Luận văn thạc sĩ Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các doanh nghiệp sau khi mua bán sáp nhập trên địa bàn TPHCM

khi làm thay đ i các quan đi m trong cách đánh giá nhân viên.

L I M U

1 Lý do ch n đ tài

Trong b i c nh n n kinh t trong n c còn nhi u khó kh n v i tình hình h i

nh p kinh t qu c t di n ra m nh m nh hi n nay, các doanh nghi p Vi t Nam

bu c ph i tìm m i cách đ nâng cao n ng l c c nh tranh đ có th t n t i và phát tri n trên th tr ng Các bi n pháp nâng cao n ng l c c nh tranh nh c t gi m chi phí trong kinh doanh, gia t ng v th trên th tr ng, v n t i nh ng th tr ng m i,

m r ng toàn c u, đ t đ c nh ng khách hàng ti m n ng m i, ti p thu và phát tri n

nh ng k thu t tiên ti n… đang đ c các doanh nghi p Vi t Nam áp d ng đ t

đ c nh ng m c tiêu trên, các doanh nghi p đang h ng đ n hình th c mua bán ậ sáp nh p doanh nghi p (Mergers and Acquisition - M&A) ây chính là nguyên nhân và c ng là c h i đ ho t đ ng mua bán ậ sáp nh p doanh nghi p n c ta ngày càng sôi đ ng Báo cáo c a công ty ki m toán Pricewaterhouse Coopers c ng

nh th ng kê t các t ch c nghiên c u v M&A nh ThomsonReuter, IMAA và

AVM Vietnam thì l ng giao d ch M&A Vi t Nam trong n m 2010 đ t t ng giá

tr 1,75 t USD, v i 345 giao d ch, t ng 59% v giá tr và 17% v s l ng so v i cùng k n m tr c đó N m 2011, t ng giá tr các th ng v M&A đ t 4,7 t USD,

v i 413 giao d ch Trong n m 2012, nh h ng c a cu c kh ng ho ng kinh t v n

còn tác đ ng l n đ n các doanh nghi p Vi t Nam Chính sách ti n t th t ch t nh m

ki m ch l m phát, n đ nh kinh t v mô, đ m b o an sinh xã h i s tác đ ng l n

đ n h u h t các doanh nghi p Trong b i c nh đó, doanh nghi p ph i t tái c u trúc

đ thích nghi v i môi tr ng kinh doanh m i Cùng v i vi c đ y m nh tái c u trúc toàn di n n n kinh t , d báo trong n m 2012, giao d ch M&A s sôi đ ng h n và

di n ra trong nhi u l nh v c h n

M c dù ho t đ ng mua bán - sáp nh p doanh nghi p đã và đang đ c nhi u công ty quan tâm nghiên c u, song th c t ch ra r ng, có t i 60-80% các th ng v sáp nh p b th t b i v tài chính khi đ c đo l ng b i n ng l c c a h trên th

tr ng ch ng khoán hay s gia t ng l i nhu n Báo cáo c a McKinsey, Kay & Shelton (2000) đã nêu r ng: “Có r t nhi u s chú ý d n vào nhân t tài chính, ho t

đ ng và pháp lý, nh ng các chuyên gia, nh ng ng i đã có kinh nghi m trong nhi u

th ng v sáp nh p, cho r ng, trong n n kinh t ngày nay, chính sách qu n tr trong

vi c thay đ i nhân t con ng i ngày càng là chìa khoá quan tr ng trong giá tr c a

th ng v ”

M c dù quy t đ nh M&A th ng d a trên mong mu n đ t đ n m t l c l ng lao đ ng lành ngh , ki n th c và chuyên môn cao nh ng theo American

Management Association, 47% cán b qu n lý trong công ty b mua l i r i kh i

công ty trong n m đ u tiên sáp nh p Theo t Wall Street Journal, trong công ty đang có k ho ch sáp nh p, 50 ậ 75% qu n lý có ý đ nh r i kh i trong 3 n m Vì

v y, v n đ đ t ra đ i v i các doanh nghi p trong giai đo n h u M&A là “làm th nào đ thu hút và gi nhân tài” đ có th đ t đ c m c đích c a mình

Trong nh ng n m g n đây, có nhi u nghiên c u v m c đ tác đ ng c a th c

ti n qu n tr ngu n nhân l c lên s g n k t c a nhân viên nh Kramer (1994),

Kouzes & Posner (1997), Meyer & Allen (1990) Tuy nhiên, Vi t Nam h u nh

ch a có nghiên c u và kh o sát đ nh l ng c th nào v m i quan h gi a th c ti n

qu n tr ngu n nhân l c v i s g n k t c a nhân viên trong các doanh nghi p sau khi mua bán ậsáp nh p M c dù M&A đã phát tri n lâu đ i trên th gi i nh ng

Vi t Nam, M&A còn non tr nên các doanh nghi p c ng ch a th t s quan tâm, đ u

t đúng m c cho công tác qu n tr ngu n nhân l c Vì th , nghiên c u này đ c

th c hi n nh m kh o sát c th “Tác đ ng c a th c ti n qu n tr ngu n nhân l c lên

s g n k t c a nhân viên trong các doanh nghi p sau khi mua bán - sáp nh p” T

đó, các doanh nghi p đã, đang ho c có ý đ nh ti n hành mua bán ậ sáp nh p có cái nhìn chính xác h n v tác đ ng c a th c ti n qu n tr ngu n nhân l c trong công ty

đ t đó có bi n pháp hoàn thi n công tác qu n tr ngu n nhân l c nh m t ng m c

đ g n k t c a nhân viên v i t ch c đ thu hút và gi nhân tài

2 M c tiêu nghiên c u

tài nghiên c u th c ti n ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c, s g n k t

v i t ch c theo c m nh n c a nhân viên t i các doanh nghi p sau mua bán ậ sáp

nh p nh m m c tiêu:

- o l ng m c đ tác đ ng c a các y u t thu c th c ti n QTNNL đ n m c

đ g n k t c a nhân viên trong các doanh nghi p sau mua bán ậ sáp nh p

- a ra m t s gi i pháp nh m hoàn thi n c n b n công tác th c ti n qu n

tr ngu n nhân l c, giúp doanh nghi p sau mua bán ậ sáp nh p nâng cao s g n k t

c a nhân viên v i t ch c và t ng c ng kh n ng thu hút, gi nhân viên gi i

đ t đ c m c tiêu này, nghiên c u c n tr l i đ c các câu h i sau:

- Các y u t th c ti n QTNNL nào nh h ng đ n m c đ g n k t c a nhân

viên trong các doanh nghi p sau mua bán ậ sáp nh p?

- M c đ tác đ ng c a các y u t trong th c ti n qu n tr ngu n nhân l c đ n

m c đ g n k t c a nhân viên trong các doanh nghi p sau mua bán ậ sáp nh p nh

s l ng và ch t l ng c a các th ng v mua bán ậ sáp nh p doanh nghi p, trong

nghiên c u này tác gi gi i h n ph m vi nghiên c u các doanh nghi p sau khi

c a nhân viên, đ ng th i thông qua k thu t tham v n ý ki n c a các chuyên gia và

gi ng viên có nhi u kinh nghi m trong l nh v c nhân s c ng nh l nh v c mua bán

ậ sáp nh p đ đi u ch nh thang đo, thi t l p b ng câu h i s d ng cho nghiên c u

chính th c

- Nghiên c u chính th c th c hi n thông qua ph ng pháp đ nh l ng v i

k thu t thu th p thông tin b ng hình th c ph ng v n tr c ti p, ph ng v n b ng th

đi n t thông qua b ng câu h i đi u tra M u đi u tra g m 300 nhân viên t c p

trung tr xu ng c a các doanh nghi p sau mua bán ậ sáp nh p trên đ a bàn

TP.HCM B ng câu h i đi u tra chính th c đ c hình thành t nghiên c u đ nh tính

sau khi có s tham v n ý ki n c a các chuyên gia

nhân viên v i t ch c s là c s khoa h c v ng ch c đ ban lãnh đ o các doanh

nghi p đã và đang ti n hành mua bán ậ sáp nh p tri n khai nh ng bi n pháp thi t

th c nh m nâng cao hi u qu ho t đ ng QTNNL, h n ch tình tr ng ngh vi c c a nhân viên c ng nh gi chân đ c nh ng nhân viên gi i

6 K t c u c a lu n v n

tài nghiên c u đ c trình bày g m:

- Ph n m đ u gi i thi u t ng quan v đ tài nghiên c u

- Ch ng 1 trình bày c s lý thuy t v mua bán ậ sáp nh p, s g n k t c a

nhân viên v i t ch c, v th c ti n QTNNL, m i quan h gi a th c ti n QTNNL và

s g n k t v i t ch c; t đó, phát tri n các gi thuy t nghiên c u và xây d ng mô

CH NG 1: C S LÝ LU N

Ch ng này trình bày c s lý lu n v các v n đ mua bán ậ sáp nh p, s

g n k t c a nhân viên v i t ch c, v ngu n nhân l c, th c ti n qu n tr ngu n nhân

l c, m i liên h gi a th c ti n QTNNL đ n m c đ g n k t c a nhân viên trong t

ch c

1.1 a án - sáp nh p (M&A)

1.1.1 Khái ni m, đ c đi m, l i ích c a M&A

1.1.1.1 Khái ni mm a án và sáp nh p doanh nghi p:

M&A, đ c vi t t t b i hai t ti ng Anh: Mergers and Acquisitions ây là

thu t ng đ ch s mua bán hay sáp nh p gi a hai hay nhi u công ty v i nhau

 Lu t Doanh nghi p 2005 c a i t Na :

Sáp nh p doanh nghi p ( i u 153): “M t ho c m t s công ty cùng lo i (g i

là công ty b sáp nh p) có th sáp nh p vào m t công ty khác (g i là công ty nh n sáp nh p)b ng cách chuy n toàn b tài s n, quy n, ngh a v , quy n l i và l i ích

h p pháp sang công ty nh n sáp nh p, đ ng th i ch m d t s t n t i c a công ty b

sáp nh p”

H p nh t doanh nghi p ( i u 152) : “Hai ho c m t s công ty cùng lo i (g i

là công ty b h p nh t) có th h p nh t thành m t công ty m i (g i là công ty h p

nh t) b ng cách chuy n toàn b tài s n, quy n và l i ích h p pháp sang công ty

h p nh t, đ ng th i ch m d t s t n t i c a các công ty b h p nh t”

Khái ni m hai công ty cùng lo i trong hai đi u lu t trên đ c hi u theo ngh a

là các công ty cùng lo i hình doanh nghi p theo qui đ nh c a pháp lu t Nh v y,

đi u ki n tiên quy t đ có m t v sáp nh p hay h p nh t là hai doanh nghi p ph i

cùng lo i hình và có s ch m d t ho t đ ng c a m t ho c c hai bên tham gia

 Lu t C nh tranh 2004 c a i t Na :

Lu t Doanh Nghi p 2005 không đ c p đ n vi c mua l i doanh nghi p Trong

khi Lu t C nh Tranh 2004 có nh c t i vi c mua l i doanh nghi p: “Mua l i doanh

nghi p là vi c doanh nghi p mua toàn b ho c m t ph n tài s n c a doanh nghi p

khác đ đ ki m soát, chi ph i toàn b ho c m t ngành ngh c a doanh nghi p b

mua l i”

C ng theo Lu t C nh tranh t i Ch ng II, M c 3, i u 17 các khái ni m v

sáp nh p, h p nh t đ c Lu t đ nh ngh a nh sau:

“Sáp nh p doanh nghi p là vi c m t ho c m t s doanh nghi p chuy n toàn

b tài s n, quy n, ngh a v và l i ích h p pháp c a mình sang m t doanh nghi p khác, đ ng th i ch m d t s t n t i c a doanh nghi p b sáp nh p”

“H p nh t doanh nghi p là vi c hai ho c nhi u doanh nghi p chuy n toàn b

tài s n, quy n, ngh a v và l i ích h p pháp c a mình đ hình thành m t doanh

nghi p m i, đ ng th i ch m d t s t n t i c a các doanh nghi p b h p nh t”

“H p nh t đ c xem là m t tr ng h p đ c bi t so v i sáp nh p”

 Lu t t 2005 c a i t Na :

Vi c đ u t góp v n vào quá trình M&A c ng đ c Lu t u t 2005 qui

đ nh:“ u t th c hi n vi c sáp nh p và mua l i doanh nghi p nh m t trong các

hình th c đ u t tr c ti p d i các hình th c: đóng góp v n đ thành l p doanh

nghi p m i ho c đ tham gia qu n lí ho t đ ng đ u t , mua toàn b ho c m t ph n

doanh nghi p đang ho t đ ng, mua c phi u đ thôn tính ho c sáp nh p doanh

nghi p”

 Theo q an đi các n c trên th gi i (Ng n nh Thái 200 ):

- Quan ni m ph bi n v M&A trên th gi i đ c hi u bao g m không ch sáp

nh p, mua l i mà còn g m c h p nh t và giành quy n ki m soát đ i v i doanh

nghi p

- Phân tích v sáp nh p, h p nh t, chúng ta th y đây không ph i là ho t đ ng

đ u t theo ngh a thông th ng mà v b n ch t đó là s t i u hoá đ u t Ch có

mua l i, giành quy n ki m soát m i th c s là b v n đ ti n hành ho t đ ng đ u

t

- V khía c nh thu t ng , M&A th c ch t là ho t đ ng giành quy n ki m soát

doanh nghi p, b ph n doanh nghi p (g i chung là doanh nghi p) thông qua vi c s

h u m t ph n ho c toàn b doanh nghi p M c đích c a M&A là giành quy n ki m

soát doanh nghi p m c đ nh t đ nh ch không đ n thu n ch là s h u m t ph n

v n góp hay c ph n c a doanh nghi p nh các nhà đ u t nh , l Vì v y, khi m t nhà đ u t đ t đ c m c s h u ph n v n góp, c ph n c a doanh nghi p đ đ

tham gia, quy t đ nh các v n đ quan tr ng c a doanh nghi p thì khi đó m i có th coi đây là ho t đ ng M&A Ng c l i, khi nhà đ u t s h u ph n v n góp, c ph n không đ đ quy t đ nh các v n đ quan tr ng c a doanh nghi p thì đây ch đ c

bên b mua không s n lòng bán l i ho c là bên b mua không bi t gì v bên mua.M t th ng v mual i th ng đ c p đ n m t công ty nh b mua l i b i m t

công ty l n h n, tuy nhiên đôi khi m t công ty nh h n s giành đ c quy n qu n

lý m t công ty l n h n ho c là lâu đ i h n, sau đó đ i tên công ty m i thành công

ty đi mua ậ hình th c này g i là ti p qu n ng c ậ reverse takeover M t hình th c

khác ph bi n h n có nhi u nét t ng đ ng v i hình th c này là sáp nh p ng c ậ

reverse merger, ph n này s đ c nh c l i rõ h n trong đ nh ngh a v Merger

 Merger - h p nh t, sáp nh p là s k t h p c a hai công ty đ tr thành

m t công ty l n h n Nh ng giao d ch lo i này th ng là t nguy n và hình th c

thanh toán ch y u thông qua hoán đ i c phi u stock ậ swap (hoán đ i s l ng c

ph n c a công ty c sang s l ng c ph n c a công ty m i t ng ng v i t l

ph n tr m góp v n c a công ty vào công ty m i ậ t l này xác đ nh d a trên s

th a thu n lúc ký k t) ho c là chi tr b ng ti n m t M t th a thu n h p nh t có th

gi ng v i m t th ng v thâu tóm, tuy nhiên, k t qu là t o ra tên công ty m i (th ng là tên k t h p gi a tên ban đ u c a hai công ty) và m t th ng hi u m i

Tuy nhiên, trong m t vài tr ng h p vi c m t th a thu n, giao d ch g i là m t v

h p nh t, sáp nh p ậ Merger h n là m t th ng v hay là m t v mua l i ậ

Acquisition ch đ n thu n nh m m c đích chính tr ho c chi n l c marketing,

nh ng th ng v sáp nh p, h p nh t ki u này th ng liên quan đ n hình th c thanh

toán b ng ti n m t, ng c l i nh ng th a thu n sáp nh p, h p nh t thu n túy l i áp

d ng ph ng pháp hoán đ i c phi u khi đó các c đông c a công ty có th chia s

r i ro, quy n l i trong công ty m i

1.1.1.2 c đi m c a a án và sáp nh p

M c dù mua bán và sáp nh p th ng đ c đ c p cùng nhau v i thu t ng

qu c t ph bi n là “M&A” nh ng hai thu t ng mua bán và sáp nh p v n có s

khác bi t v b n ch t

Khi m t công ty mua l i ho c thôn tính m t công ty khác và đ t mình vào v

trí ch s h u m i thì th ng v đó đ c g i là mua bán D i khía c nh pháp lý,

công ty b mua l i không còn t n t i, bên mua đã “nu t ch ng” bên bán và c phi u

c a bên mua không b nh h ng

Theo ngh a đen, sáp nh p di n ra khi hai doanh nghi p, th ng có cùng quy

mô, đ ng thu n h p nh t l i thành m t công ty m i thay vì ho t đ ng và s h u

riêng l Lo i hình này th ng đ c g i là “sáp nh p ngang b ng” C phi u c a c

hai công ty s ng ng giao d ch và c phi u c a công ty m i s đ c phát hành

Tuy nhiên, trên th c t , hình th c “sáp nh p ngang b ng” không di n ra

th ng xuyên do nhi u lý do M t trong nh ng lý do chính là vi c truy n t i thông

tin ra công chúng c n có l i cho c công ty b mua và công ty m i sau khi sáp nh p

Thông th ng, m t công ty mua m t công ty khác và trong th a thu n đàm phán s

cho phép công ty b mua tuyên b v i bên ngoài r ng, ho t đ ng này là “sáp nh p

ngang b ng” cho dù v b n ch t là ho t đ ng mua bán

M t th ng v mua bán c ng có th đ c g i là sáp nh p khi c hai bên đ ng

thu n liên k t cùng nhau vì l i ích chung Nh ng khi bên b mua không mu n b

thâu tóm thì s đ c coi là m t th ng v mua bán M t th ng v đ c coi là mua bán hay sáp nh p hoàn toàn ph thu c vào vi c, th ng v đó có đ c di n ra m t

cách thân thi n gi a hai bên hay b ép bu c thâu tóm nhau

Tuy nhiên, trong th c t s phân bi t gi a Merger và Acquisition ch có ý

ngh a quan tr ng đ i v i các nhà làm lu t, các chuyên viên thu , các k toán viên

nh ng nó l i ít quan tr ng đ i v i các nhà kinh t nói riêng và cho c n n kinh t

nói chung, b i l ng i ta quan tr ng cái b n ch t c a nó, do đó, h th ng không

dùng c m t Merger hay Acquisition m t cách tách bi t mà thay vào đó là m t c m

t quen thu c M&A

1.1.1.3 L i ích c a &A đ i v i doanh nghi p Ng n nh Thái 2009):

 C ng h ng trong M&A:

C ng h ng là đ ng c quan tr ng và kì di u nh t gi i thích cho m i th ng

v mua bán hay sáp nh p C ng h ng s cho phép hi u qu và giá tr c a doanh

nghi p m i đ c nâng cao L i ích mà các doanh nghi p k v ng sau m i th ng

v M&A bao g m:

 Gi m nhân viên: Thông th ng, khi hai hay nhi u doanh nghi p sáp nh p

l i đ u có nhu c u gi m vi c làm, nh t là các công vi c gián ti p nh : công vi c v n

phòng, tài chính k toán hay marketing… Vi c gi m thi u v trí công vi c c ng

đ ng th i v i đòi h i t ng n ng su t lao đ ng ây c ng là d p t t đ các doanh

nghi p sa th i nh ng v trí làm vi c kém hi u qu

khi ti n hành giao d ch ho c đàm phán v i các đ i tác M t khác, quy mô l n c ng

giúp doanh nghi p đó gi m thi u đ c các chi phí phát sinh không c n thi t

 Trang b công ngh m i: duy trì l i th c nh tranh, b n thân các công ty

luôn c n s đ u t v k thu t và công ngh đ v t qua các đ i th khác Thông

qua vi c mua bán ho c sáp nh p, các công ty có th chuy n giao k thu t và công

ngh cho nhau, t đó, công ty m i có th t n d ng công ngh đ c chuy n giao

nh m t o l i th c nh tranh

c a mua bán - sáp nh p là nh m m r ng th tr ng m i, t ng tr ng doanh thu và

thu nh p Sáp nh p cho phép m r ng các kênh marketing và h th ng phân ph i Bên c nh đó, v th c a công ty m i sau khi sáp nh p s t ng lên trong m t c ng

đ ng đ u t : công ty l n h n có l i th h n và có kh n ng t ng v n d dàng h n

m t công ty nh

Trên th c t , s c ng h ng s không t đ n n u không có s mua bán - sáp

nh p Tuy nhiên, trong m t vài tr ng h p, khi hai công ty ti n hành sáp nh p l i có

hi u ng ng c l i ó là tr ng h p: m t c ng m t l i nh h n hai Do đó, vi c

phân tích chính xác m c đ c ng h ng tr c khi ti n hành nh ng th ng v M&A

r t quan tr ng Khá nhi u nhà qu n lý doanh nghi p đã c tình v ra b c tranh c ng

h ng đ ti n hành các v M&A nh m tr c l i t vi c đ nh giá doanh nghi p

 Nâng cao hi u qu

Thông qua M&A các công ty có th t ng c ng hi u qu kinh t nh quy mô khi nhân đôi th ph n, gi m chi phí c đ nh, chi phí nhân công, h u c n, phân ph i

Các công ty còn có th b sung cho nhau v ngu n l c và th m nh khác c a nhau

nh th ng hi u, thông tin, bí quy t, dây chuy n công ngh , c s khách hàng, hay

t n d ng nh ng tài s n mà m i công ty ch a s d ng h t giá tr Ngoài ra, còn có

tr ng h p công ty th c hi n M&A đ đ t đ c th ph n kh ng ch nh m áp đ t giá

cho th tr ng

 H p l c thay c nh tranh

Ho t đ ng M&A di n ra, t t y u s làm gi m đi s l ng “ng i ch i” v nd là các đ i th c nh tranh c a nhau trên th ng tr ng i u đó đ ng ngh a v is c

nóng c nh tranh không nh ng gi a các bên liên quan mà c th tr ng nóichung s

đ c h nhi t Thêm vào đó, t duy cùng th ng (win-win) đang ngày càng chi m u

th đ i v i t duy c th ng - thua (win - lose), các công ty hi n đ i khôngcòn theo

mô hình công ty c a m t ch s h u - gia đình sáng l p, mang tính ch t“đóng” nh

tr c, mà các c đông bên ngoài ngày càng có v th l n h n do công tyluôn thi u

v n Ch s h u chi n l c c a các công ty đ u có th d dàng thay đ i,và vi c

n m s h u chéo c a nhau đã tr nên ph bi n Th c ch t, đ ng đ ng saucác t p đoàn hùng m nh v s n xu t công nghi p hay d ch v đ u là các t ch c tàichính

kh ng l Do đó, xét v b n ch t các công ty đ u có chung m t ch s h u H đã

t o nên m t m ng l i công ty không có xung l c c nh tranh đ i l p v i nhau, mà

ng c l i, t t c ch cùng m t m c tiêu ph c v t t khách hàng và gi m chi phí đ

t o l i nhu n cao và b n v ng h n

 Tham v ng Ơnh tr ng t ch c và t p trung quy n l c th tr ng

Các công ty đã thành công th ng nuôi tham v ng r t l n trong vi c phát tri n

công ty c a mình ngày càng l n m nh, th ng tr không nh ng trong phân khúcvà dòng s n ph m hi n t i mà còn lan sang c nh ng l nh v c khác Ho t đ ng sáp

nh p s là công c đ các nhà qu n lý thu mua gia t ng quy n l c và thu nh p

 Gi m chi phí gia nh p th tr ng

nh ng th tr ng có s đi u ti t m nh c a Chính ph , vi c gia nh p th

tr ng đòi h i doanh nghi p ph i đáp ng nhi u đi u ki n kh t khe, t đó các doanh

nghi p ch thu n l i trong m t giai đo n nh t đ nh, do đó nh ng công ty đ n sau

ch có th gia nh p th tr ng thông qua vi c thâu tóm nh ng công ty đã ho t đ ng

tr c i u này r t ph bi n đ i v i đ u t n c ngoài Vi t Nam, đ c bi t là

ngành ngân hàng, tài chính, b o hi m

Lúc này, ho t đ ng M&A không nh ng giúp bên mua tránh đ c các rào

c nv th t c đ ng ký thành l p (v n pháp đ nh, gi y phép), mà còn gi m đ c chi

phí c ng nh r i ro trong quá trình xây d ng c s v t ch t và c s khách hàng đ u

tiên N u sáp nh p m t công ty đang th y u trên th tr ng, nh ng l i ích nh n

đ c s l n h n nhi u giá tr th ng v chuy n nh ng, và ch ng minh quy t

đ nhgia nh p th tr ng theo cách này c a ng i “đ n sau” là m t quy t đ nh đúng

đ n.Trong m t s tr ng h p m c đích chính c a ng i th c hi n M&A không ch

là gia nh p th tr ng mà còn nh m mua l i m t ý t ng kinh doanh có nhi u tri n

v ng

 Th c hi n chi n l c đa d ng hóa và d ch chuy n trong chu i giá tr

Nhi u công ty ch đ ng th c hi n M&A đ hi n th c hóa chi n l c đa d ng

hóa s n ph m ho c m r ng th tr ng Khi th c hi n chi n l c này, công ty s

xây d ng đ c cho mình m t danh m c đ u t cân b ng h n nh m tránh r i ro phi

h th ng

1.1.2 T ng quan v ho t đ ng M&A t i Vi t Nam hi n nay

Ho t đ ng mua bán ậ sáp nh p doanh nghi p (M&A) đã tr nên quen thu c và

đ c nhi u doanh nghi p Vi t Nam coi là m t hình th c đ u t , m t kênh tham gia

th tr ng và là m t trong nh ng gi i pháp đ tái c u trúc, nâng cao hi u qu ho t

đ ng c a doanh nghi p

Theo các con s th ng kê t các t ch c nghiên c u M&A nh

ThomsonReuter, IMAA và AVM Vietnam, Pricewaterhouse Coopers cho th y:

trong n m 2010 có 345 giao d ch v i t ng giá tr đ t 1,75 t USD, t ng 59% v giá

tr và 17% v s l ng so v i cùng k n m tr c đó N m 2011, có 413 giao d ch

v i t ng giá tr các th ng v M&A đ t 4,7 t USD, t ng tr ng n t ng so v i

con s 1,7 t USD n m 2010 Theo AVM Vietnam, trong nh ng n m g n đây, t ng

tr ng ho t đ ng M&A t i Vi t Nam đ t m c bình quân 30%

Theo báo cáo c a IMAA n m 2011, xét v s l ng th ng v , các th ng v liên quan đ n doanh nghi p n i chi m đa s v i 77% Con s này cho chúng ta

th y, ho t đ ng M&A và chuy n nh ng di n ra sôi đ ng t i Vi t nam, dù giá tr các th ng v này không l n Các thông kê cho th y các th ng v doanh nghi p

Vi t nam th c hi n th ng quy mô 2 ậ 5 tri u USD, m t s ít m c 10 ậ 30 tri u

USD Tuy nhiên, s th ng v nhi u c ng ch ng t , các doanh nghi p đã ch đ ng

h n trong ho t đ ng M&A và đang ti n hành tái c u trúc các kho n đ u t c a

mình, ví d nh chuy n nh ng các d án ho c công ty mà h đã tham gia trong giai đo n t ng tr ng nóng tr c đây

Xét v giá tr th ng v , các th ng v l n đ u có y u t n c ngoài Nhà đ u

t n c ngoài chi m t l 66% giá tr các giao d ch M&A N m 2011, là n m có

nhi u th ng v l n đ c ghi nh n, và có th k t lu n v xu h ng nhà đ u t n c

ngoài mua l i các doanh nghi p ch t l ng c a Vi t Nam Trong đó, Nh t B n d n

đ u các qu c gia có doanh nghi p th c hi n M&A vào Vi t Nam xét c v s l ng

và giá tr

Riêng quý I/2012, giá tr các th ng v M&A t i Vi t Nam đ t 1,5 t USD,

trong t ng giá tr 92,4 t USD c a c khu v c châu Á - Thái Bình D ng (không

bao g m Nh t B n) Theo đánh giá, Vi t Nam đ ng th 8 trong s các qu c gia có

ho t đ ng M&A sôi đ ng nh t khu v c châu Á - Thái Bình D ng

Các th ng v M&A s p t i đ c d báo s v n t p trung nhi u vào l nh v c công nghi p, hàng tiêu dùng và tài chính - ngân hàng M t s l nh v c khác c ng đáng chú ý và nhi u ti m n ng cho ho t đ ng M&A là vi n thông, khai khoáng,

d c ph m, gi i trí - truy n thông Ho t đ ng chuy n nh ng d án b t đ ng s n

Theo Northcraft & Neale (1996), s g n k t là bi u hi n c a cá nhân v i t

ch c th hi n lòng trung thành và ni m tin vào các giá tr c a t ch c

Berg, P., Kallebert, A L., & Appelbaum, E (2003) cho r ng s g n k t v i t

ch c là s quy t tâm c a m t cá nhân tham gia tích c c trong m t t ch c c th Theo nghiên c u c a Ilies, R., & Judge, T A (2003) thì s g n k t đ c đ nh ngh a nh là s s n sàng n l c h t mình vì s phát tri n c a t ch c, đ ng nh t

m c tiêu c a t ch c v i m c tiêu c a chính mình

Còn theo Allen & Meyer (1990) thì s g n k t c a nhân viên v i t ch c là

m t tr ng thái tâm lý bu c ch t cá nhân v i t ch c, liên h m t thi t đ n quy t đ nh

có ti p t c là thành viên c a t ch c hay không

1.2.2 Các thành ph n c a s g n k t v i t ch c

M i nhà nghiên c u có nh ng đ nh ngh a khác nhau v g n k t v i t ch c do

v y mà có nh ng thành ph n khác nhau đ đo l ng khái ni m này:

+ Mowday, Porter & Steer (1979) v i 3 thành ph n c a s g n k t :

• S g n bó hay nh t quán: có ni m tin m nh m và ch p nh n m c tiêu, giá tr

c a t ch c

• Lòng trung thành: mong mu n m t cách m nh m duy trì vai trò thành viên

• S ch quan (Internalisation): s d n thân do có s phù h p, s t ng đ ng

gi a giá tr c a cá nhân v i giá tr c a t ch c

+ Mayer & Schoorman (1992) đ xu t 2 thành ph n

• Giá tr : Ni m tin và s ch p nh n các m c tiêu và giá tr c a t ch c và s

s n sàng n l c cho t ch c

• S duy trì: mong mu n duy trì vai trò thành viên c a t ch c

+ Jaros và c ng s (1993) đ xu t 3 thành ph n:

• Tình c m: m c đ mà m t cá nhân g n bó v m t tâm lý v i t ch c thông

qua nh ng c m giác nh lòng trung thành, c m th y yêu m n t ch c, nhi t tình vì

t ch c, hài lòng và c m th y mình thu c v t ch c

• S duy trì: m c đ mà cá nhân c m th y ph i g n bó v i t ch c vì h c m

th y m t mát quá nhi u th n u r i b t ch c

• S g n k t vì đ o đ c: m c đ mà cá nhân g n bó v m t tâm lý v i t ch c

thông qua vi c ti p thu m c tiêu, giá tr và s m ng c a t ch c

+ Meyer, J P., Stanley, D J., Herscovitch, L., & Topolnyutsky, L (2002) đ

xu t 3 thành ph n c a s g n k t:

• S g n k t vì tình c m: là s g n bó lâu dài, đ ng nh t hoàn toàn v i các

m c tiêu và giá tr c a t ch c, là mong mu n đ c tr thành m t thành viên c a t

ch c

• S g n k t vì l i ích: đ c đ nh ngh a nh là m t hi n t ng mang tính c

c u di n ra t s trao đ i gi a t ch c v i cá nhân và s thay đ i, đánh c c c a

nhân viên v t ng lai c a mình M t cách đ n gi n, đây là s g n k t đ c t o nên

t nh ng t n th t mà nhân viên s gánh ch u n u không ti p t c l i v i t ch c

• S g n k t vì đ o đ c: ph n ánh m t ý th c trách nhi m c a nhân viên đ

ti p t c l i v i t ch c, s g n k t này xét đ n s hòa h p, nh h ng l n nhau

Mayer &

Schoorman (1992)

Jaros et all (1993)

Meyer

et all (2002)

tr c đó nên đã ch n đ gi i thích v s g n k t c a cán b - nhân viên t i m t s

doanh nghi p sau mua bán ậ sáp nh p trên đ a bàn TP.HCM

1.2.3 o l ng m c đ g n k t c a nhân viên v i t ch c

M c đ g n k t c a nhân viên v i t ch c theo quan đi m c a Meyer đ c đo

l ng b ng 3 hình th c sau:

B ng 1.1: T ng h p các thành ph n c a g n k t v i t ch c

 M c đ g n k t v i t ch c vì tình c m đ c đo l ng d a trên các tiêu

th c nh c m nh n và s th hi n c a nhân viên tr c nh ng khó kh n c ng nh

thu n l i c a t ch c, t m quan tr ng c a t ch c đ i v i nhân viên

Thành ph n g n k t v i t ch c vì tình c m có 6 bi n quan sát :

1 Anh/ch luôn t hào v t ch c m i

2 Anh/ch luôn c g ng h t s c nâng cao k n ng đ có th c ng hi n nhi u

h n cho t ch c m i

3 Là thành viên c a t ch c/công ty là đi u r t quan tr ng v i anh/ch

4 Anh/ch coi công ty nh ngôi nhà th hai c a mình

5 Công ty anh/ch đang làm vi c là l a ch n s 1 c a anh/ch khi đi làm

6 Anh/ch th t s c m th y các v n đ c a công ty c ng nh v n đ c a chính

b n thân mình

 M c đ g n k t v i t ch c vì l i ích đ c đo l ng d a trên các tiêu th c

nh đ ng c ti p t c làm vi c hay r i b t ch c c a nhân viên là gì, m c đ nh

h ng c a t ch c đ n cu c s ng và s nghi p c a nhân viên

Thành ph n g n k t v i t ch c vì l i ích có 5 bi n quan sát :

1 Làm vi c cho công ty hi n là đi u c n thi t và là mong mu n c a anh/ch

2 N u anh/ch r i công ty bây gi thì cu c s ng c a anh/ch s r t khó kh n

3 Anh/ch c m th y là anh/ch có r t ít s ch n l a đ cân nh c vi c r i kh i

công ty

4 Anh/ch đã c ng hi n r t nhi u cho công ty nên không th r i công ty dù công ty thay đ i ra sao

5 N u anh/ch r i công ty bây gi thì s khó tìm đ c công vi c thay th

 M c đ g n k t v i t ch c vì đ o đ c đ c đo l ng thông qua ý th c

trách nhi m c a nhân viên v i t ch c c ng nh con ng i trong t ch c đó

Thành ph n g n k t v i t ch c vì đ o đ c có 3 bi n quan sát :

1 Anh/ch c m th y mình có ngh a v ph i ti p t c làm vi c cho công ty

2 Anh/ch s c m th y có l i n u r i kh i công ty trong lúc này

3 Trung thành v i công ty là đi u anh/ch đáng làm

1.2.4 Th c ti n s g n k t c a nhân viên t i các doanh nghi p a a án ậ

- Theo kh o sát chung v v n đ nhân s trong quá trình M&A, thì thi u

thông tin trong c ng đ ng nhân viên là m t trong nh ng nguyên nhân d n đ n tình

tr ng ngh vi c cao Qu n lý c p trung và nhân viên c p th p h n là nh ng ng i

ch u nh h ng l n t quá trình sáp nh p Th nh ng có ít h n 30% qu n lý c p trung và nhân viên đ c công ty thông báo v vi c M&A Nhân viên bi t nh ng

thông tin v công ty c a mình qua vi c đ c báo hàng ngày h n là nghe thông tin t

qu n lý c p cao c a h Vi c thi u thông tin trong c ng đ ng nhân viên bao g m:

thông tin không t t trong c ng đ ng nhân viên, gi a nh ng nhân viên nh ng c p

b c khác nhau trong công ty, gi a hai công ty sáp nh p… Không ph i ch riêng vi c

thi u thông tin trong công ty là v n đ nghiêm tr ng trong quá trình sáp nh p, s

gi u gi m thông tin có ch n l c c a m t b ph n qu n lý c p trung, nh ng ng i b

nh h ng b i sáp nh p, s m t lòng tin m t b ph n nhân viên c ng là v n đ

nghiêm tr ng d n đ n tình tr ng ngh vi c cao t i các doanh nghi p sau mua bán ậ

sáp nh p

- Theo American Management Association, 47% cán b qu n lý trong công

ty b mua l i r i kh i công ty trong n m đ u tiên sáp nh p Theo t Wall Street Journal, trong công ty đang có k ho ch sáp nh p, 50 ậ 75% qu n lý có ý đ nh r i

kh i trong 3 n m Các cán b qu n lý c a công ty đ c sáp nh p, m c dù có c

ph n, có v trí cao trong c c u công ty m i nh ng h có c m giác r ng h đã b

t c đi nhi u quy n l i, r ng v trí c a h t cao b đ y xu ng th p h n Và đi u này c ng ít nhi u gây nh h ng t i hi u su t làm vi c c a h Và n u nh ng i lao đ ng không c m th y th a mãn các đi u ki n làm vi c t i công ty sau sáp nh p

thì vi c ra đi đ tìm m t công vi c khác, m t ch làm khác thích h p h n là đi u

không th tránh kh i

- Nhà lãnh đ o là m t nhân t có tính quy t đ nh đ i v i vi c thu hút và gi

nhân tài M t đi u khá rõ ràng trên th c t là các nhân tài th ng b thu hút đ n

nh ng công ty l n và l i làm vi c lâu dài n u nh ng công ty này có nh ng công

vi c thú v và m t ông s p tuy t v i Vì v y, nhi m v quan tr ng trong b t c cu c sáp nh p nào c ng là vi c xây d ng đ c m t đ i ng các nhà qu n lý gi i Vi c

đ u tiên là ph i xác đ nh đ c ai s là ng i thay m t công ty ch u m i trách nhi m

v m t pháp lý tr c chính quy n Sau đó là vi c xác đ nh và b nhi m nh ng

ng i có đ kh n ng vào các v trí lãnh đ o khác Th nh ng vi c b nhi m này

các doanh nghi p sau mua bán ậ sáp nh p di n ra ch m ch p, t đó d n đ n hi n

t ng ch y máu ch t xám hay b t mãn trong hàng ng các nhà qu n lý tài n ng

- Ngay c khi hai công ty d ng nh có t t c nh ng y u t thu n l i cho

vi c sáp nh p thành công, thì s khác bi t v v n hoá trong hai công ty d n đ n tình

tr ng m i thành viên trong t ch c m i không th làm vi c chung v i nhau c ng

d n đ n tình tr ng ngh vi c cao

1.3 Th c ti n qu n tr ngu n nhân l c

1.3.1 Khái ni m ngu n nhân l c

Tùy theo cách hi u và cách ti p c n khác nhau mà có các nhìn nh n khác nhau

v ngu n nhân l c Ngu n nhân l c là ti m n ng lao đ ng c a con ng i trên các

m t s l ng, c c u (ngành ngh và trình đ đào t o, c c u theo vùng mi n, c

c u theo ngành kinh t ) và ch t l ng, bao g m ph m ch t và n ng l c (trí l c, tâm

l c, th l c, k n ng ngh nghi p) đáp ng nhu c u phát tri n kinh t , xã h i trong

ph m vi qu c gia, vùng lãnh th , đ a ph ng hay ngành, và n ng l c c nh tranh

trong ph m vi qu c gia và th tr ng lao đ ng qu c t (Phan V n Kha, 2007)

Theo Nguy n T n Th nh (2005), ngu n nhân l c đ c hi u là toàn b các kh

n ng v th l c và trí l c c a con ng i đ c v n d ng ra trong quá trình lao đ ng

s n xu t Nó c ng đ c xem là s c lao đ ng c a con ng i ậ m t ngu n l c quý giá

nh t trong các y u t c a s n xu t c a các doanh nghi p Nhân l c c a doanh nghi p bao g m t t c nh ng ng i lao đ ng làm vi c trong doanh nghi p

Ngu n nhân l c là toàn b trình đ chuyên môn mà con ng i tích lu đ c,

có kh n ng đem l i thu nh p trong t ng lai ó chính là m t ngu n l c s ng có

giá tr c a con ng i đ i v i xã h i đ c th hi n n ng l c lao đ ng v i m t c

th kho m nh, b n b , có n ng l c ngh nghi p phù h p v i tinh th n ch đ ng làm

vi c và ý th c sáng t o cái m i, có kh n ng thích ng v i môi tr ng t ch c và

v n hoá c a doanh nghi p (Nguy n D ng, 2005)

M t cách t ng quát, ngu n nhân l c c a m t t ch c, doanh nghi p đ c hình thành trên c s c a các cá nhân có vai trò khác nhau và đ c liên k t v i nhau theo

nh ng m c tiêu nh t đ nh (Tr n Kim Dung, 2009)

1.3.2 Khái ni m qu n tr ngu n nhân l c

Có nhi u khái ni m khác nhau v QTNNL nh sau:

QTNNL là khoa h c v qu n lý con ng i d a trên ni m tin cho r ng nhân l c đóng vai trò quan tr ng b c nh t t i s thành công lâu dài c a t ch c hay doanh

nghi p M t t ch c, doanh nghi p có th t ng l i th c nh tranh c a mình b ng

cách s d ng ng i lao đ ng m t cách hi u qu , t n d ng kinh nghi m và s khéo

léo c a h nh m đ t đ c các m c tiêu đã đ t ra Qu n tr nhân l c nh m m c đích

tuy n ch n đ c nh ng ng i có n ng l c, nhanh nh y và c ng hi n trong công

u cho c t ch c l n nhân viên (Tr n Kim Dung, 2009)

QTNNL là m t lo t nh ng quy t đ nh t ng h p hình thành nên m i quan h v

công vi c Ch t l ng c a nh ng quy t đ nh đó góp ph n tr c ti p vào n ng l c c a

t ch c và c a nhân viên đ đ t đ c nh ng m c tiêu đ ra (George, 2002)

QTNNL là tìm cách t o đi u ki n thu n l i cho nhân viên hoàn thành t t các

m c tiêu chi n l c và các k ho ch đ ra, t ng c ng s c ng hi n c a m i ng i theo đ nh h ng phù h p v i chi n l c c a DN, đ o đ c và xã h i (Davis, 1996)

QTNNL là cách ti p c n đ c bi t đ qu n lý nhân viên nh m khám phá l i

th c nh tranh thông qua chi n l c qu n lý nhân viên có n ng l c và có lòng t n

t y cao, giúp h hoà nh p vào v n hoá, c u trúc và k thu t cá nhân (Townley,

1994)

Wayne và Noe (1996) đ nh ngh a m t cách cô đ ng r ng QTNNL liên quan

đ n các chính sách, th c ti n, và h th ng nh h ng hành vi, thái đ và k t qu

th c hi n c a nhân viên

nh ngh a A J Price (2004) có tính khái quát và c th nên đ c s d ng

cho nghiên c u này

1.3.3 Vai trò c a qu n tr ngu n nhân l c

QTNNL nghiên c u các v n đ v qu n tr con ng i trong các t ch c t m

vi mô và có hai m c tiêu c b n: Th nh t, là s d ng có hi u qu ngu n nhân l c

nh m t ng n ng su t lao đ ng và nâng cao tính hi u qu c a t ch c; Th hai, đáp

ng nhu c u ngày càng cao c a nhân viên, t o đi u ki n cho nhân viên phát huy t i

đa các n ng l c cá nhân, đ c kích thích, đ ng viên nhi u nh t t i n i làm vi c và

trung thành, t n tâm v i doanh nghi p (Tr n Kim Dung, 2007)

QTNNL giúp cho các nhà qu n tr h c đ c cách giao d ch v i ng i khác;

bi t tìm ra ngôn ng chung; bi t cách nh y c m v i nhu c u c a nhân viên; bi t

cách đánh giá nhân viên chính xác; bi t lôi kéo nhân viên say mê v i công vi c, tránh đ c các sai l m trong tuy n ch n, s d ng nhân viên; bi t cách ph i h p

th c hi n m c tiêu c a t ch c và m c tiêu c a các cá nhân, nâng cao hi u qu c a

t ch c và d n d n đ a chi n l c con ng i tr thành m t b ph n h u c trong

chi n l c kinh doanh c a doanh nghi p

Nh v y, v m t kinh t , QTNNL giúp cho doanh nghi p khai thác các kh

n ng ti m tàng nâng cao n ng su t lao đ ng và l i th c nh tranh c a doanh nghi p

v ngu n nhân l c V m t xã h i, QTNNL th hi n quan đi m r t nhân b n v

quy n l i c a ng i lao đ ng, đ cao v th và giá tr c a ng i lao đ ng, chú tr ng

gi i quy t hài hoà m i quan h l i ích gi a t ch c, doanh nghi p và ng i lao

đ ng

1.3.4 Th c ti n qu n tr ngu n nhân l c:

S l ng, tên g i thành ph n c a th c ti n qu n tr ngu n nhân l c có s khác

bi t trong các nghiên c u tr c đây:

Nghiên c u n i ti ng c a Pfeffer (1998) đ xu t 7 th c ti n: (1) b o đ m n

đ nh trong công vi c (nhân viên không b m t vi c); (2) tuy n ch n nhân viên m i; (3) đ i t qu n và phi t p trung trong vi c ra quy t đ nh; (4) m c đãi ng (l ng

th ng) t ng đ i cao theo k t qu ; (5) m r ng đào t o; (6) gi m kho ng cách v

ch c v , và các rào c n nh gi m kho ng cách v ti n l ng; (7) m r ng vi c chia

s thông tin và k t qu tài chính trong t ch c

Theo Singh (2004), th c ti n qu n tr ngu n nhân l c c a n g m có b y

thành ph n v i nh ng n i dung chính: Xác đ nh công vi c, Tuy n d ng, ào t o, ánh giá nhân viên, Ho ch đ nh ngh nghi p và c h i th ng ti n, Thu hút nhân

viên tham gia tích c c vào các ho t đ ng, ãi ng v l ng, th ng

Theo mô hình nghiên c u c a Pathak, Budhwar, Singh và Hannas (2005), th c

ti n qu n tr ngu n nhân l c g m có 11 thành ph n: Tuy n d ng; Tính linh ho t/ làm vi c nhóm; Xã h i hoá; Th ng ti n n i b ; S an toàn trong công vi c; S tham

gia c a nhân viên; Vai trò c a nhân viên; Cam k t h c t p; Tr công lao đ ng;

Quy n s h u c a nhân viên; S hoà h p

Tr n Kim Dung (2009) đã đ ngh th c ti n qu n tr ngu n nhân l c trong các

doanh nghi p Vi t Nam có 9 thành ph n Ngoài 6 thành ph n c n b n thu c các

ch c n ng nghi p v chính c a qu n tr ngu n nhân l c: Xác đ nh nhi m v , công

vi c; Thu hút, Tuy n ch n; ào t o; ánh giá k t qu làm vi c c a nhân viên; Qu n

lý l ng th ng; Phát tri n quan h lao đ ng; còn có ba thành ph n: Th ng kê nhân

s ; Th c hi n quy đ nh lu t pháp; và Khuy n khích thay đ i Thành ph n Th ng kê

nhân s và Th c hi n quy đ nh c a lu t pháplà công vi c có tính ch t hành chính,

s v và không đòi h i k n ng cao a s các doanh nghi p Vi t Nam là doanh

nghi p v a và nh đang chuy n đ i sang n n kinh t th tr ng Do đó, hai thành

ph n Th ng kê nhân s và Th c hi n quy đ nh c a lu t pháp thích h p v i các doanh nghi p Vi t Nam có đi u ki n, trình đ qu n tr ngu n nhân l c m c đ

th p Thành ph n Khuy n khích thay đ i g n t ng t nh thành ph n Thu hút nhân

viên tham gia tích c c vào các ho t đ ng c a Singh (2004), thành ph n này thích

h p v i yêu c u c a doanh nghi p ho t đ ng trong môi tr ng kinh doanh bi n

đ ng và h i nh p v i th tr ng toàn c u

B ng 1.2 cho th y hai tác gi Singh (2004) và Tr n Kim Dung (2009) đ a ra

đ c nh ng th c ti n QTNNL c b n và phù h p v i tình hình th c t c a các

doanh nghi p Vi t Nam đang trong giai đo n chuy n đ i và h i nh p qu c t nói

chung và các doanh nghi p sau mua bán ậ sáp nh p trong giai đo n hi n nay nói

riêng

Pfeffer (1998)

Singh (2004)

Pathak, Budhwar, Singh và Hannas (2005)

Tr n Kim Dung (2009)

Gi m kho ng cách v ch c v , ti n

Chia s thông tin và k t qu tài chính x x

Vai trò c a nhân viên x

Tính linh ho t/làm vi c nhóm x

(Ngu n: Theo s t ng h p c a tác gi )

D a vào các nghiên c u tr c đây và k t qu trao đ i, th o lu n v i m t s

cán b ph trách nhân s c a các doanh nghi p sau mua bán ậ sáp nh p v tình hình

qu n tr ngu n nhân l c t i m t s doanh nghi p sau mua bán ậ sáp nh p trên đ a

bàn TP.HCM, th c ti n QTNNL t i các doanh nghi p sau mua bán ậ sáp nh p trên

đ a bàn TP.HCM đ c s d ng trong nghiên c u này có 8 thành ph n nh sau:Phân

tích công vi c; Tuy n d ng; S hòa h p v v n hóa; nh h ng và phát tri n ngh

nghi p; ào t o và phát tri n; Tr công lao đ ng; ánh giá nhân viên; Qu n lý và

thu hút nhân viên tham gia tích c c vào các ho t đ ng

1.3.4.1 Phân tích công vi c

Phân tích công vi c là quá trình nghiên c u n i dung công vi c nh m xác đ nh

đi u ki n ti n hành, các nhi m v , trách nhi m, quy n h n khi th c hi n công vi c

và các ph m ch t, k n ng nhân viên c n thi t ph i có đ th c hi n t t công vi c

Phân tích công vi c có ý ngh a quan tr ng và là công c c b n nh t trong m i giai

đo n c a qu n tr ngu n nhân l c Thi u nó n ng su t lao đ ng s th p, nhân viên

d m chân lên công vi c c a nhau, không ai bi t rõ trách nhi m và quy n h n c a

mình, l ng b ng và th ng th ng s tùy ti n, vi c đào t o hu n luy n s khó kh n

(Tr n Kim Dung 2009)

M c đích c a phân tích công vi c là đ tr l i các câu h i sau: Nhân viên

th chi n nh ng công vi c gì? Khi nào công vi c hoàn t t? Công vi c đ c th c

hi n đâu? Làm công vi c đó nh th nào? T i sao ph i th c hi n công vi c đó?

th chi n công vi c đó c n ph i h i đ nh ng tiêu chu n nào?

Phân tích công vi c cung c p cho nhà qu n tr m t b ng tóm t t các nhi mv

và trách nhi m c a m t công vi c nào đó, m i t ng quan c a công vi c đó v icác

công vi c khác, ki n th c và k n ng c n thi t và các đi u ki n làm vi c (Tr n Kim

Dung 2009)

Thành ph n Phân tích công vi c có 5 bi n quan sát:

1 Công ty anh/ch có đi u ch nh b ng phân tích công vi c cho phù h p v i c

c u m i

2 Công vi c c a anh/ch t ch c m i đ c xác đ nh ph m vi, trách nhi m rõ

ràng

3 Công vi c c a anh/ch t ch c m i có trách nhi m, quy n h n song hành

4 Công vi c c a anh/ch t ch c m i không b ch ng chéo

5 Anh/ch đ c c p nh t nh ng thay đ i liên quan đ n công vi c c a mình

1.3.4.2 Tuy n d ng

Tuy n d ng là quá trình sàng l c các ng viên có đ c sau quá trình chiêu

m theo các tiêu chu n c th , phù h p v i yêu c u công vi c c a công ty và quy t

đ nh s d ng h Yêu c u công vi c đ c xác đ nh c th qua quá trình phân tích

công vi c và đ c th hi n thông qua b ng mô t công vi c và b ng tiêu chu n công

vi c Vi c tuy n d ng có th th c hi n bên trong ho c bên ngoài doanh nghi p

N i dung, trình t c a quá trình tuy n d ng trong các doanh nghi p th ng

đ c ti n hành theo 10 b c: (1) chu n b tuy n d ng; (2) thông báo tuy n d ng;

(3) thu nh n và nghiên c u h s ; (4) ph ng v n s b ; (5) ki m tra, tr c nghi m;

(6) ph ng v n l n hai; (7) xác minh, đi u tra; (8) khám s c kh e; (9) ra quy t đ nh

tuy n d ng; (10) b trí công vi c (Tr n Kim Dung 2009)

Thành ph n Tuy n d ng có 3 bi n quan sát:

1 Anh/ch đ c tuy n d ng phù h p v i yêu c u công vi c

2 Anh/ch hài lòng v i cách th c anh/ch đ c tuy n vào công ty

3 Anh/ch đánh giá cao quy trình tuy n d ng c a công ty

1.3.4.3 S hòa h p v v n hóa

V n hoá t ch c là toàn b các giá tr , ni m tin, truy n th ng và thói quen có

kh n ng quy đ nh hành vi c a m i thành viên trong t ch c, mang l i cho t ch c

m t b n s c riêng, ngày càng phong phú thêm và có th thay đ i theo th i gian

(Amiel, Bonnet, Jacobs, 1993)

S hòa nh p v m t v n hóa chính là quá trình con ng i đi tìm ngôn ng

chung cho m t cu c s ng chung

Thành ph n S hòa h p v v n hóa có 3 bi n quan sát:

1 Anh/ch c m th y môi tr ng c a t ch c m i thân thi n, tho i mái

2 Anh/ch c m th y m i ng i trong t ch c m i vui v , hòa đ ng, giúp đ l n

nhau

3 Anh/ch c m th y hài lòng v i phong cách và kh n ng lãnh đ o c a c p trên

đ ng nhi m

1.3.4.4 nh h ng và phát tri n

nh h ng và phát tri n ngh nghi p là quá trình liên t c khám phá v b n

thân c a m i ng i v các ph ng di n nh tài n ng, các giá tr đ ng viên và các

yêu c u.Nghiên c u đ nh h ng và phát tri n ngh nghi p giúp cho m i ng i phát

hi n ra các kh n ng ngh nghi p, đ a ra quy t đ nh ch n l a ngh nghi p đúng đ n

và có k ho ch đ u t vào giáo d c, đào t o chính xác, ti t ki m S thành công trong đ nh h ng và phát tri n ngh nghi p th hi n thông qua s th a mãn c a m i

cá nhân đ i v i các m c tiêu ngh nghi p, đ ng th i t o ra s đóng góp t t nh t cho

t ch c, doanh nghi p (Tr n Kim Dung 2009)

Cu c đ i ngh nghi p c a m i ng i tr i qua nhi u giai đo n thay đ i khác

nhau, b t đ u t giai đo n phát tri n, giai đo n th m dò, đ n giai đo n thi t l p, giai

đo n duy trì và cu i cùng là giai đo n suy tàn Các giai đo n trong cu c đ i ngh

nghi p h p thành “chu k ngh nghi p” c a m i ng i (Tr n Kim Dung 2009)

i v i các nhà lãnh đ o doanh nghi p, nghiên c u đ nh h ng và phát tri n

ngh nghi p giúp cho doanh nghi p có th :

 Tuy n nhân viên phù h p v i công vi c

 Khuy n khích nhân viên trung thành, gi m b t t l ngh vi c

 ng viên nhân viên th c hi n công vi c t t h n

 Khai thác và giúp nhân viên phát tri n các kh n ng ti m tàng c a h

thông qua vi c cho nhân viên th y rõ kh n ng th ng ti n và c h i ngh nghi p

Các doanh nghi p có th giúp cho nhân viên c a mình phát tri n ngh nghi p thông qua các ch ng trình ho t đ ng v ngh nghi p nh : th c hi n các

cu c h i th o ho c c v n v ngh nghi p; thi t l p các m c tiêu ngh nghi p c a doanh nghi p, cung c p thông tin v các c h i ngh nghi p trong kinh doanh; cung

c p các thông tin ph n h i cho nhân viên v kh n ng phát tri n ngh nghi p c a

h ; đ t ra các yêu c u, tiêu chu n cao đ nhân viên hình thành thói quen làm vi c

t t, chu n b các đi u ki n đ th ng ti n sau này; đ nh k th c hi n luân phiên thay

đ i công vi c t o đi u ki n cho nhân viên bi t nhi u k n ng khác nhau

Thành ph n nh h ng và phát tri n ngh nghi p có 5 bi n quan sát:

Hu n luy n, đào t o, phát tri n là quá trình giúp con ng i ti p thu nh ng ki n

th c, h c các k n ng m i và thay đ i các quan đi m hay hành vi và nâng cao kh

n ng th c hi n công vi c c a cá nhân (Tr n Kim Dung 2009)

Theo Cherrington (1995), đào t o liên quan đ n vi c ti p thu các ki n th c, k

n ng đ c bi t, nh m th c hi n nh ng công vi c c th , còn phát tri n liên quan đ n

vi c nâng cao kh n ng trí tu và c m xúc c n thi t đ th c hi n công vi c t t h n

Các doanh nghi p ti n hành đào t o và phát tri n ngu n nhân l c vì nh ng lý do và

tác d ng sau đây:

• chu n b và bù đ p cho nh ng ch b thi u, b b tr ng S bù đ p và b

sung này di n ra th ng xuyên nh m làm cho doanh nghi p ho t đ ng trôi ch y

• chu n b cho nh ng ng i lao đ ng th c hi n đ c nh ng trách nhi m và

nghi p v m i do có s thay đ i trong m c tiêu: c c u, thay đ i v lu t pháp, chính

sách và k thu t công ngh m i t o ra

• hoàn thi n kh n ng ng i lao đ ng (nhi m v hi n t i c ng nh nhi m

v t ng lai m t cách có hi u qu )

• gi m b t đ c s giám sát, vì đ i v i ng i lao đ ng đ c đào t o, h là

ng i có th t giám sát; gi m b t nh ng tai n n, do nh ng h n ch c a con ng i

h n là do nh ng h n ch c a trang b ; s n đ nh và n ng đ ng c a t ch c t ng lên, chúng đ c b o đ m có hi u qu ngay c khi thi u nh ng ng i ch ch t do có

ngu n đào t i d tr thay th (Nguy n Thành H i 2007)

Thành ph n ào t o và phát tri n có 4 bi n quan sát:

1 T ch c m i c a anh/ch đ u t nhi u cho vi c xác đ nh nhu c u đào t o

2 Anh/ch đ c hu n luy n đ y đ các ki n th c, k n ng đ th c hi n công

t i thi u và m i th l i ích, ph kho n khác, đ c tr tr c ti p hay gián ti p b ng

ti n hay hi n v t, mà ng i s d ng lao đ ng tr cho ng i lao đ ng theo vi c làm

c a ng i lao đ ng (Tr n Kim Dung 2009)

Tr công lao đ ng là công c đ kích thích ng i lao đ ng h ng say v i công

vi c, làm vi c có n ng su t cao h n, thu hút nhân tài và duy trì h g n bó v i công

ty Tuy v y, n u mu n tr thành m t công c h u hi u nh mong mu n và đ t đ c

hi u qu v chi phí và l i th c nh tranh thì cách tr công c a công ty ph i đ c xây

d ng trên c s đ m b o tính c nh tranh v i bên ngoài, đ m b o s công b ng, s

đ ng tình c a ng i lao đ ng, tuân th lu t pháp và tính kh thi Ng c l i, cách

th c tr công c ng s là nguyên nhân th t b i c a doanh nghi p N u không đ m

b o tính c nh tranh, s công b ng và s đ ng tình d n đ n ng i lao đ ng không

th a mãn trong quan h vi c làm, k t qu là n ng su t lao đ ng th p, mu n r i b

1.3.4.7 ánh giá k t qu làm vi c c a nhân viên

ánh giá thành tích công tác c a nhân viên là chìa khóa giúp cho công ty có

c s đ ho ch đ nh, tuy n m - tuy n ch n, phát tri n ngu n nhân l c c ng nh

đ n bù đãi ng , phát tri n ngh nghi p và t ng quan nhân s

M c tiêu c a vi c đánh giá k t qu làm vi c c a nhân viên là: Cung c p các

thông tin ph n h i cho nhân viên bi t m c đ th c hi n công vi c c a h so v i các

tiêu chu n m u và so v i các nhân viên khác, giúp nhân viên đi u ch nh, s a ch a

các sai l m trong quá trình làm vi c, kích thích đ ng viên nhân viên thông qua

nh ng đi u kho n v đánh giá, ghi nh n và h tr , cung c p các thông tin làm c s

cho các v n đ đào t o, tr l ng, khen th ng, thuyên chuy n nhân viên, c i ti n

c c u t ch c v.v…phát tri n s hi u bi t v công ty thông qua đàm tho i v các

c h i và ho ch đ nh ngh nghi p, t ng c ng quan h t t đ p gi a c p trên và c p

d i (Tr n Kim Dung 2009)

Thành ph n ánh giá nhân viên có 6 bi n quan sát:

1 Vi c đánh giá k t qu làm vi c c a anh/ch t ch c m i đ c th c hi n

công b ng, chính xác

2 Anh/ch đ c đánh giá d a trên k t qu làm vi c c th

3 Vi c đánh giá k t qu làm vi c đã th c s giúp ích đ anh/ch nâng cao ch t

6 K t qu đánh giá đ c dùng cho các quy t đ nh khác v nhân s nh : đào

t o, khen th ng, phát tri n ngh nghi p cá nhân…

1.3.4.8 Qu n lý và thu hút nhân viên tham gia các ho t đ ng c a t ch c

Qu n lý và thu hút nhân viên vào ho t đ ng c a t ch c là quá trình nhà qu n

lý s d ng các bi n pháp g n nhân viên vào v i c c u và ho t đ ng c a t ch c, các nhân viên đ c tham gia vào quá trình ra quy t đ nh thay vì ch làm theo quy t

đ nh c a c p trên ây là m t ph n c a quá trình trao quy n cho nhân viên công

s và c ng là quá trình di chuy n ch t l ng trong t ch c, m i cá nhân có trách

nhi m v i công vi c c a mình đ đáp ng nh ng yêu c u t khách hàng n i b và khách hàng bên ngoài Nhân viên đ c t o đi u ki n tham gia vào các quy t đ nh liên quan đ n ho t đ ng chung, qua đó s t ng c ng m i quan h g n bó gi a t

ch c v i t ng cá nhân (Murphy, L R., & Sauter, S L 2003, 151-157)

Thành ph n Qu n lý và thu hút nhân viên tham gia tích c c vào các ho t đ ng

có 3 bi n quan sát:

1 Anh/ch đ c đ a ra các quy t đ nh liên quan đ n công vi c c a mình t

ch c m i

2 Lãnh đ o t ch c m i khuy n khích anh/ch tham gia vào vi c ra các quy t

đ nh liên quan đ n ho t đ ng chung c a công ty

3 Anh/ch có c h i đ xu t các c i ti n nh m hoàn thi n ho t đ ng c a t

ch c m i

1.3.5 Th c ti n v QTNNL t i m t s doanh nghi p sau a án ậ sáp nh p

Nh ng b c đ u tiên c a quá trình M&A th ng ti n hành trong nh ng vòng đàm phán bí m t và v n đ ngu n nhân l c, m t v n đ h t s c nh y c m l i không

t n t i trong các cu c đàm phán đó Theo báo cáo c a Raymond Noe (1999) v v n

đ nhân s trong quá trình sáp nh p t i M , Châu Á ậ Thái Bình D ng và Brazil

c a 134 chuyên viên nhân s , phòng nhân s luôn không đ c đ c p đ n trong quá

trình sáp nh p, ch 59% nhân viên phòng nhân s trong công ty b mua l i đ c yêu

c u tham gia tr c khi sáp nh p và ch 58% đ c yêu c u sau khi sáp nh p.Trong

nhi u tr ng h p, các chuyên gia nhân s b tách r i kh i quá trình sáp nh p b i vì

h b cho r ng y u ki n th c khi đàm phán sáp nh p Báo cáo nói r ng 81% giám

đ c nhân s tin r ng h u h t các chuyên gia nhân s không có nh ng ki n th c k

thu t c n thi t v M&A Do v y, các nhà qu n lý th ng không thích có chuyên gia

nhân s trong quá trình sáp nh p b i vì h ngh phòng nhân s không có nh ng k

n ng c n thi t cho quá trình đàm phán M&A

Chính vì nh ng lý do trên mà th c ti n qu n tr ngu n nhân l c t i các doanh

nghi p sau mua bán ậ sáp nh p có nh ng đ c tr ng riêng nh sau:

 Phân tích công vi c

H u h t các doanh nghi p ti n hành mua bán ậ sáp nh p th ng không chú

tr ng đ n v n đ nhân s ngay t đ u nên các doanh nghi p th ng không có k

ho ch, chi n l c rõ ràng cho v n đ này trong th i k h u M&A Vì v y, các

doanh nghi p h u nh không có, không c p nh t nh ng thay đ i trong b ng mô t

công vi c ho c b ng mô t công vi c không rõ ràng ng v i t ng v trí cho t ch c

m i Vì th , công vi c th ng trùng l p, ch ng chéo l n nhau

M t b ng mô t công vi c rõ ràng, quy đ nh trách nhi m, ngh a v , quy n h n,

s th ng ti n c a t ng v trí s giúp r t nhi u cho ng i nhân viên m i Th nh ng

trong b ng mô t công vi c, doanh nghi p c ng không quy đ nh rõ ràng th t u

tiên các yêu c u b t bu c ph i có, c n có và nên có đ i v i ng viên Nh ng yêu

c u này không ch bao g m n ng l c chuyên môn mà quan tr ng h n còn là hành

vi, thái đ s ng, quan ni m, đ ng l c c a ng viên N u làm đ c b c này,

doanh nghi p s ch n l c đ c nhân viên phù h p ngay t khâu tuy n d ng, thu hút đúng ng i, tránh tình tr ng nhân viên ngh vi c

 Tuy n d ng

Thông th ng, tr c cu c sáp nh p các nhà lãnh đ o c a c hai phía đ u c

g ng h t s c đ ki m m t v trí nào đó trong c c u m i c a công ty đ ng th i tìm cách đ đ a nhân s c a phía mình vào c c u m i Do các v lãnh đ o c a c hai bên đ u mu n giành nh h ng v phía mình b ng cách ti n c nh ng ng viên

không phù h p, không đ n ng l c nên hi u qu làm vi c c a công ty m i sau sáp

nh p s r t kém và gây nh h ng đ n môi tr ng v n hóa công ty

Sau khi mua bán ậ sáp nh p, các doanh nghi p th ng đ i m t v i tình hu ng

v a thi u nhân s , v a th a nhân s V n đ đ t ra đ i v i các doanh nghi p này là

làm sao duy trì đ c l c l ng lao đ ng gi i, lành ngh đ đ m b o ho t đ ng s n

xu t kinh doanh l i v a gi i quy t êm th m nh ng v trí trùng l p, nhân s d th a

C ng do b ng mô t công vi c không đ c chú tr ng đ u t đúng m c nên

trách nhi m, ngh a v , quy n h n c a nhân viên b ch ng chéo Vì v y, doanh

nghi p th ng khó ch n đ c nhân viên phù h p ngay t khâu tuy n d ng, thu hút đúng ng i, nên tình tr ng nhân viên ngh vi c, nh y vi c di n ra th ng xuyên

 S hòa h p v v n hóa

V n hóa công ty đ c hình thành, t o d ng trong b t c m t t ch c nào đó và

đ c ng i lao đ ng đón nh n Khi các doanh nghi p sáp nh p l i v i nhau, t t y u nét đ c tr ng riêng c a t ng doanh nghi p bây gi đ c t p h p l i trong m t môi

tr ng m i, ng i lao đ ng s s liên minh m i s phá h ng n n v n hóa công ty

c a h H s c m th y không tho i mái khi làm vi c trong môi tr ng v i ki u v n

hóa doanh nghi p b pha tr n, đ ng th i h ph i tìm cách thích nghi v i nh ng thay

đ i trong t ch c m i, v i ban lãnh đ o m i H c m th y r i r c, m t ni m tin, tâm

lý không n đ nh, m t ph ng h ng, các nhân viên s thi u s h p tác, h tr nhau làm cho v n hóa doanh nghi p m i tr nên b xáo tr n, tình tr ng ngh vi c cao,

nhân viên làm vi c không hi u qu … gi i quy t t t v n đ này đòi h i ban lãnh

đ o ph i có chi n l c, k ho ch hành đ ng c th ngay t ban đ u Th nh ng đa

s doanh nghi p M&A không quan tâm nhi u v v n đ này nên sau khi mua bán ậ

sáp nh p, các doanh nghi p g p khó kh n và m t r t nhi u th i gian trong vi c tr n

l n các v n hóa doanhnghi p m i thành m t th c th th ng nh t và v ng ch c

 nh h ng và phát tri n ngh nghi p

Doanh nghi p sau mua bán ậ sáp nh p th ng dành nhi u th i gian vào v n đ theo đu i chi n l c kinh doanh, tái c u trúc doanh nghi p, gi i quy t các v n đ

th a ho c thi u nhân s , tìm cách hòa h p v n hóa doanh nghi p nên ch a ho c ít

đ u t vào v n đ đ nh h ng và phát tri n ngh nghi p cho nhân viên

Vi c thay đ i c c u t ch c nhân s c ng nh c c u lãnh đ o đôi khi c ng

làm thay đ i các quan đi m trong chính sách đ nh h ng và phát tri n ngh nghi p

c a nhân viên trong t ch c m i

 ào t o và phát tri n

ào t o là m t thành ph n thi t y u trong quá trình tr c, trong và sau sáp

nh p Th nh ng các doanh nghi p mua bán ậ sáp nh p th ng thi u s đào t o cho

các thành viên t c p qu n lý, chuyên viên nhân s đ n toàn th nhân viên

Nh ng nhà qu n lý c n đ c đào t o đ có th đáp ng đ c nhu c u c a công

ty m i vì n u h không đ c đào t o k , hi u qu và l i nhu n c a công ty s ch u tác đ ng không t t

Các nhà qu n lý th ng không thích có chuyên gia nhân s trong quá trình sáp

nh p b i vì h ngh phòng nhân s không có nh ng k n ng c n thi t cho quá trình đàm phán nên các nhà qu n lý th ng thi u ki n th c c n thi t đ có th gi i quy t

nh ng nhu c u c a công ty m i sáp nh p

M&A th ng d n đ n nh ng t n th t t vi c b m t các nhân viên lành ngh

và nhân s ch ch t vào các đ i th c nh tranh Th nh ng các doanh nghi p sau mua bán ậ sáp nh p ch a nh n th c đ y đ v n đ này nên ch a có chú tr ng v n

đ đào t o và phát tri n nhân viên

 Tr công lao đ ng

Chính sách l ng và th ng c ng là m t b ph n quan tr ng trong chính sách

gi ng i, chúng nên đ c th hi n rõ ràng trong quá trình sáp nh p, không ch

các c p qu n lý mà còn t t c các c p b c trong công ty Chúng ph i th hi n

đ c chính sách và m c tiêu c a công ty m i sau khi đ c sáp nh p Th nh ng đa

s các công ty ti n hành mua bán ậ sáp nh p th ng không chú tr ng đ n vi c tri n

khai nh ng thông tin này đ n nhân viên d n đ n tình tr ng hoài nghi, lo l ng trong

nhân viên

Sau khi mua bán ậ sáp nh p, m t s doanh nghi p l i đang xem xét vi c c t

gi m nhân s m t vài v trí trùng l p,c c u l i nhân s ,rà soát ch đ l ng,

th ng và các chính sách phúc l i cho phù h p v i tình hình công ty m i Vi c thay

đ i này th ng d n đ n tâm lý ph n kháng trong toàn th nhân viên T đó khi n

nhân viên làm vi c kém hi u qu , tình tr ng ngh vi c di n ra th ng xuyên

 ánh giá nhân viên

Do không chú tr ng đ u t cho b ng phân tích công vi c trong t ch c m i

nên vi c đánh giá nhân viên có nhi u h n ch Công vi c trong t ch c m i th ng

ch ng chéo d n đ n khó kh n trong quá trình đánh giá nhân viên

M t khác, vi c thay đ i c c u t ch c nhân s c ng nh c c u lãnh đ o đôi

khi làm thay đ i các quan đi m trong cách đánh giá nhân viên

 Qu n lý và thu hút nhân viên tham gia vào các ho t đ ng c a t ch c

H u nh v n đ qu n lý và thu hút nhân viên tham gia vào các ho t đ ng c a

doanh nghi p còn khá xa l và m i m đ i v i h u h t các doanh nghi p sau mua bán ậ sáp nh p Các doanh nghi p này th ng chú tr ng nhi u đ n v n đ tr c và

trong sáp nh p, thi u kinh nghi m trong vi c gi i quy t các v n đ h u M&A nên

ch a quan tâm vi c qu n lý và thu hút nhân viên vào các quy t đ nh c a doanh

nghi p

1.4 M i quan h gi a th c ti n QTNNL và s g n k t c a nhơn viên đ i v i

t ch c

Ho t đ ng QTNNL liên quan đ n t t c các v n đ v quy n l i, ngh a v và

trách nhi m c a nhân viên nh m đ t đ c hi u qu cao cho c t ch c l n nhân

viên Trong th c ti n, nh ng ho t đ ng này đa d ng, phong phú và r t khác bi t tùy theo các đ c đi m v c c u t ch c, công ngh k thu t, nhân l c, tài chính, trình

đ phát tri n c a các t ch c

Tuy không nhi u nh ng c ng có m t s nghiên c u cho th y m i liên h gi a

th c ti n qu n tr ngu n nhân l c và s g n k t v i t ch c Gaertner và Nollen(1989) tìm th y s g n k t v i t ch c c a nhân viên có liên quan đ n công

tác qu n tr ngu n nhân l c, c th là s th ng ti n, c h i đ c đào t o, công vi c

n đ nh Kinicki và c ng s (1992) nh n th y s khác bi t v m c đ g n k t gi a

hai nhân viên thu c hai t ch c áp d ng nh ng th c ti n qu n tr ngu n nhân l c

khác nhau Folger và Konovsky (1989); Sweeney và McFarlin (1993) c ng ch ng minh đ c r ng g n k t vì tình c m và vì đ o đ c c a nhân viên có m i liên h v i

s c m nh n c a h v s công b ng trong các chính sách đãi ng Trong khi đó,

Meyer, Paunonen, Gellatly, Goffin, và Jackson (1989); Shore và Wayne (1993) cho

r ng g n k t vì l i ích có m i t ng quan y u h n v i th c ti n QTNNL so v i hai

hình th c g n k t vì tình c m và vì đ o đ c

Tuy nhiên, m t s nhà nghiên c u c ng ch ra r ng m i quan h gi a th c ti n

qu n tr ngu n nhân l c và s g n k t không ph i là m i quan h tr c ti p và ràng

bu c Ch ng h n nh Kinicki và c ng s (1992) nh n th y r ng m i quan h gi a

th c ti n qu n tr ngu n nhân l c và s g n k t ph i qua trung gian là s c m nh n

đ c c a nhân viên v nh ng l i ích mà các ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c

mang l i nh đ c hu n luy n, th ng ch c…T ng t nh v y, Koys (1988, 1991)

phát hi n ra r ng s g n k t v i t ch c c a nhân viên có liên quan đ n ni m tin c a

h r ng các công tác qu n tr ngu n nhân l c c a t ch c h ng đ n vi c thu hút và

gi chân nh ng nhân tài và có chính sách đ i x công b ng Ng c l i, s g n k t không liên quan đ n s c m nh n r ng nh ng ho t đ ng nhân s là nh m m c đích

t ng n ng su t lao đ ng ho c đ tuân th theo lu t lao đ ng Theo nghiên c u c a

Ph m Th Gia Tâm (2012), các thành ph n c a th c ti n qu n tr ngu n nhân l c có

tác đ ng cùng chi u v i các thành ph n c a m c đ g n k t v i t ch c c a nhân

viên trong các Ngân hàng TMCP trên đ a bàn TP.HCM

Trong nghiên c u này, tác gi mu n tìm ra m i liên h gi a các thành ph n thu c th c ti n qu n tr ngu n nhân l c v i s g n k t c a nhân viên trong các doanh nghi p sau mua bán ậ sáp nh p trên đ a bàn TP.HCM Do nghiên c u c a

Ph m Th Gia Tâm (2012)có cùng tính ch t và b i c nh kinh t nên tác gi s d ng

làm c s cho nghiên c u c a mình.Trên c s đó, nhóm gi thuy t nghiên c u

chi u đ n m c đ g n k t c a nhân viên v i t ch c

H5.Th c ti n v ào t o và phát tri n có nh h ng cùng chi u đ n m c đ

g n k t c a nhân viên v i t ch c

H6.Th c ti n v Tr công lao đ ng có nh h ng cùng chi u đ n m c đ

g n k t c a nhân viên v i t ch c

H7.Th c ti n v ánh giá k t qu làm vi c c a nhân viêncó nh h ng

cùng chi u đ n m c đ g n k t c a nhân viên v i t ch c

H8.Th c ti n v Qu n lý và thu hút nhân viên vào các ho t đ ng c a doanh

nghi p có nh h ng cùng chi u đ n m c đ g n k t c a nhân viên v i t ch c

1.5 Mô hình nghiên c u:

Nghiên c u này th c hi n đo l ng tác đ ng c a th c ti n qu n tr ngu n nhân

l c đ n m c đ g n k t c a nhân viên đ i v i t ch c Trong đó, m c đ g n k t

c a nhân viên v i t ch c đ c th hi n qua ba y u t là G n k t vì tình c m, G n

k t vì l i ích, G n k t vì đ o đ c

Qua k t qu c a nghiên c u tr c đây, kinh nghi m th c ti n, k t qu th o

lu n nhóm và tham kh o ý ki n c a các chuyên gia, mô hình nghiên c u v nh

h ng c a th c ti n qu n tr ngu n nhân l c đ n m c đ g n k t c a nhân viên t i

m t s doanh nghi p sau mua bán ậ sáp nh p trên đ a bàn TP.HCM th hi n trong

hình sau:

Sau khi nghiên c u c s lý lu n v mua bán ậ sáp nh p c ng nh tình hình

ho t đ ng mua bán ậ sáp nh p Vi t Nam trong giai đo n hi n nay, tác gi nghiên

c u lý thuy t c ng nh th c ti n v s g n k t c a nhân viên v i t ch c đ xác

đ duy trì, G n k t vì đ o đ c cùng thang đo chi ti t c a các y u t này Ti p theo,

tác gi d a trên c s lý lu n k t h p v i th c ti n QTNNL trong các doanh nghi p

sau mua bán ậ sáp nh p đ xác đ nh 8 thành ph n c a th c ti n qu n tr ngu n nhân

l c cùng v i thang đo chi ti t cho t ng thành ph n, đólà: Phân tích công vi c;

Tuy n d ng; S hòa h p v v n hóa, nh h ng và phát tri n; ào t o và phát

tri n; ánh giá k t qu làm vi c c a nhân viên; Tr công lao đ ng; Qu n lý và thu

hút nhânviên vào các ho t đ ng c a doanh nghi p Sau đó, tác gi tìm hi u các

nghiên c u tr c đây v m i quan h gi a th c ti n QTNNL v i s g n k t c a

nhân viên v i t ch c đ đ a ra 8 gi thuy t nghiên c u nh m tìm ra m i liên h

gi a các thành ph n thu c th c ti n QTNNL v i s g n k t c a nhân viên trong các doanh nghi p sau mua bán ậ sáp nh p trên đ a bàn TP.HCM r i t đóxây d ng mô

hình nghiên c u

CH NG 2: PH NG PHÁP NGHIÊN C U

Ch ng này s ti p t c gi i thi u v quy trình nghiên c u, xây d ng thang đo,

ph ng pháp nghiên c u đ c s d ng đ đánh giá thang đo và mô t quy trình

Nghiên c u s b đ c th c hi n thông qua ph ng pháp đ nh tính trên c s

các nghiên c u c a Singh (2004), Tr n Kim Dung (2009), Meyer và Allen (1990)

và các tài li u v tác đ ng c a các th c ti n qu n tr ngu n nhân l c đ n m c đ

g n k t c a nhân viên, đ ng th i thông qua k thu t tham v n ý ki n c a các chuyên

gia và gi ng viên có nhi u kinh nghi m trong l nh v c nhân s , mua bán ậ sáp nh p

đ đi u ch nh thang đo, thi t l p b ng câu h i s d ng cho nghiên c u chính th c

T k t qu nghiên c u đ nh tính (Ph l c 2) , các y u t đ xây d ng n i dung

nghiên c u đ nh l ng đ c ch n l c ra và đ c dùng đ thi t k b ng câu h i đ nh

l ng

N i dung b ng câu h i g m ba ph n chính (Ph l c 3):