LÝ DO CH N TÀI
Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) ngày càng được xem là yếu tố quan trọng đóng góp cho năng lực cạnh tranh của tổ chức và nghiên cứu về các thực tiễn QTNNL QTNNL là một công việc hết sức quan trọng trong quản lý và phát triển tổ chức Trong gần 20 năm qua, những tác động của các thực tiễn QTNNL lên sự gắn kết của nhân viên đã trở thành đề tài nghiên cứu của nhiều chuyên gia và nhà nghiên cứu nổi tiếng như Kramer (1994), Kouzes và Posner (1997) cùng Meyer và Allen (1990) Jeffrey Pfeffer (1998) cũng đã nghiên cứu về 7 thực tiễn cho một tổ chức thành công, trong khi Becker và Gerhart (1996) so sánh những kết hợp khác nhau giữa các thực tiễn QTNNL Các kết luận cho thấy thực tiễn QTNNL là một phần không thể thiếu và có ảnh hưởng quan trọng đến kết quả hoạt động của các doanh nghiệp.
Sự phát triển nhanh chóng của khoa học - công nghệ đã tác động mạnh mẽ đến mọi mặt của đời sống, kinh tế - xã hội, làm thay đổi nhận thức và phương pháp sản xuất kinh doanh của nhiều lĩnh vực, trong đó có ngành truyền thông Trong những năm gần đây, vấn đề nhân viên nghỉ việc trong các công ty truyền thông đã trở nên nghiêm trọng, nhưng vẫn chưa có giải pháp hiệu quả để giảm thiểu tình trạng này Thành công của các công ty truyền thông hiện nay không chỉ phụ thuộc vào công nghệ mà còn vào nguồn nhân lực (NNL) NNL là tài sản quý giá, nhưng cũng rất dễ bị tổn thất, có thể bị "đánh cắp" bất cứ lúc nào nếu các công ty không có chính sách phù hợp Cuộc cạnh tranh khốc liệt trong việc giành nhân lực chất lượng cao đang diễn ra giữa các công ty truyền thông, do đó, một vấn đề đặt ra là làm sao để giữ chân nhân viên có kỹ năng tốt.
Đào tạo nguồn nhân lực cho báo chí truyền thông quốc tế ở Việt Nam hiện nay đang gặp nhiều thách thức Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của nguồn nhân lực trong lĩnh vực này Các công ty truyền thông cần chú trọng đến việc nâng cao chất lượng đào tạo để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.
Và đâu là nh ng th c ti n t t nh t, nh h ng nh t đ n vi c duy trì m t đ i ng nhân l c phù h p cho s phát tri n c a các công ty truy n thông?
Theo nghiên cứu của Gallup (2009), trung bình mỗi nhân viên không gắn kết với công việc tạo ra khoảng £43,2 triệu/năm cho công ty Tại Việt Nam, hiện chưa có nghiên cứu chính thức nào liên quan đến mối liên hệ giữa tình trạng gắn kết và sự sáng tạo trong các công ty truyền thông Một số nghiên cứu trong lĩnh vực truyền thông đã được thực hiện, như nghiên cứu của Trần Hữu Quang (2001) về chân dung công chúng truyền thông tại TP.HCM, Tăng Quốc Tuấn (2006) về phương pháp quản lý và phát huy vai trò sáng tạo của các loại hình truyền thông, và Trần Thị Thảo (2006) về vai trò của truyền thông đối với các doanh nghiệp tại Việt Nam.
Vi t Nam c ng ch a th t s quan tâm, đ u t đúng m c cho công tác QTNNL
Xuất phát từ nhu cầu trên cùng với mong muốn đóng góp, xây dựng cho sự phát triển của NNL Công ty CP Truyền Thông Việt Nam (VCcorp), nội dung bài viết tập trung vào "Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với các công ty truyền thông trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh" Nghiên cứu này nhằm khảo sát cụ thể ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực lên sự gắn kết của nhân viên trong các công ty truyền thông tại TP.HCM, từ đó giúp các công ty truyền thông nói chung và Công ty CP Truyền Thông Việt Nam nói riêng hiểu chính xác hơn về tác động của thực tiễn này.
QTNNL trong t ch c c a mình, nh m đ a ra nh ng chính sách thích h p đ thay đ i cách QTNNL d n đ n làm t ng m c đ g n k t c a nhân viên.
M C TIÊU NGHIÊN C U
- o l ng tác đ ng c a th c ti n QTNNL đ n s g n k t v i t ch c t i các công ty truy n thông theo c m nh n c a nhân viên
Nghiên cứu khoa học và khách quan là cần thiết để giúp các nhà quản trị tìm ra giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Mục tiêu của nghiên cứu này là xác định rõ mối quan hệ tác động của các yếu tố trong thực tiễn quản trị nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên Nghiên cứu sẽ tập trung vào việc trả lời các câu hỏi liên quan đến vấn đề này.
- Các y u t th c ti n QTNNL nào nh h ng đ n m c đ g n k t c a nhân viên trong các công ty truy n thông?
- M c đ tác đ ng c a các y u t trong th c ti n QTNNL đ n m c đ g n k t c a các nhân viên trong các công ty truy n thông trên đ a bàn TP.HCM nh th nào?
- Nhà qu n tr t i các công ty truy n thông c n t p trung nâng cao các y u t nào c a th c ti n QTNNL đ duy trì s g n k t c a nhân viên?
I T NG VÀ PH M VI NGHIÊN C U
i t ng nghiên c u: các y u t th c ti n QTNNL nh h ng đ n m c đ g n k t c a nhân viên trong các công ty truy n thông
Ph m vi nghiên c u: nh ng nhân viên và qu n lý c p trung tr xu ng và làm vi c toàn th i gian t i 10 công ty truy n thông trên đ a bàn TP.HCM.
PH NG PHÁP NGHIÊN C U
Nghiên c u đ c th c hi n thông qua 2 giai đo n: nghiên c u s b và nghiên c u chính th c:
Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính dựa trên các nghiên cứu trước đây và tài liệu về tác động của thực tiễn quản trị nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên Đồng thời, nghiên cứu cũng tham khảo ý kiến của các chuyên gia và giảng viên có kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự và truyền thông để điều chỉnh thang đo và thiết lập bảng câu hỏi cho nghiên cứu chính thức Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua phương pháp định lượng với kỹ thuật thu thập thông tin bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp và phỏng vấn bằng điện thoại thông qua bảng câu hỏi điều tra Mẫu điều tra gồm 400 nhân viên các cấp của 10 công ty truyền thông lớn tại TP.HCM Bảng câu hỏi điều tra chính thức được hình thành từ nghiên cứu định tính sau khi có sự tham vấn ý kiến của các chuyên gia Các dữ liệu, thông số được tiến hành kiểm tra, phân tích, đánh giá bằng phần mềm SPSS.
Ý NGH A TH C TI N C A TÀI
Thông tin về tác động của thực tiễn quản trị nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên và tính chất khoa học của các quyết định ban lãnh đạo các công ty truyền thông là rất quan trọng Việc triển khai các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực sẽ giúp hạn chế tình hình nghỉ việc của nhân viên, đồng thời đánh giá chân thực những nhân viên giỏi.
K T C U C A TÀI
Ch ng I: Gi i thi u t ng quan v đ tài nghiên c u
Chương II: Trình bày cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị nhân lực, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nhân lực và sự gắn kết với tổ chức; từ đó, xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết nghiên cứu.
Ch ng III: Trình bày ph ng pháp nghiên c u đ ki m đ nh các gi thuy t nghiên c u đã đ ra
Ch ng IV: Trình bày các k t qu nghiên c u
Chương V: Kết luận và kiến nghị - Trình bày những kết quả chính của nghiên cứu, đồng thời đưa ra những kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực cho các công ty truyền thông hạn chế tính trễ của nhân viên, giá chân được những nhân viên giỏi, đồng thời nhấn mạnh những hạn chế của nghiên cứu và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai.
CH NG 2: C S LÝ THUY T VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN
Chương này trình bày cơ sở lý luận về nguồn nhân lực (NNL), thực tiễn quản trị NNL, sự gắn kết giữa nhân viên và tổ chức, mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị NNL và sự gắn kết với tổ chức Qua đó, xác định các thành phần nghiên cứu, các biến nghiên cứu, hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu và xác định các giả thuyết nghiên cứu.
LÝ THUY T V QTNNL
Các khái ni m v QTNNL
Tùy theo cách hi u và cách ti p c n khác nhau mà có các nhìn nh n khác nhau v NNL:
Các cơ quan chuyên môn của Liên hiệp quốc cho rằng nguồn nhân lực là tất cả những kỹ năng, thực hành, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ trực tiếp với sự phát triển của mỗi cá nhân và đất nước.
Ngân hàng Th gi i (WB) cho r ng: NNL là toàn b v n con ng i bao g m th l c, trí l c, k n ng ngh nghi p c a m i cá nhân
Vi t Nam, theo ý ki n c a các nhà khoa h c tham gia ch ng trình Khoa h c – Công ngh c p Nhà n c (2001), mã s KX – 07 do Giáo s , Ti n s Ph m Minh
Nhân lực được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động Nó là tổng thể nhân lực hiện có, có thể thực tế và tiềm năng, sẵn sàng tham gia phát triển kinh tế - xã hội của một địa phương hay một đa phương nào đó.
Theo Nguyễn Tấn Thành (2005), nguồn nhân lực (NNL) được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực hay trí lực của con người được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp.
Theo Nguyễn Đăng (2005), nguồn nhân lực (NNL) là tổng hợp trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai Đây chính là một nguồn lực sống có giá trị của con người đối với xã hội, thể hiện năng lực lao động với mục tiêu khởi nghiệp, bền vững, có năng lực nghề nghiệp phù hợp với tinh thần chủ động làm việc và ý thức sáng tạo cái mới, có khả năng thích ứng với môi trường tổ chức và văn hóa của doanh nghiệp.
NNL là tổng hợp những tiềm năng của con người, bao gồm thể lực, trí lực và nhân cách, nhằm đáp ứng yêu cầu của mọi mặt trong cuộc sống.
2.1.1.2 Khái ni m qu n tr NNL
Khái ni m QTNNL đ c đ nh ngh a theo nhi u cách khác nhau b i nhi u tác gi và các nghiên c u khác nhau
QTNNL là khoa học về quản lý con người, nhấn mạnh vai trò quan trọng của nhân lực trong sự thành công bền vững của tổ chức hay doanh nghiệp Doanh nghiệp cần nâng cao khả năng cạnh tranh bằng cách sử dụng hiệu quả nguồn lao động, dựa trên kinh nghiệm và sự khéo léo của đội ngũ để đạt được các mục tiêu đã đề ra Quản lý nhân lực nhằm tuyển chọn những người có năng lực, nhanh nhạy và sáng tạo trong công việc, đồng thời quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động để phát triển năng lực của họ (Price, 2004).
QTNNL bao g m t t c các quy t đnh qu n tr và các hành đ ng có nh h ng đ n m i quan h gi a doanh nghi p và nhân viên (Beer, 1984)
QTNNL là hệ thống triết lý, chính sách và hoạt động nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực của một tổ chức, với mục tiêu đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2009).
QTNNL là một loạt những quy tắc định hướng hình thành nên mối quan hệ về công việc Chất lượng của những quy tắc đó góp phần trực tiếp vào năng lực của tổ chức và của nhân viên để đạt được những mục tiêu đã đề ra (George, 2002).
QTNNL là phương pháp nhằm điều kiện thu nhập cho nhân viên, giúp họ hoàn thành tất cả các mục tiêu chiến lược và kế hoạch đã đề ra Điều này đồng thời tăng cường sức cạnh tranh của mỗi ngành nghề theo định hướng phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp, đồng thời đáp ứng nhu cầu xã hội (Davis, 1996).
QTNNL là phương pháp quản lý nhân viên nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh thông qua chiến lược quản lý nhân viên có năng lực và lòng tin tưởng cao Phương pháp này giúp hòa nhập vào văn hóa, cấu trúc và kỹ thuật cá nhân (Townley, 1994).
Wayne và Noe (1996) định nghĩa một cách cô đọng rằng quản trị nguồn nhân lực liên quan đến các chính sách, thực tiễn và hệ thống ảnh hưởng đến hành vi, thái độ và kết quả thực hiện của nhân viên.
Theo Dessler (2008), quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là hệ thống các chính sách và hành động mà một nhà quản lý sử dụng để tác động đến nguồn nhân lực, bao gồm tuyển dụng, sàng lọc, đào tạo, phát triển và đánh giá.
Mathis và Jackson (2007) cho rằng QTNNL là việc thiết kế các hệ thống chính thức trong một tổ chức nhằm bảo đảm hiệu quả và hiệu quả sử dụng tài nguyên của cộng đồng, từ đó thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
Tuy có nh ng đ nh ngh a khác nhau tùy theo góc đ ti p c n nghiên c u nh ng ta có th th y đ c hai m c tiêu c b n c a QTNNL mà các đ nh ngh a đ c p t i là:
- S d ng NNL có hi u qu
Áp lực nhu cầu ngày càng cao của nhân viên đòi hỏi các tổ chức tạo điều kiện để nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân Điều này không chỉ kích thích mà còn động viên họ làm việc hiệu quả hơn, trung thành và tận tâm với công việc.
Vai trò c a QTNNL
QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức tại Việt Nam với hai mục tiêu cơ bản Thứ nhất, là sử dụng hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức Thứ hai, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho họ phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đồng thời kích thích, động viên họ làm việc và trung thành, tin tưởng với doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2007).
QTNNL giúp các nhà quản trị cải thiện giao tiếp với nhân viên, tìm ra ngôn ngữ chung, và hiểu nhu cầu của họ Nó cũng hỗ trợ trong việc đánh giá nhân viên một cách chính xác, lôi kéo họ đam mê với công việc, và tránh sai lầm trong tuyển chọn và sử dụng nhân viên Hơn nữa, QTNNL giúp kết hợp mục tiêu của tổ chức với mục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu quả làm việc và đóng góp vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Nh v y, v m t kinh t , QTNNL giúp cho doanh nghi p khai thác các kh n ng ti m tàng nâng cao n ng su t lao đ ng và l i th c nh tranh c a doanh nghi p v
NNL Trong xã hội hiện đại, quan hệ lao động ngày càng trở nên quan trọng, đặc biệt là quyền lợi và giá trị của người lao động Cần chú trọng đến việc giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa các tác nhân, doanh nghiệp và người lao động.
Th c ti n QTNNL
S l ng, tên g i, thành ph n c a th c ti n QTNNL có s khác bi t trong các nghiên c u tr c đây:
Nghiên cứu của Pfeffer (1998) đề xuất bảy thách thức quan trọng trong quản lý nhân sự: (1) bảo đảm nhân viên không bị mất việc; (2) tuyển chọn nhân viên mới một cách hiệu quả; (3) đẩy mạnh quản lý và phân quyền trong việc ra quyết định; (4) mức đãi ngộ (lương thưởng) tương xứng với kết quả làm việc; (5) mở rộng đào tạo; (6) giảm thiểu khoảng cách về chức vụ và các rào cản trong giao tiếp; (7) mở rộng việc chia sẻ thông tin và kết quả tài chính trong tổ chức.
Theo Singh (2004) xác định rằng quy trình QTNNL gồm 7 thành phần chính: (1) Xác định công việc, (2) Tuyển dụng, (3) Đào tạo, (4) Đánh giá nhân viên, (5) Hoạch định nghề nghiệp và chế độ thăng tiến, (6) Thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động, và (7) Đãi ngộ và phúc lợi.
Theo mô hình nghiên c u c a Pathak, Budhwar, Singh và Hannas (2005), th c ti n QTNNL g m có 11 thành ph n: Tuy n d ng; Tính linh ho t/ làm vi c nhóm;
Xã h i hóa; Th ng ti n n i b ; S an toàn trong công vi c; S tham gia c a nhân viên; Vai trò c a nhân viên; Cam k t h c t p; Tr công lao đ ng; Quy n s h u c a nhân viên; S hòa h p
Tr n Kim Dung (2009) đã đ ngh th c ti n QTNNL trong các doanh nghi p
Việt Nam có 9 thành phần trong quản trị nguồn nhân lực, bao gồm xác định nhiệm vụ, công việc; thu hút; tuyển chọn; đào tạo; đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; thống kê nhân sự; thực hiện quy định luật pháp; và khuyến khích thay đổi Trong đó, thành phần thống kê nhân sự và thực hiện quy định luật pháp có tính chất hành chính, không đòi hỏi kỹ năng cao, phù hợp với các doanh nghiệp vừa và nhỏ đang chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường Thành phần khuyến khích thay đổi liên quan đến việc thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động, thích hợp với yêu cầu của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh biến động và hội nhập toàn cầu.
B ng 2.1 T ng h p các thành ph n c a Th c ti n QTNNL
Pathak, Budhwar, Singh và Hannas
Xác đnh nhi m v , công vi c x x
Thu hút, tuy n ch n x x x x ào t o x x x x ánh giá k t qu làm vi c x x
Phát tri n quan h lao đ ng x x
Ho ch đnh ngh nghi p và c h i th ng ti n x x
Th c hi n quy đnh c a lu t pháp x x
Thu hút nhân viên tham gia vào các ho t đ ng x x x x
Gi m kho ng cách v ch c v , ti n l ng x x
Chia s thông tin và k t qu tài chính x
Tính linh ho t/ làm vi c nhóm x
(Ngu n: Theo s t ng h p c a tác gi )
Bản nghiên cứu 2.1 của hai tác giả Singh (2004) và Trần Kim Dung (2009) đã đưa ra những thực tiễn quản trị nhân lực cơ bản và phù hợp với tình hình thực tế của các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là trong lĩnh vực truyền thông.
D a vào các nghiên c u tr c đây, đ c bi t là hai nghiên c u c a hai tác gi trên và k t qu trao đ i, th o lu n v i m t s chuyên gia ph trách nhân s c a Công ty
CP Truyền thông Việt Nam đã tiến hành nghiên cứu tình hình quản trị nhân lực tại các công ty truyền thông trên địa bàn TP.HCM Nghiên cứu này được thực hiện với sự đồng thuận của các chuyên gia và tập trung vào 7 thành phần chính của thực tiễn quản trị nhân lực, bao gồm: (1) Phân tích công việc; (2) Tuyển dụng; (3) Ảnh hưởng và phát triển nghề nghiệp; (4) Đào tạo và phát triển.
(5) Tr công lao đ ng; (6) ánh giá nhân viên; (7) Qu n lý và thu hút nhân viên tham gia tích c c vào các ho t đ ng
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc, cùng với các phẩm chất, kỹ năng mà nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
Phân tích công việc là một công cụ quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, giúp xác định rõ trách nhiệm và quyền hạn của từng nhân viên Thiếu sự phân tích này có thể dẫn đến năng suất lao động thấp, sự chồng chéo trong công việc và tình trạng mơ hồ về vai trò của mỗi cá nhân trong tổ chức Việc đào tạo và huấn luyện cũng trở nên khó khăn hơn khi không có sự rõ ràng trong công việc (Trần Kim Dung, 2009).
Mục đích của phân tích công việc là trả lời các câu hỏi quan trọng như: Nhân viên thực hiện công việc gì? Khi nào công việc hoàn tất? Công việc được thực hiện ở đâu? Làm công việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đó? Thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn nào?
Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bức tranh tổng quát về các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc cụ thể, mối liên hệ của công việc đó với các công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết, cũng như các điều kiện làm việc.
Tuyển dụng là quá trình sàng lọc các ứng viên có đặc điểm phù hợp với yêu cầu công việc của công ty Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích công việc và thể hiện thông qua bảng mô tả công việc cùng với bảng tiêu chuẩn công việc.
Vi c tuy n d ng có th th c hi n bên trong ho c bên ngoài doanh nghi p
Quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được thực hiện theo 10 bước chính: (1) chuẩn bị tuyển dụng; (2) thông báo tuyển dụng; (3) thu nhận và nghiên cứu hồ sơ; (4) phỏng vấn sơ bộ; (5) kiểm tra, thử nghiệm; (6) phỏng vấn lần hai; (7) xác minh, điều tra; (8) khám sức khỏe; (9) ra quyết định tuyển dụng.
(10) b trí công vi c (Tr n Kim Dung, 2009)
2.1.3.3 nh h ng và phát tri n nh h ng và phát tri n ngh nghi p là quá trình liên t c khám phá v b n thân c a m i ng i v các ph ng ti n nh tài n ng, các giá tr đ ng viên và các yêu c u Nghiên c u đ nh h ng và phát tri n ngh nghi p giúp cho m i ng i phát hi n ra các kh n ng ngh nghi p, đ a ra quy t đnh ch n l a ngh nghi p đúng đ n và có k ho ch đ u t vào giáo d c, đào t o chính xác, ti t ki m S thành công trong đ nh h ng và phát tri n ngh nghi p th hi n thông qua s th a mãn c a m i cá nhân đ i v i các m c tiêu ngh nghi p, đ ng th i t o ra s đóng góp t t nh t cho t ch c, doanh nghi p (Tr n Kim Dung, 2009)
Cuộc đời nghề nghiệp của mỗi người trải qua nhiều giai đoạn khác nhau, bắt đầu từ giai đoạn phát triển, giai đoạn thăm dò, đến giai đoạn thiết lập, giai đoạn duy trì và cuối cùng là giai đoạn suy tàn Các giai đoạn này hợp thành "Chu kỳ nghề nghiệp" của mỗi cá nhân (Trần Kim Dung, 2009) Đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp doanh nghiệp có thể đạt được thành công bền vững.
- Tuy n nhân viên phù h p v i công vi c
[3] Ngu n: http://www.365ngay.com.vn/index.php?option=com_content&task=view&id86&Itemid
- Khuy n khích nhân viên trung thành, gi m b t t l ngh vi c
- ng viên nhân viên th c hi n công vi c t t h n.
Khai thác và phát triển các kỹ năng tiềm tàng của nhân viên thông qua việc giúp họ nhận diện rõ ràng khả năng của bản thân và kết hợp với các cơ hội nghề nghiệp.
Các doanh nghiệp có thể giúp nhân viên phát triển nghề nghiệp thông qua các chương trình hoạt động như tổ chức các cuộc hội thảo học tập và nghề nghiệp Họ cần thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp rõ ràng và đưa ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cao để nhân viên hình thành thói quen làm việc tốt Đồng thời, việc luân phiên thay đổi công việc cũng tạo điều kiện cho nhân viên khám phá nhiều kỹ năng khác nhau.
LÝ THUY T V S G N K T NHÂN VIÊN V I T CH C
M c đ g n k t v i t ch c vì tình c m
c đo l ng d a trên các tiêu th c nh c m nh n và s th hi n c a nhân viên tr c nh ng khó kh n c ng nh thu n l i c a t ch c, t m quan tr ng c a t ch c đ i v i nhân viên.
M c đ g n k t v i t ch c vì l i ích
c đo l ng d a trên các tiêu th c nh đ ng c ti p t c làm vi c hay r i b t ch c c a nhân viên là gì, m c đ nh h ng c a t ch c đ n cu c s ng và s nghi p c a nhân viên.
M c đ g n k t v i t ch c vì đ o đ c
c đo l ng thông qua ý th c trách nhi m c a nhân viên v i t ch c c ng nh con ng i trong t ch c đó.
M I QUAN H GI A TH C TI N QTNNL VÀ S G N K T C A NHÂN VIÊN I V I T CH C
Hoạt động quản trị nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về quy định, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho tổ chức Hiện nay, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và khác biệt tùy theo đặc điểm vị trí của tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính và trình độ phát triển của các tổ chức.
Nghiên cứu đã chỉ ra mối liên hệ giữa thực tiễn quản trị nhân lực (QTNNL) và sự gắn kết của nhân viên Gaertner và Nollen (1989) phát hiện rằng sự gắn kết của nhân viên liên quan đến công tác QTNNL, bao gồm sự thỏa mãn tiền lương, chế độ đào tạo và công việc được phân công Kinicki và các cộng sự (1992) nhận thấy sự khác biệt trong mức độ gắn kết của hai nhân viên thuộc hai tổ chức áp dụng các thực tiễn QTNNL khác nhau Folger và Kônvsky (1989) cùng Sweeney và McFarlin (1993) cũng chứng minh rằng gắn kết vì tình cảm và sự công bằng trong các chính sách đãi ngộ có ảnh hưởng đến nhân viên Meyer và các cộng sự (1989) cùng Shore và Wayne (1993) cho rằng gắn kết vì lợi ích có mối quan hệ quan trọng hơn đối với thực tiễn QTNNL so với hai hình thức gắn kết vì tình cảm và sự công bằng.
Hành vi gắn kết của nhân viên đóng vai trò trung tâm trong hoạt động quản trị nhân lực, giúp phân biệt giữa quản trị nhân lực và quản trị nhân sự truyền thống Nghiên cứu của Dale Carnegie (2012) trên 1,500 nhân viên tại Hoa Kỳ cho thấy nhiều nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên, trong đó ba yếu tố chính là định hướng phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ và năng lực quản lý của lãnh đạo.
Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) và sự gắn kết không phải là mối quan hệ trực tiếp và ràng buộc Theo nghiên cứu của Kinicki và cộng sự (1992), mối quan hệ này được thể hiện qua sự cảm nhận đặc c biệt của nhân viên về những lợi ích mà các hoạt động QTNNL mang lại, như huấn luyện và thông chức Tương tự, Koys (1988, 1991) đã phát hiện rằng sự gắn kết của nhân viên có liên quan đến niềm tin vào các công tác QTNNL, ảnh hưởng đến việc thu hút và giữ chân nhân tài, cũng như chính sách đối xử công bằng.
Ng c l i, s g n k t không liên quan đ n s c m nh n r ng nh ng ho t đ ng nhân s là nh m m c đích t ng n ng su t lao đ ng ho c đ tuân th theo lu t lao đ ng
Vi t Nam, c ng có nhi u tác gi nghiên c u v m i quan h c a th c ti n QTNNL v i s g n k t c a nhân viên đ i v i t ch c trong nhi u l nh v c:
Ph m Th Anh và Nguy n Th H ng ào (2013) nghiên c u và ki m đ nh mô hình nhân t th c ti n QTNNL và s g n k t c a ng i lao đ ng v i t ch c t i
Công ty CP ông Á chú trọng vào phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ hợp lý và thực tiễn tuyển dụng hiệu quả, ba yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên.
Huy Tư và Phạm Hồng Liêm (2012) đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty Du lịch Khánh Hòa Nghiên cứu chỉ ra rằng sự gắn bó bền vững của nhân viên được hình thành bởi ba yếu tố chính của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, bao gồm: định hướng phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ và sự thỏa mãn tài chính; trong đó, chế độ đãi ngộ có tác động mạnh mẽ nhất.
Phú Trần Tình, Nguyễn Văn Nên và Nguyễn Thị Diệu Hiền (2012) đã phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên với doanh nghiệp Nghiên cứu cho thấy rằng các yếu tố như mục tiêu nghề nghiệp, mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo, phúc lợi khen thưởng, cùng chế độ tiền lương có ảnh hưởng đáng kể đến khả năng tiếp tục làm việc tại tổ chức của nhân viên.
Nguyễn Khắc Hoàn (2010) nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và sự gắn bó của nhân viên công chức, tập trung vào môi trường làm việc, cách thức tuyển dụng, bản chất công việc, lương bổng và phúc lợi (trong đó có công lao động), cũng như sự phát triển nghề nghiệp.
V n M Lý (2006) đã chỉ ra rằng quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp tại TP.HCM Nghiên cứu của Singh (2004) cho thấy mối quan hệ tích cực giữa đào tạo, đánh giá nhân viên, đãi ngộ và sự gắn kết của nhân viên Do đó, doanh nghiệp cần đầu tư vào đào tạo, chế độ đãi ngộ hợp lý, tạo môi trường làm việc linh hoạt và thu hút nhân tài để nâng cao sự gắn bó của nhân viên.
Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2009) khảo sát 448 nhân viên về mức độ gắn kết của họ với công việc Kết quả đánh giá cho thấy 7 nhân tố thuộc tính tiềm năng trong quản trị nhân lực và 2 nhân tố sức gắn kết Nhân viên trong khu vực quốc doanh có điểm trung bình và mức độ thỏa mãn với công việc cao hơn so với các đồng nghiệp trong khu vực phi quốc doanh Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối với công việc bị ảnh hưởng bởi các yếu tố thuộc tính tiềm năng quản trị nhân lực như chế độ đãi ngộ, đào tạo, lãnh đạo và thông tin Các yếu tố đào tạo, chế độ đãi ngộ và lãnh đạo có ý nghĩa thống kê đến sức gắn kết của nhân viên trong doanh nghiệp.
Dựa vào các nghiên cứu trước đây, có thể thấy rằng thực tiễn quản trị nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ với sự gắn kết của nhân viên Nghiên cứu này nhằm mục đích đo lường tác động của thực tiễn quản trị nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên tại các công ty truyền thông trên địa bàn TP.HCM.
MÔ HÌNH NGHIÊN C U
Nghiên cứu này không chỉ điều chỉnh các thang đo mà còn xây dựng mô hình các nhân tố thực tiễn trong quản trị nguồn nhân lực, tác động đến sự gắn kết của nhân viên tại các công ty truyền thông ở TP.HCM Mô hình áp dụng thang đo 7 thành phần và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Singh.
Năm 2004, Trần Kim Dung đã điều chỉnh phù hợp với điều kiện Việt Nam và áp dụng thang đo ba thành phần sáng kiến kỹ thuật của Meyer và các cộng sự (2002) Năm 2009, Trần Kim Dung tiếp tục nghiên cứu và hoàn thiện mô hình cho các doanh nghiệp Việt Nam Mô hình nghiên cứu đề xuất được trình bày trong Hình 2.2.
GI THUY T NGHIÊN C U
Nghiên cứu nhằm xác định mối quan hệ giữa các thành phần thực tiễn của quản trị nhân lực với mức độ gắn kết của nhân viên tại các công ty truyền thông trên địa bàn TP.HCM Mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên các nghiên cứu của nhiều tác giả trước đây, với các giả thuyết nghiên cứu được đề ra rõ ràng.
Nhóm gi thuy t H 1: tác đ ng c a th c ti n QTNNL đ n m c đ g n k t c a nhân viên:
- Gi thuy t H1.1: Th c ti n phân tích công vi c có nh h ng cùng chi u đ n m c đ g n k t c a nhân viên
Th c ti n phân tích công vi c
Th c ti n qu n lý và thu hút nhân viên vào các ho t đ ng c a công ty truy n thông
Th c ti n đánh giá k t qu làm vi c c a nhân viên
Th c ti n tr công lao đ ng
Th c ti n đào t o và phát tri n
Th c ti n đ nh h ng và phát tri n ngh nghi p
- Gi thuy t H1.2: Th c ti n tuy n d ng lao đ ng có nh h ng cùng chi u đ n m c đ g n k t c a nhân viên
- Gi thuy t H1.3: Th c ti n đ nh h ng và phát tri n ngh nghi p có nh h ng cùng chi u đ n m c đ g n k t c a nhân viên
- Gi thuy t H1.4: Th c ti n đào t o và phát tri n có nh h ng cùng chi u đ n m c đ g n k t c a nhân viên
- Gi thuy t H1.5: Th c ti n tr công lao đ ng có nh h ng cùng chi u đ n m c đ g n k t nhân viên
- Gi thuy t H1.6: Th c ti n đánh giá k t qu làm vi c có nh h ng cùng chi u đ n m c đ g n k t c a nhân viên
- Gi thuy t H1.7: Th c ti n qu n lý và thu hút nhân viên vào các ho t đ ng c a t ch c có nh h ng cùng chi u đ n m c đ g n k t c a nhân viên Trong đó bi n ph thu c m c đ g n k t bao g m 3 y u t :
CH NG 3: PH NG PHÁP NGHIÊN C U
Ch ng này s ti p t c gi i thi u v quy trình nghiên c u, hi u ch nh thang đo, ph ng pháp nghiên c u đ c s d ng đ đánh giá thang đo và mô t quy trình nghiên c u.
QUY TRÌNH NGHIÊN C U
Nghiên c u s b
Nghiên cứu được thực hiện thông qua phương pháp định tính, dựa trên các nghiên cứu của Singh (2004), Trần Kim Dung (2009), Meyer và Allen (1990) cùng với tài liệu về tác động của các thực tiễn quản trị nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên Đồng thời, nghiên cứu cũng áp dụng kỹ thuật tham vấn ý kiến từ các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự để điều chỉnh thang đo và thiết kế bảng hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức.
Dàn bài th o lu n (Ph l c 1) nh m th m dò ý ki n c a các đ i t ng ph ng v n đ c thi t k g m hai ph n:
- Gi i thi u m c đích và tính ch t c a cu c nghiên c u
- Các câu h i m nh m thu th p càng nhi u ý ki n càng t t, làm c s cho ph n th o lu n
Nhóm nghiên cứu gồm 5 nhân viên từ Công ty CP Truyền thông Việt Nam tại TP.HCM đã tiến hành thảo luận để thay đổi một số biến quan sát trong nghiên cứu Dựa trên kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực truyền thông và hiểu biết cá nhân, các thành viên đã thống nhất xây dựng một thang đo độc lập, bao gồm 29 yếu tố thuộc thành phần thực tiễn QTNNL và 14 yếu tố thuộc thành phần mục đích gắn kết của nhân viên.
Thang đo th c ti n QTNNL theo mô hình hi u ch nh c a Tr n Kim Dung (2009) bao g m 7 thành ph n, s l ng các bi n quan sát đ c đi u ch nh nh sau:
Thành phần phân tích công việc bao gồm bốn biện pháp: bổ sung biện pháp cập nhật những thay đổi liên quan đến công việc của nhân viên Điều này là cần thiết do những yếu tố đặc trưng của công việc truyền thông, bao gồm việc cung cấp thông tin chính xác và cập nhật liên tục, cũng như sự thay đổi của hệ thống công nghệ hàng ngày.
Thành phần tuyển dụng bao gồm ba bước: bước sàng lọc ứng viên phù hợp với mô tả công việc đã được công ty đăng tuyển, và bước tuyển chọn nhân viên học việc không được chọn làm bước quan sát cho thành phần này Điều này có thể được giải thích rằng trước khi tuyển dụng, các ứng viên đã được thông báo về các vị trí tuyển và các tiêu chuẩn cần có thông qua mô tả công việc mà công ty đăng tuyển Ngoài ra, quy trình tuyển dụng cần chất lượng, kiểm tra kiến thức, kỹ năng và năng lực của ứng viên; từ đó các công việc được phân nhiệm theo đúng năng lực của từng cá nhân Một nghiên cứu cho thấy việc thực hiện đối với các nhân viên làm việc chính thức tại các công ty truyền thông, nên việc tuyển chọn nhân viên học việc là không phù hợp.
Thành phần quyết định hành động và phát triển nghề nghiệp bao gồm 5 yếu tố: cách thức đạt được mục tiêu nghề nghiệp của nhân viên không phù hợp làm biện quan sát cho thành phần này Để tăng cường phong phú và trích dẫn lời khuyên của chuyên gia nổi tiếng trong lĩnh vực nhân sự, CEO của Tập đoàn TechSmith, ông Healthfield, nhấn mạnh rằng: “Không nên đóng vai trò là người ‘chỉ đạo’ để nhân viên đạt các mục tiêu nghề nghiệp mà hãy là người ‘tạo điều kiện’ cho nhân viên tự phát hiện và thực hiện các ý tưởng đó.”
- Thành ph n đào t o và phát tri n (4 bi n), Thành ph n tr công lao đ ng
Thành phần đánh giá kết quả làm việc của nhân viên bao gồm 4 biến, trong khi thành phần quản lý có 3 biến Các định nghĩa phần này không thay đổi so với mô hình hiệu chỉnh của Trần Kim Dung (2009).
[4] Ngu n: http://www.eduviet.vn/index.php/TQ-MT-Cong-viec/xay-dung-lo-trinh-cong-danh.html
Thang đo g n k t v i t ch c theo Meyer và Allen (1990) g m 3 thành ph n và đ c gi nguyên các bi n theo mô hình hi u ch nh c a Tr n Kim Dung
Theo đó, ch n l c ra các y u t đ xây d ng n i dung nghiên c u đ nh l ng và đ c dùng đ thi t k b ng câu h i đ nh l ng
N i dung b ng câu h i g m ba ph n chính
- Ph n th 1: Thi t k đ thu th p nh ng thông tin liên quan đ n ý ki n c a nhân viên v các th c ti n QTNNL
- Ph n th 2: Thi t k đ thu th p nh ng thông tin liên quan đ n ý ki n c a nhân viên v s g n k t v i t ch c
- Ph n th 3: Thi t k đ thu th p nh ng thông tin mô t đ i t ng tham gia tr l i
B ng câu h i đ c thi t k và ki m nghi m qua m t s giai đo n nh m đ m b o nh ng thông tin c n thi t thu th p đang tin c y ph c v cho quá trình phân tích d li u
- Giai đo n 1: Xây d ng b ng câu h i thô d a trên n n t ng các thông tin c n thu th p trong mô hình lý thuy t và th o lu n nhóm
Đo lường nội dung bằng câu hỏi là một phương pháp hiệu quả để kiểm tra mức độ hiểu biết Việc đánh giá có thể thực hiện thông qua việc đưa ra các câu hỏi trực tiếp, giúp người tham gia dễ dàng nhận biết và trả lời.
- Giai đo n 3: Hi u ch nh l i n i dung các câu h i và hoàn t t b ng câu h i kh o sát.
Nghiên c u chính th c
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp, sử dụng bảng câu hỏi điều tra Mẫu điều tra gồm 400 nhân viên từ các cấp của 10 công ty truyền thông lớn tại TP.HCM Bảng câu hỏi điều tra chính thức được hình thành từ nghiên cứu định tính sau khi có sự tham vấn ý kiến của các chuyên gia Các dữ liệu, thông số được tiến hành kiểm tra, phân tích và đánh giá bằng phần mềm SPSS.
Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 5 mức độ từ 1 đến 5, với 1 biểu thị "Rất không đúng" và 5 biểu thị "Rất đúng" Mỗi câu hỏi phản ánh nội dung và thực tiễn của quản trị nhân lực (QTNNL) và mục đích gắn kết với tính chất Thiết kế này cho phép người tham gia đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố QTNNL và mục đích gắn kết với tính chất Bảng câu hỏi được thiết kế gồm 43 câu tương ứng với 43 biến được đánh giá có ảnh hưởng đến thực tiễn QTNNL và mục đích gắn kết với tính chất, trong đó 29 biến đo lường các yếu tố của thực tiễn QTNNL và 14 biến đo lường các yếu tố mục đích gắn kết với tính chất.
Tác giả đã tiến hành khảo sát với 20 nhân viên từ các cấp độ khác nhau trong các công ty truyền thông tại TP.HCM Nghiên cứu tập trung vào việc đánh giá mức độ phù hợp của các yếu tố thông qua thảo luận nhóm Các câu hỏi được thiết kế nhằm thu thập thông tin từ người tham gia, đảm bảo tính phù hợp của các yếu tố được khảo sát Kết quả cho thấy các nhân viên tham gia thảo luận nhất trí với các câu hỏi mẫu đã được đưa ra.
Sau khi đi u ch nh, tác gi đã xây d ng hoàn ch nh b ng câu h i nghiên c u chính th c (Ph l c 3), ph c v cho công vi c ph ng v n hàng lo t g m:
- Gi i thi u v b n thân, m c đích nghiên c u và cách tr l i câu h i
- Thông tin cá nhân ng i đ c ph ng v n
Trong giai đoạn nghiên cứu chính thức, mẫu điều tra được lựa chọn theo phương pháp lý thuyết mẫu thuần tiện, bằng cách hỏi đáp giữa các đối tượng nhân viên với nhiều chức vụ khác nhau, chủ yếu là từ Phó phòng trở lên và làm toàn thời gian tại các công ty truyền thông TP.HCM.
Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mẫn Ngọc (2005), số quan sát tối thiểu phải bằng 4 hoặc 5 lần số biến trong phân tích nhân tố, với tổng số biến trong nghiên cứu là 43 (đã điều chỉnh 3 biến so với thang đo ban đầu), do đó mẫu nghiên cứu cần có khoảng 220 người Leedy và Ormrod (2005) chỉ ra rằng kích thước mẫu càng lớn càng tốt, đặc biệt bảo đảm tính đại diện và dự trù cho những người không trả lời hoặc trả lời không đầy đủ, vì vậy nghiên cứu này cần có khoảng 300 mẫu trả lời được thu thập, nên số mẫu phát đi dự kiến khoảng 400 mẫu.
B ng 3.1: B ng th ng kê s l ng m u kh o sát 10 công ty truy n thông trên đa bàn TP.HCM
Công ty TNHH Truy n thông và Gi i trí FPT 15 25
Công ty CP Truy n thông qu c t Incom 10 15
Công ty CP Truy n thông sáng t o M t Bão 25 35
Công ty CP Truy n thông Phan Quang 10 20
Công ty CP Truy n thông Vi t Nam 40 80
Công ty CP Truy n thông Ti p Th Vi t 10 15
Công ty CP Truy n thông Mê Kông 10 15
Công ty Saatchi và Saatchi 15 20
Công ty TNHH Dentsu Inc Viet Nam 10 15
Ogilvy và Matther – V n Phòng TP.HCM 5 10
PH NG PHÁP X LÝ S LI U
Ki m đ nh thang đo b ng h s Cronbach’s Alpha
Phân tích h s Cronbach’s Alpha đ c s d ng tr c đ lo i các bi n không phù h p Các bi n có h s t ng quan bi n t ng nh h n 0.3 và thành ph n thang
Nghiên c u các lý thuy t c s v th c ti n QTNNL và tác đ ng c a th c ti n QTNNL lên m c đ g n k t
Ti n hành nghiên c u s b b ng k thu t th o lu n nhóm
Nghiên c u chính th c: s d ng b ng câu h i đ ph ng v n 400 ng i
Ki m tra h s tin c y, ki m đ nh thang đo, phân tích nhân t khám phá
Để đánh giá kết quả đo lường và phân tích, cần xem xét các biện pháp thực hiện có hệ số Cronbach’s Alpha nhỏ hơn 0.6 (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).
Phân tích nhâm t khám phá EFA
Phân tích này nhằm mục đích kiểm tra và xác định lại các nhóm biến trong mô hình nghiên cứu Các biến có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.4 được xem xét Phương pháp trích hệ số được sử dụng là phương pháp trích nhân tố, với phép quay Varimax và chỉ định trích các yếu tố có eigenvalue bằng 1 Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích bằng hoặc lớn hơn 50%.
Phân tích h i quy và ki m đ nh m i liên h
Mô hình nghiên cứu đánh giá mối quan hệ giữa các yếu tố trong tổ chức và sự gắn kết của nhân viên được thực hiện thông qua phương pháp phân tích tương quan Pearson, ký hiệu bằng chữ "r" Giá trị của hệ số tương quan này nằm trong khoảng từ -1 đến +1, cho phép xác định mức độ và hướng của mối quan hệ giữa các biến.
N u r > 0 th hi n t ng quan đ ng bi n, ng c l i r < 0 th hi n t ng quan ngh ch bi n Giá tr r = 0 ch ra r ng hai bi n không có m i liên h tuy n tính
|r| 1: quan h gi a hai bi n càng ch t
|r| 0: quan h gi a hai bi n càng y u
M c ý ngh a “sig” c a h s t ng quan, c th nh sau:
< 5%: m i t ng quan khá ch t ch
Ti p theo, s d ng ph ng pháp h i quy tuy n tính b i đ xác đnh m c ý ngh a và m i t ng quan tuy n tính c a các bi n trong mô hình.
HI U CH NH THANG O
Quá trình hi u ch nh thang đo
Vi c hi u ch nh thang đo s d ng trong nghiên c u này đ c th c hi n qua các b c sau:
- L a ch n lo i thang đo nghiên c u: ch n thang đo c a Singh (2004) đ c
Tr n Kim Dung (2009) đi u ch nh đ đánh giá v th c ti n QTNNL, thang đo c a Meyer, Allen & Smith (1993) đ đánh giá m c v m c đ g n k t v i t ch c
Thành lập nhóm nghiên cứu nhằm xác định các yếu tố cần thiết cho công tác nghiên cứu, trong đó làm rõ các yếu tố của thực tiễn quản trị nhân lực và mục đích gần gũi với kỹ thuật của nhân viên.
- Kh o sát th đ đánh giá tính phù h p c a các y u t trong thang đo tr c khi nghiên c u chính th c.
Thang đo v th c ti n QTNNL
Thang đo nghiên cứu về thói quen tiêu dùng của người tiêu dùng tại các công ty truyền thông trên địa bàn TP.HCM bao gồm 07 thành phần, được xây dựng dựa trên thang đo của Singh (2005) và được Trần Kim Dung (2009) điều chỉnh với 29 biến quan sát.
- Phân tích công vi c: 4 bi n quan sát, ký hi u t c1.1 đ n c1.4
- Tuy n d ng: 3 bi n quan sát, ký hi u t c2.1 đ n c2.3
- nh h ng và phát tri n ngh nghi p: 5 bi n quan sát, ký hi u t c3.1 đ n c3.5
- ào t o và phát tri n: 4 bi n quan sát, ký hi u t c4.1 đ n c4.4
- Tr công lao đ ng: 4 bi n quan sát, t c5.1 đ n c5.4
- ánh giá nhân viên: 6 bi n quan sát, ký hi u t c6.1 đ n c6.6
- Qu n lý và thu hút nhân viên vào các ho t đ ng c a công ty: 3 bi n quan sát, ký hi u t c7.1 đ n c7.3
3.3.2.1 Thành ph n phân tích công vi c
Truyền thông là một loại hình kinh doanh dịch vụ đặc biệt, đòi hỏi sự chính xác cao trong các công việc của công ty Do đó, việc phân tích công việc là cần thiết để mỗi nhân viên có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Trong nhóm, các yếu tố quan sát bao gồm: 1.1 Công việc của nhân viên cần xác định phạm vi và trách nhiệm rõ ràng 1.2 Công việc của nhân viên phải có trách nhiệm và quyền hạn song hành 1.3 Công việc của nhân viên không bị chồng chéo 1.4 Nhân viên cần được cập nhật những thay đổi liên quan đến công việc của mình.
Quy trình tuyển dụng của các công ty truyền thông hiện nay có sự khác biệt nhưng đều hướng tới việc công bố rõ ràng thông tin tuyển dụng và yêu cầu cụ thể cho các ứng viên Trong khảo sát nhóm, các biến quan sát bao gồm: 1) Ứng viên có được tuyển dụng phù hợp với yêu cầu công việc hay không; 2) Ứng viên có hài lòng với cách thức tuyển dụng của công ty; 3) Ứng viên đánh giá cao quy trình tuyển dụng của công ty.
3.3.2.3 Thành ph n đ nh h ng và phát tri n ngh nghi p
Công tác định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên là một yếu tố quan trọng tại nhiều công ty truyền thông, đặc biệt là các công ty quy mô vừa và nhỏ Các công ty này thường có chính sách rõ ràng về phát triển nghề nghiệp cho nhân viên Trong quá trình thảo luận nhóm, các yếu tố quan sát bao gồm: 1) Anh/chị có định hướng nghề nghiệp rõ ràng; 2) Cấp trên hiểu rõ nguyên vọng nghề nghiệp của anh/chị; 3) Anh/chị có nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp trong công ty; 4) Anh/chị hiểu rõ điều kiện để phát triển nghề nghiệp; 5) Chính sách phát triển nghề nghiệp của công ty là công bằng.
3.3.2.4 Thành ph n đào t o và phát tri n
Các công ty hiện nay đang chú trọng vào việc phát triển giáo trình giảng dạy và tổ chức các buổi huấn luyện cho nhân viên, nhằm nâng cao kỹ năng và tạo điều kiện cho nhân viên thăng tiến lên vị trí cao hơn Trong các cuộc thảo luận nhóm, nhiều ý kiến cho rằng "Công tác đào tạo và phát triển trong công ty của anh/chị là rất hiệu quả" Các ý kiến quan sát cho thấy: Công ty đã đầu tư nhiều vào việc xác định nhu cầu đào tạo; nhân viên được huấn luyện đầy đủ các kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc mới; chương trình đào tạo và phát triển của công ty có chất lượng cao và phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ của công việc.
3.3.2.5 Thành ph n tr công lao đ ng
Các công ty truyền thông đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển các chương trình phúc lợi, với sự khác biệt tùy thuộc vào quy mô và kết quả hoạt động kinh doanh Trong quá trình thảo luận, các biến quan sát bao gồm: 1) Công bố thông tin của các công ty, 2) Thu nhập hàng ngày của nhân viên, 3) So sánh thu nhập của nhân viên với kết quả làm việc, và 4) Đa dạng và hấp dẫn của các chương trình phúc lợi trong tổ chức.
3.3.2.6 Thành ph n đánh giá nhân viên
Nhân viên trong các công ty cần có hệ thống đánh giá công bằng và chính xác để đảm bảo chất lượng làm việc Hệ thống này giúp phát triển và nâng cao năng lực của nhân viên, đồng thời cung cấp thông tin để cải thiện hoạt động tuyển dụng và đào tạo Việc đánh giá kết quả làm việc không chỉ phản ánh chính xác hiệu suất mà còn hỗ trợ nhân viên nâng cao chất lượng công việc Lãnh đạo cần nhận thức rõ vai trò của việc đánh giá kết quả làm việc, và thông tin phản hồi từ đánh giá sẽ giúp nhân viên điều chỉnh hoạt động của mình Kết quả đánh giá cũng được sử dụng để đưa ra các quyết định quan trọng về nhân sự như đào tạo, khen thưởng và phát triển nghề nghiệp cá nhân.
3.3.2.7 Thành ph n qu n lý và thu hút nhân viên vào các ho t đ ng c a công ty
Việc trao quyền cho nhân viên là một yếu tố quan trọng trong các công ty truyền thông, giúp tăng cường sự tham gia của các phòng ban trực tiếp kinh doanh Nhân viên cấp trung và bình thường thường ít có cơ hội tham gia vào các quyết định quan trọng Trong nhóm, các biện pháp quan sát bao gồm: khuyến khích nhân viên tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc của họ, lãnh đạo cần tạo điều kiện để nhân viên đóng góp ý kiến cho các hoạt động chung của công ty, và nhân viên có thể đề xuất các cải tiến nhằm hoàn thiện hoạt động của công ty.
Thang đo v m c đ g n k t v i t ch c
M c đ g n k t v i t ch c t i các công ty truy n thông trên đ a bàn TP.HCM đ c đo l ng theo 3 hình th c nh thang đo c a Allen và Meyer (1990) v i 14 bi n quan sát:
- S g n k t tình c m: 6 bi n quan sát, ký hi u t c8.1 đ n c8.6
- S g n k t l i ích: 5 bi n quan sát, ký hi u t c9.1 đ n c9.5
- S g n k t đ o đ c: 3 bi n quan sát, ký hi u t c10.1 đ n c10.3
Các công ty, đặc biệt là trong lĩnh vực truyền thông, đều mong muốn phát triển lòng gắn kết trong nhân viên vì đây là yếu tố quan trọng Nhân viên luôn tự hào về công ty của mình và cam kết nâng cao kỹ năng để đóng góp nhiều hơn Họ coi công ty như ngôi nhà thứ hai và xem công việc là niềm tự hào Nhân viên cảm thấy trách nhiệm với các vấn đề của công ty cũng như với chính bản thân mình.
Trong một nhóm làm việc, có những quan sát quan trọng như sau: Làm việc cho công ty hiện tại là điều cần thiết và là mong muốn của bạn Nếu bạn rời công ty bây giờ, cuộc sống của bạn sẽ gặp nhiều khó khăn Bạn cảm thấy mình có rất ít sự lựa chọn nghề nghiệp ngoài công ty hiện tại Bạn đã cống hiến rất nhiều cho công ty, vì vậy bạn không muốn rời bỏ dù công ty có thay đổi ra sao Nếu bạn rời công ty bây giờ, sẽ rất khó để tìm được công việc thay thế.
Sự gắn kết với công ty thể hiện trách nhiệm của nhân viên trong công việc Trong thảo luận nhóm, các biểu hiện quan sát bao gồm: 1) Nhân viên cảm thấy có nghĩa vụ phải tiếp tục làm việc cho công ty; 2) Nhân viên nhận thấy có sự liên kết với công ty trong thời điểm hiện tại; 3) Trung thành với công ty là điều mà nhân viên đang thực hiện.
Trong nghiên cứu về QTNNL, đã xác định 7 thành phần cốt lõi của thực tiễn Mô hình và giả thuyết nghiên cứu được xây dựng để đánh giá quy trình nghiên cứu, bao gồm việc hiểu rõ thang đo và phương pháp nghiên cứu Chương 4 trình bày kết quả đo lường mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và các đặc điểm của nhân viên thông qua việc kiểm định thang đo, phân tích nhân tố khám phá và phân tích hồi quy.
TH NG KÊ MÔ T M U KH O SÁT
ánh giá thang đo m c đ g n k t v i t ch c
K t qu h s Cronbach’s Alpha c a các hình th c g n k t (Ph l c 4) cho th y:
- Thành ph n G n k t vì tình c m có h s Cronbach’s Alpha khá cao (0,851), các bi n quan sát đ u có h s t ng quan bi n t ng khá cao (>0,59) nên s đ c dùng trong phân tích EFA ti p theo
Thang đo Gần kề kỹ thuật có hệ số Cronbach’s Alpha cao (0,771), cho thấy độ tin cậy tốt Các biến c9.2, c9.3, c9.4 có hệ số tương quan biến tổng cao (>0,56), trong khi biến c9.1 và c9.5 có tương quan yếu với biến tổng ( 0.05, cho thấy yếu tố này không có mối quan hệ định lượng và không có ý nghĩa thống kê khi đưa vào mô hình phân tích Ngược lại, các yếu tố còn lại trong thang đo thực tiễn QTNNL đều có mối quan hệ định lượng và có ý nghĩa thống kê khi đưa vào mô hình phân tích.
Giá trị hệ số phóng đại phương sai (VIF) nằm trong khoảng từ 1.042 đến 1.346, cho thấy có thể kết luận rằng các biến độc lập không có hiện tượng đa cộng tuyến, và mối liên hệ giữa các biến độc lập này không đáng kể Hệ số Durbin – Watson (d = 1.903) gần bằng 2, cho thấy các phần dư không có tương quan chuỗi bậc nhất với nhau.
Biểu đồ tần suất cho thấy giá trị trung bình là \$\text{mean} = 1.81 \times 10^{-15}\$ với độ lệch chuẩn \$\text{STD.Dev} = 0.993\$ Biểu đồ Q-Q Plot cho thấy các điểm quan sát không phân tán quá xa đường chéo, cho phép kết luận rằng giá trị thủy phân phù hợp với phân phối chuẩn mà không vi phạm giả thuyết.
Qua phân tích này cho th y trong các y u t th c ti n QTNNL, y u t Tr công lao đ ng (TCLD) có tác đ ng m nh nh t đ n m c đ G n k t vì tình c m (h s 530)
Quá trình chuẩn hóa Beta cho thấy yếu tố Trách nhiệm lao động (TCLD) có hệ số Beta cao (.597) so với các yếu tố khác Yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong sự tác động của thực tiễn quản trị nhân lực đến mức độ gắn kết tình cảm của nhân viên.
B ng 4.8: K t qu h i quy trùng ph n v G n k t vì tình c m
Bi n H s h i quy H s h i quy chu n hóa t Sig Phân tích đa c ng tuy n
QL 170 044 175 3.867 000 743 1.346 a: Bi n ph thu c: GKTC
T b ng trên, ta có ph ng trình chu n hóa d đoán s tác đ ng c a th c ti n QTNNL lên m c đ G n k t vì tình c m nh sau:
Nh v y, qua phân tích h i quy, các gi thuy t H’1.1, H’1.3, H’1.4 đ c ch p nh n, gi thuy t H’1.2 b lo i b
B ng 4.9: Tóm t t k t qu ki m đnh gi thuy t v m c đ G n k t vì tình c m
Gi thuy t Beta Sig K t lu n
H’1.1: Th c ti n Tuy n d ng có nh h ng cùng chi u đ n m c đ g n k t vì tình c m c a nhân viên
H’1.2: Th c ti n Phát tri n b n thân có nh h ng cùng chi u đ n m c đ g n k t vì tình c m c a nhân viên
.006 894 Không ch p nh n H’1.3: Th c ti n Tr công lao đ ng có nh h ng cùng chi u đ n m c đ g n k t vì tình c m c a nhân viên
H’1.4: Th c ti n Trao quy n qu n lý có nh h ng cùng chi u đ n m c đ g n k t vì tình c m c a nhân viên
4.5.2.2 Phân tích h i quy tuy n tính b i gi a th c ti n QTNNL v i G n k t vì l i ích
V i gi thuy t ban đ u cho mô hình lý thuy t, ta có ph ng trình h i quy tuy n tính nh sau:
Phân tích hồi quy được thực hiện với 4 biến độc lập của thực tiễn QTNNL và một biến phụ thuộc là Gần kết, cho thấy mô hình hồi quy thích hợp với kiểm định mô hình lý thuyết (sig F = 0.000) Kết quả cho thấy mô hình giải thích được 39.9% sự khác biệt của biến phụ thuộc (R bình phương điều chỉnh).
= 0.399) (B ng 4.10) M c đ gi i thích này tuy ch a cao nh ng có th ch p nh n đ c trong đi u ki n nghiên c u khám phá l n đ u Các ki m đnh h i quy đúng yêu c u, k t qu ki m đ nh (Ph l c 6)
B ng 4.10: Các h s xác đnh mô hình
R bình ph ng đi u ch nh l ch chu n c tính
Th ng kê s thay đ i Durbin -
000 1.864 a: Bi n đ c l p: TD, PTBT, TCLD, QL b: Bi n ph thu c : GKLI
Phân tích hồi quy bậc 4.11 cho thấy yếu tố Trao quyền quản lý (QL) có giá trị sig.T = 0.25, lớn hơn 0.05, cho thấy yếu tố này không có mối tương quan đáng kể Ngược lại, các yếu tố còn lại đều có giá trị sig.T < 0.05, chứng tỏ chúng có mối tương quan đáng kể Mô hình GKLI được xác định bởi công thức: GKLI = 0 + 1 x TD + 2 x PTBT + 3 x TCLD + 4 x QL, cho thấy các yếu tố trong thang đo thực tiễn QTNNL đều có mối tương quan đáng kể khi đưa vào phân tích.
Giá trị hệ số phóng đại phương sai (VIF) nằm trong khoảng 1.042 đến 1.346, cho thấy có thể kết luận rằng các biến độc lập không có hiện tượng đa cộng tuyến, và mối liên hệ giữa các biến độc lập này không đáng kể Hệ số Durbin – Watson (d = 1.903) gần bằng 2, cho thấy các phần dư không có tương quan chuỗi bậc nhất với nhau.
Biểu đồ tần suất Histogram với giá trị trung bình mean = -3.92E-15 gần bằng 0, đạt chuẩn STD.Dev = 0.993 gần bằng 1 Biểu đồ tần suất Q-Q Plot cũng cho thấy các điểm quan sát không phân tán quá xa đường chuẩn, do đó có thể kết luận rằng giá trị thủy phân phải tuân theo phân phối chuẩn không bị vi phạm.
Qua phân tích này cho th y trong các y u t th c ti n QTNNL, y u t Tuy n d ng (TD) và y u t Tr công lao đ ng (TCLD) có tác đ ng m nh nh t đ n m c đ
Hệ số Beta của yếu tố Tuyển dụng (0.392) và yếu tố Trình độ lao động (0.357) cho thấy sự ảnh hưởng mạnh mẽ của chúng so với các yếu tố khác Hai yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong sự tác động của thực tiễn QTNNL đến mục tiêu Gần kề kinh tế vì lợi ích của nhân viên.
B ng 4.11: K t qu h i quy trùng ph n v G n k t vì l i ích
Bi n H s h i quy H s h i quy chu n hóa t Sig Phân tích đa c ng tuy n
QL 062 054 060 1.152 250 743 1.346 a: Bi n ph thu c: GKLI
T b ng trên, ta có ph ng trình chu n hóa d đoán s tác đ ng c a th c ti n QTNNL lên m c đ G n k t vì l i ích nh sau:
Nh v y, qua phân tích h i quy, các gi thuy t H’2.1, H’2.2, H’2.3 đ c ch p nh n, gi thuy t H’2.4 b lo i b
B ng 4.12: Tóm t t k t qu ki m đnh gi thuy t v m c đ G n k t vì l i ích
Gi thuy t Beta Sig K t lu n
H’2.1: Th c ti n Tuy n d ng có nh h ng cùng chi u đ n m c đ g n k t vì l i ích c a nhân viên
H’2.2: Th c ti n Phát tri n b n thân có nh h ng cùng chi u đ n m c đ g n k t vì l i ích c a nhân viên
H’2.3: Th c ti n Tr công lao đ ng có nh h ng cùng chi u đ n m c đ g n k t vì l i ích c a nhân viên
H’2.4: Th c ti n Trao quy n qu n lý có nh h ng cùng chi u đ n m c đ g n k t vì l i ích c a nhân viên
Th o lu n k t qu
4.5.3.1 Tác đ ng c a th c ti n QTNNL đ n g n k t vì tình c m
Phân tích cho thấy, yếu tố phát triển bản thân không thể hiện mối quan hệ tuyến tính với gắn kết vì tình cảm Các yếu tố khác như tuyên dương, trách nhiệm lao động và trao quyền quản lý cũng có tác động ý nghĩa đến gắn kết vì tình cảm.
Nghiên cứu của Meyer (1997) chỉ ra rằng sự gắn kết của nhân viên chủ yếu đến từ tình cảm, và đây là hình thức gắn kết mà các tổ chức mong muốn đạt được Eisenberger (1986) cùng với các đồng nghiệp Fasolo và Davis-LaMastro (1990) cũng nhấn mạnh rằng nhân viên gắn kết vì tình cảm sẽ có sự kết nối mạnh mẽ với tổ chức, điều này được thể hiện qua các chính sách đãi ngộ và phúc lợi, cũng như sự phát triển nghề nghiệp.
Kết quả khảo sát này cho thấy đúng với thực tế các công ty truyền thông tại TP.HCM Số lượng các công ty truyền thông ngày càng tăng, dẫn đến nhu cầu nhân sự gia tăng và yêu cầu nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường Khả năng chuyển công việc của nhân viên giữa các công ty truyền thông diễn ra dễ dàng Do đó, các công ty cần có những chính sách phù hợp để giữ chân nhân viên Theo đánh giá cá nhân của tác giả, lương và thưởng cao là một yếu tố quan trọng hàng đầu để giữ chân nhân tài.
Xét cho cùng, mối quan hệ cá nhân gắn kết với tổ chức phải xuất phát từ tình cảm của họ dành cho tổ chức, và tình cảm đó không tự nhiên mà có được Trong trường hợp các công ty truyền thông, ngoài chính sách thưởng và hoa hồng cao, khâu tuyển dụng đầu vào nhân viên cũng là yếu tố then chốt trong việc tạo ra sự gắn kết tình cảm Nói cách khác, thành phần tuyển dụng đóng vai trò quan trọng, tạo niềm tin và động lực cho nhân viên, bằng cách bố trí vào các vị trí đúng với trình độ chuyên môn của họ, thì họ sẽ yêu thích và gắn bó với công việc hơn, làm việc cũng sẽ hiệu quả hơn Sự thu hút lâu dài chính là yếu tố tác động đến sự gắn kết tình cảm bền vững.
Sau khi gắn kết tình cảm trong bản thân mỗi nhân viên được hình thành, các công ty truyền thông cần đạt được mục tiêu gắn kết đó, vì nếu tình cảm không được vun đắp, công sức sẽ phải mờ dần Lúc này, các chính sách liên quan đến vật chất, chính sách phúc lợi, hay trao quyền quản lý sẽ phát huy sức mạnh của chúng Nhân viên sẽ càng gắn kết với công ty nếu họ nhận được sự bù đắp xứng đáng cho những đóng góp của mình Hơn nữa, sự đảm bảo thu nhập sẽ tạo tâm lý tích cực cho nhân viên, giúp họ yên tâm làm việc, gắn bó với nghề nghiệp và nâng cao tinh thần làm việc.
4.5.3.2 Tác đ ng c a th c ti n QTNNL đ n g n k t vì l i ích
Phân tích cho thấy, yếu tố trao quyền quản lý không thể hiện mối quan hệ tuyến tính với giá trị lợi ích Các yếu tố còn lại tuy có giá trị giải thích cao nhưng có mối tương quan khá chặt chẽ với giá trị lợi ích, bao gồm yếu tố tuyên dương, phát triển bản thân và thành công lao động.
Nghiên cứu của Meyer, Paunonen, Gellatly, Goffin và Jackson (1989) cùng Shore và Wayne (1993) chỉ ra rằng mối quan hệ giữa gắn kết và lợi ích trong quản trị nguồn nhân lực là rất quan trọng, mặc dù thực tiễn có thể chưa cao và đôi khi còn tương quan ngược trong một số trường hợp Trên Kim Dung và Morris (2005) đã lập luận rằng các chính sách hỗ trợ và lòng trung thành của tổ chức đối với nhân viên có ảnh hưởng lớn đến quyết định thôi việc của họ.
Kết quả nghiên cứu cho thấy, các công ty truyền thông phụ thuộc vào thông tin và công nghệ để quyết định sự sống còn của mình Thông tin và công nghệ là hai yếu tố thay đổi liên tục, đòi hỏi nhân viên phải nhanh nhạy và nắm bắt thông tin chính xác, đồng thời cập nhật các công cụ quảng cáo mới nhất Điều này khiến các nhà quản trị trong ngành truyền thông gặp khó khăn trong việc tin tưởng vào nhân viên mới Hơn 60% đối tượng khảo sát là nhân viên, cho thấy họ không ngần ngại chuyển sang công ty truyền thông khác Kinh nghiệm mà nhân viên tích lũy từ các công ty truyền thông lớn là rất quý giá.
Tôi không biết!
Tuyển dụng và phát triển bản thân có mối liên quan chặt chẽ với nhau vì lợi ích chung; khi nhân viên cảm thấy mình được tuyển dụng và bổ nhiệm phù hợp với năng lực, công ty có chính sách đào tạo và phát triển rõ ràng, hợp lý, thì họ sẽ có sự gắn kết bền chặt với công ty Thực tế tại các công ty cho thấy, nhân viên thường phải trải qua quy trình tuyển dụng chặt chẽ để kiểm tra kiến thức, kỹ năng và năng lực, đảm bảo tính công bằng trong tuyển dụng Hơn nữa, các công ty cũng nhận thức rằng sự phát triển của họ gắn liền với sự phát triển của nhân viên, đầu tư vào con người chính là đầu tư cho tương lai.
Do đó, y u t tuy n d ng và đào t o phát tri n nhân viên luôn ph i đ c chú tr ng đ t ng s g n k t c a nhân viên đ i v i t ch c
Các công ty truyền thông tại TP.HCM đang chú trọng đến phúc lợi và đời sống của nhân viên, không chỉ cho bản thân mà còn cho gia đình họ Họ tạo ra môi trường làm việc an toàn và thân thiện, đồng thời cải thiện chính sách trợ cấp để đảm bảo cuộc sống ổn định cho nhân viên Điều này giúp nhân viên yên tâm công tác và cống hiến cho công ty Các quy chế khen thưởng được xây dựng rõ ràng, thực hiện khách quan và công khai, nhằm khuyến khích tinh thần làm việc Chính sách phúc lợi cũng được xem là yếu tố quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân tài.
Những cảnh báo về nhân lực Việt Nam cho thấy rằng việc tham gia bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội cần được thực hiện theo đúng chỉ đạo của Nhà nước Nhiều công ty còn mua các loại bảo hiểm khác cho lãnh đạo cấp cao và nhân viên có năng lực, nhằm nâng cao giá trị cho công ty Các chương trình tham quan nghỉ mát được tổ chức đến những địa điểm nổi tiếng như khách sạn lớn và resort yên tĩnh, giúp tinh thần nhân viên được nâng cao và bù đắp cho những khoảng thời gian căng thẳng trong công việc.
CH NG 5 : K T LU N VÀ KI N NGH
Chương này trình bày những vấn đề nổi bật liên quan đến kết quả nghiên cứu Tác giả đề xuất những thực tiễn quản trị nhân lực tại các công ty truyền thông trên địa bàn TP.HCM dựa trên các kết quả khảo sát và phân tích đã được trình bày trong Chương IV Những đề xuất này nhằm khắc phục những tồn tại, những vấn đề chưa phù hợp trong thực tiễn quản trị nhân lực, góp phần nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên đối với công ty Cuối cùng, tác giả nêu ra những hạn chế trong quá trình nghiên cứu và đề xuất những vấn đề cần giải quyết tiếp cho các nghiên cứu sau.
