Báo cáo vận hành doanh nghiệp

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC HOA SEN KHOA KINH TẾ QUẢN TRỊ BÁO CÁO QUẢN TRỊ VẬN HÀNH DOANH NGHIỆP LẬP KẾ HOẠCH TỔNG HỢP VÀ QUY TRÌNH CỦA SOP (SALES AND OPERATION PLANNING – HOẠCH ĐỊNH PHỐI HỢP SẢN XUẤT VÀ BÁN HÀNG) Lớp QT Vận hành doanh nghiệp MH QT304DV02 – 0200 HK 2131 Nhóm sinh viên thực hiện Nhóm 06 1 Phan Hà Hoàn Châu – MSSV 2191015 2 Nguyễn Bảo Hiền – MSSV 2193374 3 Nguyễn Thị Kim Chi – MSSV 2193351 4 Nguyễn Thị Huyền Trang – MSSV 2182528 5 Huỳnh Khánh Vân Phi – MSSV 2183094 6 Ng.

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ

BÁO CÁO QUẢN TRỊ VẬN HÀNH DOANH NGHIỆP

LẬP KẾ HOẠCH TỔNG HỢP VÀ

QUY TRÌNH CỦA S&OP

(SALES AND OPERATION

PLANNING – HOẠCH ĐỊNH PHỐI HỢP SẢN XUẤT VÀ BÁN HÀNG)

Nhóm sinh viên thực hiện : Nhóm 06

1 Phan Hà Hoàn Châu – MSSV: 2191015

2 Nguyễn Bảo Hiền – MSSV: 2193374

3 Nguyễn Thị Kim Chi – MSSV: 2193351

4 Nguyễn Thị Huyền Trang – MSSV: 2182528

5 Huỳnh Khánh Vân Phi – MSSV: 2183094

6 Nguyễn Huỳnh Phương Quyên – MSSV: 2191891

Tp.Hồ Chí Minh, ngày 25 tháng 11 năm 2021

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ

BÁO CÁO QUẢN TRỊ VẬN HÀNH DOANH NGHIỆP

LẬP KẾ HOẠCH TỔNG HỢP VÀ

QUY TRÌNH CỦA S&OP

(SALES AND OPERATION

PLANNING – HOẠCH ĐỊNH PHỐI HỢP SẢN XUẤT VÀ BÁN HÀNG)

Nhóm sinh viên thực hiện : Nhóm 06

1 Phan Hà Hoàn Châu – MSSV: 2191015

2 Nguyễn Bảo Hiền – MSSV: 2193374

3 Nguyễn Thị Kim Chi – MSSV: 2193351

4 Nguyễn Thị Huyền Trang – MSSV: 2182528

5 Huỳnh Khánh Vân Phi – MSSV: 2183094

6 Nguyễn Huỳnh Phương Quyên – MSSV: 2191891

Tp.Hồ Chí Minh, ngày 25 tháng 11 năm 2021

MỤC LỤC

MỤC LỤC i

PHÂN CÔNG VÀ ĐÓNG GÓP iii

DANH SÁCH BẢNG BIỂU & HÌNH ẢNH iv

Chương 1 The Planning Process - Trình lập kế hoạch 1

1 Recognizing Need for Action - Nhận thức các cơ hội , hành động : 1

2 Setting Objectives - Đặt mục tiêu : 1

3 Developing Premises - Tiền đề đang phát triển : 2

4 Identifying Alternatives - Xác định các giải pháp thay thế : 2

5 Examining Alternate Course of Action - Kiểm tra quá trình hành động thay thế : 2 6 Selecting the Alternative - Lựa chọn giải pháp thay thế : 3

7 Formulating Supporting Plan - Định dạng kế hoạch hỗ trợ : 3

8 Implementation of the Plan - Thực hiện Kế hoạch: 3

Chương 2 Sales and Operation Planning – Hoạch định phối hợp sản xuất và bán hàng4 1 Định nghĩa: 4

2 Quy trình S&OP: 4

3 Tại sao phải Hoạch định S&OP? 5

4 Các lợi ích của hoạch định S&OP 6

5 Lợi ích S&OP Tác động đến hoạt động kinh doanh 6

Chương 3 The Nature of Aggregate Planning – Thực chất & Vai trò hoạch định tổng hợp 7

1 Thực chất của hoạch định tổng hợp 7

2 Mục tiêu và sự cần thiết của hoạch định tổng hợp 9

3 Mối quan hệ giữa hoạch định tổng hợp với các hoạt động khác 11

Chương 4 Aggregate Planning Strategies - Các chiến lược lập kế hoạch tổng hợp 11

1 Các chiến lược hoạch định tổng hợp 11

1.1 Thay đổi mức dự trữ 12

1.2 Thay đổi lao động theo mức cầu 13

1.3 Điều chỉnh thời gian làm việc 14

1.4 Sử dụng lao động bán thời gian, lao động tạm thời 15

1.5 Hợp đồng phụ 16

1.6 Tác động đến nhu cầu 17

1.7 Nhận đặt trước (thực hiện đơn hàng chịu) 18

1.8 Sản xuất hỗn hợp theo mùa 19

2 Ví dụ 20

Chương 5 Methods for Aggregate Planning - Phương pháp lập kế hoạch tổng hợp 25

1 Phương pháp trực quan 25

1.1 Ưu điểm: 25

1.2 Nhược điểm: 25

1.3 Năm bước trong phương pháp trực quan: 25

2 Phương pháp biểu đồ và phân tích chiến lược 26

2.1 Các bước tiến hành: 26

Chương 6 Aggregate Planning in Services - Lập kế hoạch tổng hợp trong dịch vụ 27

Chương 7 Revenue Management - Quản lý doanh thu 28

1 Quản lý doanh thu 28

2 Để quản lý doanh thu hoạt động hiệu quả, công ty cần quản lý ba vấn đề: 28

PHÂN CÔNG VÀ ĐÓNG GÓP

ST

Đóng góp (100%)

DANH SÁCH BẢNG BIỂU & HÌNH ẢNH

Bảng 1 Phân tích SWOT 1Bảng 2 Lập kế hoạch 8

Chương 1 The Planning Process - Trình lập kế hoạch

Quy trình lập kế hoạch trong quản trị vận hành là một trong các chức năng quan trọngnhất Việc cần thiết nhất ở đây, chính là quy trình này liên quan đến việc thiết lập nhữngmục tiêu của công ty chúng ta Và sau đó, nhà quản lý của nguồn lực phải đạt được cácmục tiêu đó Giống như việc : đó là một quá trình có hệ thống bao gồm 8 bước đã đượccân nhắc và suy nghĩ kỹ lưỡng 8 bước ấy như sau :

1.Recognizing Need for Action - Nhận thức các cơ hội , hành động :

Trong quá trình lập kế hoạch, phần quan trọng nhất đó là chúng ta có thể nhận thức đượccác cơ hội kinh doanh dù là môi trường bên trong hay môi trường bên ngoài của công ty.Điều này sẽ giúp ích cho chúng ta rất nhiều Bởi vì, khi các cơ hội kinh doanh này đượccác nhà quản lý nhận ra và công nhận chúng Thì họ sẽ thực hiện các hành động để thựchiện hóa chúng Cần phải có một cách nhìn thực tế và khách quan, đầy triển vọng của các

cơ hội kinh doanh này Và chúng ta cũng cần phân tích SWOT vì điều này cần thiết đểgiúp cho quá trình lập kế hoạch được tốt hơn

Bảng 1 Phân tích SWOT

2.Setting Objectives - Đặt mục tiêu :

Đây là bước thứ hai trong kế hoạch và là bước quan trọng nhất của kế hoạch Chúng ta sẽthiết lập các mục tiêu cho toàn bộ công ty:

 Toàn bộ tổ chức ( nhà quản lý) : sẽ phải cân nhắc kỹ và đưa ra các định hướngchung.

 Các bộ phận nhỏ lẻ ( nhân viên) : sẽ được hoạch định chi tiết và cụ thể hơn

Mục tiêu của chúng ta có thể sẽ dài hạn hoặc ngắn hạn Vì vậy, chúng ta cần cố gắng đểcho ra được kết quả cuối cùng mà công ty muốn đạt được Do đó, các nhà quản lý sẽtruyền mục tiêu xuống và hướng dẫn, thúc đẩy các nhân viên đi đúng hướng

3.Developing Premises - Tiền đề đang phát triển :

Quá trình lập kế hoạch luôn luôn được thực hiện để chúng ta có thể dự đoán sơ lược vềtương lai Tuy nhiên, đó cũng chỉ là sự dự đoán ( giả định nhất định) của chúng ta, tươnglai luôn không chắc chắn Và chúng sẽ là tiền đề, các giả định này sẽ được đưa ra với cácdạng sau: các kế hoạch hiện có, các dự báo về rủi ro, các chính sách trong quá khứ, Các mặt bằng quy hoạch cũng có 2 loại : bên trong và bên ngoài

 Giả định bên ngoài : liên quan đến các yếu tố như môi trường chính trị - xã hội, sựtiến bộ của công nghệ, sự cạnh tranh, chính sách của chính phủ,

Giả định bên trong : liên quan đến chính sách , nguồn lực sẵn có , chất lượng quản lý, Các giả định này được đưa ra phải hoàn toàn được đồng nhất trong toàn bộ tổ chức ( cácnhà quản lý nên biết và nên đồng ý với các tiền đề này)

4.Identifying Alternatives - Xác định các giải pháp thay thế :

Bước thứ tư của quá trình lập kế hoạch là xác định các giải pháp thay thế có sẵn cho cácnhà quản lý Không có một cách nào để đạt được các mục tiêu của công ty, thì chúng ta sẽthảo luận và tìm ra các sự thay thế khác Bởi có vô số sự lựa chọn để chúng ta thay thế

Vì thế, tất cả các khóa học thay thế này nên được xác định Phải có các lựa chọn có sẵncho người quản lý

5.Examining Alternate Course of Action - Kiểm tra quá trình hành động thay thế :

Bước tiếp theo của quá trình lập kế hoạch là đánh giá và kiểm tra chặt chẽ từng kế hoạchthay thế Mọi quyết định và các sự lựa chọn sẽ phải trải qua các cuộc kiểm tra Ở đây, sẽ

phát hiện ra ưu điểm và khuyết điểm Và chúng sẽ được cân nhắc để đưa ra các quyếtđịnh đúng đắn Các kế hoạch được thay thế cần được đánh giá chặt chẽ dựa trên nhữngmục tiêu của tổ chức.

6.Selecting the Alternative - Lựa chọn giải pháp thay thế :

Đến đây, chúng ta hoàn toàn đã đến giai đoạn đưa ra quyết định của cả quá trình lập kếhoạch Ở giai đoạn này, phương án tốt nhất và khả thi nhất( kế hoạch này phải là kếhoạch lý tưởng có lợi nhất và ít các hậu quả hay rủi ro tiêu cực ) sẽ được chọn để thựchiện và hoàn thành

Sự lựa chọn rõ ràng sẽ được dựa theo phân tích khoa học và những phương trình toán họcthì chúng ta sẽ nhận được một kết quả khả quan về năng suất, chất lượng, hiệu quả Nhưng trực giác và quan điểm của nhà quản lý cũng rất quan trọng bởi họ sẽ dùng trựcgiác, quan điểm và kinh nghiệm để có thể đưa ra một quyết định đúng đắn Đôi khi mộtvài khía cạnh khác nhau của những kế hoạch khác nhau khi chúng được kết hợp lại cũng

sẽ tạo ra được một kế hoạch lý tưởng tuyệt vời

7.Formulating Supporting Plan - Định dạng kế hoạch hỗ trợ :

Một khi bạn đã lựa chọn thực hiện kế hoạch thì các nhà quản lý có nhiệm vụ đưa ra mộthoặc nhiều kế hoạch hỗ trợ Các kế hoạch phụ này sẽ hỗ trợ và giúp thực hiện kế hoạchchính Giống như là kế hoạch thuê thêm người, đào tạo nhân sự, mở rộng văn phòng, lànhững kế hoạch hỗ trợ cho kế hoạch chính là cho ra đời một sản phẩm mới Vì vậy, có thểxem các tất cả các kế hoạch phụ này là một phần của kế hoạch chính trên thực tế

8.Implementation of the Plan - Thực hiện Kế hoạch:

Và cuối cùng, chúng ta đến bước cuối cùng của quá trình lập kế hoạch, thực hiện kếhoạch Đây là lúc tất cả các chức năng khác của quản lý phát huy tác dụng và kế hoạchđược đưa vào thực hiện để đạt được các mục tiêu của tổ chức Các công cụ cần thiết đểthực hiện như vậy liên quan đến các loại kế hoạch - thủ tục, chính sách, ngân sách, quytắc, tiêu chuẩn …

Chương 2 Sales and Operation Planning – Hoạch định phối hợp sản

xuất và bán hàng

1.Định nghĩa:

Quy trình của S&OP (Sales and Operation Planning – Hoạch định phối hợp sản xuất vàbán hàng) giúp cho doanh nghiệp tập hợp tất cả kế hoạch riêng biệt từ các bộ phận nhưbán hàng, tiếp thị, tài chính, sản xuất và cung ứng, nhân sự, nghiên cứu và phát triển sảnphẩm, an toàn và an ninh trong doanh nghiệp thành một kế hoạch tích hợp duy nhất chotoàn doanh nghiệp

S&OP liên quan đến nhiều bộ phận trong doanh nghiệp như:

 Tiếp thị

 Bán hàng

 Phục vụ khách hàng

 Sản xuất và cung ứng, tiếp nhận và tài chính

 Các bộ phận sẽ cùng nhau xây dựng và thống nhất một kế hoạch duy nhất về hoạtđộng sản xuất và kinh doanh hàng ngày của toàn doanh nghiệp

2.Quy trình S&OP:

Quy trình S&OP được thực hiện qua năm bước đó là:

Bước 1: Dự báo nhu cầu

Doanh nghiệp cần tập hợp các số liệu như bán hàng thực tế, lượng hàng tồn kho, đơnhàng chưa giải quyết, lượng hàng bán thành phẩm và lượng hàng hóa đang được vậnchuyển

Bước 2: Hoạch định nhu cầu

Dựa vào kết quả của dự báo nhu cầu cùng với thống kê dự báo, kế hoạch phát triển sảnphẩm mới, chương trình khuyến mãi cũng như thông tin phản hồi từ khách hàng và thịtrường, doanh nghiệp sẽ đưa ra được hoạch định nhu cầu cho 12 tháng kế tiếp Trong đó

ba tháng đầu tiên xem như đã được xác nhận để chuẩn bị cho việc tác nghiệp hàng ngàycủa doanh nghiệp

Bước 3: Hoạch định cung ứng

Đây là bước thứ ba trong quy trình nhằm giúp doanh nghiệp biết được khả năng đáp ứngnhu cầu đã được xác định Doanh nghiệp sẽ phải phân tích công suất sản xuất thực dựatrên nhu cầu dự báo và phản hồi khả năng thực hiện đồng thời đưa ra những điều chỉnhcần thiết

Bước 4: Chuẩn bị cuộc họp S&OP

Sau các bước trên, các bộ phận sẽ phải chuẩn bị cho nội dung cuộc họp cũng như tổ chứccuộc họp S&OP Cuộc họp là bước cuối cùng trong quy trình S&OP với sự tham gia đầy

đủ của thành viên ban lãnh đạo và nhóm S&OP Cuộc họp S&OP sẽ đưa ra hướng giảiquyết cho những vấn đề chưa được thống nhất, hay chưa có biện pháp từ các bộ phận,đánh giá chỉ số hiệu quả hoạt động, đưa ra quyết định cho kế hoạch tích hợp và chươngtrình cụ thể cho từng bộ phận thực hiện

Bước 5: Họp điều hành S&OP

Để có thể áp dụng S&OP vào thực tế một cách hiệu quả, ban lãnh đạo trong doanh nghiệpphải có một quyết tâm cao trong việc thực hiện điều này Bên cạnh việc thành lập nhómS&OP, ban lãnh đạo cũng cần tham gia vào nhóm này Bởi nếu không có sự tham gia củaban lãnh đạo, kế hoạch thực hiện của nhóm S&OP đưa ra sẽ chỉ là giải pháp trên giấy tờ

mà chưa được triển khai thực tế Ngoài những lý do trên, ban lãnh đạo còn là nhữngngười có quyền xét duyệt kế hoạch tài chính và kinh doanh của doanh nghiệp, cũng nhưchịu trách nhiệm về hiệu quả kinh doanh trước cổ đông, đối tác và toàn thể nhân viên Sựtham gia của ban lãnh đạo sẽ khuyến khích nhóm S&OP hoàn thành mục tiêu đã đượcban lãnh đạo thông qua

3.Tại sao phải Hoạch định S&OP?

Thông thường các phòng ban doanh nghiệp chỉ lập kế hoạch cho chức năng của phòngban mình, dựa trên số liệu của riêng phòng ban mình

Ví dụ: Bộ phận kho chỉ dựa vào data tích lũy của kho qua các năm và dùng mô hình toánhọc để dự báo số lượng tồn kho cần thiết cho một thời điểm nào đó

 Cách làm này chỉ cho một con số ước lượng chung chung, nhưng khi cùng ngồi lạivới team Sales & Marketing để nắm mục tiêu bán hàng sắp tới cũng như các sự kiện

dự định tổ chức, những biến động về nhu cầu ngành hàng… thì con số ước lượng sẽsát thực tế hơn và ăn khớp với hoạt động tổng thể của doanh nghiệp

4.Các lợi ích của hoạch định S&OP

 Tăng chất lượng phục vụ khách hàng

 Tăng lợi nhuận

 Tăng doanh số

 Giảm tồn kho và sản phẩm hư hỏng

 Giảm thời gian sản xuất

 Rút ngắn thời gian giải quyết vấn đề

 Tăng mức độ kiểm soát cho công tác quản trị

 Tăng độ chính xác trong dự báo hoạt động kinh doanh

5.Lợi ích S&OP Tác động đến hoạt động kinh doanh

 Giảm tồn kho Giảm chi phí và cải thiện dòng tiền

 Giảm thời gian tung sản phẩm mới Tăng doanh thu

 Tăng năng lực sản xuất Giảm chi phí vận hành & tăng năng suất

 Nâng cao chất lượng sản phẩm Giảm chi phí bán hàng

 Giảm thời gian sản xuất Giảm chi phí sản xuất & lượng tồn kho, tăng doanh thu

 Nâng cao dịch vụ khách hàng Tăng doanh thu và độ hài lòng của khách hàng

Chương 3 The Nature of Aggregate Planning – Thực chất & Vai trò

Trong quá trình lập kế hoạch, xét về mặt thời gian, nhà quản trị quan tâm cần quan tâmđến ba loại kế hoạch đó là: kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn

 Kế hoạch dài hạn: Thường trên 1 năm, kế hoạch này giúp nhà quản trị đưa ranhững kế hoạch dài hạn thuộc về chiến lược của doanh nghiệp và nó thường làtrách nhiệm của các nhà quản lý cấp cao trong doanh nghiệp như tổng (phó) giámđốc Kế hoạch này có thể là nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới; đầu tư; huyđộng công suất, mở rộng sản xuất…

 Kế hoạch trung hạn: Thường từ 6 tháng đến 3 năm, kế hoạch này được xây dựngsau khi đã có kế hoạch dài hạn Nhà quản trị lập kế hoạch trung hạn sao cho phùhợp với những chủ trương kế hoạch dài hạn mà ban lãnh đạo của doanh nghiệp đã

đề ra Hạt nhân của kế hoạch trung hạn là hoạch định tổng hợp

 Kế hoạch ngắn hạn: Thường từ dưới 6 tháng bao gồm kế hoạch ngày, tuần, thánghay quý Kế hoạch này còn gọi là kế hoạch tác nghiệp thường do những nhà quảntrị tác nghiệp ở phân xưởng, tổ, đội nhóm xây dựng căn cứ vào kế hoạch trunghạn Các hoạt động thuộc kế hoạch ngắn hạn thường là: phân giao công việc, lậplịch trình sản xuất, đặt hàng, tiếp nhận nguyên vật liệu…

 Sắp xếp nhân lực

 Kế hoạch bán hàng

 Kế hoạch dự trữ

 Thay đổi giờ làm

 Thuê gia công ngoài

Theo cách tiếp cận thời gian ở trên, hoạch định tổng hợp là quá trình lập kế hoạch, phân

bổ và bố trí các nguồn lực có thể huy động được cho thời kỳ trung hạn (từ 6 tháng đến 3năm) nhằm cân bằng khả năng sản xuất của doanh nghiệp sao cho phù hợp với nhu cầusản xuất dự kiến và đạt hiệu quả kinh tế cao, điều chỉnh tốc độ sản xuất, số lượng côngnhân, mức độ tồn kho, thời gian làm thêm giờ và lượng hàng đặt gia công bên ngoài vớimục đích là giảm thiểu chi phí sản xuất hoặc giảm thiểu sự biến động nhân lực hay mức

độ tồn kho trong suốt giai đoạn kế hoạch

Đối tượng:

Dành cho các doanh nghiệp: những doanh nghiệp sản xuất, các cơ quan phục vụ mục tiêucho mục tiêu xã hội, doanh nghiệp cung ứng dịch vụ mang tính hệ thống như bệnh viện,ngân hàng, trường học

Hoạch định tổng hợp là bước mở rộng hệ thống kế hoạch sản xuất, vì vậy khi lập kếhoạch nhà quản trị cần nắm rõ các yếu tố tác động lên kế hoạch sản xuất như dự báo nhucầu, tình hình tài chính, nhân sự, nguồn cung ứng nguyên vật liệu, lượng dự trữ, năng lựccủa máy móc, khả năng thuê gia công bên ngoài Hoạch định tổng hợp là cơ sở đểdoanh nghiệp lập lịch trình sản xuất, hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu và điều độ sảnxuất

2.Mục tiêu và sự cần thiết của hoạch định tổng hợp

Mục tiêu của hoạch định tổng hợp là sử dụng kết hợp các nguồn lực vào quá trình sảnxuất nhằm đạt các mục tiêu:

 Đảm bảo sản xuất ổn định;

 Đảm bảo chi phí sản xuất thấp nhất;

 Đảm bảo số lượng hàng tồn kho tối thiểu

Thực chất của hoạch định tổng hợp là quá trình ra các quyết định về:

 Mức sản xuất trong giờ;

 Mức sản xuất ngoài giờ;

 Mức biên chế (số công nhân sản xuất trong biên chế cần có);

Trong quá trình lập kế hoạch sản xuất có thể xảy ra hai khuynh hướng:

 Thứ nhất: Khả năng sản xuất thực tế của doanh nghiệp lớn hơn so với nhu cầuhoặc đơn hàng đặt Doanh nghiệp sẽ duy trì mức sản xuất cao và chấp nhận sẽ cótồn kho nhưng đổi lại sẽ nâng cao khả năng đáp ứng đơn hàng cho khách hàng

 Thứ hai: Khả năng sản xuất thực tế nhỏ hơn so với nhu cầu hoặc đơn hàng đặt.Doanh nghiệp sẽ duy trì mức sản xuất thấp để giảm thiểu chi phí tồn kho nhưngngược lại có thể làm mất khách hàng và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh

Sự lãng phí nguồn lực hoặc bỏ lỡ cơ hội kinh doanh đều không hiệu quả, vấn đề đặt racủa hoạch định tổng hợp là phải tìm ra khả năng sản xuất trong từng thời kỳ gắn với nhucầu sao cho cân bằng giữa năng lực huy động tổng hợp các nguồn lực với nhu cầu và đơn

hàng của khách hàng Bên cạnh đó, trên thực tế, giữa nhu cầu sản xuất thực tế và nhu cầu

dự báo trong doanh nghiệp luôn có những sai lệch Nguyên nhân của sai lệch có thể do:

 Số liệu không đầy đủ, không liên tục, chưa đủ lớn;

 Nhận thức về vai trò của dự báo chưa đúng hoặc dự báo không có cơ sở;

 Sử dụng phương pháp, cách tính toán không nhất quán hoặc chưa phù hợp;

 Dự báo không có kiểm chứng, chưa tính hết các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả dựbáo;

 Môi trường biến động và những điều kiện thay đổi

Những lý do này là do mức sản xuất có độ lệch nào đó so với nhu cầu dự báo Vì vậy, để

có thể chuẩn bị mức sản xuất đáp ứng nhu cầu một cách chủ động, doanh nghiệp cần phải

có kế hoạch chủ động trong tương lai Tuỳ theo đặc tính biến đổi của nhu cầu, tuỳ từngloại sản phẩm mà khoảng thời gian cụ thể cho yêu cầu hoạch định có độ dài khác nhau.Chính vì vậy công tác hoạch định tổng hợp rất quan trọng, nó ảnh hưởng lớn đến hoạtđộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nhà quản trị phải đưa ra các quyết định

3.Mối quan hệ giữa hoạch định tổng hợp với các hoạt động khác

Thông qua sơ đồ chúng ta thấy rõ hoạch định tổng hợp chi phối tất cả các hoạt động khác,

do đó có thể nói hoạch định tổng hợp là chiến lược của mọi chiến lược chức năng khác

Chương 4 Aggregate Planning Strategies - Các chiến lược lập kế

hoạch tổng hợp

1.Các chiến lược hoạch định tổng hợp

Chiến lược hoạch định tổng hợp được phân thành các loại khác nhau, căn cứ vào các tiêuthức khác nhau Sau đây là hai cách phân loại chiến lược hoạch định tổng hợp chủ yếu:

 Chiến lược thuần tuý và chiến lược hỗn hợp:

 Nếu trong một khoảng thời gian xác định, chúng ta cố định các điều kiện, chỉthay đổi một yếu tố tức là lúc đó theo đuổi một chiến lược thuần tuý nhất định

 Nếu doanh nghiệp đồng thời kết hợp hai hay nhiều chiến lược thuần túy trongcùng một thời điểm tức là doanh nghiệp theo đuổi chiến lược hỗn hợp để hoạchđịnh tổng hợp

 Chiến lược bị động và chiến lược chủ động

 Là các chiến lược tác động vào các nguồn lực, làm cho các nguồn lực thay đổitheo mức cầu (tức tăng giảm hay chạy theo mức cầu nhằm cố gắng tạo mọiđiều kiện để đáp ứng những thay đổi về nhu cầu)

 Các chiến lược chủ động là các chiến lược tác động trực tiếp vào cầu, làm chocầu thay đổi theo khả năng của doanh nghiệp

Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu các chiến lược thuần tuý trong hoạch định tổng hợp:

1.1 Thay đổi mức dự trữ

Doanh nghiệp duy trì mức sản xuất bình thường trong giai đoạn cầu thấp và sẽ tăng mức

dự trữ để cung cấp cho thị trường trong giai đoạn cầu cao Theo chiến lược này, doanhnghiệp sẽ dự trữ sẵn trong kho một lượng thành phẩm để lúc cầu tăng thì đáp ứng đượcngay (Nhà quản trị phải lường trước được tháng nào thì cầu tă ng hoặc giảm) (NgườiNhật thường dùng chi ến lược này)

Ưu điểm:

 Không cần thay đổi hoặc chỉ thay đổi lực lượng lao động từ từ;

 Đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng;

 Sản xuất ổn định, hạn chế sự gián đoạn trong sản xuất;