Tiểu luận tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các ngân hàng cổ phần TPHCM

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm đo lường tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết với tổ chức theo cảm nhận của nhân viên. Nghiên cứu được thực hiện dựa trên cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Singh (2004) và các hình thức gắn kết với tổ chức của Meyer Allen (1997). Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm điều chỉnh, bổ sung biến quan sát cho các thang đo. Nghiên cứu định lượng sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và hồi quy với số lượng mẫu khảo sát gồm 400 nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại một số ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh để đánh giá thang đo và mô hình nghiên cứu. Phần mềm SPSS for Windows 16.0 được sử dụng để phân tích dữ liệu.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TP.HCM

MỤC LỤC

TÓM TẮT 1

CHƯƠNG 1 - TỔNG QUAN 2

1.1 Lý do chọn đề tài: 2

1.2 Mục tiêu nghiên cứu: 3

1.3 Phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát: 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu: 3

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu: 3

1.6 Bố cục đề tài nghiên cứu: 4

CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5

2.1 Khái niệm nguồn nhân lực: 5

2.2 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực: 5

2.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: 5

2.2.2 Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực: 6

2.2.2.1 Phân tích công việc: 8

2.2.2.2 Tuyển dụng: 9

2.2.2.3 Định hướng và phát triển: 9

2.2.2.4 Đào tạo và phát triển: 10

2.2.2.5 Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên: 11

2.2.2.6 Trả công lao động: 11

2.2.2.7 Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức: 12

2.3 Thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực tại một số ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM: 12

2.4 Lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức: 16

2.4.1 Định nghĩa: 16

2.4.2 Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức: 16

2.4.3 Đo lường mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức: 18

2.5 Mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức: .19

2.6 Mô hình nghiên cứu: 19

2.7 Giả thuyết nghiên cứu: 20

2.7.1 Nhóm giả thuyết H1: tác động của thực tiễn QTNNL đến gắn kết vì tình cảm: 20

2.7.2 Nhóm giả thuyết H2: tác động của thực tiễn QTNNL đến gắn kết vì lợi ích: 21

2.7.3 Nhóm giả thuyết H3: tác động của thực tiễn QTNNL đến gắn kết vì đạo đức: 21

CHƯƠNG 3 - PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 23

3.1 Quy trình nghiên cứu: 23

3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ: 23

3.1.2 Nghiên cứu chính thức: 24

3.2 Phương pháp xử lý số liệu: 25

3.2.1 Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha: 25

3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA: 25

3.2.3 Phân tích hồi quy và kiểm định mối liên hệ: 25

3.3 Thiết kế nghiên cứu: 26

3.3.1 Đối tượng khảo sát: 26

3.3.2 Cách thức khảo sát: 26

3.3.3 Quy mô và cách thức chọn mẫu: 27

3.4 Xây dựng thang đo: 27

3.4.1 Quá trình xây dựng thang đo: 27

3.4.2 Thang đo về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực: 28

3.4.2.1 Thành phần phân tích công việc: 28

3.4.2.2 Thành phần tuyển dụng: 28

3.4.2.3 Thành phần định hướng và phát triển nghề nghiệp: 29

3.4.2.4 Thành phần đào tạo và phát triển: 29

3.4.2.5 Thành phần trả công lao động: 29

3.4.2.6 Thành phần đánh giá nhân viên: 30

3.4.2.7 Thành phần quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động của ngân hàng: 30

3.4.3 Thang đo về mức độ gắn kết với tổ chức: 30

3.4.3.1 Sự gắn kết tình cảm: 30

3.4.3.2 Sự gắn kết duy trì: 31

3.4.3.3 Sự gắn kết thông thường: 31

CHƯƠNG 4 - KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 33

4.1 Mô tả mẫu khảo sát: 33

4.2 Đánh giá sơ bộ thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach Alpha: 33

4.2.1 Đánh giá thang đo thực tiễn QTNNL: 33

4.2.2 Đánh giá thang đo mức độ gắn kết với tổ chức: 33

4.3 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA): 33

4.3.1 Kiểm định thang đo thực tiễn QTNNL: 33

4.3.2 Kiểm định thang đo mức độ gắn kết với tổ chức: 33

4.4 Hiệu chỉnh mô hình giả thuyết nghiên cứu: 33

4.5 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu: 33

4.5.1 Phân tích tương quan: 33

4.5.2 Phân tích hồi quy tuyến tính bội: 34

4.5.2.1 Phân tích hồi quy tuyến tính bội giữa thực tiễn QTNNL với gắn kết vì tình cảm: 34

4.5.2.2 Phân tích hồi qui tuyến tính bội giữa thực tiễn QTNNL với gắn kết vì lợi ích: 34

4.5.2.3 Phân tích hồi qui tuyến tính bội giữa thực tiễn QTNNL với gắn kết vì đạo đức: 34

4.5.3 Thảo luận kết quả: 34

4.5.3.1 Tác động của thực tiễn QTNNL đến gắn kết vì tình cảm: 34

4.5.3.2 Tác động của thực tiễn QTNNL đến gắn kết vì lợi ích: 34

4.5.3.3 Tác động của thực tiễn QTNNL đến gắn kết vì đạo đức: 34

CHƯƠNG 5 - KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 35

5.1 Đánh giá chung: 35

5.2 Kết quả chính và đóng góp của nghiên cứu: 35

5.3 Một số kiến nghị để tăng mức độ gắn kết với ngân hàng của các cán bộ - nhân viên: 35

5.3.1 Thực tiễn cơ hội thể hiện bản thân và thăng tiến: 35

5.3.2 Thực tiễn trả công lao động và phúc lợi: 35

5.3.3 Thực tiễn tuyển dụng và bổ nhiệm: 35

5.3.4 Thực tiễn trao quyền quản lý: 35

5.4 Hạn chế và kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo: 35

5.4.1 Hạn chế: 35

5.4.2 Kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo: 35

TÀI LIỆU THAM KHẢO 36

Tài liệu bằng tiếng Việt: 36

Tài liệu bằng tiếng Anh: 36

PHỤ LỤC 39

1 Tổng quan về các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM 39

2 Dàn bài thảo luận 39

3 Kết quả nghiên cứu định tính 39

4 Bảng khảo sát 39

5 Phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha 39

6 Phân tích nhân tố khám phá EFA 39

7 Phân tích Cronbach Alpha của các thành phần mới trong thang đo quản trị nguồn nhân lực sau khi phân tích nhân tố khám phá 39

8 Phân tích hồi qui tuyến tính 39

TÓM TẮT

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm đo lường tác động của thực tiễn quản trị nguồnnhân lực đến sự gắn kết với tổ chức theo cảm nhận của nhân viên Nghiên cứu được thực hiệndựa trên cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Singh (2004) và các hìnhthức gắn kết với tổ chức của Meyer & Allen (1997) Nghiên cứu định tính được thực hiệnnhằm điều chỉnh, bổ sung biến quan sát cho các thang đo Nghiên cứu định lượng sử dụngphương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tíchtương quan và hồi quy với số lượng mẫu khảo sát gồm 400 nhân viên đang làm việc toàn thờigian tại một số ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh để đánhgiá thang đo và mô hình nghiên cứu Phần mềm SPSS for Windows 16.0 được sử dụng đểphân tích dữ liệu

Kết quả nghiên cứu cho thấy, thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có 5 thànhphần với 11 biến quan sát, bao gồm: trả công lao động; chính sách phúc lợi; tuyển dụng và bổnhiệm; cơ hội thể hiện bản thân; trao quyền quản lý Thang đo gắn kết với tổ chức có 3 thànhphần: gắn kết vì tình cảm; gắn kết vì lợi ích và gắn kết vì đạo đức với 13 biến quan sát Kếtquả cũng cho thấy 5 thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đều ảnh hưởng đến gắnkết vì tình cảm và gắn kết vì đạo đức, trong đó cơ hội thể hiện bản thân và trả công lao động

là ảnh hưởng nhiều nhất Gắn kết vì lợi ích không bị ảnh hưởng nhiều bởi các thành phần củathực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong nghiên cứu này Về ý nghĩa thực tiễn, kết quả nghiêncứu sẽ là cơ sở khoa học và khách quan giúp cho các nhà lãnh đạo trong các đơn vị ngànhngân hàng hiểu rõ hơn về nhân viên đồng thời đưa ra giải pháp để nâng cao sự gắn kết củanhân viên đối với tổ chức

CHƯƠNG 1 - TỔNG QUAN

1.1 Lý do chọn đề tài:

Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) ngày càng được xem là những yếu tốđóng góp chủ yếu cho năng lực của một tổ chức và nghiên cứu về các thực tiễn QTNNL làmột công việc hết sức quan trọng trong quản lí và phát triển tổ chức, đặc biệt là trong lĩnh vựctài chính - ngân hàng Trong gần 20 năm qua, mức độ tác động của các thực tiễn QTNNL lên

sự gắn kết của nhân viên là đề tài được nghiên cứu bởi nhiều chuyên gia và nhà nghiên cứunổi tiếng như Kramer (1994), Kouzes và Posner (1997) và Meyer & Allen (1990); JeffreyPfeffer (1998) cũng nghiên cứu về 07 thực tiễn cho một tổ chức thành công, Becker vàGerhart (1996) so sánh những kết hợp khác nhau giữa các thực tiễn

Sự phát triển như vũ bão của khoa học - công nghệ đã tác động đến mọi mặt của đờisống, kinh tế-xã hội, làm thay đổi nhận thức và phương pháp sản xuất kinh doanh của nhiềulĩnh vực, nhiều ngành kinh tế khác nhau, trong đó có lĩnh vực Ngân hàng

Trong những năm gần đây, vấn đề nhân viên nghỉ việc trong các ngân hàng được nhắcđến khá nhiều, song vẫn chưa có được hướng đi và cách làm cụ thể để làm giảm làn sóng nghỉviệc đang len lỏi trong các tổ chức này Sự thành công của các ngân hàng giờ đây không phảidựa vào vốn và công nghệ nữa mà từ nguồn nhân lực Nguồn nhân lực cũng là tài sản, nhưng

là tài sản rất di động, họ có thể từ bỏ ngân hàng của mình bất kỳ lúc nào, thậm chí tài sản này

có thể bị “đánh cắp” bất cứ lúc nào nếu các ngân hàng không có những chính sách phù hợp.Một cuộc cạnh tranh khốc liệt tranh giành nhân lực chất lượng cao đã và đang diễn ra giữa cácngân hàng Do đó, một vấn đề được đặt ra là làm sao để nhân viên có sự gắn kết cao với tổchức của mình Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với ngân hàng nhưng liệu thựctiễn quản trị nguồn nhân lực tại các ngân hàng có ảnh hưởng đến sự gắn kết này không? Vàđâu là những thực tiễn tốt nhất, ảnh hưởng nhất đến việc duy trì một đội ngũ nhân lực phùhợp nhất cho sự phát triển của ngân hàng?

Ở Việt Nam chưa có nghiên cứu chính thức nào về mối liên hệ giữa thực tiễn QTNNLvới sự gắn kết trong các ngân hàng; các ngân hàng Việt Nam cũng chưa thật sự quan tâm, đầu

tư đúng mức cho công tác quản trị nguồn nhân lực Xuất phát từ những yêu cầu trên cùng vớitâm huyết của bản thân muốn đóng góp xây dựng cho sự phát triển của nguồn nhân lực ngân

hàng Đông Á – nơi tác giả đang công tác, luận văn “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn

nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM)” được thực hiện nhằm

khảo sát cụ thể mức độ ảnh hưởng của thực tiễn QTNNL lên sự gắn kết của nhân viên trongcác ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM Hy vọng kết quả của nghiên cứu này sẽ giúp các

ngân hàng Việt Nam nói chung và ngân hàng TMCP Đông Á nói riêng hiểu chính xác hơn vềtác động của thực tiễn QTNNL trong tổ chức mình, từ đó có những chính sách phù hợp đểthay đổi cách quản trị nguồn nhân lực dẫn đến làm tăng mức độ gắn kết của nhân viên

1.2 Mục tiêu nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu nhằm mục tiêu: Đo lường tác động của thực tiễn quản trị nguồnnhân lực đến sự gắn kết với tổ chức theo cảm nhận của nhân viên

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu này, việc nghiên cứu cần xác định rõ mức độ tácđộng của các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viênnhư thế nào và nghiên cứu cần trả lời được các câu hỏi sau:

- Nhân viên có thoả mãn với thực tiễn quản trị nguồn nhân lực không?

- Nhân viên đánh giá như thế nào về mức độ gắn kết tại nơi làm việc?

- Mức độ tác động của các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độgắn kết của nhân viên như thế nào?

1.3 Phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát:

- Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của 10ngân hàng TMCP lớn trên địa bàn TP.HCM

- Đối tượng khảo sát chủ yếu là những nhân viên và quản lý bậc trung trở xuống vàlàm việc toàn thời gian tại 10 ngân hàng TMCP lớn trên địa bàn TP.HCM

1.4 Phương pháp nghiên cứu:

Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chínhthức

- Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp định tính trên cơ sở cácnghiên cứu trước đây và các tài liệu về tác động của các yếu tố trong công tác quản trị nguồnnhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên, đồng thời thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến củacác chuyên gia và giảng viên có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự để điều chỉnhthang đo, thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức

- Nghiên cứu chính thức: được thực hiện theo phương pháp định lượng với kỹ thuậtphỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn bằng thư điện tử thông qua bảng câu hỏi điều tra Mẫu điều tragồm 400 nhân viên các cấp của 10 ngân hàng TMCP lớn trên địa bàn TP.HCM Bảng câu hỏiđiều tra chính thức được hình thành từ nghiên cứu định tính sau khi có sự tham vấn ý kiến củacác chuyên gia Các dữ liệu, thông số sẽ được tiến hành kiểm tra, phân tích, đánh giá bằngphần mềm SPSS

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu:

Đóng góp về mặt thực tiễn: Các thông tin về tác động của các thực tiễn quản trị nguồnnhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên sẽ là cơ sở khoa học vững chắc để ban lãnh đạo

các ngân hàng trển khai những biện pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồnnhân lực, hạn chế tình trạng nghỉ việc của nhân viên cũng như giữ chân được những nhânviên giỏi

1.6 Bố cục đề tài nghiên cứu:

Luận văn này được chia thành năm chương:

- Chương một giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu

- Chương hai trình bày các cơ sở lý thuyết về thực tiễn QTNNL, sự gắn kết của nhânviên với tổ chức, mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức; từ đó, xâydựng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết nghiên cứu

- Chương ba trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định các giả thuyết nghiêncứu đã đề ra

- Chương bốn trình bày các kết quả nghiên cứu

- Cuối cùng, chương năm tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, những đónggóp của nghiên cứu cho các nhà quản trị cũng như trình bày những hạn chế của nghiên cứu và

đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai

CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương này sẽ trình bày cơ sở lý luận, các vấn đề về nguồn nhân lực, thực tiễn quảntrị nguồn nhân lực, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, mối liên hệ giữa thực tiễn QTNNL

và sự gắn kết với tổ chức; qua đó xác định các thành phần nghiên cứu, các biến nghiên cứu,xây dựng mô hình nghiên cứu và xác định các giả thuyết nghiên cứu

2.1 Khái niệm nguồn nhân lực:

Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau vềnguồn nhân lực Nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trên các mặt số lượng,

cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền, cơ cấu theo ngành kinh tế) vàchất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp)đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phươnghay ngành, và năng lực cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế.(Phan Văn Kha 2007)

Theo Nguyễn Tấn Thịnh (2005), nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng vềthể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũngđược xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố củasản xuất của các doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người laođộng làm việc trong doanh nghiệp

Một cách tổng quát, nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thànhtrên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêunhất định (Trần Kim Dung 2009)

2.2 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực:

2.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởinhiều tác giả và các nghiên cứu khác nhau Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lýcon người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thànhcông lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp Một tổ chức, doanh nghiệp có thể tăng lợi thếcạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinhnghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra Quản trị nhân lực nhằmmục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong côngviệc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của

họ (A J Price., 2004) Wayne và Noe (1996) định nghĩa một cách cô động rằng QTNNL liênquan đến các chính sách, thực tiễn, và hệ thống ảnh hưởng hành vi, thái độ và kết quả thựchiện của nhân viên

Định nghĩa A J Price (2004) có tính khái quát và cụ thể nên được sử dụng chonghiên cứu này

Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng ta cóthể thấy được hai mục tiêu cơ bản của QTNNL mà các định nghĩa đề cập tới là:

- Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huytối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trungthành, tận tâm với tổ chức

2.2.2 Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực:

Ngoài các chức năng nghiệp vụ chính của QTNNL, tuỳ theo mục đích nghiên cứu, đặctrưng văn hóa của các vùng, ngành nghề, v.v… các nghiên cứu thực tiễn QTNNL có thể baogồm những thành phần khác như: làm việc nhóm và giao tiếp (Ichiniowski, Shaw vàPrennushi 1995), (Lê Chiến Thắng và Trương Quang 2005); thu hút nhân viên tham gia tíchcực vào các hoạt động (Singh 2004), quy chế công ty (Hiệp hội Thư viện Canada 1995), v.v…

Nghiên cứu nổi tiếng của Pfeffer (1998) đề xuất 7 thực tiễn: (1) bảo đảm ổn định trongcông việc (nhân viên không bị mất việc); (2) tuyển chọn nhân viên mới; (3) đội tự quản và phitập trung trong việc ra quyết định; (4) mức đãi ngộ (lương thưởng) tương đối cao theo kếtquả; (5) mở rộng đào tạo; (6) giảm khoảng cách về chức vụ, và các rào cản như giảm khoảngcách về tiền lương; (7) mở rộng việc chia sẻ thông tin và kết quả tài chính trong tổ chức

Theo Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Ấn Độ gồm có bảy thànhphần với những nội dung chính: Xác định công việc, Tuyển dụng, Đào tạo, Đánh giá nhânviên, Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, Thu hút nhân viên tham gia tích cực vàocác hoạt động, Đãi ngộ về lương, thưởng

Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm

có 6 thành phần: Triết lý về nguồn nhân lực; Tuyển chọn; Xã hội hoá; Đào tạo; Đánh giá vàphần thưởng; Quy tắc, mô tả công việc

Theo mô hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh và Hannas (2005), thực tiễnquản trị nguồn nhân lực gồm có 11 thành phần: Tuyển dụng; Tính linh hoạt/ làm việc nhóm;

Xã hội hoá; Thăng tiến nội bộ; Sự an toàn trong công việc; Sự tham gia của nhân viên; Vai tròcủa nhân viên; Cam kết học tập; Trả công lao động; Quyền sở hữu của nhân viên; Sự hoà hợp

Trần Kim Dung (2009) đã đề nghị thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanhnghiệp Việt Nam có 9 thành phần Ngoài 6 thành phần căn bản thuộc các chức năng nghiệp

vụ chính của quản trị nguồn nhân lực: xác định nhiệm vụ, công việc; thu hút, tuyển chọn; đàotạo; đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; quản lý lương thưởng; phát triển quan hệ laođộng; còn có ba thành phần: thống kê nhân sự; thực hiện quy định Luật pháp; và khuyếnkhích thay đổi Thành phần “Thống kê nhân sự” tương tự như thành phần “Sử dụng và duy trì

hệ thống thông tin nhân sự” của Hiệp hội Thư viện Canada nhưng ở mức độ thấp hơn Hai

thành phần “Thống kê nhân sự” và “Thực hiện quy định của Luật pháp” thích hợp với điềukiện, trình độ quản trị nguồn nhân lực ở mức độ thấp của các doanh nghiệp Việt Nam Thànhphần “Khuyến khích thay đổi” gần tương tự như thành phần “Thu hút nhân viên tham gia tíchcực vào các hoạt động” của Singh (2004) thích hợp với yêu cầu của doanh nghiệp hoạt độngtrong môi trường kinh doanh biến động và hội nhập với thị trường toàn cầu

Bảng 2.1 cho thấy hai tác giả Singh (2004) và Trần Kim Dung (2009) đưa ra đượcnhững thực tiễn QTNNL cơ bản và phù hợp với tình hình thực tế của các doanh nghiệp ViệtNam nói chung và các ngân hàng TMCP nói riêng

* Theo kết quả trao đổi, thảo luận với một số cán bộ phụ trách nhân sự của ngân hàngĐông Á về tình hình quản trị nguồn nhân lực tại một số ngân hàng TMCP trên địa bànTP.HCM (phụ lục 2), thực tiễn QTNNL tại các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM được

sử dụng trong nghiên cứu này có 7 thành phần như sau:

2.2.2.1 Phân tích công việc:

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điềukiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩmchất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc Phân tích công việc có ýnghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn của quản trị nguồn nhân nhânlực Thiếu nó năng suất lao động sẽ thấp, nhân viên dẫm chân lên công việc của nhau, không

ai biết rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình, lương bổng và thăng thưởng sẽ tùy tiện, việcđào tạo huấn luyện sẽ khó khăn (Trần Kim Dung 2009)

Mục đích của phân tích công việc là để trả lời các câu hỏi sau: Nhân viên thực hiệnnhững công việc gì? Khi nào công việc hoàn tất? Công việc được thực hiện ở đâu? Làm côngviệc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đó? Để thực hiện công việc đó cần phảihội đủ những tiêu chuẩn nào?

Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các nhiệm vụ và tráchnhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của công việc đó với các công việc khác,kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc (Trần Kim Dung 2009)

2.2.2.2 Tuyển dụng:

Tuyển dụng là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình chiêu mộ theocác tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và quyết định sử dụng họ.Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích công việc và được thể hiệnthông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Việc tuyển dụng có thể thựchiện bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp

Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiếnhành theo 10 bước: (1) chuẩn bị tuyển dụng; (2) thông báo tuyển dụng; (3) thu nhận và nghiêncứu hồ sơ; (4) phỏng vấn sơ bộ; (5) kiểm tra, trắc nghiệm; (6) phỏng vấn lần hai; (7) xácminh, điều tra; (8) khám sức khỏe; (9) ra quyết định tuyển dụng; (10) bố trí công việc (TrầnKim Dung 2009)

tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm Sự thành công trong định hướng và phát triểnnghề nghiệp thể hiện thông qua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân đối với các mục tiêu nghềnghiệp, đồng thời tạo ra sự đóng góp tốt nhất cho tổ chức, doanh nghiệp (Trần Kim Dung2009)

Cuộc đời nghề nghiệp của mỗi người trải qua nhiều giai đoạn thay đổi khác nhau, bắtđầu từ giai đoạn phát triển, giai đoạn thăm dò, đến giai đoạn thiết lập, giai đoạn duy trì vàcuối cùng là giai đoạn suy tàn Các giai đoạn trong cuộc đời nghề nghiệp hợp thành “chu kỳnghề nghiệp” của mỗi người (Trần Kim Dung 2009)

Đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, nghiên cứu định hướng và phát triển nghềnghiệp giúp cho doanh nghiệp có thể:

- Tuyển nhân viên phù hợp với công việc

- Khuyến khích nhân viên trung thành, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc

- Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn

- Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông qua việccho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp

Các doanh nghiệp có thể giúp cho nhân viên của mình phát triển nghề nghiệp thôngqua các chương trình hoạt động về nghề nghiệp như: thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn

về nghề nghiệp; thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh nghiệp, cung cấp thông tin vềcác cơ hội nghề nghiệp trong kinh doanh; cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên vềkhả năng phát triển nghề nghiệp của họ; đặt ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cao để nhân viên hìnhthành thói quen làm việc tốt, chuẩn bị các điều kiện để thăng tiến sau này; định kỳ thực hiệnluân phiên thay đổi công việc tạo điều kiện cho nhân viên biết nhiều kỹ năng khác nhau

2.2.2.4 Đào tạo và phát triển:

Huấn luyện đào tạo, phát triển là quá trình giúp con người tiếp thu những kiến thức,học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiệncông việc của cá nhân (Trần Kim Dung 2009)

Theo Cherrington (1995), đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năngđặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến việc nâng caokhả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện công việc tốt hơn

Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì những lý do và tácdụng sau đây:

- Để chuẩn bị và bù đắp cho những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống, Sự bù đắp và bổ sung nàydiễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy

- Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những trách nhiệm và nghiệp

vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu: Cơ cấu, thay đổi về luật pháp, chính sách và kỹ thuậtcông nghệ mới tạo ra

- Để hoàn thiện khả năng người lao động (nhiệm vụ hiện tại cũng như nhiệm vụ tươnglai một cách có hiệu quả)

- Để giảm bớt được sự giám sát, vì đối với người lao động được đào tạo, ho là người

có thể tự giám sát; giảm bớt những tai nạn, do những hạn chế của con người hơn là do nhữnghạn chế của trang bị; sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng được bảo đảm cóhiệu quả ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tại dự trữ thay thế (NguyễnThành Hội 2007)

2.2.2.5 Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên:

Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là chìa khóa giúp cho công ty có cơ sở đểhoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như đền bù đãi ngộ, pháttriển nghề nghiệp và tương quan nhân sự Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánhgiá khác nhau, tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tựsau:

Mục tiêu của việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên là: Cung cấp các thông tinphản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và

so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trìnhlàm việc, kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận

và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng,thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v…phát triển sự hiểu biết về công ty thông

qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp, tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấptrên và cấp dưới (Trần Kim Dung 2009).

2.2.2.6 Trả công lao động:

Sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay tốithiểu và mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền hay hiệnvật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động.(Trần Kim Dung 2009)

Trả công lao động là công cụ để kích thích người lao động hăng say với công việc,làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với công ty Tuy vậy, nếumuốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và đạt được hiệu quả về chi phí và lợithế cạnh tranh thì cách trả công của công ty phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnhtranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng, sự đồng tình của người lao động, tuân thủ luậtpháp và tính khả thi Ngược lại, cách thức trả công cũng sẽ là nguyên nhân thất bại của doanhnghiệp Nếu không đảm bảo tính cạnh tranh, sự công bằng và sự đồng tình dẫn đến người laođộng không thỏa mãn trong quan hệ việc làm, kết quả là năng suất lao động thấp, muốn rời bỏ

Hình 2.2: Cơ sở để thực hiện các mục tiêu của tiền lương

Nguồn: George T.Milkovich/John W.Boudreau, bản dịch của Vũ Trọng Hùng (NXB Thống kê, 2002), trang42.

2.2.2.7 Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức:

Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của ngân hàng là quá trình nhà quản lý sửdụng các biện pháp gắn nhân viên vào với cơ cấu và hoạt động của tổ chức, các nhân viênđược tham gia vào quá trình ra quyết định thay vì chỉ làm theo quyết định của cấp trên Đây làmột phần của quá trình trao quyền cho nhân viên ở công sở và cũng là quá trình di chuyển

chất lượng trong tổ chức, mỗi cá nhân có trách nhiệm với công việc của mình để đáp ứngnhững yêu cầu từ khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài Nhân viên được tạo điều kiệntham gia vào các quyết định liên quan đến hoạt động chung, qua đó sẽ tăng cường mối quan

hệ gắn bó giữa ngân hàng với từng cá nhân (Murphy, L R., & Sauter, S L 2003, 151-157)

2.3 Thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực tại một số ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM:

Cách đây 10 năm tại TP.HCM, trung tâm tài chính - tiền tệ lớn nhất và sôi động nhấtcủa cả nước, các ngân hàng thương mại cổ phần còn ở thế yếu, thị phần hoạt động chỉ bằng1/2 so với các ngân hàng thương mại nhà nước Nhưng đến nay, có khoảng 39 ngân hàngthương mại cổ phần đang hoạt động trên địa bàn thành phố và nghiên cứu này sẽ thực hiệnkhảo sát ở 10 ngân hàng TMCP lớn trong bảng 2.2:

Bảng 2.2: Thống kê nhân sự của 10 ngân hàng TMCP lớn ở TP.HCM

tiêu trong cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực, các ngân hàng thương mại trên địa bànTP.HCM đã áp dụng nhiều chương trình hoạt động cụ thể như:

 Hoạch định nguồn nhân lực:

- Các ngân hàng TMCP đều thực hiện việc hoạch định nguồn nhân lực để dự báo sốlượng nhân sự cần cho sự phát triển của ngân hàng trong tương lai, từ đó vạch ra nhữngchương trình hoạt động cụ thể để đảm bảo có đủ số lượng nhân sự khi cần

- Hoạt động dự báo của các ngân hàng dựa vào những tiêu chí như: Số lượng nhân sự

hiện có thể sử dụng, khả năng thay đổi trong công việc của ngân hàng, nguồn cung nhân lựchiện tại và trong tương lai, tình hình tài chính của ngân hàng Bản thân từng phòng ban trongngân hàng đều có chức năng dự báo nguồn nhân lực chứ không hẳn đây là nhiệm vụ củaphòng nhân sự mà thôi

 Tuyển dụng:

- Các ngân hàng thực hiện công khai đăng thông báo tuyển dụng trên các phương tiệnthông tin đại chúng Những nhân viên được chọn lựa từ hồ sơ xin việc phải trải qua quy trìnhtuyển dụng chặt chẽ để kiểm tra kiến thức, kỹ năng và năng lực Các ngân hàng cam kết đảmbảo sự công bằng trong việc tuyển mộ nhân viên, không phân biệt giới tính, tôn giáo, quốctịch, tuổi tác, tình trạng hôn nhân Tùy vị trí và chức vụ mà các ngân hàng có những tiêu chítuyển chọn riêng

 Đào tạo và phát triển:

- Các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM đều xác định rằng ngân hàng của mìnhchỉ phát triển tốt khi và chỉ khi ngân hàng biết phát triển chính những nhân viên của mình,đầu tư vào con người chính là đầu tư cho tương lai Công tác đào tạo được xem như là sự hợptác phát triển giữa nhân viên và ngân hàng Ban đầu, các ngân hàng để cho nhân viên củamình tự xác định nhu cầu cần được đào tạo và phát triển trong phạm vi trách nhiệm công việc.Các nhân viên ngân hàng đều được đào tạo cơ bản trong 2 năm đầu công tác và sẽ được pháttriển bằng những chương trình huấn luyện dài hạn về sau Hình thức đào tạo tại bàn làm việc

là hình thức đào tạo phổ biến và dễ dàng nhất, các nhân viên có thể học hỏi ngay từ công việcđang làm theo hướng dẫn của người phụ trách Bên cạnh đó, các ngân hàng TMCP cũng tổchức những buổi chào mừng và định hướng nghề nghiệp cho những nhân viên mới Tại cácbuổi này, các nhân viên có cơ hội tìm hiểu thêm về ngân hàng của mình, được những người đitrước chia sẻ kinh nghiệm và kỹ năng

 Trả công lao động và chính sách phúc lợi:

- Các ngân hàng TMCP ngày càng quan tâm chăm lo đến cuộc sống, sức khỏe khôngchỉ của bản thân các nhân viên mà cả những người thân của họ nữa Ngoài việc tạo ra mộtmôi trường làm việc thân thiện, an toàn cho nhân viên, các ngân hàng đang dần dần cải tiến

chính sách trả lương của mình để đảm bảo cho nhân viên và gia đình của họ có một cuộc sống

ổn định, từ đó nhân viên yên tâm công tác và cống hiến tốt cho ngân hàng hơn nữa Các ngânhàng cũng xây dựng một quy chế khen thưởng một cách rõ ràng, thực hiện theo đúng nguyêntắc khách quan và luôn được phổ biến rộng rãi đến tận nhân viên cấp thấp nhất Hình thứckhen thưởng kịp thời và đột xuất cho phòng ban hoặc cá nhân cũng được các ngân hàng sửdụng như một cách động viên, khích lệ tinh thần một cách rất hiệu quả Bên cạnh đó, chế độ

và chính sách phúc lợi được các ngân hàng xem như là một điểm mạnh trong việc thu hút vàgiữ chân người tài Ngoài các chương trình tham gia bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội luônđược thực hiện theo đúng chủ trương của Nhà nước, một số ngân hàng còn mua bảo hiểm chonhững lãnh đạo cấp cao hoặc nhân viên có năng lực và cống hiến đáng kể cho ngân hàng Cácchương trình tham quan nghỉ mát cũng được tổ chức đều đặn ở những địa điểm nổi tiếng, cáckhách sạn lớn, các resort yên tĩnh … giúp cho tinh thần nhân viên được nâng cao rất nhiều, bùđắp cho những khoảng thời gian căng thẳng trong công việc

 Đánh giá kết quả làm việc:

- Công tác đánh giá ở các ngân hàng được thực hiện đa dạng, thường xuyên không chỉgiữa lãnh đạo với nhân viên mà giữa các nhân viên hoặc giữa các phòng ban với nhau Mụctiêu chung mà các ngân hàng TMCP muốn đạt được thông qua việc đánh giá là:

+ Ghi nhận những nỗ lực và đóng góp của những cán bộ nhân viên

+ Khen thưởng kịp thời và ngay lập tức những nhân viên hoặc phòng ban có thành tíchvượt trội

+ Động viên, khích lệ nhân viên làm việc tốt hơn

+ Định hướng nhân viên thực hiện mục tiêu chung của ngân hàng

+ Tìm ra và giữ chân những nhân viên giỏi bằng những chế độ ưu đãi hấp dẫn

+ Tạo niềm tin cho nhân viên bằng một hệ thống đánh giá hiệu quả

 Thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động chung:

- Ngày nay, các ngân hàng TMCP có xu hướng tổ chức theo sơ đồ quản lý phânquyền để thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động của ngân hàng, lãnh đạo các phòngban được yêu cầu phải khuyến khích và lắng nghe nhân viên đóng góp ý kiến cải tiến hoạtđộng của ngân hàng Trong quá trình thực hiện các chiến lược hoặc các kế hoạch kinh doanh,các nhân viên đều được thông tin kịp thời hoặc được tham gia xây dựng vào kế hoạch, nhờvậy hiệu quả công việc sẽ cao hơn nhiều bởi vì chính nhân viên là những người trực tiếp thựchiện các kế hoạch đó Thực tế cho thấy rằng, những người nào nắm được nhiều thông tin và

có mức độ ảnh hưởng đến công việc hay dự án nào đó nhiều hơn, người đó sẽ có sự nhiệt tình

và tinh thần trách nhiệm hơn những người không hiểu rõ về mục tiêu hay quá trình công việc

- Nguồn nhân lực ngày càng được các ngân hàng TMCP nhìn nhận là yếu tố cốt lõi vàtài sản quý giá Vì vậy, khi xây dựng chính sách nhân sự, ban lãnh đạo các ngân hàng hướngtới các cán bộ nhân viên sao cho họ có điều kiện phát huy tối đa năng lực và biến nguồn nhânlực trở thành một ưu thế cạnh tranh hàng đầu của ngân hàng mình Các ngân hàng TMCPcũng đã mời được nhiều nhân sự là Việt kiều và người Việt Nam đang nắm giữ những vị tríchủ chốt cho các ngân hàng nước ngoài về đầu quân Với quan điểm “nước chảy chỗ trũng”,các ngân hàng TMCP trên địa bàn TPHCM luôn tìm cách tạo những “vùng trũng” trong mặtbằng ngành ngân hàng để chiêu mộ được nhiều nhân tài vì bài học thành công của mọi tổchức là “nếu có dự án tốt mà không chọn được con người phù hợp thì tốt nhất không thựchiện dự án đó”

2.4 Lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức:

Berg, P., Kallebert, A L., & Appelbaum, E (2003) cho rằng sự gắn kết với tổ chức là

sự quyết tâm của một cá nhân tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể

Theo nghiên cứu của Ilies, R., & Judge, T A (2003) thì sự gắn kết được định nghĩanhư là sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì sự phát triển của tổ chức, đồng nhất mục tiêu của tổchức với mục tiêu của chính mình

Còn theo Allen và Meyer (1990) thì sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là một trạngthái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định có tiếp tục là thànhviên của tổ chức hay không

2.4.2 Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức:

Mỗi nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về gắn kết với tổ chức do vậy mà

có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này:

- Mowday, Porter và Steer (1979) với 3 thành phần của sự gắn kết :

+ Sự gắn bó hay nhất quán: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổchức

+ Lòng trung thành: mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổchức

+ Sự dấn thân: dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, và luôn cố gắng tự nguyện vì

tổ chức

- O’reilly và Chapman (1986) đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết: