Các hoạt động để thảo luận, phân tích, và nghiên cứu xa hơn Các hoạt động để thảo luận, phân tích, và nghiên cứu xa hơn 1 Có lẽ hầu hết chúng ta đều đồng y rằng những người cố gắng không sử dụng hệ thống truyền thông để thiết lập những cuộc gọi riêng tư thì đều đúng trong trường hợp nghiên cứu này Tuy nhiên, vấn đề được nói đến ở đây là ai đã sử dụng hệ thống này và những người sử dụng riêng tư ở cấp độ thấp 2 Từ trường hợp nghiên cứu cho thấy rằng những người quản lý và kiểm soát không chỉ nhận.
Trang 1Các hoạt động để thảo luận, phân tích, và nghiên cứu xa hơn.
1 Có lẽ hầu hết chúng ta đều đồng y rằng những người cố gắng không
sử dụng hệ thống truyền thông để thiết lập những cuộc gọi riêng tư thì đều đúng trong trường hợp nghiên cứu này Tuy nhiên, vấn đề được nói đến ở đây là ai đã sử dụng hệ thống này và những người sử dụng riêng tư ở cấp độ thấp
2 Từ trường hợp nghiên cứu cho thấy rằng những người quản lý và kiểm soát không chỉ nhận thấy sự thật là các nhân viên đang thiết lập các cuộc gọi riêng tư, mà họ cũng tạo những cuộc gọi riêng tư cho chính họ Có một cách giải thích nào không hay ít nhất cũng làm giảm nhẹ cách ứng xử của các nhân viên?
3 Từ triển vọng quản lý nhóm, cái gì có thể làm để chắc rằng vấn đề này được giải quyết mà không gây ra sự bất hòa, chia rẽ trong một nhóm làm việc, và duy trì sự cố kết của nhóm là yêu cầu đặt ra trong tổ chức?
4 Nếu những tài khoản quốc tế được ghi thành từng món không còn giá trị, thì những kỹ thuật có thể quản lý nào sẽ được sử dụng để làm rõ trường hợp giá quá cao của những cuộc gọi?
5 Ảnh hưởng của sự quản lý là một vấn đề, tuy nhiên có hay không những vấn đề quản lý có thể làm để ngăn chặn tình trạng này gia tăng? Cái gì có thể hợp lý trong trường hợp này?
Qui trình làm việc nhóm
Vì sao có vài nhóm chỉ hoàn thành một phần nhỏ công việc tronh khi những nhóm khác cũng tương tự như thế lại hoàn thành rất tốt Một phần câu trả lời nằm trong qui trình nhóm, sự năng động, làm việc nội bộ trong nhóm Vì các thành viên trong nhóm đều hướng về công việc của họ, một
số hoạt động tích cực phải được phát triển và vận hành nhóm Phần năng
Trang 2lượng này bị lệch hướng từ nhiệm vụ, và được gọi là thất thoát qui trình,
vì nó làm thất thoát năng lượng làm việc (Shepperd 1993) Một vài thất thoát qui trình thì không tránh được, cho thấy một đặc tính phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên nhóm
Nói một cách khác, lợi ích rất lớn có thể xuất phát từ sự kết hợp lực lượng, hoặc tính hiệp trợ của các thành viên (Hackman, 1987) Sự điều phối chủ động là khi kết hợp lợi ích từ sự tương tác lẫn nhau trong nhóm ( vì sự tương phản của từng cá nhân riêng lẽ) lớn hơn sự thất thoát qui trình Khi có sự điều phối chủ động thì toàn thể những ảnh hưởng của nhóm sẽ lớn hơn tổng từng phần ( nhiệm vụ các thành viên có thể đạt được riêng lẻ) Sự điều phối tiêu cực xảy ra khi thất thoát qui trình của nhóm lớn hơn lợi ích từ sự kết hợp lực lượng các thành viên trong nhóm Chúng ta sẽ tiếp tục thảo luận về 3 nhân tố chính trong qui trình làm việc nhóm ảnh hưởng đến sự điều phối nhóm: qui tắc, sự cố kết, và sự phát triển nhóm
Qui tắc nhóm:
Qui tắc là những cách ứng xử mong đợi được chấp nhận bởi một nhóm cái mà sẽ điều chỉnh và thúc đẩy cách ứng xử đồng bộ của các thành viên ( Goodman, Ravlin & Schminke 1987 ) Để một cách ứng xử trở thành quy tắc, các thành viên trong nhóm phải công nhận nó như là sự mong đợi cho tính đồng đội trong nhóm
Làm việc nhóm thì không điều chỉnh, hướng tất cả cách ứng xử vào qui tắc Đúng hơn là, họ phát triển và làm cho các qui tắc có hiệu lực liên quan tới việc phát hành tập trung ( Goodman, Ravlin & Schminke
1987 ) Ví dụ như: nhóm phát triển qui tắc về qui trình sản xuất Những qui tắc liên quan đến chất lương, khối lượng chuẩn Cuối cùng, làm việc
Trang 3nhóm thường có những qui tắc về nguồn phân cấp, như vật liệu, thiết bị, khu vực làm việc được chỉ định và việc trả lương (Lubin 1995)
Những qui tắc điển hình phát triển thông qua một trong 4 cơ chế sau: bày tỏ thẳng thắn, việc phê bình, tính ưu việt và cách ứng xử.
Sự trình bày thẳng thắn: Sự trình bày thẳng thắn bởi những người giám sát và những người cộng sự có thể cho biết những thông tin về những mong đợi của các thành viên nhóm Điều đó sẽ mang đến một cơ hội tốt cho những người giám sát tạo ảnh hưởng của qui tắc nhóm Giám sát sự bày tỏ có thể rất quan trọng khi một nhóm mới được lập hoặc có 1 người mới tham gia nhóm( Magnet 1988; Fortune 1994)
Sự phê bình: Trong bất kỳ nhóm nào, đều có sự phê bình trong lịch sử của nhóm cái gọi là tiền lệ cho tương lai
Tính ưu việt: tính ưu việt như là một nguồn của các qui tắc là khunh hướng cho cách ứng xử trước tiên của 1 nhóm để thiết lập những mong đợi của nhóm
Cách cư xử mang sang: nhiều qui tắc được mang đến từ những cách cư
xử của những nhóm và tổ chức khác Khi những thành viên trong nhóm chia sẻ những kinh nghiệm tương tự nhau ( như là cách làm việc trong những phòng ban công ty), qui tắc được thiết lập một cách nhanh chóng Mặt khác, họ có thể sẽ tiến triển chậm hơn ( Bettenhausen & Murnighan 1985; Prinzinsky 1996)
Sự gắn kết nhóm:
Một nhân tố khác liên quan đến qui trình nhóm đó là sự gắn kết nhóm, mức độ để các thành viên bị thu hút trong một nhóm, động cơ thúc đẩy
để ở lại trong nhóm, và chịu ảnh hưởng của một người khác Chúng ta hãy nhìn vào kết quả của sự gắn kết nhóm trước khi ra các quyết định ( Luthans 1995; Arnold & Feldman 1986)
Trang 4Kết quả của sự gắn kết nhóm: sự gắn kết nhóm có thể có tác động rất tích cực cho giao thiệp, truyền đạt và sự hài lòng nghề nghiệp Thành viên của các nhóm ga91n kết giao tiếp thường có sự thông cảm hơn với nhau Thành viên của một nhóm có sự gắn kết cao thường hài lòng hơn với công việc của họ và các thành viên trong nhóm hơn là những nhóm có ít
sự gắn kết (Dobbin & Zaccaro 1986) Sự gắn kết nhóm dẫn dắt lối cư xử
có tổ chức, những hành động tùy ý không được yêu cầu trong công việc nhưng đóng góp để đạt được mục tiêu chung của tổ chức ( như giúp đỡ 1 đồng nghiệp đang gặp khó khăn trong công việc) (Organ & Ryan 1995)
Sự gắn kết trong nhóm ảnh hưởng đến những người chống đối hoặc muốn phá vỡ nhóm
Một khía cạnh khác cũng ảnh hưởng bởi sự gắn kết nhóm đó là năng suất làm việc, trong những nhóm có sự gắn kết cao thì năng suất làm việc của các thành viên tương tự nhau nhiều hơn là những nhóm có sự gắn kết thấp
Tác động của sự gắn kết thực chất vào cấp độ năng suất làm việc nhóm, tuy nhiên tùy thuộc vào cả cấp độ nhóm trong sự gắn kết và vào những qui tắc thực hiện hiện hành Điều này được thể hiện rõ trong hình 15.6 Các nhóm đạt năng suất làm việc cao nhất có thể khi sự gắn kết nhóm và qui tắc thực hiện cao, khuyến khích tất cả các thành viên trong nhóm đạt năng suất cao nhất Ngược lại, khi sự gắn kết nhóm cao nhưng qui tắc thực hiện thì lại thấp, năng suất làm việc nhóm có khuynh hướng thấp hơn ( Seashore 1954; Stogdill 1972) Ở đây,
Những tác động này có thể thấy qua ví dụ từ một người học viên MBA
cũ, công việc mùa hè của anh ta là làm trong một đội chăm sóc bãi cỏ có
sự gắn kết cao nhưng qui tắc thực hiện thấp Khi anh ta cào đất cắt cỏ một cách nhiệt tình vào ngày làm việc đầu tiên của anh ta, thì những
Trang 5thành viên trong đội kế cả đội trưởng đều bảo với anh ta rằng hãy làm chậm lại hoặc là tất cả bọn họ sẽ cảm thấy mệt mỏi nếu họ làm việc ở tốc
độ như thế Tiếp đó người đội trưởng chỉ anh ta cách dùng khăn tay để lau trán trong khi anh ta đang cào đất vì nó sẽ trong giống như anh ta đang làm việc rất chăm chỉ và vừa dừng lại để lau mồ hôi Khăn tay thông thường được sử dụng nếu ai đó bị bắt gặp không làm việc khi người giám sát đi đến kiểm tra đội làm việc như thế nào
Sự gắn kết trong nhóm có thể cũng ảnh hưởng thiện ý của cả nhóm để đổi mới và thay đổi Thay đổi khó hơn nhiều khi có sự phản đối bởi một nhóm gắn kết cao, nhưng cũng có thể dễ dàng hơn với một nhóm có sự ủng hộ mạnh mẽ ( Serwer 1995)
Hình 15.6 Tác động của sự gắn kết và qui tắc thực hiện đến năng suất làm việc của nhóm.
Yếu tố quyết định cơ cấu nhóm: có nhiều yếu tố ảnh hưởng tích cực đến cơ cấu nhóm Ví dụ, những tình huống tương tự và những đánh giá có tính cá nhân có thể tham khảo, tìm ra những điểm chung và nâng cao tầm hiểu biết Mối đe dọa từ bên ngoài, đối thủ cạnh tranh khốc liệt, những thách thức bên ngoài hay sự sống còn, cho lý do thuyết phục để cho một nhóm đẩy mạnh gắn kết với nhau Thành công chủ yếu là tinh thần tích cực của các thành viên, hình thành nên các mối liên kết giữa các thành viên với nhau (Mullen
& Copper 1994) Khó khăn khi gia nhập một nhóm , những nhân tố cơ bản như là tiêu chuẩn cao (đại học), sự hy sinh (Tình nguyên viên Úc ở nước ngoài) hoặc khó đào tạo (Dịch vụ hàng không đặc biệt) có thể xây dựng một
sự gắn kết Cuối cùng, số lượng thành viên của nhóm cũng là một nhân tố ảnh hưởng Một nhóm nhỏ thì cơ cấu dễ dàng hoạt động hơn, và nó sẽ gặp
Trang 6nhiều khó khăn và trở ngại để đạt đên mục tiêu hơn một nhóm lớn hơn (Brown 1988, Fobes 1989, Labarre 1995)
Sự phát triển Nhóm
Những nhóm mới, như một tổ làm việc, ủy ban và lực lượng đặc nhiệm mới luôn hình thành liên tục trong các tổ chức Thậm chí như việc thành lập nhóm do những người cũ đã rời đi và kết nạp thêm các thành viên mới Những thay đổi này sẽ ảnh hưởng đến các quá trình hoạt động của nhóm Các nhà nghiên cứu về nhóm đi đến kết luận thông qua những dự đoán mang tính chất tương đối về các giai đoạn phát triển Những kiến thức này sẽ giúp các nhà quản trị tham gia hiệu quả vào nhóm và hỗ trợ họ trong các nhiệm
vụ của mình Một cách tiếp cận để phân tích sự phát triển của nhóm qua 5 giai đoạn : hình thành, bất hòa, ổn dịnh, thực hiện, điều chỉnh (xem bảng 15.7) (Tuckman 1965, Tuckman & Jesen 1977)
Giai đoạn 1: Hình thành
Các nhóm đang giai đoạn hình thành, các thành viên cố gắng thông qua các nguyên tắc cơ bản, nhiệm vụ và tương tác với nhóm Về điều này, các thành viên sẽ tìm kiếm thông tin về công việc và đánh giá phải làm việc với nhóm như thế nào để đạt được kết quả, và bắt đầu cố gắng làm thế nào để giá trị của họ được công nhận Các thành viên có thể kiểm tra mức độ chấp nhận qua thái độ, như nói chuyện duyên dáng dịu dàng, hài hước, cười chua chat hoặc thực hiện một cuộc gọi Vì không chắc chắn, các thành viên sẽ phụ thuộc vào quyền lực, nếu có, hoặc thông thường là năng lực hiện có Vì cần phải hiểu những quy tắc cơ bản của nhóm, các nhóm ở giai đoạn này thường yêu cầu thời gian để tìm hiểu về công việc và các thành viên khác trước khi
đi vào hoạt động
Giai đoạn 2: Bất Hòa ( Mâu Thuẫn)
Trang 7Trong suốt thời gian này, các thành viên trong nhóm sẽ xung đột với những thành viên khác và họ cố gắng tìm và giải quyết các ý kiến khác nhau dựa vào vấn đề chính Vấn đề có thể liên quan đến yêu cầu công việc và có thể gây trở ngại Trung tâm các cuộc xung độ thông thường thường liên quan đến lợi ích cá nhân, liên quan đến các thành viên nhóm như thế nào Thông thường, trong giai đoạn này, các thành viên đấu tranh dành phần thắng nếu các trưởng nhóm không có ý kiến Lắng nghe và cố gắng tìm cách giải quyết một cách có thể chấp nhận được vấn đề chính là điều quan trọng Nếu không, nhóm sẽ hoạt động không có hiệu quả, không vươn xa được, và có thể giải tán
Giai đoạn 3: Ổn dịnh
Trong giai đoạn này, các thành viên bắt đầu xây dựng cơ cấu nhóm, và đạt tới sự đồng thuận về các nhiệm vụ và các mối quan hệ Lợi cá nhân đã được chấp nhận và các thành viên bắt đầu nỗ lực cùng nhóm Quy tắc cho các thành viên phải rõ ràng và nhóm phải cho thấy rằng sẵn sang tham gia giải quyết các vấn đề hai bên Nếu lãnh đạo không được bổ nhiệm hoặc lãnh đạo yếu kém thì một nhà lãnh đạo chính thức có thể xuất hiện
HÌNH 15.7 Các giai đoạn phát triển nhóm
Sự định hình:
- Định hướng nhiệm vụ
- Kiểm tra cách ứng xử lẫn nhau
- Đặt sự tín nhiệm vào người có năng lực
- Tìm ra những nguyên tắc chung
Sự đột phá:
- Sự đối kháng với nhiệm vụ được giao
- Sự mâu thuẫn nội bộ
- Thăm dò những bất đồng
Trang 8- Nỗ lực để lãnh đạo nhóm
Qui tắc:
- Thiết lập sự gắn kết
- Phát triển sự đồng tâm về những qui tắc
- Làm sáng tỏ các vai trò
- Lãnh đạo thân mật có thể
Năng suất:
- Hệ thống từng kênh nhiệm vụ
- Vai trò rõ ràng và thiết thực
- Những qui tắc hỗ trợ tinh thần làm việc nhóm
- Tìm ra những giải pháp cho vấn đề
Sự hoãn lại:
- Mục tiêu đã hoàn thành
- Chuẩn bị cho việc tách nhỏ ra
- Sự tín nhiệm vào người có năng lực
- Một vài sự nuối tiếc giải tán
- Chấm dứt một nhóm
Giai đoạn 4: Năng suất (Thực hiện)
Giai đoạn 5: ĐIều chỉnh
Làm thế nào để lãnh đạo (chủ trì) một cuộc họp
Có 3 giai đoạn chính trong việc chỉ đạo một cuộc họp: sự chuẩn bị, sự hội họp theo tiến trình và sự duy trì
Sự chuẩn bị:
Chuẩn bị là một yếu tố quan trọng trong việc chỉ đạo một cuộc họp hiệu quả Các bước chuẩn bị bao gồm như sau:
Trang 91 Hãy chắc rằng cuộc họp là cần thiết Theo một ước tính, tổng chi
phí để có một quản lý tham dự một cuộc họp mất khoản 100 $ Vì vậy, một cuộc họp có 10 quản ký tham gia, chi phí sẽ lên tới 2.000 $ Các thành viên sẽ đánh giá cao việc không tham dự những cuộc họp vào những vấn đề thông thường mà có thể được xử lý bởi 1 ghi nhớ (memo)
2 Xác định rõ những mục tiêu của cuộc họp: một mục tiêu có thể bao
gồm những ý khác nhau hợp thành một quyết định, kết hợp những hoạt động chính, hay thảo luận những thông tin quan trọng, điều đó giúp cho những người tham dự định hướng bằng cách mô tả ngắn gọn mỗi mục tiêu hoặc trong bảng ghi nhớ công bố trong cuộc họp hoặc trong chương trình họp Hãy liệt kê mục tiêu thật rõ ràng Ví dụ như,
“ra quyết định giữa việc sử dụng những đại lý bán hàng hay lực lượng bán hàng nội bộ” thì hữu ích hơn là “ Hãy thảo luận về việc bán hàng”
3 Nhận dạng người tham dự: Giới hạn sự tham dự tới những người ra
quyết định , cần được chọ lọc kỹ, và/hoặc gây tác động đến kết quả Như đã ghi chú phía trước, 5 đến 7 là con số lý tưởng cho một nhóm
hỗ trợ lẫn nhau Nhưng đôi lúc số người của một cuộc họp phải lớn hơn để bao gồm tất cả những thành phần tham dự cần thiết Tuy nhiên, nếu nó trở nên quá lớn sẽ rất khó để xử lý
4 Chuẩn bị chương trình Khi có thời gian, hãy chuyền bản chương
trình cho tất cả mọi người trước cuộc họp và nhận phản hồi Bảng chương trình nên bao gồm một danh sách ngắn của những chủ đề chính cần được thảo luận Điều đó sẽ giúp những người tham dự quan trọng tập trung chuẩn bị cho những điều họ cần làm trong cuộc họp và
hỗ trợ việc đảm bảo những chủ để quan trọng được đề cập Hãy gởi bảng chương trình cuối cùng trước hai hoặc ba ngày
Trang 105 Công bố những thông tin nền tảng cần thiết Xem xét g thông tin
những người tham dự cần thiết trước, và gởi nó với bảng chương trình cuối cùng Tránh gởi những báo cáo khổng lồ mà người tham dự không chắc đã đọc Một chiến lược tốt hơn là gởi một bảng báo cáo tổng quát và ghi chú một bảng báo cáo đầy đủ có sẵn khi cần
Họp theo lịch trình
Sự chuẩn bị tốt giúp cho lịch trình cuộc họp được suôn sẽ hơn Thật ra điều khiển môt cuộc họp bao gồm 5 bước:
1 Xem lại bảng chương trình Bắt đầu đúng giờ, xem lại bảng chương
trình và các mục tiêu chủ yếu Điều này giúp người tham dự tập trung vào việc tại sao họ ở đó và những kết quả được yêu cầu là gì Thể hiện bảng chương trình trên một cái bảng hoặc flip chart để dễ tham khảo
2 Thu những bài báo cáo từ những cá nhân với công việc được phân công trước Điều này nên được làm ngay khi có thể, mặc dù cần thiết
để chờ đợi một bảng chương trình cụ thể để yêu cầu một bảng báo cáo hoặc sự thể hiện Nhận những báo cáo ngay khi có thể đảm bảo cho những người trình bày có đủ thời gian và nhận ra những công việc trước cuộc họp Điều này cũng đưa ra những thông tin nền tảng cho những phần khác của bảng chương trình
3 Khuyến khích sự cung cấp tài liệu của các thành viên Mức độ hiệu
quả nhóm và sự hài lòng của những thành viên sẽ lớn hơn khi tất cả thành viên đều có thể cung cấp những tài liệu trong lĩnh vực mà họ thông thạo Người lãnh đạo cuộc họp nên đảm bảo cuộc họp không bị chi phối bởi một bè phái hay một vài thành viên Nếu ai đó nói quá nhiều, người lãnh đạo nên nói “tốt, Joan, để xem tôi có thể hiều tất cả những gì bạn nói hay không” Sau đó, sau khi tổng kết lại, người lãnh đạo nói tiếp “ có lẽ những người khác có những quan điểm về vấn đề