Luận văn thạc sĩ tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết nhân viên đối với tổ chức tại công ty phần sơn chất dẻo thành phố hồ chí minh

Xuất phát từ những yêu cầu trên cùng với tâm huyết của bản thân muốn đóng góp xây dựng cho sự phát triển của nguồn nhân lực, nơi tác giả đang công tác, luận văn “Tác động của thực tiễn q

1

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING

-

PHAN PHƯỚC KHÁNH

TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN- CHẤT DẺO TPHCM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 6034 0102

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC T.S HUỲNH THỊ THU SƯƠNG

TP.HCM, Tháng 4/ 2015

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến Cô giáo – Tiến sĩ Huỳnh Thị Thu Sương đã dành nhiều thời gian tận tình hướng dẫn chỉ bảo cho tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đã động viên, chia sẻ và tạo điều kiện giúp tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu

TP.HCM ngày…tháng….năm 2015

Tác giả luận văn

Phan Phước Khánh

3

LỜI CAM ĐOAN

Tôi là Phan Phước Khánh, tác giả luận văn cao học này Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào

Tác giả xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của đề tài nghiên cứu Học viên: Phan Phước Khánh

Lớp: Quản trị kinh doanh khóa 3

4

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN 2

LỜI CAM ĐOAN 3

DANH MỤC BẢNG BIỂU 7

DANH MỤC HÌNH 8

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT 9

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU 10

1.1 Lý do chọn đề tài: 10

1.2 Mục tiêu của nghiên cứu 11

1.2.1 Mục tiêu chung 11

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 11

1.3 Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu 12

1.4 Phương pháp nghiên cứu 12

1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu 12

1.6 Bố cục nghiên cứu 13

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN 14 2.1 Khái niệm nguồn nhân lực 14

2.2 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 15

2.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 15

2.2.2 Vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực 15

2.2.3 Các đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực 17

2.3 Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 17

2.3.1 Phân tích công việc 19

2.3.2.Thu hút và tuyển chọn nhân sự 20

2.3.3 Định hướng và phát triển nghề nghiệp 21

2.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 22

2.3.5 Trả công lao động 23

5

2.3.6 Đánh giá kết quả của nhân viên 23

2.3.7 Thực hiện quy định Luật pháp và duy trì môi trường không khí làm việc tốt 24

2.3.8 Khuyến khích thay đổi 25

2.4 Thực tiễn về QTNNL tại công ty cổ phần Sơn –Chất Dẻo TP HCM 26

2.5 Lí thuyết về sự gắn kết của tổ chức 29

2.5.1 Sự xuất hiện khái niệm sự gắn kết nhân viên 29

2.5.2 Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên 29

2.5.3 Các thành phần của sự gắn kết của tổ chức 30

2.5.4 Đo lường mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức 31

2.6 Mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức……….32

2.7.1 Một số công trình nghiên cứu nước ngoài 33

2.7.2 Một số nghiên cứu trong nước 36

2.7.3 Mô hình đề xuất của tác giả 38

2.8 Giả thuyết nghiên cứu 38

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU & GIỚI THIỆU ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU40 3.1 Qui trình nghiên cứu 40

3.2 Phương pháp nghiên cứu 41

3.2.1 Thiết kế định tính 41

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính 41

3.2.3 Nghiên cứu định lượng 44

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 48

4.1 Giới thiệu 48

4.2 Đặc điểm mẫu khảo sát 48

4.3 Đánh giá sơ bộ thang đo 49

4.3.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 50

4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 50

6

4.4 Phân tích hồi quy bội 53

4.4.1 Xem xét ma trận tương quan giữa các biến trong mô hình 53

4.4.2 Đánh giá và kiểm định độ phù hợp của mô hình 54

4.4.3 Xây dựng phương trình hồi quy 55

4.4.4 Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính 57

4.5 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 60

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 62

5.1 Những kết quả chính yếu của nghiên cứu 62

5.2 Hàm ý các chính sách cho doanh nghiệp 64

5.3 Hạn chế và đề xuất cho các nghiên cứu trong tương lai 68

Tài liệu tham khảo … 69

PHỤ LỤC ……72

7

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2-1: Tóm tắt các thành phần thực tiễn QTNNL 19

Bảng 2-2: Tổng kết các thành phần của gắn kết với tổ chức 31

Bảng 3-1: Tóm lược tiến độ thực hiện các nghiên cứu 40

Bảng 4-1: Đặc điểm mẫu khảo sát 48

Bảng 4-2: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha trước khi phân tích EFA 50

Bảng 4-3 : Kết quả EFA cho thang đo các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 51 Bảng 4-4: Kết quả EFA cho thang đo sự gắn kết 52

Bảng 4-5: Tóm tắt kết quả kiểm định thang đo 53

Bảng 4-6: Ma trận hệ số tương quan 54

Bảng 4-7: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính 54

Bảng 4-8: Kết quả phân tích phương sai 55

Bảng 4-9: Kết quả của phân tích hồi quy bội sử dụng phương pháp Enter 55

Bảng 4-10: Quy tắc ra quyết định 61

Bảng 4-11: Bảng tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết 58

Bảng 5-1: Mức độ cảm nhận trung bình theo trình độ 63

Bảng 5-2: Mức độ cảm nhận trung bình theo độ tuổi 64

8

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Maslach và cộng sự 2001……… 34

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Singh 2001………35

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Phạm Thế Anh và cộng sự (2013)……… 38

Hình 3.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu 40

Hình 4-2: Mô hình kết quả nghiên cứu 60

9

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT

- TS: Tiến sỹ

- TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

- QTNNL: Quản trị nguồn nhân lực

- EFA: phân tích nhân tố khám phá

- SPSS 22.0: Phần mềm phân tích số liệu thống kê SPSS phiên bản 22.0

- KMO: Hệ số Kaiser- Mayer-Olkin

- CBCNV: Cán bộ công nhân viên

- DNNN: Doanh nghiệp nhà nước

- Sig: Mức ý nghĩa quan sát

- DN: Doanh nghiệp

- VN: Việt Nam

10

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài:

Trong thời kỳ hội nhập tính cạnh tranh của doanh nghiệp ngày càng trở nên gay

gắt Để tồn tại và phát triển bền vững doanh nghiệp phải biết tận dụng và khai thác mọi nguồn lực trong đó con người là yếu tố quan trọng nhất, là chủ thể của mọi quá trình hoạt động trong doanh nghiệp quyết định đến sự thành công trong doanh nghiệp Chính vì vậy ngày càng có nhiều doanh nghiệp quan tâm và đầu tư hơn vào người lao động, thành công vững vàng nhất của doanh nghiệp là sự gắn bó trung thành của người lao động

Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh lên trên toàn thế giới trong thập kỷ gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, vật lộn với cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên.Vấn đề áp dụng và phát triển nguồn nhân lực được coi là những điểm mấu chốt của cuộc cải cách quản lý và vượt qua khủng hoảng Sự phát triển như vũ bão của khoa học - công nghệ đã tác động đến mọi mặt của đời sống, kinh tế-xã hội, làm thay đổi nhận thức và phương pháp sản xuất kinh doanh của nhiều lĩnh vực, nhiều ngành kinh tế khác nhau, trong đó có lĩnh vực Sơn- Chất Dẻo.Trong những năm gần đây, vấn đề nhân viên nghỉ việc được nhắc đến khá nhiều, song vẫn chưa có được hướng đi và cách làm cụ thể để làm giảm làn sóng nghỉ việc đang len lỏi trong các tổ chức này Sự thành công của các doanh nghiệp Sơn- Chất Dẻo giờ đây không phải dựa vào vốn và công nghệ nữa mà từ nguồn nhân lực Nguồn nhân lực cũng là tài sản, họ có thể từ bỏ doanh nghiệp của mình bất kỳ lúc nào, thậm chí tài sản này có thể bị “đánh cắp” bất cứ lúc nào nếu doanh nghiệp không có chính sách phù hợp Một cuộc cạnh tranh khốc liệt tranh giành nhân lực chất lượng cao đã

và đang diễn ra giữa doanh nghiệp Sơn- Chất Dẻo Do đó, một vấn đề được đặt ra là làm sao để nhân viên có sự gắn kết cao với tổ chức của mình Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với Sơn- Chất Dẻo nhưng liệu thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết nguồn nhân lực tại các công ty Sơn- Chất Dẻo có ảnh hưởng đến sự gắn kết này không? Và đâu là những thực tiễn tốt nhất, ảnh hưởng nhất đến việc duy trì một đội ngũ nhân lực phù hợp nhất cho sự phát triển của Sơn- Chất Dẻo?

11

Mối liên hệ giữa thực tiễn QTNNL với sự gắn kết trong doanh nghiệp Sơn- Chất Dẻo, Sơn-Chất Dẻo Việt Nam cũng chưa thật sự quan tâm, đầu tư đúng mức cho công tác quản trị nguồn nhân lực Xuất phát từ những yêu cầu trên cùng với tâm huyết của bản thân muốn đóng góp xây dựng cho sự phát triển của nguồn nhân lực,

nơi tác giả đang công tác, luận văn “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại công ty cổ phần Sơn- Chất Dẻo thành phố Hồ Chí Minh” được thực hiện nhằm phân tích và đánh giá mức

độ ảnh hưởng của thực tiễn QTNNL lên sự gắn kết của nhân viên trong doanh nghiệp Sơn- Chất Dẻo trên địa bàn TP.HCM Kết quả của nghiên cứu này sẽ giúp các doanh nghiệp trong ngành Sơn- Chất Dẻo Việt Nam nói chung và Sơn- Chất Dẻo hiểu chính xác hơn về tác động của thực tiễn QTNNL trong tổ chức mình, từ đó có những chính sách phù hợp để thay đổi cách quản trị nguồn nhân lực dẫn đến làm tăng mức độ gắn kết của nhân viên

1.2 Mục tiêu của nghiên cứu

của nhân viên với tổ chức tại công ty cổ phần Sơn – Chất Dẻo TP HCM

Để đạt được các mục tiêu trên cần trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:

+ Các yếu tố nào cấu thành thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng tới mức độ gắn kết của nhân viên trong doanh nghiệp Sơn –Chất Dẻo?

+ Mức độ tác động của các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên trong doanh nghiệp Sơn – Chất Dẻo như thế nào?

+ Những hàm ý chính sách nào trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng tới mức độ gắn kết của nhân viên trong doanh nghiệp Sơn –Chất Dẻo?

12

1.3 Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu mức độ tác động thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Sơn – Chất Dẻo Thành Phố Hồ Chí Minh

- Đối tượng khảo sát: chủ yếu là những cán bộ, nhân viên, người lao động làm việc ở công ty cổ phần Sơn –Chất Dẻo Thành Phố Hồ Chí Minh

- Phạm vi thời gian: từ 01/10/ 2014 đến 31/03/2015

Chính

Thu thập dữ liệu (phỏng vấn) và phân tích dữ liệu

- Phạm vi không gian: nghiên cứu được thực hiện tại công ty Sơn- Chất Dẻo TP HCM

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

- Nghiên cứu định tính: được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ với kỹ thuật thảo luận nhóm, tham vấn ý kiến của các chuyên gia và nhà quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp trong lĩnh vực nhân sự để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng

câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức

- Nghiên cứu định lượng: được sử dụng trong nghiên cứu chính thức bằng cách thu thập thông tin qua phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn bằng thư điện tử thông qua bảng câu hỏi điều tra Bảng câu hỏi điều tra chính thức được hình thành từ nghiên cứu định tính sau khi có sự tham vấn ý kiến của các chuyên gia Các dữ liệu, thông số sẽ được tiến hành kiểm tra, phân tích, đánh giá Bảng câu hỏi được hoàn thiện để phỏng vấn thu thập dữ liệu, nghiên cứu sử dụng phương pháp để lấy mẫu thuận tiện với kích thước n =300 Để kiểm định chất lượng thang đo, tác giả sử dụng phân tích độ tin cậy Cronbach`s Alpha và phân tích EFA Tiếp đến, phân tích hồi quy đa biến được áp dụng để xác định chiều hướng và mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố của thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu

- Ý nghĩa khoa học

13

Đề tài góp phần xác định các yếu tố tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Hệ thống hóa, tổng hợp, đánh giá có tính kế thừa và các lý luận và các nghiên cứu trước đây, để những nhà nghiên cứu cùng lĩnh vực có thể tham khảo thực hiện các nghiên cứu tiếp theo

-Ý nghĩa thực tiễn

Các thông tin về tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên sẽ là cơ sở khoa học vững chắc để ban lãnh đạo t r i ể n khai những biện pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, hạn chế tình trạng nghỉ việc của nhân viên cũng như giữ chân được những nhân viên giỏi

1.6 Bố cục nghiên cứu

Luận văn này được chia thành năm chương:

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu

Chương 2 : T rình bày các cơ sở lý thuyết về thực tiễn QTNNL, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức; từ đó, xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết nghiên cứu Chương 3 : Trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu đã đề ra

Chương 4: Trình bày các kết quả nghiên cứu

Chương 5: Tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, những đóng góp của nghiên cứu cho các nhà quản trị cũng như trình bày những hạn chế của nghiên cứu và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai

14

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN

Chương này sẽ trình bày cơ sở lý luận, các vấn đề về nguồn nhân lực, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, mối liên hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức; qua đó xác định các thành phần nghiên cứu, các biến nghiên cứu và phát huy mô hình nghiên trước đây của trong nước và ngoài nước Từ đó, xây dựng mô hình nghiên cứu và xác định các giả thuyết nghiên cứu

2.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trên các mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền, cơ cấu theo ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hay ngành, và năng lực cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế (Phan Văn Kha, 2007)

Theo Nguyễn Tấn Thịnh (2005), nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp

Nguồn nhân lực chính là lợi thế cạnh tranh độc đáo mà đối thủ cạnh tranh khó

có thể được Mỗi doanh nghiệp phải tự tìm cho mình lợi thế đó nếu muốn tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt Nguồn nhân lực được xem là tài sản hơn chí phí cần phải cắt giảm (Dewe, Philip, 2008)

Một cách tổng quát, nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực không giống như các nguồn lực khác của doanh nghiệp do bởi bản chất của con người Con người có các năng lực, đặc điểm cá

15

nhân khác nhau, có khả năng tự bảo vệ quyền lợi bằng cách khác nhau, tham gia vào các hội, tổ chức các công đoàn (Trần Kim Dung, 2009)

2.2 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

2.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa theo nhiều cách khác

nhau bởi nhiều tác giả và các nghiên cứu khác nhau Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp Một tổ chức, doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ (A J Price, 2004) Wayne và Noe (1996) định nghĩa một cách cô động rằng QTNNL liên quan đến các chính sách, thực tiễn, và hệ thống ảnh hưởng hành vi, thái độ và kết quả thực hiện của nhân viên Định nghĩa A J Price (2004) có tính khái quát và cụ thể nên được sử dụng cho nghiên cứu này

Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng

ta có thể thấy được hai mục tiêu cơ bản của QTNNL mà các định nghĩa đề cập tới là:

- Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức

2.2.2 Vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực

 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng góp phần tạo nên bộ mặt văn hóa của tổ chức Một bầu không khí thoải mái có thể tác động đến tâm lý người lao động, quyết định đến kết quả quản lý của doanh nghiệp

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác, giúp cho nhà quản trị biết được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên với công việc

16

 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc Trước hết doanh nghiệp cần phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định những công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên như thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được các ứng viên tốt nhất cho công việc

Nhóm chức năng đào tạo phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng năng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo nhân viên trong công việc doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp cho nhân viên làm quen với cộng việc của doanh nghiệp Đồng thời các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ là kích thích, động viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp Chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các chích sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hang say, tận tình có ý thức trách nhiệm và hoản thành công việc chất lượng cao Giao cho nhân viên những việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá lãnh đạo về mức độ hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sang kiến và cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản suất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp,…là những biện pháp hữu hiệu để thhu hút và duy trì đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp

17

2 2.3 Các đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực

Theo quan điểm của quản trị nguồn nhân lực, con người là một nguồn tài sản

quý báu của tổ chức doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “ tiết kiệm chí phí lao động để giảm giá thành” sang đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả hơn Quản trị nguồn nhân lực được phát triển dựa vào các nguyên tắc sau:

Cần phải có sự đầu tư đúng mực vào nhân viên để phát triển nâng lực riêng nhằm thõa mãn nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp nhất cho tổ chức

Cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên được thỏa mãn thông qua việcthiết lập và thực hiện những chính sách, chương trình và thực tiễn quả trị

Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng các kỹ năng tối đa của mình

Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

2.3 Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Ngoài các chức năng nghiệp vụ chính của QTNNL, tuỳ theo mục đích nghiên cứu, đặc trưng văn hóa của các vùng, ngành nghề, v.v… các nghiên cứu thực tiễn QTNNL có thể bao gồm những thành phần khác như: làm việc nhóm và giao tiếp (Ichiniowski, Shaw và Prennushi 1995), (Lê Chiến Thắng và Trương Quang 2005); thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động (Singh 2004), quy chế công ty (Hiệp hội Thư viện Canada 1995), v.v…

Thực tiễn QTNNL là “các hoạt động mang tính tổ chức hướng đến việc quản lý những nguồn lực về con người nhằm đảm bảo những nguồn lực này đang được sử dụng để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức”

Nghiên cứu nổi tiếng của Pfeffer (1998) đề xuất 7 thực tiễn: (1) bảo đảm ổn định trong công việc (nhân viên không bị mất việc); (2) tuyển chọn nhân viên mới; (3) đội tự quản và phi tập trung trong việc ra quyết định; (4) mức đãi ngộ (lương thưởng) tương đối cao theo kết quả; (5) mở rộng đào tạo; (6) giảm khoảng cách về chức vụ, và các rào cản như giảm khoảng cách về tiền lương; (7) mở rộng việc chia

sẻ thông tin và kết quả tài chính trong tổ chức

Singh (2004) đề xuất thang đo thực tiễn QTNNL gồm: Phân tích công việc,

18

tuyển dụng, đánh giá nhân viên, đào tạo, hoạch định nghề nhiệp và cơ hội thăng tiến, thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động của tổ chức, đãi ngộ lương hưởng Các hoạt động này có mối quan hệ chặt chẽ, phục vụ cho mục tiêu tạo dựng và duy trì đội ngũ nhân viên có năng lực, gắn kết và đóng góp tích cực cho tổ chức

Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 6 thành phần: Triết lý về nguồn nhân lực; Tuyển chọn; Xã hội hoá; Đào tạo; Đánh giá và phần thưởng; Quy tắc, mô tả công việc

Theo mô hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh và Hannas (2005), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 11 thành phần: Tuyển dụng; Tính linh hoạt/ làm việc nhóm; Xã hội hoá; Thăng tiến nội bộ; Sự an toàn trong công việc; Sự tham gia của nhân viên; Vai trò của nhân viên; Cam kết học tập; Trả công lao động; Quyền

sở hữu của nhân viên; Sự hoà hợp

Trần Kim Dung (2009) đã đề nghị thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần Ngoài 6 thành phần căn bản thuộc các chức năng nghiệp vụ chính của quản trị nguồn nhân lực: xác định nhiệm vụ, công việc; thu hút, tuyển chọn; đào tạo; đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; quản lý lương thưởng; phát triển quan hệ lao động; còn có ba thành phần: thống kê nhân sự; thực hiện quy định Luật pháp; và khuyến khích thay đổi Thành phần “Thống kê nhân sự” tương tự như thành phần “Sử dụng và duy trì hệ thống thông tin nhân sự” của Hiệp hội Thư viện Canada nhưng ở mức độ thấp hơn Hai thành phần

“Thống kê nhân sự” và “Thực hiện quy định của Luật pháp” thích hợp với điều kiện, trình độ quản trị nguồn nhân lực ở mức độ thấp của các doanh nghiệp Việt Nam Thành phần “Khuyến khích thay đổi” gần tương tự như thành phần “Thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động” của Singh (2004) thích hợp với yêu cầu của doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh doanh biến động và hội nhập với thị trường toàn cầu

Bảng 2.1 cho thấy hai tác giả Singh (2004) và Trần Kim Dung (2009) đưa

ra được những thực tiễn QTNNL cơ bản và phù hợp với tình hình thực tế của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và doanh nghiệp tại TPHCM nói riêng

19

Bảng 2.1: Tóm tắt các thành phần thực tiễn QTNNL

Nguồn: Tổng kết của tác giả từ các khái niệm

Trên cơ sở lý thuyết và kết quả nghiên cứu định tính thì thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong công ty cổ phần Sơn –Chất Dẻo gồm có 8 thành phần: Phân tích công việc; thu hút và tuyển chọn; định hướng và phát triển nghề nghiệp; đào tạo và phát triển; đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; trả công lao động, thực hiện quy định luật pháp và duy trì môi trường không khí làm việc, khuyến khích thay thay đổi

2.3.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và xác định những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất Đây là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các kỹ năng, kiến thức và thái độ hoàn thánh công việc Từ phân tích công việc tiến hành xây dựng bản mô tả công việc

Pfeffer (1998)

Singh (2004)

Pathak, Budhwar, Singh và Hannas (2005)

Trần Kim Dung (2009)

Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội

thăng tiến

tiế

Thu hút nhân viên tham gia vào các

hoạt động

độ

20

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn của quản trị nguồn nhân nhân lực Thiếu nó năng suất lao động sẽ thấp, nhân viên dẫm chân lên công việc của nhau, không ai biết rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình, lương bổng và thăng thưởng sẽ tùy tiện, việc đào tạo huấn luyện sẽ khó khăn (Trần Kim Dung 2009)

Mục đích của phân tích công việc là để trả lời các câu hỏi sau: Nhân viên thực hiện những công việc gì? Khi nào công việc hoàn tất? Công việc được thực hiện

ở đâu? Làm công việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đó? Để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn nào?

Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các nhiệm

vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của công việc đó với các công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc (Trần Kim Dung 2009)

Thành phần phân tích công việc có 4 biến quan sát:

1 Công việc của anh/chị ở tổ chức mới có trách nhiệm, quyền hạn song hành

2 Công việc của anh/chị ở tổ chức mới được xác định trách nhiệm, phạm vi rõ ràng

3 Anh/chị được cập nhật những thay đổi liên quan đến công việc của mình

4 Công việc của anh/chị ở tổ chức mới không bị chồng chéo

2.3.2 Thu hút và tuyển chọn nhân sự

Thu hút và tuyển chọn nhân sự là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau

quá trình chiêu mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và quyết định sử dụng họ Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích công việc và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.Việc tuyển dụng có thể thực hiện bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp

Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến hành theo 10 bước: (1) chuẩn bị tuyển dụng; (2) thông báo tuyển dụng; (3) thu nhận và nghiên cứu hồ sơ; (4) phỏng vấn sơ bộ; (5) kiểm tra, trắc nghiệm; (6)

21

phỏng vấn lần hai; (7) xác minh, điều tra; (8) khám sức khỏe; (9) ra quyết định tuyển dụng; (10) bố trí công việc (Trần Kim Dung 2009)

Thành phần tuyển dụng công việc có 4 biến quan sát:

1 Anh/chị được tuyển dụng phù hợp với yêu cầu công việc

2 Anh/chị hài lòng với cách thức anh/chị được tuyển vào công ty

3 Anh/ chị đánh giá cao quy trình tuyển dụng của công ty

4 Anh/ chị được tuyển chọn đúng trình độ thực có của mình

2.3.3 Định hướng và phát triển nghề nghiệp

Định hướng và phát triển nghề nghiệp là quá trình liên tục khám phá về bản thân của mỗi người về các phương diện như tài năng, các giá trị động viên và các yêu cầu Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện

ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn

và có kế hoạch đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm Sự thành công trong định hướng và phát triển nghề nghiệp thể hiện thông qua sự thỏa mãn của mỗi

cá nhân đối với các mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo ra sự đóng góp tốt nhất cho tổ chức, doanh nghiệp (Trần Kim Dung 2009)

Cuộc đời nghề nghiệp của mỗi người trải qua nhiều giai đoạn thay đổi khác nhau, bắt đầu từ giai đoạn phát triển, giai đoạn thăm dò, đến giai đoạn thiết lập, giai đoạn duy trì và cuối cùng là giai đoạn suy tàn Các giai đoạn trong cuộc đời nghề nghiệp hợp thành “chu kỳ nghề nghiệp” của mỗi người (Trần Kim Dung 2009)

Đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho doanh nghiệp có thể:

- Tuyển nhân viên phù hợp với công việc

- Khuyến khích nhân viên trung thành, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc

- Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn

- Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông qua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp Các doanh nghiệp có thể giúp cho nhân viên của mình phát triển nghề nghiệp thông qua các chương trình hoạt động về nghề nghiệp như: thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn về nghề nghiệp; thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh nghiệp, cung cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp trong kinh doanh; cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên về khả năng phát triển nghề nghiệp của

22

họ; đặt ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cao để nhân viên hình thành thói quen làm việc tốt, chuẩn bị các điều kiện để thăng tiến sau này; định kỳ thực hiện luân phiên thay đổi công việc tạo điều kiện cho nhân viên biết nhiều kỹ năng khác nhau

Thành phần định hướng và phát triển nghề nghiệp có 5 biến quan sát:

1 Anh/chị được định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng

2 Cấp trên đương nhiệm hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của anh/chị

3 Anh/chị có nhiều cơ hội để được thăng tiến tại tổ chứ mới

4 Anh/chị hiểu rõ điều kiện để được thăng tiến ở tổ chức mới

5 Chính sách thăng tiến ở tổ chức mới là công bằng

2.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho nguồn nhân lực của công ty một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc hiện tại và đáp ứng được những thay đổi trong tương lai Huấn luyện đào tạo, phát triển là quá trình giúp con người tiếp thu những kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của

cá nhân (Trần Kim Dung 2009)

Theo Cherrington (1995), đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện công việc tốt hơn

Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì những lý do

và tác dụng sau đây:

 Để chuẩn bị và bù đắp cho những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống, Sự bù đắp và bổ sung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy

 Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những trách nhiệm

và nghiệp vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu: Cơ cấu, thay đổi về luật pháp, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra

 Để hoàn thiện khả năng người lao động (nhiệm vụ hiện tại cũng như nhiệm

vụ tương lai một cách có hiệu quả)

 Để giảm bớt được sự giám sát, vì đối với người lao động được đào tạo, ho

là người có thể tự giám sát; giảm bớt những tai nạn, do những hạn chế của con

23

người hơn là do những hạn chế của trang bị; sự ổn định và năng động của

tổ chức tăng lên, chúng được bảo đảm có hiệu quả ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tại dự trữ thay thế (Nguyễn Thành Hội 2007) Thành phần đào tạo và phát triển có 4 biến quan sát:

1 Anh/chị được tham gia các chương trình đào tạo theo yêu cầu của công việc

2 Anh/chị được huấn luyện các kỹ năng công việc cần thiết để thực hiện tốt công việc

3 Anh/chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến trong công ty

4 Anh/chị có nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp trong công ty

2.3.5 Trả công lao động

Sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động (Trần Kim Dung 2009)

Trả công lao động là công cụ để kích thích người lao động hăng say với công việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với công ty Tuy vậy, nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và đạt được hiệu quả về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì cách trả công của công ty phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng, sự đồng tình của người lao động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi Ngược lại, cách thức trả công cũng sẽ là nguyên nhân thất bại của doanh nghiệp Nếu không đảm bảo tính cạnh tranh, sự công bằng và sự đồng tình dẫn đến người lao động không thỏa mãn trong quan hệ việc làm, kết quả là năng suất lao động thấp, muốn rời bỏ công ty

Thành phần trả công lao động có 4 biến quan sát:

1 Anh/chị được trả lương ở tổ chức mới

2 Thu nhập của anh/chị ở tổ chức mới đảm bảo được mức sống hằng ngày

3 Thu nhập của anh/chị ở tổ chức mới tương xứng với kết quả làm việc của anh/chị

4 Các chương trình phúc lợi trong tổ chức mới của anh/chị rất đa dạng, hấp dẫn

2.3.6 Đánh giá kết quả của nhân viên

Đánh giá hoàn thành công việc là đo lường kết quả công việc thực hiện so với

24

chỉ tiêu đề ra Đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên là chìa khóa giúp cho công ty có cơ sỡ để hoạch định, tuyển mộ -tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như đển bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự

Mục tiêu của việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên là: Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v…phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp, tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới (Trần Kim Dung 2009)

Thành phần đánh giá nhân viên có 4 biến quan sát:

1 Việc đánh giá kết quả làm việc của anh/chị ở tổ chức mới được thực hiện công bằng, chính xác

2 Anh/chị được đánh giá dựa trên kết quả làm việc cụ thể

3 Việc đánh giá kết quả làm việc đã thực sự giúp ích để anh/chị năng cao chất lượng thực hiện công việc

4 Lãnh đạo ở tổ chức mới của anh/chị đánh giá cao vai trò của việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

2.3.7 Thực hiện quy định Luật pháp và duy trì môi trường không khí làm việc tốt

Chế độ chính sách của công ty cần phải tuân thủ các quy định luật pháp Đó là các chính sách về lương, thời gian làm việc, quy định về lao động trẻ em, phụ nữ, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, thai sản, tai nạn lao động Việc không tuân thủ theo các quy định luật pháp có thể gây ra những thiệt hại lớn cho doanh nghiệp và người lao động Khi mà quyền lợi chính đáng của người lao động bị vi phạm trước hết sẽ bị ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống của họ Sau đó, người lao động đình công sẽ ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp về đình trệ sản xuất, không kịp giao hàng, chất lượng sản phẩm sẽ bị ảnh hưởng, kéo theo những thiệt hại

về chi phí sản xuất tăng do phải khắc phục những hậu quả do việc bãi công hoặc lãn công gây ra, uy tín của doanh nghiệp sẽ bị giảm sút, dư luận xấu về doanh nghiệp sẽ

25

lan rộng điều này hết sức nguy hiểm đối với doanh nghiệp lớn

Thành phần thực hiện quy định luật pháp và duy trì môi trường không khí làm việc tốt có 4 biến quan sát:

1 Chế độ chế sách của công ty tuân thủ quy định của pháp luật

2 Kiểm soát tốt việc thực thi các chính sách, quy định luật pháp

3 Ở công ty tôi, không xảy ra xung đột, tranh chấp khiếu kiện ảnh hưởng đến

uy tín hình ảnh tổ chức

4 Anh/chị nhận được thông tin phản hồi và tư vấn dựa trên kết quả hoạt động của mình

2.3.8 Khuyến khích thay đổi

Công ty luôn khuyến khích nhân viên đóng góp những ý tưởng cải tiến những công việc có thể thực hiện dễ dàng hơn, năng suất lao động được năng cao theo từng giai đoạn Nhân viên công ty đóng góp những đề xuất và cải tiến về quy trình làm việc của mình và thậm chí của các phòng ban khác Điều này làm cho nhân viên cảm thấy vai trò của mình trong việc xây dựng hoạt động của tổ chức và cảm thấy gắn kết với tổ chức hơn

Thành phần khuyến khích thay đổi có có 4 biến quan sát:

1 Công ty thường xuyên cải tiến phương pháp thực hiện công việc

2 Ở công ty tôi, cách thức tiến hành công việc linh hoạt

3 Công ty tôi khuyến khích những cố gắng tạo ra sự thay đổi, cải tiến

26

4 Anh/chị được khuyến khích thực hiện công việc theo một phương pháp khác so với những cách mà trước đây mọi người đã làm

2.4 Thực tiễn về QTNNL tại công ty cổ phần Sơn –Chất Dẻo TP HCM

Trong những năm gần đây, tình hình kinh tế TPHCM phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức bởi tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và đời sống của người lao động Các doanh nghiệp vẫn chưa giữ được mức độ ổn định trong việc phát triển sản xuất kinh doanh và quá trình tái cơ cấu nguồn nhân lực Những áp lực cạnh tranh buộc một số doanh nghiệp phải đổi mới có thể tồn tại được Chính vì những lí do trên mà thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, trước hết là phải giải quyết bài toán nguồn nhân lực và để đạt được mục tiêu trong cạnh tranh thu hút nhân lực, các doanh nghiệp trên địa bàn TPHCM đã áp dụng nhiều chương trình cụ thể, có các đặc trưng sau:

 Phân tích công việc

Hầu hết các doanh nghiệp Sơn – Chất Dẻo thường không chú trọng đến vấn đề nhân sự ngay từ đầu nên các doanh nghiệp thường không có kế hoạch, chiến lược rõ ràng cho vấng đề này Vì vậy các doanh nghiệp hầu nhưng không có, không cập nhật những thay đổi, trong bảng mô tả công việc hoặc bảng mô tả công việc không rõ ràng ứng với từng vị trí cho tổ chức Do đó phải xác định lại nhiệm vụ công việc

Một bảng mô tả công việc phải rõ ràng, quy định trách nhiệm, nghĩa vụ, quyền hạn, sự thăng tiến của từng vị trí sẽ giúp rất nhiều cho nhân viên mới Thế nhưng trong bảng mô tả công việc, doanh ngiệp cũng không quy định rõ ràng thứ tự ưu tiên yêu cầu bắt buộc phải có, cần có và nên có đôi với ứng viên Nếu làm được bước này, doanh ngiệp sẽ chọn lọc được những nhân viên phù hợp ngay từ khâu tuyển dụng, thu hút dúng người, tránh tình trạng nhân viên nhỉ việc

 Thành phần thu hút và tuyển chọn

Công việc thu hút và tuyển chọn đóng vai trò hết sức quan trọng Các tổ chức chú trọng trong việc thu được lơị nhuận thong qua con người sẽ dùng mọi nổ lực đảm bảo tuyển đúng người đúng việc Vấn đề đặt ra là đối với doanh nghiệp này là làm sao duy trì được lực lượng lao động giỏi, lành nghề để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh

Doanh nghiệp thực hiện công khai đăng thông báo tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng Những nhân viên được chọn lựa từ hồ sơ xin việc phải trải

27

qua quy trình tuyển dụng để kiểm tra kiến thức, kỹ năng và năng lực Doanh nghiệp cam kết đảm bảo sự công bằng trong việc tuyển mộ nhân viên, không phân biệt giới tính, tôn giáo, quốc tịch, tuổi tác, tình trạng hôn nhân Tùy vị trí và chức vụ mà doanh nghiệp có những tiêu chí tuyển chọn riêng

 Thành phần đào tạo và phát triển

Doanh nghiệp đều xác định rằng của mình chỉ phát triển tốt khi và chỉ khi

doanh nghiệp biết phát triển chính những nhân viên của mình, đầu tư vào con người chính là đầu tư cho tương lai Công tác đào tạo được xem như là sự hợp tác phát triển giữa nhân viên và quản lý

Cần được đào tạo và phát triển trong phạm vi trách nhiệm công việc Các nhân viên Trong công ty đều được đào tạo cơ bản phát triển bằng những chương trình huấn luyện dài hạn về sau Hình thức đào tạo tại bàn làm việc là hình thức đào tạo phổ biến và dễ dàng nhất, các nhân viên có thể học hỏi ngay từ công việc đang làm theo hướng dẫn của người phụ trách Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng tổ chức những buổi chào mừng và định hướng nghề nghiệp cho những nhân viên mới Tại các buổi này, các nhân viên có cơ hội tìm hiểu thêm về công ty của mình, được những người đi trước chia sẻ kinh nghiệm và kỹ năng

 Trả công lao động và chính sách phúc lợi

Doanh nghiệp Sơn –Chất Dẻo ngày càng quan tâm chăm lo đến cuộc sống, sức khỏe không chỉ của bản thân các nhân viên mà cả những người thân của họ nữa Ngoài việc tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, an toàn cho nhân viên, đang dần dần cải tiến chính sách trả lương của mình để đảm bảo cho nhân viên

và gia đình của họ có một cuộc sống ổn định, từ đó nhân viên yên tâm công tác và cống hiến tốt hơn nữa Doanh nghiệp cũng xây dựng một quy chế khen thưởng một cách rõ ràng, thực hiện theo đúng nguyên tắc khách quan và luôn được phổ biến rộng rãi đến tận nhân viên cấp thấp nhất Hình thức khen thưởng kịp thời và đột xuất cho phòng ban hoặc cá nhân cũng được các sử dụng như một cách động viên, khích lệ tinh thần một cách rất hiệu quả Bên cạnh đó, chế độ và chính sách phúc lợi được các xem như là một điểm mạnh trong việc thu hút và giữ chân người tài Ngoài các chương trình tham gia bảo hiểm y tế v à bảo hiểm xã hội luôn được thực hiện theo đúng chủ trương của Nhà nước, còn mua bảo hiểm cho những lãnh đạo cấp cao hoặc nhân viên có năng lực và cống hiến đáng kể cho doanh

28

nghiệp Các chương trình tham quan nghỉ mát cũng được tổ chức đều đặn ở những địa điểm nổi tiếng, yên tĩnh … giúp cho tinh thần nhân viên được nâng cao rất nhiều, bù đắp cho những khoảng thời gian căng thẳng trong công việc

 Đánh giá kết quà làm việc

Công tác đánh giá ở doanh nghiệp được thực hiện đa dạng, thường xuyên không chỉ giữa lãnh đạo với nhân viên mà giữa các nhân viên hoặc giữa các phòng ban với nhau Mục tiêu chung mà d o a n h n g h i ệ p muốn đạt được thông qua việc đánh giá là:

- Ghi nhận những nỗ lực và đóng góp của những cán bộ nhân viên

- Khen thưởng kịp thời và ngay lập tức những nhân viên hoặc phòng ban có thành tích vượt trội

- Động viên, khích lệ nhân viên làm việc tốt hơn

- Định hướng nhân viên thực hiện mục tiêu chung

- Tìm ra và giữ chân những nhân viên giỏi bằng những chế độ ưu đãi hấp dẫn

- Tạo niềm tin cho nhân viên bằng một hệ thống đánh giá hiệu quả

 Thực hiện quy định luật pháp và duy trì môi trường không khí làm việc tốt

Ngày nay, doanh nghiệp có xu hướng tổ chức theo sơ đồ quản lý phân quyền để thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động của doanh nghiệp, lãnh đạo các phòng ban được yêu cầu phải khuyến khích và lắng nghe nhân viên đóng góp ý kiến cải tiến hoạt động Trong quá trình thực hiện các chiến lược hoặc các kế hoạch kinh doanh, các nhân viên đều được thông tin kịp thời hoặc được tham gia xây dựng vào kế hoạch, nhờ vậy hiệu quả công việc sẽ cao hơn nhiều bởi vì chính nhân viên

là những người trực tiếp thực hiện các kế hoạch đó Thực tế cho thấy rằng, những người nào nắm được nhiều thông tin và có mức độ ảnh hưởng đến công việc, người

đó sẽ có sự nhiệt tình và tinh thần trách nhiệm hơn những người không hiểu rõ về mục tiêu hay quá trình công việc

Nguồn nhân lực ngày càng được nhìn nhận là yếu tố cốt lõi và tài sản quý giá

Vì vậy, khi xây dựng chính sách nhân sự, ban lãnh đạo hướng tới các cán bộ nhân viên sao cho họ có điều kiện phát huy tối đa năng lực và biến nguồn nhân lực trở thành một ưu thế cạnh tranh hàng đầu của công ty mình, để chiêu mộ được nhiều nhân tài vì bài học thành công của mọi tổ chức là “nếu có dự án tốt mà không chọn được con người phù hợp thì tốt nhất không thực hiện dự án đó”

29

2.5 Lí thuyết về sự gắn kết của tổ chức

2.5.1 Sự xuất hiện khái niệm sự gắn kết nhân viên

Theo Little (2006) trong lĩnh vực nghiên cức quản trị nguồn nhân lực những năm gần đây có những thay đổi trong cách tiếp cận nghiên cứu hành vi nhân viên tổ chức Khái niệm sự gắn kết nhân viên (Employee Engagement) được giới thiệu rộng rãi trong những năn qua, thuật ngữ này đã được thể hiện trong Workforce Magazine (2005), Harvad Business Review (2005) và Washington Post (2005), chưa kể đến các trang Wed của nhiều công ty tư vấn nguồn nhân lực quốc tế như Development Dimensions Iternational- DDI (2005) và Towers Perrin (2003) Thuật này thu hút sự chú ý của các nhà nghiên cứu hàn lâm lẫn thực tiễn trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực Các tác giả đã nghiên cứu tính tích cực của sự nghiên cứu này và áp dụng vào việc xây dựng các kết quả hoạt động trong tổ chức Nhiều tổ chức đo lường mức

độ gắn kết nhân viên và cố gắng gia tăng mức độ gắn kết bởi vì họ tin tưởng rằng làm như vậy sẽ năng cao năng suất và lợi nhuận Các nghiên cứu đã tìm thất mối liên hệ tích cực giữa sự gắn kết nhân viên và kết quả của tổ chức: duy trì nhân viên, năng suất, lợi nhuận, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng (Markos, 2010)

2.5.2 Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên

Sự gắn kết nhân viên là một khái niện mới trong quản trị nguồn nhân lực ra đời hơn thập kỷ nay.Có nhiều ý kiến khác biệt về định nghĩa sự gắn kết với tổ chức

do không có sự nhất trí giữa các nhà nghiên cứu trong việc định nghĩa cũng như đo

lường sự gắn kết với tổ chức

Harter và cộng sự (2002, dẫn theo Berry) định nghĩa sự gắn kết nhân viên là

“sự lôi cuốn cá nhân, sự hài lòng cũng như sự nhiệt tình đối với công việc”

Theo Northcraft and Neale (1996), sự gắn kết là biểu hiện của cá nhân với

tổ chức thể hiện lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức

Berg, P., Kallebert, A L., & Appelbaum, E (2003) cho rằng sự gắn kết với tổ chức là sự quyết tâm của một cá nhân tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể Còn theo Allen và Meyer (1990) thì tổ sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là một trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định

có tiếp tục là thành viên của tổ chức hay không

Theo Blessing White (2011) các tổ chức theo đuổi các giá trị, mục tiêu và chiến lược cho sự thành công của tổ chức thì nhân viên cũng có những giá trị, mục tiêu và

30

chiến lược cho sự thành công của riêng mình Sự gắn kết là hoàn toàn, trọn vẹn khi nhân viên có được sự hài lòng cao nhất về vai trò, công việc của mình vừa đóng góp nhiều nhất cho sự thành công bền vững của tổ chức

2.5.3 Các thành phần của sự gắn kết của tổ chức

Mỗi nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về gắn kết với tổ chức do vậy mà có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này:

 Mowday, Porter và Steer (1979) với 3 thành phần của sự gắn kết :

+ Sự gắn bó hay nhất quán: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức

+ Lòng trung thành: mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức

+ Sự dấn thân: dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, và luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức

 O’reilly và Chapman (1986) đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết :

+ Sự phục tùng (Compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt

+ Sự gắn bó (Identification): sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức + Sự chủ quan (Internalisation): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức

 Mayer và Schoorman (1992) đề xuất 2 thành phần:

+ Giá trị: Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức và sự sẳn sàng nỗ lực cho tổ chức

+ Sự duy trì: mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức

 Meyer, J P., Stanley, D J., Herscovitch, L., và Topolnyutsky, L (2002) đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết:

+ Sự gắn kết vì tình cảm: là sự gắn bó lâu dài, đồng nhất hoàn toàn với các mục tiêu và giá trị của tổ chức, là mong muốn được trở thành một thành viên của tổ chức

+ Sự gắn kết vì lợi ích: được định nghĩa như là một hiện tượng mang tính cơ cấu diễn ra từ sự trao đổi giữa tổ chức với cá nhân và sự thay đổi, đánh cược của nhân viên về tương lai của mình Một cách đơn giản, đây là sự gắn kết được tạo nên

từ những tổn thất mà nhân viên sẽ gánh chịu nếu không tiếp tục ở lại với tổ chức + Sự gắn kết vì đạo đức: phản ánh một ý thức trách nhiệm của nhân viên để

 Sự duy trì: mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ chức vì họ cảm thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức

 Sự gắn kết vì đạo đức: mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức

Meyer et al (2002)

Mayer &

Schoorman (1992)

Jaros et al

(1993)

Mowday, Porter và Steer

(Nguồn : Theo sự tổng hợp của tác giả)

Tóm lại: Trong số các nghiên cứu về sự gắn kết các nhân viên với tổ chức nêu trên thì nghiên cứu của Meyer và cộng sự (2002) được sử dụng cho nghiên cứu do mang quan điểm mới và sử dung nhiều nhất trong các nghiên cứu từ trước tới nay nên đã chọn để giải thích về sự gắn kết của cán bộ, nhân viên có nhiều nét tương đồng với tình hình thực

tế của doanh nghiệp

2.5.4 Đo lường mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức

Mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức theo quan điểm của Meyer và các

cộng sự (2002) được đo lường bằng hình thức sau:

Mức độ gắn kết với tổ chức vì duy trì được đo lường dựa trên các tiêu thức như động cơ tiếp tục làm việc hay rời bỏ tổ chức của nhân viên là gì, mức độ ảnh

32

hưởng của tổ chức đến cuộc sống và sự nghiệp của nhân viên

Thành phần gắn kết với tổ chức vì lợi ích có 4 biến quan sát:

1 Anh/chị sẵn sàng đặt mọi nổ lực giúp cho tổ chức thành công

2 Anh/chị sẽ chấp nhận mọi sự phân công công việc để tiếp tục làm việc trong

tổ chức

3 Anh/chị vui mừng chọn tổ chức này để làm việc

4 Anh/chị cảm thấy tự hào là một phần trong tổ chức

2.6 Mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ

và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức

Tuy không nhiều nhưng cũng có một số nghiên cứu cho thấy mối liên hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết với tổ chức Gaertner and Nollen (1989) tìm thấy sự gắn kết với tổ chức của nhân viên có liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực, cụ thể là sự thăng tiến, cơ hội được đào tạo, công việc ổn định Kinicki et al (1992) nhận thấy sự khác biệt về mức độ gắn kết giữa hai nhân viên thuộc hai tổ chức áp dụng những thực tiễn quản trị nguồn nhân lực khác nhau Folger và Konovsky (1989); Sweeney và McFarlin (1993) cũng chứng minh được rằng gắn kết vì tình cảm và vì đạo đức của nhân viên có mối liên hệ với sự cảm nhận của họ về sự công bằng trong các chính sách đãi ngộ Trong khi đó, Meyer, Paunonen, Gellatly, Goffin, và Jackson (1989); Shore và Wayne (1993) cho rằng Gắn kết vì lợi ích có mối tương quan yếu hơn với thực tiễn QTNNL so với hai hình thức gắn kết vì tình cảm và vì đạo đức

Tuy nhiên, một số nhà nghiên cứu cũng chỉ ra rằng mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết không phải là mối quan hệ trực tiếp và ràng buộc Chẳng hạn như Kinicki và công sự (1992) nhận thấy rằng mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết phải qua trung gian là sự cảm nhận được của nhân viên về những lợi ích mà các hoạt động quản trị nguồn nhân lực mang lại như được huấn luyện, thăng chức…Tương tự như vậy, Koys (1988,

33

1991) phát hiện ra rằng sự gắn kết với tổ chức của nhân viên có liên quan đến niềm tin của họ rằng các công tác quản trị nguồn nhân lực của tổ chức hướng đến việc thu hút và giữ chân những nhân tài và có chính sách đối xử công bằng Ngược lại,

sự gắn kết không liên quan đến sự cảm nhận rằng những hoạt động nhân sự là nhằm mục đích tăng năng suất lao động hoặc để tuân thủ theo luật lao động

Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là trạng thái tâm lý mà người lao động muốn ràng buộc mình với tổ chức nơi họ làm việc Họ thỏa mãn với công việc hiện tại và muốn tiếp tục làm việc Qua đó thể hiện sự đánh giá của họ đối với những thực tiễn xung quanh liên quan đến công việc của họ như là tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc Đối với người lao động tại công ty,

đã trải qua quá trình được tuyển dụng, xác định nhiệm vụ cụ thể, đào tạo, được đánh giá, được thăng tiến lên vị trí cao hơn, cùng với chế độ đãi ngộ hợp lý

Vai trò của quản trị nguồn góc nhân lực đối với hoạt động, chiến lược của tổ chức là hết sức quan trọng, có tính chất quyết định sự thành công, hiệu quả của tổ chức trong việc đạt được những mục tiêu, kết quả mong đợi Có thể xem nó là cầu nối giữa tổ chức và người lao động Do tính chất công việc, đa số người lao động tại doanh nghiệp đều phải làm việc với cường độ cao, độc hại, thường xuyên phải làm thêm giờ Cần phải hết sức chú ý đến việc tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, các chế

độ chính sách đãi ngộ phải được thực hiện đúng và đầy đủ, khuyến kích người lao động phải tham gia vào các hoạt động thể tiến, tạo nhiều cơ hội thăng tiến để họ có thể khẳng định với bản thân, phát huy điểm mạnh của mình

2.7.1 Một số công trình nghiên cứu nước ngoài

Công trình nghiên cứu Maslach và cộng sự

Maslach và cộng sự (2001) đã thực hiện nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến

sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức” tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng (hình 2.1) được thực hiện thông qua việc khảo sát người lao động đang làm việc Bảng câu hỏi được thực hiện qua email Kết quả cho thấy có 68% người lao động được khảo sát tại Hoa kỳ cho rằng hoàn toàn hoặc rất gắn bó với công việc, chỉ một số rất nhỏ trả lời là không gắn bó Tỷ lệ cho rằng hoàn toàn hoặc rất gắn bó với công việc

ở một số nước khác như sau: Pháp là 59%, Nhật Bản là 42%, Hà Lan là 33% Nghiên cứu xác định các yếu tố có tác động đến mức độ gắn kết trong công việc gồm: khen thưởng và công nhận, đặc điểm nhân viên, Quan hệ đồng nghiệp, nhận thức hỗ trợ từ

34

quản lý và tổ chức, công bằng về mặt thủ tục, phân phối Kết quả nghiên cứu trên còn cho thấy mức độ gắn bó trong công việc của nữ giới cao hơn nam, vấn đề an toàn trong công việc là quan trọng nhất

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Maslach và cộng sự

Nghiên cứu của Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Ấn Độ gồm

có 7 thành phần với những nội dung chính: Phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân viên, hoạch định nghề nghiệp và cơ hôi thăng tiến, đãi ngộ về lương thưởng, sự hòa hợp về văn hóa Thực tiễn QTNNL có gắn kết đến tác động vì lợi ích, duy trì và gắn kết vì tình cảm, được xem như hoạt động then chốt trong việc thúc đẩy các mối quan hệ gắn bó qua lại giữa nhân viên với nhà quản trị và tổ chức

Để làm sáng tỏ mục tiêu nghiên cứu, tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua việc khảo sát các nhân viên làm việc và các nhà quản trị doanh nghiệp Trong những năm gần đây, quan điểm trên về vai trò của QTNNL trở nên ngày càng phổ biến khi nhìn nhận bản chất của QTNNL “Không còn chú trọng vào sự kiểm soát và phục tùng mà thay vào đó là phát huy năng lực làm việc

và sự gắn kết của đội ngũ nhân viên với tổ chức” Folger và Konovsky (1989); Sweeney

và McFarlin (1993) cũng chứng minh được rằng gắn kết vì tình cảm và đạo đức của nhân viên có mối liên hệ với sự cảm nhận của họ về sự công bằng trong các chính sách đãi ngộ, trả công lao động

Đặc điểm của nhân viên

Công bằng về mặt phân phối

Nhận thức sự hỗ trợ từ quản lý

Công bằng về mặt thủ tục

Nhận thức sự hỗ trợ từ tổ chức Khen thưởng và công nhận

Sự gắn bó của nhân viên với

tổ chức

35

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Singh

 Kết quả nghiên cứu của Singh (2004) khảo sát trên 362 doanh nghiệp tại Ấn Độ cho thấy chất lượng tham gia của nhân viên tốt và cao hơn nếu có hệ thống đãi ngộ lương thưởng căn cứ vào việc chia sẽ lợi nhuận cơ bản, mối liên hệ giữa công việc và đào tạo cũng có quan hệ mật thiết, sự gắn kết với tổ chức là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định Theo đó, sự gắn kết bao gồm sự đồng nhất, sự cố gắng và lòng trung thành Khái niệm này nói đến mối quan hệ tích cực của tổ chức khiến họ luôn luôn sẵn sàng đầu tư công sức cho sự thành công và phát triển của tổ chức Do vậy, sự gắn kết không chỉ xuất phát từ niềm tin và lời nói của nhân viên mà còn từ hành động thiết thực trong công việc

 Mowday và cộng sự (1979) đưa ra định nghĩa: “Sự gắn kết với tổ chức là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định” (R T Mowday, R M Steers, L W Porter ,1979, p.224) Theo đó, sự gắn kết bao gồm sự đồng nhất, sự cố gắng và lòng trung thành Khái niệm này nói đến mối quan hệ tích cực với tổ chức khiến họ luôn sẵn sàng đầu tư công sức để đóng góp cho sự thành công và phát triển của tổ chức Do vậy, sự gắn kết không chỉ xuất phát từ niềm tin và lời nói của nhân viên mà còn từ hành động thiết thực trong công việc

Phân tích công việc

36

 Guest (1995) khẳng định, hành vi gắn kết của nhân viên đóng vai trò trọng tâm trong hoạt động QTNNL và là “đặc điểm mấu chốt giúp phân biệt giữa QTNNL và quản trị nhân sự truyền thống”1 Đồng quan điểm, Legge (1995) cho rằng “sự gắn kết của nhân viên hoàn toàn khác biệt với hành vi phục tùng một cách nhẫn nhục được xem là đặc trưng của quản trị nhân sự truyền thống”2 Sự phục tùng được duy trì bởi

hệ thống kiểm soát áp đặt dẫn tới sự phản ứng hơn là các hành vi phản hồi tích cực và chủ động trong công việc Ngược lại, sự gắn kết được xây dựng trên niềm tin và một môi trường làm việc tin cậy lẫn nhau (D A Shepherd, R Ettenson, A Crouch, 2000, p.449)

2.7.2 Một số nghiên cứu trong nước

 Phạm Thế Anh và cộng sự (2013) nghiên cứu xây dựng và kiểm định mô hình nhân tố thực tiễn QTNNL tác động đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại Công ty Cổ phần Đông Á Mô hình kế thừa có điều chỉnh các thang đo của Singh (2004) và Mowday và cộng sự (1979) Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha và phân tích EFA đã rút trích được 7 nhân tố (Thực tiễn QTNNL)

và 2 nhân tố (Sự gắn kết) đạt yêu cầu Ước lượng hồi quy cho thấy cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ lương thưởng và hệ thống bản mô tả công việc cập nhật

là 3 nhântố có quan trọng tác động cùng chiều đến sự gắn kết của nhân viên Kết quả nghiên cứu làm cơ sở đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác QTNNL nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp

Human Resource Management: Still Marching on or Marching out? and Human Resource Management: A Critical Test, Routledge, London

Tuyển dụng

Phân tích công việc

Đào tạo Đánh giá nhân viên

Đãi ngộ, lương thưởng

Hoạch định nghề nghiệp,

cơ hội thăng tiến

Thu hút nhân viên tham

tổ chức

37

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Phạm Thế Anh và cộng sự (2013)

 Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012), nghiên cứu khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với công ty Du Lịch Khánh Hòa Sự gắn bó bằng 3 yếu tố: nổ lực, tự hào, lòng trung thành Kết quả nghiên cứu cho thấy sự gắn kết của nhân viên chịu tác động của sự hài lòng công việc, phù hợp mục tiêu, kiến thức, hỗ trợ của tổ chức và thương hiệu của tổ chức Để làm sáng tỏ nội dung nghiên cứu và mục tiêu của đề tài, tác giả đã sử dụng kết hợp hai phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến của các chuyên gia và các giảng viên có nhiều kinh nghiệm, đồng thời quan sát tại hiện trường làm việc, thảo luận với cấp trên và đồng nghiệp Phương pháp định lượng được thực hiện thông qua khảo sát 219 nhân viên trong công ty, sử dụng mô hình EFA Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0

Kết quả nghiên cứu: Mô hình nghiên cứu ban đầu đưa ra 7 yếu tố, sau quá trình khảo sát và xử lý số liệu, kết quả cuối cùng cho thấy có 3 yếu tố ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê đối với mức độ thoả mãn trong công việc tại Công ty cổ phần Đông Á Việt Nam Đó là “phúc lợi công ty”, “môi trường làm việc và đồng nghiệp”, “cơ hội thăng tiến và công bằng” Trong đó yếu tố phúc lợi có ảnh hưởng lớn nhất đến mức độ thoả mãn trong công việc của người lao động, tiếp theo đó môi trường làm việc và đồng nghiệp và cuối cùng là cơ hội thăng tiến

 Phan Thị Gia Tâm (2012) Nghiên cứu được thực hiện dựa trên cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Singh (2004) và các hình thức gắn kết với tổ chức của Meyer & Allen (1997) Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm điều chỉnh, bổ sung biến quan sát cho các thang đo Nghiên cứu định lượng sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và hồi quy với số lượng mẫu khảo sát gồm 400 nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại một số ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh để đánh giá thang đo và mô hình nghiên cứu Phần mềm SPSS for Windows 16.0 được sử dụng để phân tích dữ liệu Kết quả nghiên cứu cho thấy, thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có 5 thành phần với 11 biến quan sát, bao gồm: trả công lao động; chính sách phúc lợi; tuyển dụng và bổ nhiệm; cơ hội thể hiện bản thân; trao quyền quản lý Thang

đo gắn kết với tổ chức có 3 thành phần: gắn kết vì tình cảm; gắn kết vì lợi ích và gắn kết

vì đạo đức với 13 biến quan sát Kết quả cũng cho thấy 5 thành phần của thực tiễn quản

38

trị nguồn nhân lực đều ảnh hưởng đến gắn kết vì tình cảm và gắn kết vì đạo đức, trong

đó cơ hội thể hiện bản thân và trả công lao động là ảnh hưởng nhiều nhất Gắn kết vì lợi ích không bị ảnh hưởng nhiều bởi các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong nghiên cứu này

2.7.3 Mô hình đề xuất của tác giả

Kế thừa mô hình nghiên cứu của Singh (2004) và mô hình nghiên cứu của Phạm Thế Anh và cộng sự (2013), qua các kết quả nghiên cứu trước đây, kinh nghiệm thực tiễn, kết quả thảo luận nhóm và tham khảo các ý kiến chuyên gia mô hình nghiên cứu

về ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên tại doanh nghiệp Sơn –Chất Dẻo trên địa bàn TP HCM, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất

2.8 Giả thuyết nghiên cứu

Nghiên cứu nhằm xác định mối quan hệ giữa thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với mức độ gắn kết của nhân viên tại Sơn – C h ất Dẻ o trên địa bàn TP.HCM Với mô hình nghiên cứu được xây dựng như trên, các giả thuyết nghiên cứu được xây dựng như sau:

H1.Thực tiễn phân tích công việc có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Phân tích công việc Thu hút và tuyển chọn

Khuyến khích thay đổi

Đào tạo và phát triển Định hướng phát triển NN

Trả công lao động Đánh giá kết quả nhân viên

Thực hiện quy định và duy

trì môi trường làm việc

Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Tóm tắt chương 2

Chương này trình bày cơ sở lý thuyết về các thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

và sự gắn kết gắn bó với tổ chức của nhân viên và các mối quan hệ giữa các khái niệm này; trong đó, vận dụng thang đo của Singh (2004) và thang đo gắn kết với tổ chức của Trần Kim Dung và cộng sự (2005), đề xuất mô hình theo bối cảnh nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu, với 8 khía cạnh cốt lõi của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực sẽ được áp dụng trong nghiên cứu này, cụ thể là, (1) phân tích công việc, (2) thu hút tuyển chọn, (3) đào tạo và phát triển, (4) đánh giá kết quả (5) trả công lao động, (6) định hướng nghề nghiệp, (7) Khuyến khích thay đổi và (8) thực hiện pháp luật Trong chương 3, sẽ trình bày các phương pháp nghiên cứu được thực hiện để xây dựng, đánh giá thang đo và kiểm định mô hình lý thuyết với các thông tin khảo sát thu thập được

40

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU & GIỚI THIỆU ĐỊA BÀN

NGHIÊN CỨU

3.1 Qui trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu bắt đầu bằng cơ sở lý thuyết và kết thúc bằng trình bày báo cáo nghiên cứu Việc xây dựng thang đo và thu thập dữ liệu trong nghiên cứu được thực hiện qua hai bước chính: (1) nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua

kỹ thuật thảo luận nhóm nhằm mục đích khám phá, hiệu chỉnh và phát triển thang đo các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và (2) nghiên cứu định lượng được tiến hành thông qua phương pháp điều tra bằng phiếu hỏi trực tiếp từ các nhân viên thuộc công ty Sơn – Chất Dẻo TP HCM Nghiên cứu định lượng nhằm thu thập dữ liệu sơ cấp, phân tích dữ liệu, kiểm định thang đo, kiểm định các giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu Các giai đọan thực hiện nghiên cứu được trình bày trong bảng 3.1

Bảng 3-1: Tóm lược tiến độ thực hiện các nghiên cứu

Chính

Thu thập dữ liệu (phỏng vấn) và phân tích dữ liệu

VIẾT BÁO CÁO NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu định lượng (n = 300)

- Khảo sát 300 người lao động

- Mã hoá dữ liệu Làm sạch dữ liệu

- Cronbach’s Alpha và đánh giá sơ bộ thang đo

- Kiểm định độ tin cậy EFA và giá trị thang đo

- Phân tích dữ liệu: thống kê mô tả, Hồi qui, T-test

- Phân tích kết quả xứ lý số liệu

Nghiên cứu định tính (Thảo luận tay đôi với chuyên gia và nhóm)

Cơ sở lý thuyêt

Mục tiêu nghiên cứu