SỔ TAY QUẢN LÝ

Bài do Le & Associates hợp tác sản xuất nội dung với Doanh nhân Sài Gòn cuối tuần Công bằng để cân bằng Doanh nhân Sài Gòn cuối tuần - Bộ máy nhân lực chỉ có thể hoạt động tốt nếu các nh

SỔ TAY QUẢN LÝ

Chủ đề Sổ tay quản lý là nơi "quy tụ" những bài viết hay về Nghệ thuật quản lý dành cho các sếp Chuyên mục này do Jobviet và báo Doanh nhân Sài Gòn cuối tuần phối hợp thực hiện

Mọi người vào ghé thăm thường xuyên nhé! Hàng tuần sẽ có bài viết mới!

Mở đầu là bài:

Câu nhân tài

Doanh nhân Sài Gòn cuối tuần - Cổ nhân có không ít truyền thuyết liên quan đến việc câu hiền tài Thời Tam Quốc, Lưu Bị ba lần đến lều cỏ khóc cầu Khổng Minh Thời nhà Thương, Chu Văn Vương đích thân đánh xe thỉnh cầu ông già câu cá Khương Tử Nha Thời nay, nhân tài đối với doanh nghiệp vẫn luôn giống như nước uống đối với người đi trên sa mạc Nhiều nhà tuyển dụng than rằng, lắm khi phải khi “tìm đỏ con mắt” hằng mấy tháng trời mới thấy được một ứng viên thực sự phù hợp với nhu cầu Với những vị trí chủ chốt, ứng viên thích hợp cũng chính là đối tượng sáng giá được nhiều công ty khác săn đón Được săn đón, người tài càng phân vân hơn trong lựa chọn Không đến nỗi phải khóc lóc như Lưu Bị cầu Khổng Minh: “Tiên sinh không xuất sơn, thiên hạ sẽ sống như thế nào?”, một nhà tuyển dụng chuyên nghiệp sẽ tìm cách để ứng viên tự tình nguyện

“cắn câu” trong tâm trạng: “Đây là một công việc tốt, mình không làm sẽ có người khác làm” Ngược lại, một ứng viên dày dạn kinh nghiệm cũng sẽ học theo Khương Tử Nha,

ôm gối dùng cần không lưỡi mà “câu” nhà tuyển dụng Hai bên như một bàn cờ thế, hơn thua tính theo từng nước

Vấn đề đặt ra với nhà tuyển dụng là làm sao để ứng viên mình muốn tuyển không bị

“vuột khỏi tay” vì bị đối thủ “săn” mất Nhà tuyển dụng nên lưu ý rằng đối với rất nhiều ứng viên, lương là yếu tố quan trọng nhưng không hẳn là yếu tố quyết định để người tài chọn một chỗ làm Những ấn tượng ban đầu, từ phong cách của bảo vệ, tiếp tân, tiền sảnh của công ty, cho đến cách nhà tuyển dụng - gồm bộ phận nhân sự và sếp trực tiếp - tiếp xúc với ứng viên đều góp những phần quan trọng trong việc ra quyết định của người tài Nói chung ai cũng quan tâm nhiều đến môi trường làm việc, các cơ hội đào tạo, cơ hội thăng tiến của công ty Đây là những điều mà doanh nghiệp hoàn toàn có thể chủ động chuẩn bị được và có tác dụng tích cực lâu dài chứ không dùng để tuyển một vị trí duy nhất Do đó, lãnh đạo công ty cần quan tâm xây dựng một phong cách quản lý khuyến khích sự tham gia tích cực của từng thành viên, “quản chặt mà thoáng”, nhân viên được đào tạo và phát triển được năng lực Làm sao để các nhân viên bước chân vào công ty đều cảm thấy đó là nơi họ có thể gắn bó để cống hiến và nhận lại không chỉ lương mà còn các nấc thang phát triển nghề nghiệp

Nhân viên tuyển dụng cần phải biết cách giải thích cho ứng viên hiểu những ưu điểm của công ty về các mặt này Đến đây, xin hãy nhớ lại bài học về Chu Văn Vương - không phải dùng đến khổ nhục kế và cầu cạnh đến 3 lần như Lưu Bị mà vẫn mời gọi được được hiền tài là Khương Tử Nha chẳng qua vì biết nhìn người, biết tôn trọng nhân tài và biết cách thể hiện mình qua những cuộc nói chuyện

Một lời khuyên cho nhà tuyển dụng là đừng tham tuyển người giỏi vào mọi vị trí, mà hãy tuyển đúng người, đúng việc Tuyển người quá giỏi cho một công việc chưa xứng tầm thì chắc chắn họ sẽ không ở lâu Tuyển dụng là một quá trình thương lượng mua bán: công

ty thì bán vị trí làm việc cho ứng viên, ứng viên bán chất xám cho công ty, do vậy cả hai

bên cần ứng xử như đang đi chào hàng: bán cái mình có mà người ta quan tâm hơn là bán bất cứ cái gì mình có

Trong thời buổi khan hiếm nhân lực như hiện nay, nhà tuyển dụng nên linh động một chút Có thể nghĩ đến giải pháp tìm một ứng viên có thiện chí, có tâm nhưng chưa giỏi nghề như mong muốn của mình rồi đào tạo thêm…Việc luân chuyển nhân sự trong nội bộ

là một cách giúp công ty sử dụng đúng năng lực của đội ngũ nhân viên nhưng hiện tại nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đúng mức

Thông thường, các công ty lớn sẽ thích thuê những công ty chuyên cung cấp dịch vụ tuyển dụng nhân sự vì ngoài việc tìm và lựa chọn ứng viên thích hợp dễ dàng hơn từ cơ

sở dữ liệu đông đảo của họ, họ còn giúp nhà tuyển dụng và ứng viên nói với nhau những chuyện mà cả hai bên đều thấy khó nói

Bài do Le & Associates hợp tác sản xuất nội dung với Doanh nhân Sài Gòn cuối tuần Công bằng để cân bằng

Doanh nhân Sài Gòn cuối tuần - Bộ máy nhân lực chỉ có thể hoạt động tốt nếu các nhân viên đều được công bằng về mặt cơ hội cũng như đối xử, vững như thế kiềng ba chân với chiều dài bằng nhau và cách đều nhau Ngược lại, nếu có sự thiên vị, bất công, hoặc bè phái trong nội bộ thì doanh nghiệp sẽ giống như chiếc kiềng có chân dài, chân ngắn hoặc

có hai chân chụm về một phía, không thể vững được

Trong Judo, quy tắc chủ yếu của các đòn đứng (taichi waza) là: trước tiên phải dồn trọng tâm của đối phương vào một phía để đối phương mất thăng bằng rồi mới làm ngã đối phương Trong kinh doanh cũng vậy, doanh nghiệp sẽ dễ bị đối thủ đánh bại nếu trong công tác chức, quản lý nhân sự có nhiều điều bất hợp lý

Một yếu tố chính làm nên thế cân bằng cho bộ máy nhân lực chính là

sự công bằng dành cho các nhân viên Công bằng ở đây không có nghĩa là cào bằng Tùy vào tính chất công việc mà người lao động có được điều kiện làm việc thích hợp Chẳng hạn, sẽ bất công nếu một tổng giám đốc vốn cần riêng tư và tiện nghi nhất định lại phải ngồi sát cạnh bàn với một nhân viên bình thường hay một kế toán lại phải ngồi trong căn phòng vui vẻ có âm nhạc và những câu bông đùa của

bộ phận thiên về các ý tưởng sáng tạo như marketing…

Công bằng trong nhân sự chính là công bằng về mặt cơ hội trong công việc - mọi người đều có cơ hội làm việc và thăng tiến như nhau

và tùy vào năng lực nắm bắt được cơ hội đó Khi tuyển dụng cũng như khi cất nhắc người lao động lên vị trí cao hơn, người sử dụng lao động chỉ nên dựa trên tiêu chí năng lực ứng viên và nhu cầu công ty Những yếu tố bên lề như: ngoại hình, chủng tộc, quê quán, tôn giáo…, kể cả thâm niên làm việc cũng không nên cho là yếu tố quyết định Nên tránh tình trạng khá phổ biến là một ứng viên có năng lực bình thường nhưng lại được ưu tiên hơn các ứng viên khác có năng lực cao hơn Làm việc lâu năm là một điều kiện thuận lợi để phát triển nhưng nếu một người làm việc lâu mà vẫn có không

có năng lực bằng một người mới thì cũng không nên được ưu tiên hơn Nói cách khác, nếu nhân viên trong công ty được thăng tiến theo quy tắc “sống lâu lên lão làng”, mà nội

bộ còn có tình trạng “ma cũ bắt nạt ma mới”, thì sớm muộn công ty cũng bị tụt hậu trong cạnh tranh

Ngoài ra, cần lưu ý một số thành phần nhân sự “ trái tính, trái nết” trong công ty vì họ cũng có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến công bằng cơ hội làm việc, làm giảm hiệu quả

lao động và cản trở sự phát huy tối đa năng lực của nhân viên khác bằng những hành động như quấy rối tình dục, bạo lực công sở, xúc phạm nhân phẩm, đấu đá nội bộ, xoi mói đời tư… Lãnh đạo công ty cần kiên quyết ngăn chặn những hành vi này bằng những nội quy chặt chẽ và khuyến khích nhân viên bày suy nghĩ, tâm tư của họ với đại diện phòng nhân sự khi gặp tình huống xấu

Khi mỗi nhân viên đều được tạo điều kiện để đảm nhiệm tốt vị trí của mình và có cơ hội phát triển nghề nghiệp một cách công bằng thì bộ máy nhân sự của công ty mới đạt được thế cân bằng Ngược lại, khi một thành viên hoặc một nhóm trong công ty không hài lòng

vì bị đối xử không bình đẳng thì sẽ có khuynh hướng tách rời khỏi tập thể và giảm sức lao động gây mất cân bằng hệ thống Nghiêm trọng hơn, những nhân viên có năng lực có thể chuyển sang công ty đối thủ làm việc và uy tín công ty lẫn doanh thu và lợi nhuận có thể bị hao tổn

Bài do Le & Associates hợp tác sản xuất nội dung với Doanh nhân Sài Gòn cuối tuần

Thư giãn để nâng cao năng suất

Doanh nhân Sài Gòn cuối tuần - Ngoài việc tạo ra môi trường công bằng về cơ hội làm việc cho mọi nhân viên, để bộ máy nhân lực của công ty luôn ở thế cân bằng và hoạt động trôi chảy, còn cần phải làm cho các nhân viên được ở thế cân bằng đối trọng

Mỗi nhà quản lý đều cần phải có một vài

kỹ năng của quản trị nhân sự chuyên sâu Các nhà quản lý thường mong muốn thúc đẩy nhân viên làm việc, sao cho 8 giờ trong công sở được tận dụng triệt để nhưng lại hay gặp tình trạng càng ra sức thúc ép, nhân viên càng dễ phản ứng tiêu cực, chẳng hạn lãnh đạo vừa quay lưng đi thì bỏ bê công việc; tỏ ra làm việc cần cù nhưng thật ra hiệu suất công việc lại; âm thầm tìm cách nhảy việc hoặc tệ hơn là phản ứng gay gắt với lãnh đạo, gây ảnh hưởng xấu đến uy tín lãnh đạo, làm mất truyền thống văn hóa công ty…

Làm cách nào để nâng cao chất lượng công việc của nhân viên một cách ổn thỏa?

Nguyên nhân chính dẫn đến những phản ứng tiêu cực nêu trên là do nhân viên bị mất cân bằng bởi áp lực công việc hằng ngày Do đó, mấu chốt để giải quyết vấn đề chính là làm sao nhân viên được ở trạng thái cân bằng đối trọng, bằng cách giảm áp lực công việc hoặc tạo ra một áp lực khác đối trọng để cân bằng áp lực công việc Nói ngắn gọn hơn, là làm sao cho nhân viên cảm thấy được thư giãn

Một đứa trẻ con có thể ê a đọc đi đọc lại hàng giờ đồng hồ vẫn không thuộc được bài nhưng lại có thể nhớ vanh vách những tình tiết trong một quyển truyện hay dù chỉ xem qua một lần Lý do là khi đọc truyện, đứa trẻ cảm thấy hoàn toàn thư giãn và thích thú nên có thể chú tâm và nhớ được các chi tiết Người lớn nếu làm việc trong tâm trạng thích thú chứ không phải miễn cưỡng và căng thẳng thì hiệu suất làm việc sẽ cao hơn Một số phương pháp chủ yếu để tăng hứng thú làm việc của nhân viên là:

1) xây dựng mối quan hệ tốt giữa các nhân viên và giữa lãnh đạo với cấp dưới;

2) Làm cho nhân viên cảm thấy mình quan trọng và tự hào về vai trò của mình với công

ty, từ đó có trách nhiệm với công việc;

3) gợi mở để nhân viên ý thức được định hướng phát triển của mình nếu làm tốt công việc… Hứng thú công việc sẽ có được qua những cảm giác thư giãn được chẻ nhỏ ra trong quá trình làm việc, từ những chuyện cụ thể như: sếp mỉm cười thiện cảm với nhân viên, nhờ đó công việc được hoàn thành và sau đó lại được đánh giá tốt…

Với một ly nước đầy thì chỉ cần cho thêm một giọt nước cũng đủ làm tràn miệng ly Tuy nhiên, nếu ta chậm rãi và nhẹ nhàng cho vào ly nước đầy ấy từng cây kim sao cho mũi nhọn của kim vào ly trước, ta có thể cho thêm vào chiếc ly đầy nước ấy cả trăm cây kim!

Đó là một trò chơi vật lý bình thường và cũng là một triết lý trong quản trị nhân sự Công việc lặp đi lặp lại cũng sẽ gây một áp lực đối với nhân viên vì sự nhàm chán Điều này có thể được khắc phục nếu công việc của nhân viên được bớt đơn điệu với sự khác biệt theo từng giai đoạn, hoặc có thể tạo thêm đối trọng khác cho nhân viên giúp cân bằng áp lực công việc hằng ngày bằng cách thỉnh thoảng để nhân viên làm những công việc ngoại khóa có lợi cho công ty, chẳng hạn tham gia tổ chức hội nghị khách hàng của công ty… Khi xây dựng một chiếc cầu treo, người kỹ sư phải tính toán làm sao cho có khoảng hở giữa những nhịp cầu, thành cầu… để gió thổi qua không gây lật cầu Tương tự, trong nhân sự, công việc được bố trí dày đặt không có khoảng hở cũng chưa hẳn là điều tốt và

có thể gây hậu quả xấu

Bài do Le & Associates hợp tác sản xuất nội dung với Doanh nhân Sài Gòn cuối tuần Tọa sơn quan hổ đấu

Doanh nhân Sài Gòn cuối tuần - Tọa sơn quan hổ đấu là một kế của Quỷ Cốc tiên sinh - nhìn hai con hổ đánh nhau để hưởng lợi Khổng Minh đã dùng áp dụng kế này khích Nam (Giang Đông của Tôn Quyền) - Bắc (Trung Nguyên, nơi Tào Tháo hùng cứ) đánh nhau với âm mưu: “Nếu quân Nam được, ta cùng đánh Tào Tháo, lấy đất Kinh Châu Nếu quân Bắc được, ta thừa thế tính lấy Giang Nam.”

Tuy nhiên, Tọa sơn quan hổ đấu trong quản trị nhân sự không hẳn là để cho “hai con hổ” cắn nhau thực sự để một chết một bị thương, mà là tạo điều kiện để nhân viên bộc lộ hết mình mà chọn ra được đúng người để cất nhắc và mục tiêu vẫn là giữ cả hai làm việc cho công ty

Khi có ít nhất 2 ứng viên tương đương nhau, nhưng vị trí để cất nhắc thì chỉ có một thì những nhài quản lý thường cảm thấy bối rối và có khuynh hướng lựa chọn theo suy nghĩ chủ quan cá nhân Ví dụ, chọn người có thiện cảm hơn, người cùng quê quán,… Ngoài ra, nhà quản lý cũng gặp khó khăn khi quyết định đối với những ứng viên

có sở trường khác nhau ở các mảng công việc khác nhau

Một quy tắc để Tọa sơn quan hổ đấu là…tọa sơn, nghĩa là chỉ ngồi yên, tạo điều kiện và điều tiết nếu cần chứ không can thiệp Nói cách khác, giống như một người cầm trịch và thổi còi nếu (và chỉ nếu) có những dấu hiệu không tốt, không lành mạnh Đây là một điều không dễ thực hiện vì nó liên quan đến tính công bằng trong nhân sự và chịu ảnh hưởng nhiều từ môi trường làm việc và văn hóa công ty… Hơn nữa, cũng không dễ đối với một người quản lý khi phải vượt qua cái tôi (ưu ái hơn, tạo điều kiện tốt hơn với người mình nhắm ban đầu hoặc người thân với mình hơn…) Thêm vào đó, việc điều tiết phải cho phù hợp, nhất là phù hợp với mục tiêu chung, với chiến lược phát triển của công ty, để cho hai “con hổ” đều có cơ hội thể hiện tối đa và như nhau

Do đó, ngoài “tọa sơn” còn cần phải “quan”, quan sát để có phương án thích hợp, cũng như có phương án thích hợp để quan sát Trang Tử có những cách rất hay để nhìn người là:

1) Cho người ở xa để xem lòng trung;

2) Cho người ở gần để xem lòng kính;

3) Sai người làm việc để xem cái tài;

4) Hỏi người lúc vội vàng để xem cái trí;

5) Hẹn người ngặt ngày để xem đức tín;

6) Cho người tiền để xem liêm nhân;

7) Giao cho người việc nguy để dò khí tiết;

) Cho người đánh chén say sưa để tường bản lĩnh;

9) Dùng thưởng, phạt để rõ tâm can người…

Những cách này nếu được áp dụng trong những tình huống cụ thể và bất ngờ thì dần dần

sẽ nhìn ra được hiền tài

Cũng cần có những tiêu chí khác để chọn được người thích hợp để cất nhắc vào vị trí quản lý Chẳng hạn một nhà quản lý không nhất thiết phải là người có chuyên môn sâu,

mà là người biết mọi lĩnh vực có liên quan và biết quản lý con người, do đó phải là người

có sẵn các nền tảng kiến thức cơ bản cũng như khả năng học hỏi phát triển thêm, khả năng sáng tạo, dám chấp nhận xây dựng từ đầu, biết lập và quản lý quy trình, có khả năng làm việc theo nhóm và làm việc độc lập… Tham vọng cao nhưng chịu được ẩn nhẫn cũng là một đức tính cần thiết đối với một nhà quản lý

Để chọn đúng người, cần phải có chiến lược lâu dài trong đánh giá và một quá trình điều tiết tế nhị, thích hợp Một người tỏ ra vượt trội trong thời gian ngắn chưa chắc là người có triển vọng trong lâu dài, như một vận động viên chạy tăng tốc cự li ngắn chưa hẳn là một

người chạy việt dã tốt Người chạy tốt ở “cự li ngắn” có thể sẽ thích hợp ở các vị trí quản

lý trung cấp, làm việc theo chỉ tiêu ngắn hạn, còn một “vận động viên chạy việt dã” sẽ thích hợp hơn trong việc đảm nhiệm các vị trí cao hơn, đề ra các hoạt động dài hạn hơn…

Như vậy, khi đã quan sát tỉ mỉ và có được phương hướng, việc của nhà quản lý cao cấp không phải là thổi còi chấm dứt trận đấu, mà là tiếp tục duy trì cho trận đấu diễn ra một cách khách quan, công bằng, nhưng trong khả năng điều tiết của mình Ví dụ, chuyển các công việc quản lý trung cấp cho “vận động viên cự ly ngắn” và tập trung đào tạo cho

“vận động viên việt dã”, trong khi để cho hai vận động viên ấy vẫn tiếp tục “chạy đua” thì sẽ có ích cho công ty trong cả trước mắt lẫn lâu dài Tất nhiên, biết huýt còi đúng lúc

để dừng trận đấu, mở màn cho một trận đấu khác cũng là một điều cần thiết với người lãnh đạo

Lam Nguyên

Bài do Le & Associates hợp tác sản xuất nội dung với Doanh nhân Sài Gòn cuối tuần Quản lý phải biết hỏi

Doanh nhân Sài Gòn cuối tuần - Hỏi là một kỹ năng thiết yếu của người quản lý Hỏi không chỉ đơn thuần là để biết, mà còn nhiều mục đích khác nữa như khích tướng, biết được những yếu tố quan trọng của vấn đề, kiểm tra lại cho chắc chắn, yêu cầu sự cam kết… Tùy theo mục đích hỏi và trường hợp cụ thể mà có những cách hỏi khác nhau

Thông thường, trước khi hỏi sâu vào vấn đề chính, người hỏi vì ở vị thế chủ động hơn sẽ tạo ra một bầu không khí chính của một cuộc hỏi đáp là thân thiện, áp lực, hoặc kết hợp cả thân thiện và áp lực

Một bầu không khí thân thiện, thoải mái sẽ giúp người được hỏi bộc lộ bản thân nhiều hơn, thông tin mang tính xác thực hơn Để tạo được bầu không khí này, có thể mở đầu bằng lời hỏi thăm nhẹ nhàng nhằm phá vỡ tảng băng ngăn cách giữa người hỏi và người được hỏi, có tác dụng làm giảm căng thẳng của cuộc gặp gỡ hơn Để tiết kiệm thời gian, những câu hỏi thăm sẽ có mục đích thu thập thông tin chung chẳng hạn: “Anh thấy khách hàng đó ra sao?”, “Công việc tiến triển đến đâu rồi?”… Trái ngược lại là bầu không khí căng thẳng với khuôn mặt lạnh như tiền và những câu truy vấn “tại sao” được lặp đi lặp lại liên tục ngay từ đầu Còn kiểu kết hợp là lúc đầu thân thiện để người được hỏi bộc lộ hết mình và không đề phòng trước những câu truy vấn hoặc hỏi phủ đầu bất ngờ Tuy nhiên, hai dạng này chỉ thích hợp cho các cuộc phỏng vấn tuyển chọn hoặc khi cần rút ra một phán xét hoặc đánh giá khả năng chịu áp lực của đối phương hơn là để trao đổi với nhân viên Những câu hỏi bất ngờ khiến người ta thể hiện sự nhanh nhạy trong ứng phó và trong nhiều trường hợp sẽ đem lại những thông tin chân thực hơn là có thời gian chuẩn bị “Hỏi lúc vội vàng để xem cái trí” là một trong những cách mà Trang Tử khuyên dùng để chọn người

Mục đích phổ biến nhất của việc đặt ra các câu hỏi chính là tìm hiểu thông tin Đó có thể

là những thông tin chi tiết, cặn kẽ hoặc những yếu tố, chi tiết quan trọng và khái quát thông qua các câu hỏi trực tiếp hoặc gián tiếp, từ khái quát đến chi tiết hoặc đi theo diễn biến của vấn đề Thủ thuật “ếch ngồi đáy giếng” trong phỏng vấn báo chí rất hữu dụng để

lấy thông tin, đối với khúc mắc cứ việc hỏi cho rành mạch hơn, ví dụ: “Tôi không hiểu lắm, anh có thể nói rõ hơn được không?” Điều quan trọng nhất là người quản lý cần phải nắm bắt được ngọn ngành thông tin Có thể hỏi hơn một lần về một vấn đề, với khoảng cách giữa hai lần hỏi xa nhau và câu hỏi được dùng khác nhau, để kiểm chứng xem thông tin nhận được có xác thực không hoặc sự hiểu biết có chính xác không

Ngoài ra, có những thông tin không thể có được từ những câu hỏi thông thường, mà phải qua những cách hỏi gián tiếp, được lồng vào tình huống cụ thể, kết hợp với quan sát hành động, cử chỉ và đoán ý qua lời nói Thường thì đó là những thông tin mang tính nhân tố, quan trọng, chung chung, chẳng hạn, công ty cần người cho một vị trí này mà tố chất yêu cầu là phải thực hành tiết kiệm được cho công ty

Giả sử có hai ứng viên tương đương về năng lực cho vị trí này và cần phải biết người nào tiết kiệm hơn Vì không thể hỏi trực tiếp “Anh có tiết kiệm không?”, một nhà quản trị nhân sự đã khéo léo mời hai ứng viên đó đi ăn trưa, bảo họ có thể tùy ý chọn bất cứ món nào mình thích mà không cần quan tâm đến chi phí Một người gọi món thật đắt tiền để nếm thử, còn người kia chọn món mình thích với giá vừa phải Câu trả lời đã hiện trong đầu của nhà quản trị Đó là áp dụng của kế “Thạch đầu vấn lộ” (ném đá hỏi đường), nghĩa là ném đá, nghe ngóng động tĩnh rồi mới quyết định là đi hay không đi

Ngày xưa, cả Bính Súc lẫn Diêm Chức đều ngấm ngầm hận vua Tề Ý Công vì ông đã cướp vợ Diêm Chức và quật mồ cha Bính Súc Bính Súc muốn trả thù, giết Tề Ý Công nhưng còn chưa rõ ý tứ Diêm Chức Nhân lúc Diêm Chức ngủ, Bính Súc gõ vào đầu Diêm Chức Diêm Chức nổi giận mắng thì Bính Súc khích: “Bị người cướp vợ thì không giận, mới đánh một cái nhẹ đã ăn thua gì đâu?” Diêm Chức lập tức mắng lại: “Mất vợ nhục nhã thật nhưng so với ngươi bị người ta hành hạ thi thể của cha thì việc nào nhục hơn?” Nhờ câu nói này mà Bính Súc biết Diêm Chức cũng rất uất hận Tề Ý Công, nên 2 người cùng bàn kế trả thù

Ngoài ra, những câu hỏi khích tướng, ví dụ: “Giỏi như anh mà không làm được sao?” hoặc yêu cầu cam kết “Như vậy thì ngày nào xong việc này?” cũng có tác dụng rất tốt trong việc nâng cao năng suất nhân viên

Lam Nguyên

Bài do Le & Associates hợp tác sản xuất nội dung với Doanh nhân Sài Gòn cuối tuần

Quân thua chém tướng, nên chăng?

Doanh nhân Sài Gòn cuối tuần - Quân thua chém tướng không phải là thượng sách trong đạo dùng binh, mà chỉ được áp dụng trong một số trường hợp thật cần thiết Lý do là đôi khi chính thua trận lại nảy sinh cơ hội thành công sau này Nếu chém tướng thì lấy đâu ra người để xung trận về sau?

Khi một chiếc ly bị rơi vỡ, điều cần thiết nhất không phải là truy cứu xem ai làm vỡ mà là làm sao để những chiếc ly khác không bị vỡ như thế nữa Việc xem lại chiếc ly đã bị vỡ trong hoàn cảnh nào, bằng cách nào, do ai… cũng chỉ để hiểu nguyên nhân của sự việc để rút kinh nghiệm Khi vừa trải qua một thất bại , mọi người đang rất nản lòng thì điều mà một lãnh đạo tốt cần làm là tìm cách khích lệ nhân viên

Một thất bại có thể được nhận thấy qua một số sự kiện , vấn đề bất ổn Đây là lúc “cần phải quyết định chấp nhận thua cuộc ngay hay tiếp tục cố gắng và cố gắng như thế nào”

Ví dụ, công ty có một lô hàng lớn cần phải giao gấp cho khách Thời hạn đã cận kề mà số công nhân có nhiệm vụ gia công lô hàng này đang rất mệt mỏi vì phải làm thêm giờ, cảm thấy khó hoàn thành khối lượng công việc khổng lồ đó Tình hình căng thẳng đến nổi công nhân không muốn làm việc nữa, còn lãnh đạo thì đau đầu vì có nguy cơ mất uy tín với khách hàng Tình hình sẽ càng tồi tệ hơn nếu lãnh đạo vì lo lắng mà ra sức quát tháo, đốc thúc để công nhân làm Lòng quân sinh biến là điềm báo của bại trận Trong trường hợp này, một lãnh đạo tốt sẽ hòa mình với các công nhân để điều phối trực tiếp, thậm chí cùng làm cho xong công việc Khi cảm thấy sức khỏe của mọi người giảm sút đến mức báo động thì lãnh đạo cho ngừng công việc lại để mọi người nghỉ ngơi cho lại sức Sự am hiểu và hòa đồng với tập thể của lãnh đạo có tác dụng rất lớn để người lao động cảm thấy mình không bị bóc lột, mà là mình đang sống trong một không khí tập thể, cần phải làm việc nhiệt tình

Một ví dụ khác, một dự án tâm huyết do nhân viên đề ra và đã thực hiện được gần xong thì phía đối tác không muốn tham gia nữa vì không tin tưởng ở sự thành công của dự án Xem ra, lập luận của đối tác ấy là có cơ sở Tuy nhiên, đây không phải là lúc để thực hiện lại toàn bộ mà chỉ là lúc để đảm bảo cho dự án đựơc tiến hành tốt Nếu liên quan đến rủi

ro về mặt pháp lý thì trong mức độ cho phép người lãnh đạo sẽ chấp nhận cam kết về tài chính nếu rủi ro xảy ra để thuyết phục đối tác tiếp tục hợp tác Sự cam kết này thể hiện được bản lĩnh của người lãnh đạo và biểu lộ sự đồng lòng từ trên xuống dưới

Ngược lại, nếu đối tác đòi hỏi cam kết nhưng lãnh đạo không dám cam kết thì uy tín của công ty trong mắt đối tác bị giảm sút, bởi “chưa đánh đã hàng” Về mặt đối nội, chính sự cam kết của người lãnh đạo đối với “người ngoài”, trong tình huống gay cấn như thế đã thể hiện lòng tin và sự kỳ vọng của cấp trên đối với cấp dưới Điều này tạo nên một áp lực vô hình đòi hỏi nhân viên phải quyết tâm thực hiện tốt công việc để không phụ lòng của cấp trên

Thông thường thì kết quả công việc là yếu tố chính để căn cứ vào đó mà đánh giá và ra quyết định với nhân sự, còn thái độ làm việc của nhân viên chỉ là yếu tố phụ Thế nhưng, trong nhiều trường hợp, sự thất bại của nhân viên lại là tiền đề cho thành công sau này Đối với các nhân viên tâm huyết, thất bại là một tổn thương Do đó, điều đầu tiên là cần phải xoa dịu nỗi buồn của nhân viên, tránh tình trạng nản chí xảy ra trong đội ngũ Sau

Nếu vì một lý do nào đó nhân viên không còn làm việc cho mình nữa, người lãnh đạo tốt

sẽ giữ được mối quan hệ và thiện cảm đối với nhân viên cũ của mình và điều này sẽ ít nhiều hỗ trợ cho công việc của doanh nghiệp vì nhân viên ấy sẽ trở thành một đối tác quan trọng, sẽ phát triển được những mối quan hệ mới cho công ty cũ Thế nhưng một số nhà quản lý không có tầm nhìn xa, đã tỏ ra “cạn tàu ráo máng”, thẳng thừng cạn tình nghĩa khi nhân viên muốn ra đi hoặc đã ra đi Điều này rất nguy hiểm vì không chỉ làm ảnh hưởng đến uy tín của người lãnh đạo, uy tín công ty, mà còn tạo ra mầm mống cho sự bất hợp tác sau này Trường hợp nhân viên quyết tâm đầu quân cho công ty đối thủ , mâu thuẫn với công ty cũ chỉ góp phần làm tăng thêm ý chí đối kháng của người ấy và tất nhiên sẽ có sự tiết lộ thêm thông tin quan trọng cho công ty đối thủ Trong khi đó, nếu nhân viên có mối quan hệ tốt sẽ tuân theo quy tắc đạo đức không lộ bí mật từ công ty

cũ

Thiên Di

Bài do Le & Associates hợp tác sản xuất nội dung với Doanh nhân Sài Gòn cuối tuần Coi chừng “lòng quân sinh biến”

Doanh nhân Sài Gòn cuối tuần - Cuối thế kỷ XIX, Orville Wright và Wilbur Wright nảy

ra ý tưởng về chiếc máy có thể bay được Mặc dù ít ai dám tin rằng họ sẽ thành công nhưng hai anh em Wright vẫn mày mò thử nghiệm hết lần này đến lần khác và đã thành công trong việc thử nghiệm chiếc máy bay bay được Đến thế kỷ 21, máy bay đã trở thành phương tiện di chuyển phổ thông trên toàn thế giới Một trong những yếu tố chính góp phần làm nên thành công của anh em nhà Wright là thực sự tin tưởng vào ý tưởng của mình và quyết tâm thực hiện bằng được

Nhưng đó là hai anh em, hai người có quan hệ ruột thịt với nhau nên không khó để đồng lòng với nhau Còn với một tập thể nhân viên đông người

và chủ yếu chỉ dựa trên quan hệ công việc thì chuyện chín người mười ý là khó tránh khỏi Trong một tập thể, rất khó thành công nếu có người làm việc không đồng lòng hoặc không tin vào kết quả của một công việc lớn

Khi một dự định mang tính định hướng chung được công bố, thường chỉ những nhân sự chủ chốt mới được biết Nếu dự định đó là còn mới mẻ và táo bạo so với thực tế thì tất nhiên tỷ lệ tin tưởng vào sự thành công ở dự định đó sẽ ít hơn 100% Thế nhưng, chỉ cần một, hai người trong số đó không tin tưởng vào sự thành công nhưng lại không trực tiếp góp ý với lãnh đạo, mà bàn luận với nhau hoặc với một số nhân viên khác trong doanh nghiệp thì

dự định đã bị ảnh hưởng xấu ngay từ khi còn trong trứng nước

“Lòng quân sinh biến”, có thể nói chỉ nguy hiểm thực sự khi có sự chủ tâm từ phía các đối thủ, nhưng cũng cần phải quan tâm hiện tượng “lòng quân sinh biến” tự phát trong doanh nghiệp

Theo sử xưa, năm 1077, Lý Thường Kiệt cho người vào đền thờ Trường Hống – Trương Hát ở bờ sông Như Nguyệt, giả làm thần đền đọc vang bài thơ thần “Nam Quốc Sơn Hà”

đã nâng cao sĩ khí đồng thời gây rối loạn lòng quân Tống, bảo vệ yên bờ cõi nước nhà Đến thế kỷ 15, Nguyễn Trãi kế mẹo này, làm xuất hiện những chữ kiến cắn trên lá “Lê Lợi vi quân, Nguyễn Trãi vi thần” và lại thu được thành công

Thời nay, những yếu tố mang màu sắc huyền bí khó tạo được ảnh hưởng lớn lao Tuy nhiên, như vậy không có nghĩa là yếu tố tinh thần không có giá trị Vì thế, người lãnh đạo rất cần biết nội bộ nhân viên mình có ai hoang mang hay bất mãn hay không Sự quan sát tinh tế, chia sẻ, tìm hiểu “lòng quân” và nguyên cớ của vấn đề sẽ giúp các quản lý nắm bắt được nhiều thông tin quan trọng Những thông tin này có thể làm người quản lý không hài lòng hoặc khó xử, nhưng ít ra cũng biết được để tìm cách chống khả năng lan truyền hoang mang trong nội bộ Mâu thuẫn là động lực của phát triển nhưng phát triển chỉ xảy ra khi mâu thuẫn được giải quyết chứ không phải bị kiềm nén

Do đó, rất cần tìm hiểu cả những ý kiến phản biện về một vấn đề được đề xướng để có cách nhìn nhận khách quan nhất Tuy nhiên, nhà quản lý phải có lập trường khi đã xác định được phương hướng vì nếu không sẽ dễ bị ảnh hưởng nhiều bởi các ý kiến tiêu cực,

bi quan

Những người bi quan, chỉ nhìn thấy mặt tiêu cực của vấn đề, không tin tưởng vào tương lai tươi sáng, nếu nhìn từ góc độ tích cực mà nói thì không hẳn là không có giá trị, bởi vì

họ có thể chỉ ra được rủi ro mà từ đó, ta có thể dự phòng tốt hơn

Một biểu hiện của mẫu người bi quan còn là không hài lòng với người này hoặc người khác về một điều gì đó mà có thể chính người đó cũng không nhận ra Trong công việc, khi các nhân viên không hài lòng nhau thì họ làm việc cùng nhau trong tâm trạng không thoải mái và tất nhiên kết quả chung sẽ không tốt đẹp Như vậy, việc nhận ra mẫu người này để tìm hiểu tâm tư, vướng mắc của họ mà tìm cách giải quyết hợp lý sẽ có lợi cho công việc hơn là để họ làm việc trong sự không hài lòng Nếu tinh ý, không khó để nhận

ra điều này vì được biểu hiện ở thái độ miễn cưỡng hoặc lãnh đạm khi làm việc, cáu gắt

và thiếu nhiệt tình… Khi đó, cần chia sẻ thẳng thắn với họ quan điểm và cách thực hiện

để giải quyết mâu thuẫn, có vậy mới có thể phối hợp làm việc lâu dài được với nhau Nói tóm lại, cần phải tinh tế để nhận ra “làn sóng ngầm” trong đội ngũ nhân viên và trao đổi thẳng thắn để đi đến sự đồng thuận chung, tránh được “lòng quân sinh biến”

Lam Nguyên

Bài do Le & Associates hợp tác sản xuất nội dung với Doanh nhân Sài Gòn cuối tuần

Lập đàn bái tướng

Doanh nhân Sài Gòn cuối tuần - Ngày xưa khi Châu Võ Vương dùng Khương Tử Nha, Hán Cao Tổ dùng Hàn Tín, Tống Cao Tông dùng Nhạc Phi… đều phải lập đàn bái tướng Đây là một nghi lễ trang nghiêm và phức tạp, đánh dấu sự kiện triều đình tuyên bố phong tướng cho một người được tín nhiệm, đồng thời thể hiện sự tôn trọng của nhà vua đối với

tướng quân vừa đựơc bổ nhiệm

Theo “Binh thư yếu lược” của Trần Hưng Đạo, đàn bái tướng ngày xưa khá phức tạp với nhiều yếu tố biểu trưng: đàn ba tầng cao ba trượng để