vị Lượng hàng này sẽ được

sử dụng với một nhịp cố định theo thời gian Khi số lượng hàng có trong tay vừa đủ đểđáp ứng nhu cầu trong thời gian chờ đơn hàng mới, một đơn hàng Q đơn vị sẽ đượcgửi đến nhà cung cấp Giả thiết rằng tốc độ sử dụng hàng và thời gian chờ đều khôngthay đổi, đơn hàng sẽ được nhận chính xác ngay khi tồn kho trong tay tụt xuống zero

Xác định các thông số cơ bản của mô hình EOQ

Để quá trình phân tích đơn giản hơn chúng ta quy ước các kí hiệu sau:

- D: nhu cầu hàng năm

- S: Chi phí đặt hàng cho 1 đơn hàng

- H: Chi phí lưu kho cho 1 đơn vị hàng hóa

- Q: Lượng đặt hàng trong 1 đơn hàng (quy mô đơn hàng)

Cđh = D

Q

- ROP: Điểm tái đặt hàng

- d: Nhu cầu hàng ngày

Nhu cầu hằng năm

Số lượng hàng của 1 đơn

hàng

Biến số duy nhất trong phương trình là Q S và D đều là tham số không đổi Do

đó, độ lớn tương đối của chi phí đặt hàng phụ thuộc vào số lượng hàng đặt mua trongmột đơn hàng

Chi phí lưu kho = Mức dự trữ bình quân * Chi phí lưu kho cho 1 đơn vị hàng hóa

QMức dự trữ bình quân =

Clk = H

2Vậy, tổng chi phí tồn kho trong năm TC là tổng của chi phí đặt hàng và chi phí lưukho: TC  D a  S

 Q  H  min

Mối quan hệ giữa hai loại chi phí này có thể được biểu diễn bằng đồ thị:

Hình 2-2 Mô hình chi phí theo EOQ

Qua đồ thị trên ta thấy lượng đặt hàng tối ưu Q* đạt được khi tổng chi phí đạt giátrị nhỏ nhất Tổng chi phí nhỏ nhất tại giao điểm giữa đường cong chi phí đặt hàng vàchi phí lưu kho

Lượng hàng tối ưu được tính như sau:

Cđh = Clk  Q* = √2SD

H

Như vậy, tổng chi phí tồn kho tối thiểu được xác định bằng cách thay giá trị quy

mô đơn hàng tối ưu Q* vào phương trình tổng chi phí:

SD

TCmin =+

Q

HQ*

2

Xác định thời điểm tái đặt hàng ROP (Re-order Point)

Thời gian chờ hàng L là thời gian cần thiết từ lúc đặt hàng đến khi nhận đượchàng Thời gian này có thể vài giờ, có thể tới vài tháng Do đó phải tính toán được thời

gian chờ hàng chính xác để tiến hành đặt hàng Thời điểm đặt hàng được xác địnhtại thời

điểm có mức tồn kho đủ cho nhu cầu sử dụng trong thời gian chờ hàng Mức tồn kho

đó gọi là điểm tái đặt hàng ROP

ROP = Nhu cầu hàng ngày (d) x Thời gian chờ hàng (L)

Trong đó:

d = Nhu cầu hàng năm

Số ngày làm việc trong năm

2.2.8 Phân tích ABC

Khái niệm: Đây là mô hình phân tích hàng hóa dự trữ thành các nhóm dựa

theo mức độ quan trọng của chúng trong dự trữ Phương pháp dựa vào nguyên líPareto để cho thấy rằng việc tập hợp hàng hóa nhiều chủng loại khác nhau, nhưng chỉ

có một số nhỏ chiếm giá trị cao hơn cả.Giá trị hàng tồn kho hàng năm được tính toánbằng cách lấy nhu cầu hằng năm, của từng loại hàng tồn kho nhân với chi phí tồn khođơn vị dựa trên tiêu chí tồn kho của các nhóm

Ưu điểm :

- Đầu tư trọng tâm khi mua hàng, sắp xếp hàng hóa phù hợp và tối ưu nhất

- Lập chiến lược cụ thể đối với các nhóm có mức độ quan trọng khác nhau

- Dễ kiểm kê hàng hóa

Nhược điểm:

- Sử dụng cho công ty có nhiều loại hình kinh doanh

2.3 Kiểm soát chất lượng

2.3.1 Khái niệm về chất lượng

Tổ chức Quốc tế về Tiệu chuẩn hóa ISO, trong dự thảo DIS 9000:2000 đã đưa

ra định nghĩa sau: “Chất lượng là khả năng của tập hợp các đặc tính của một sảnphẩm, hệ thống hay qúa trình để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các bên cóliên quan"

2.3.2 Khái niệm về quản lý chất lượng

Theo PM Book của Viện Quản lý Dự án (PMI) thì: "Quản lý chất lượng dự ánbao gồm tất cả các hoạt động có định hướng và liên tục mà một tổ chức thực hiện để

xác định đường lối, mục tiêu và trách nhiệm để dự án thỏa mãn được mục tiêu đã đề

ra, nó thiết lập hệ thống quản lý chất lượng thông qua đường lối, các quy trình và cácquá trình lập kế hoạch chất lượng, đảm bảo chất lượng và kiểm soát chất lượng"

Quản lý chất lượng gồm 3 thành phần chính: kiểm soát chất lượng, đảm bảochất lượng và cải tiến chất lượng

2.3.3 Khái niệm về kiểm soát chất lượng

Kiểm soát chất lượng là một phần của quản lý chất lượng tập trung vào thựchiện các yêu cầu chất lượng Kiểm soát chất lượng là việc kiểm soát các quá trình tạo

ra sản phẩm, dịch vụ thông qua kiểm soát các yếu tố như con người, máy móc, nguyênvật liệu, phương pháp, thông tin và môi trường làm việc

2.3.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng

Nhóm yếu tố bên trong doanh nghiệp gồm các yếu tố:

- Nhóm yếu tố nguyên vật liệu:

Nguyên vật liệu là một yếu tố tham gia trực tiếp cấu thành thực thể của sảnphẩm Những đặc tính của nguyên liệu sẽ được đưa vào sản phẩm vì vậy chất lượngnguyên liệu ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm sản xuất ra Không thể cósản phẩm tốt từ nguyên vật liệu kém chất lượng Muốn có sản phẩm đạt chất lượngđiều trước tiên nguyên vật liệu để chế tạo sản phẩm phải đảm bảo những yêu cầu vềchất lượng, mặt khác phải bảo đảm cung cấp cho cơ sơ sản xuất những nguyên vật liệuđúng số lượng, đúng chất lượng, đúng kỳ hạn Như vậy, cơ sở sản xuất mới chủ động

ổn định quá trình sản xuất và thực hiện đúng kế hoạch chất lượng đề ra

- Nhóm yếu tố kỹ thuật - công nghệ - thiết bị:

Đối với những doanh nghiệp công nghiệp, máy móc và công nghệ, kỹ thuật sảnxuất luôn là một trong những yếu tố cơ bản có tác động mạnh mẽ nhất đến chất lượngsản phẩm, nó quyết định việc hình thành chất lượng sản phẩm Quá trình công nghệ cóảnh hưởng lớn quyết định chất lượng sản phẩm Đây là quá trình phức tạp, vừa làmthay đổi ít nhiều hoặc bổ sung, cải thiện nhiều tính chất ban đầu của nguyên vật liệusao cho phù hợp với công dụng của nó Ngoài yếu tố kỹ thuật - công nghệ cần phảichú ý đến

việc lựa chọn thiết bị Kinh nghiệm từ thực tế đã cho thấy kỹ thuật và công nghệ đượcđổi mới nhưng thiết bị lạc hậu, cũ kỹ khó có thể tạo ra sản phẩm chất lượng cao phùhợp với nhu cầu của khách hàng.

- Nhóm yếu tố phương pháp tổ chức quản lý:

Trình độ quản trị nói chung và trình độ quản trị chất lượng nói riêng là mộttrong những nhân tố cơ bản góp phần đẩy nhanh tốc độ cải tiến, hoàn thiện chất lượngsản phẩm của các doanh nghiệp Trình độ của cán bộ quản lý sẽ ảnh hưởng đến khảnăng xác định chính sách, mục tiêu chất lượng và cách thức tổ chức chỉ đạo thực hiệnchương trình kế hoạch chất lượng Đồng thời công tác quản lý chất lượng tác độngmạnh mẽ đến công nhân sản xuất thông qua chế độ khen thưởng hay phạt hành chính

để từ đó nâng cao ý thức lao động và tinh thần cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ đượcgiao Vì vậy, chất lượng của hoạt động quản lý chính là sự phản ánh chất lượng hoạtđộng của doanh nghiệp

- Nhóm yếu tố con người:

Nhân tố con người được coi là nhân tố căn bản nhất tác động đến hoạt độngquản lý và nâng cao chất lượng sản phẩm Bởi người lao động chính là người sử dụngmáy móc thiết bị để sản xuất ra sản phẩm, bên cạnh đó có rất nhiều tác động, thao tácphức tạp đòi hỏi kỹ thuật khéo léo, tinh tế mà chỉ có con người mới làm được

Nhóm yếu tố bên ngoài doanh nghiệp gồm những yếu tố sau:

- Nhu cầu của nền kinh tế:

Chất lượng sản phẩm chịu sự chi phối bởi các điều kiện cụ thể của nền kinh tếđược thể hiện ở các mặt: nhu cầu của thị trường, trình độ kinh tế, khả năng cung ứngcủa sản xuất, chính sách kinh tế của nhà nước

- Hiệu lực của cơ chế quản lý:

Khả năng cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm của mỗi doanh nghiệp phụthuộc chặt chẽ vào cơ chế quản lý của mỗi nước Cơ chế quản lý vừa là môi trường,vừa là điều kiện cần thiết tác động đến phương hướng, tốc độ cải tiến chất lượng sảnphẩm

Thông qua cơ chế và các chính sách quản lý vĩ mô của nhà nước tạo điều kiện thuận lợi

và kích thích

- Điều kiện tự nhiên:

Điều kiện tự nhiên có thể làm thay đổi tính chất cơ, lý, hoá của sản phẩm Nhưvậy, các doanh nghiệp cần chú ý bảo quản sản phẩm của mình thông qua việc nắm bắtcác tính chất cơ, lý, hoá của sản phẩm để phòng tránh sự hao mòn, giảm giá trị sảnphẩm do điều kiện môi trường tự nhiên gây ra

2.3.5 Mục tiêu của kiểm soát chất lượng

Nhằm đạt được sự phát triển của tổ chức trên cơ sở năng suất – chất lượng –hiệu quả Việc xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng cũng như áp dụng và vậnhành hệ thống đó phải đạt được hiệu quả của tổ chức với các mục tiêu đề ra trong thờigian nhất định Hiệu quả của tổ chức là phải xét ở hiệu quả chung chứ không phải chỉxét riêng một mặt nào Hiệu quả chung của tổ chức phải thể hiện được mục tiêu chấtlượng sản phẩm hàng hoá; dịch vụ ngày càng thoả mãn khách hàng; hoạt động pháttriển; mở rộng được thị trường; đóng góp với nhà nước; xã hội tăng; đời sống vật chấttinh thần của người lao động được cải thiện; nâng cao; sản xuất với bảo vệ môi trường

và thực hiện một sự phát triển bền vững

2.3.6 Khái niệm FMEA

FMEA là một phương pháp tập trung vào việc ưu tiên các sai hỏng quan trọngnhằm cải thiện sự an toàn, độ tin cậy, và chất lượng của sản phẩm và quá trình(Shawhney và cộng sự, 2009) FMEA xếp hạng các sai hỏng tiềm ẩn bằng việc xácđịnh hệ số ưu tiên rủi ro (RPN) để có các hoạt động hiệu chỉnh phù hợp Thang điểmcho các thành phần của RPN như: mức độ nghiêm trọng của sai hỏng (S), tần suất xảy

ra các sai hỏng (O), và khả năng phát hiện các sai hỏng (D) thường được xác định từ 1đến 10 Điểm số của S và O càng cao thì mức độ nghiêm trọng càng cao và tần suấtxảy ra của sai lỗi càng lớn Tương tự, giá trị của D càng cao thể hiện cho khả năngcàng khó phát hiện ra các sai lỗi Các sai lỗi có chỉ số RPN càng lớn thì được xếp vàothứ tự ưu tiên càng cao RPN được tính bằng tích của các chỉ số thành phần nhằm xácđịnh mức độ rủi ro của một quá trình/thiết kế: RPN = S x O x D

2.3.7 Các dạng FMEA

Có 2 dạng FMEA là FMEA thiết kế và FMEA quá trình (Chauhan và cộng sự,

2011) FMEA - Thiết kế (Design FMEA, D - FMEA hay là FMEA - D) chủ yếu chú

trọng đến việc tối ưu hóa độ khả thi của sản phẩm Vì chú trọng đến sản phẩm sẽ đượcchế tạo, nó còn được gọi là FMEA-Sản phẩm (Product FMEA) Khi sản phẩm cónhiều thành phần thì người ta gọi là FMEA – Thành phần (Part FMEA) cho mỗi thànhphần cơ bản Có người còn gọi những loại FMEA này là FMEA - Dự án (ProjectFMEA), để nhấn mạnh ở điểm phải tiến hành một FMEA ngay từ khi khởi đầu một dự

án thiết kế sản phẩm Mục đích của FMEA - Thiết kế là bảo đảm rằng tất cả những saisót nguy kịch tiềm tàng và cách thức chúng sinh ra đã được nhận định và nghiên cứu

FMEA - Quá trình (Process FMEA, P - FMEA hay là FMEA - P) chủ yếu chú trọng

đến việc cải thiện năng suất, đặc biệt đến những phương tiện sản xuất (máy móc, công

cụ, dây chuyền sản xuất,…) và các chuỗi cách thức, truy cập thông tin, tiếp đón kháchhàng,… làm bằng tay hay tự động Vì thế người ta cũng hay gọi phương pháp này làFMEA - Thiết bị (Machine FMEA) hay là FMEA - Tổ chức (Organization FMEA).Đặc biệt, ở những tổ chức đơn thuần dịch vụ, người ta cũng gọi FMEA này là FMEA-Dịch vụ (Service FMEA) Bài báo này chỉ nghiên cứu FMEA quá trình cho các doanhnghiệp sản xuất ở Việt nam

2.3.8 Các bước tiến hành FMEA

Bước 1 Xác định quá trình hay

sản phẩm

Nhóm FMEA xem lại các bản vẽ thiết kế về sảnphẩm hoặc các lưu đồ của quá trình

Bước 2 Động não để tìm ra các

sai lỗi tiềm ẩn

Các thành viên nhóm FMEA cùng nhau động não

để tìm ra các sai lỗi tiềm ẩnBước 3 Liệt kê các tác động

tiềm ẩn cho các sai lỗi

Ứng với mỗi sai lỗi, nhóm FMEA xác định các tácđộng (nếu có) nếu các sai lỗi này xảy ra

Bước 4 Xác định mức độ

nghiêm trọng của các

tác động

Ứng với mỗi tác động, nhóm FMEA xác định mức

độ nghiêm trọng của chúng và xếp hạng (cho điểm) chúng

Bước 5 Xác định tần suất xảy ra

của các sai lỗi

Dựa vào dữ liệu thực hay dựa vào sự ước đoán, nhóm FMEA xác định và xếp hạng (cho điểm) tầnsuất xảy ra của các sai lỗi

Bước 7 Tính toán hệ số ưu tiên

rủi ro (RPN) cho mỗi

Bước 10 Tính lại RPN Sau khi thực hiện các hành động thì các điểm số

của S, O, D của các sai lỗi được kỳ vọng là sẽ giảm xuống Nhóm FMEA cần tính lại các giá trị này cũng như giá trị RPN

Bảng 2-2 Các bước tiến hành FMEA

Tác động đến sản

phẩm, máy Tác động đến

Ví dụ các dạng sai hỏng trong quá trình Hậu

quả móc, khách hàng bên

trong ở công đoạn kế tiếp

khách hàng bên ngoài

Điểm Sản xuất lon Kiểm tra

VXL

Có thể gây nguy hiểm, Mất an toàn Lacquer bên

-Cực kỳ tai nạn mà không báo mà người sử trong lon thiếu

nghiêm trước cho người điều dụng không cùng với thức 10trọng hành máy hay bộ phận được báo uống làm oxi

ở công đoạn kế tiếp trước hóa lon

Rất

nghiêm

trọng

Có thể gây nguy hiểm,

tai nạn nhưng báo trước

cho người điều hành

hay máy hay bộ phận ở

công đoạn kế tiếp

Mất an toànnhưng người

sử dụng đượcbáo trước

Pha chế nguyênliệu không phùhợp, nguyên liệu

có chứa độc chất

mà bộ phận thửnghiệm khôngphát hiện ra, gâynguy hiểm chocông nhân ở giaiđoạn rửa

Rất cao

Đối với hệ thống gây

gián đoạn quy trình Hệ

thống phải sửa chữa

trong thời gian quá một

giờ 100% sản phẩm có

thể bị loại

Khách hàngtìm đối táckhác

Sản phẩm lon bị

lỗ thủng, bịmóp…

Bộ phận nhặt bị hỏng 8

Cao Đối với hệ thống gây

gián đoạn quy trình Hệ

Khách hàngyêu cầu sản

Ba vía ở mép lonlàm máy bị kẹt ở

Khôngnhặt được từ đĩa 7

thống phải sửa chữa

trong thời gian nửa giờ

tới một giờ Sản lượng

có thể phải sàng lọc và

trên 50% có thể bị loại

phẩm thaythế Sản phẩmlỗi những vẫn

Đối với hệ thống gây

gián đoạn quy trình Hệ

thống phải sửa chữa

trong thời gian không

quá nửa giờ Sản lượng

Sản phẩm lỗinhưng vẫn sửdụng được và

an toàn

Chiều cao lonkhông đạt sẽ làmkẹt máy trongcông đoạn túm

cổ và bẻ gờ lon

Lon bị nhăn trênthành miệng

Dụng cụ lắpđặt khôngchính xác

Bộ phậnđếm lôkhông chínhxác

Bụi bẩn bêntrong lon, dínhđít và thân lontạo nên nhữngvết bẩn sau khiphủ varnish làmmất thời gian lựa

lon

Thiết bịđiều khiển

bị treo

Phần cứng

bị hỏng

Thông tinkhông chínhxác

Những lỗi này

là những lỗinhỏ, dễ phát

Thiếu chữ vàthiếu hình

Khởi động

bị thất bại

Bộ phậnđịnhhướng saitại giá đỡ

4

lọc và 10% đến 15% có

thể bị loại

hiện bởi khách hàng

Những lỗi này

là những lỗinhỏ, dễ pháthiện bởikhách hàng

Sai màu, biếnmàu…

Phươngpháp tảixuốngkhông chínhxác Thiết

bị không đặtđúng chỗ tạigiá đỡ đĩa

Những lỗi này

là những lỗinhỏ, dễ pháthiện bởikhách hàng

Lon có vân mờ,không đều dovanish phủkhông đạt

Đĩa quaykhông đúng

Hệ thống tựđộng bị lỗi

Màu không đạt

độ bóng do mực

in không đạt và

lò sấy chưa đủnhiệt

TS khôngthể nhậndiệnđượcthiết bị

1

Bảng 2-3 Thang điểm đánh giá mức độ nghiêm trọng (S) của các sai hỏng

Thang điểm đánh giá O

1% - 2% 7 Rất thấp Chỉ có kiểm tra bằng thiết bị

đơn giản (cân, thước đo,…)

Kiểm tra dùng biểu đồ như làSPC (Statistical ProcessControl, Kiểm tra Quy trìnhBằng Thống kê)

Sai sót

ngẫu

nhiên

0.2%-0.5% 5 Vừa Kiểm tra bằng cỡ đo sau khi

thành phần đã rời công đoạn

Dò ra ở công đoạn ngay sau.Kiểm tra bằng cỡ khi khởiđộng máy và kiểm tra đơn vị

không thể chấp nhận nhữngthành phần không phù hợp.

Bấp bênh 0.001%-0.05% 2 Rất cao

Dò ra ở công đoạn (kiểm tra

tự động bằng cỡ với tự đôngngưng sản xuất khi cần thiết).Công đoạn không thể cho ranhững thành phần không phù

Bảng 2-4 Thang điểm đánh giá mức độ xuất hiện (O) và khả năng phát hiện sai

hỏng (D)