Tài liệu Chương 5: Dự án phát triển hệ thống thông tin ppt

Công cụ vẽ lược đồ Bộ phát sinh reports và hiển thị màn hình để lập mẫu thử cho Bộ phát sinh reports và hiển thị màn hình các giao diện giữa hệ thống với người sử dụng.. Ch.V Rapid Appl

Giai đoạn Thực hiện Giai đoạn

Kết thúc

Chi phí và

mức nhân l

ực

Các chuyển giao

 Để hướng dẫn tổng quát các dự án giải quyết 3 vấn đề: 1

Định nghĩa (what), 2.Phát triển (how), 3.Hổ trợ (change)

1 Thác nước (Water Fall, Traditional SDLC)

Giai đoạn trước là cơ sở để thực hiện cho giai đoạn sau

• Phải làm đúng ngay từ đầu để tránh quay lên sửa sai

• Thay đổi (do bên ngoài): dự án phải rework

Mỗi giai đoạn bao gồm một tập họp các tiến trình xử lý ở một lĩnh vực công nghệ khác nhau

• Kiểm tra trên nhiều lĩnh vực khác nhau

Ưu điểm

• Tiếp cận theo hệ thống

• Có định nghĩa các chuyển giao cuối mỗi giai đoạn

• Chú trọng việc lập tài liệu

• Là nền tảng cho nhiều mô hình khác

Khuyết điểm

• Khó điều chỉnh, sửa

• Khó thực hiện "user involvement"

• Không trực quan (vì hầu hết đều ở trên giấy)

Cải tiến của mô hình thác đổ: Chia sản phẩm dự án thành nhiều phần nhỏ tương đối độc lập nhau, áp dụng mô hình thác đổ để thực hiện từng phần

tích

Phân tích Thiết kế Cài đặt

tích

Phân tích Thiết kế

Ch.V Mô hình làm mẫu thử (Prototyping)

Không phân định các giai đoạn có chuyển giao rõ ràng

Không giải quyết được các vấn đề mang tính hệ thống

Chất lượng sản phẩm dựa trên mẫu thử (“trực quan”) và

do người sử dụng quyết định

Yêu cầu Mẫu thử Chỉnh sửa Phiên bản mới

Yêu cầu mới

Xác định bài toán

Xác định bài toán Phát triển Mẫu thử

Phát triển Mẫu thử

mẫu thử

Cải tiến mẫu thử

Áp dụng

(Users) (Project members)

Khi nào thì nên sử dụng prototyping model ?

• Khi yêu cầu từ users không rõ ràng

• Khi có vài users và stackholers tham gia dự án

• Thiết kế phức tạp, cần có bản demo chi tiết để xem

• Khi giao tiếp giữa users và phân tích viên gặp khó khăn (vd: ngôn từ, ít thời gian gặp nhau)

• Khi có công cụ tạo mẫu nhanh

Prototyping chỉ thích hợp cho việc thiết lập yêu cầu chi tiết

Ch.V Mô hình xoắn ốc (Spiral model)

Tinh chỉnh từng bước, phát triển từ cơ bản đến chi tiết

Có tính kiểm soát cao và phù hợp với các dự án phức tạp

Số vòng xoay của mô hình xoắn ốc không thể xác định

trước nên khó lập kế hoạch tổng thể

Thiết kế Cài đặt

Khảo sát

CASE (Computer Aids System Engineering) tools là các

phần mềm tự động hóa (hoặc trợ giúp) phân tích mô hình hệ thống và chuyển đổi mô hình hệ thống thành chương trình

• Để chuẩn hóa và tự động hóa các tiến trình phát triển,

giảm thời gian thiết kế và phát triển phần mềm

Công cụ vẽ lược đồ thể hiện xử lý, dữ liệu và data-flow Công cụ vẽ lược đồ

Bộ phát sinh reports và hiển thị màn hình để lập mẫu thử cho Bộ phát sinh reports và hiển thị màn hình

các giao diện giữa hệ thống với người sử dụng.

Công cụ phân tích đặc tả dựa trên lược đồ, form và report Công cụ phân tích

Kho sưu liệu đặc tả lược đồ, báo cáo và thông tin quản lý dự án Kho sưu liệu

Bộ phát sinh tài liệu kỹ thuật và tài liệu cho người sử dụng Bộ phát sinh tài liệu

Bộ phát sinh mã và CSDL tự động từ tài liệu thiết kế Bộ phát sinh mã và CSDL

 Forward engineering: là công nghệ giúp phân tích viên chuyển

mô hình thành mã chương trình.

 Reverse engineering: là công nghệ chuyển mã chương trình sang

mô hình, để sửa lại

 Version control: chứa các mô tả về dữ liệu và xử lý, cảnh báo về các thay đổi trên dữ liệu cho các xử lý có liên quan.

Ch.V Rapid Application Design (RAD)

Là mô hình cải tiến của Prototyping hoặc Spiral dựa trên CASE tools để thể hiện ý tưởng phân tích, sau đó trợ giúp thiết kế tự động để tạo ra các đặc tả cần thiết cho hệ thống.Đặc điểm:

Tự động hóa các bước thực hiện

Giảm bớt “rework” thủ công

Giải phóng dự án khỏi các vấn đề về công nghệ

Trợ giúp chuẩn hóa các tiến trình công nghệ

Ch.V Joint Application Design (JAD)

Là mô hình bao gồm  người sử dụng,  người quản lý và

 người phát triển hệ thống cùng tham gia trong một chuổi các cuộc họp chuyên sâu để đặc tả hoặc xem xét các yêu cầu cho hệ thống, có sử dụng CASE tools

Người sử dụng (User) là người đưa ra yêu cầu về các

chuyển giao sau khi thiết kế

Người quản lý (Manager) là người nêu ra bài toán và quyết định có chấp nhận phương án không

Người phát triển hệ thống (Developer) là người đưa ra

phương án giải quyết bài toán

• Xác định vai trò / ý nghĩa của dự án đối với tổ chức.

• Xác định các đặc tính nổi bật của dự án – bài toán để

đánh giá mức độ hữu dụng của nó đối với tổ chức

• Xác định chi phí, thời gian, độ phức tạp và rủi ro để ước tính khả năng thu hồi vốn

Làm như thế nào ?

• Phân tích top-down và bottom-up

• Phân tích SWOT

Top down: người quản lý tổ chức nhận định về tính khả thi

theo quan điểm quản lý (ý nghĩa, sự cần thiết, hiệu quả)

Bottom up : users và thành viên nhóm dự án nhận định theo

quan điểm kỹ thuật (bài toán, giải pháp, rủi ro)

Phân tích SWOT để đánh giá khả năng của dự án và thời SWOT

 Phân tích giá trị cộng thêm của mỗi dự án vào hoạt động

của tổ chức, dựa trên:

1 Vai trò của dự án đối với mục tiêu của tổ chức

2 Lợi ích hữu hình mà dự án chuyển giao (ROI)

 So sánh các dự án dựa trên các tiêu chí đánh giá để xếp thứ

tự ưu tiên cho dự án, dựa trên phương pháp AHP:

1 Thiết lập các tiêu chí đánh giá bằng cách phân tích theo

cấu trúc phân cấp các yếu tố góp phần làm thỏa mãn yêu cầu đối với dự án

2 Cho điểm mỗi dự án theo các tiêu chí

Lợi ích hữu hình (tangible benefit) là lợi ích phát sinh

trong suốt thời gian sử dụng các chuyển giao từ dự án,và có thể quy thành tiền:

• Giảm chi phí cho tổ chức

• Giảm sai sót

• Tăng năng lực đáp ứng yêu cầu

Lợi ích vô hình (intangible benefit) là lợi ích từ các chuyển

giao (deliverables) của dự án nhưng không thể quy ra thành tiền, hoặc không chắc chắn:

• Ra quyết định nhanh hơn

• Có hiệu quả cao hơn trong việc xử lý thông tin

• Có nhiều thông tin hơn, tốt hơn, mới hơn

• Cải tiến các hoạch định của tổ chức

Chi phí hữu hình (tangible cost) là chi phí liên quan đến

các chuyển giao quy thành tiền

• Chi phí đầu tư ban đầu (One-time cost): Mua máy, phần mềm, phát triển dự án, huấn luyện sử dụng

• Chi phí thường xuyên (Recurring cost): Bảo trì, vận hành, nâng cấp hệ thống

Chi phí vô hình (intangible cost) là chi phí liên quan đến

các chuyển giao không thể đo lường bằng giá trị, hoặc không chắc chắn

• Mất khách hàng

• Giảm nhiệt tình ở người nhân viên

Ch.V Giá trị thời gian của tiền

Giá trị sử dụng (quy thành tiền) của hệ thống chỉ thu được ở tương lai, trong khi phải đầu tư cho hệ thống ở hiện tại Như vậy để ước tính lời/lổ cần phải quy đổi giá trị tiền giữa hiện tại và tương lai

Giá trị tiền (PV, present value) Y ở thời điểm sau n năm với discount rate i hàng năm là

PV

) 1

(

1 )

(

Ví dụ: với i = 12 % = 0.12, sau 3 năm giá trị tiền $4000 sẽ còn là $ 4000 * (1 + 0.12) – 3 = $ 2847

Ch.V Return On Investment (ROI)

Điểm hòa vốn là thời điểm mà tổng chi phí (tangible costs)

và tổng lợi nhuận thu được (tangible benefits) từ các chuyển giao sẽ bằng nhau ROI là lợi nhuận thu được sau điểm này

Ch.V Analytical Hierarchical Process

1 Phân rã tiêu chuẩn và định

mức độ quan trọng của mỗi

tiêu chuẩn đối với mục tiêu

của dự án

2 Cho điểm từng dự án trên

từng tiêu chuẩn và tính tổng điểm của mỗi dự án

W11 W12 W21 W22

 Chi Phí,Thời gian và Chức năng là 3 tiêu chuẩn cơ bản cho

phần mềm “phân tích thị trường” Mỗi tiêu chuẩn mang

một giá trị thể hiện mức độ góp phần vào sự hài lòng về

Tiêu chuẩn đánh giá Dự án 1 Dự án 2 Dự án 3

Thời gian thực hiện 12 tháng 6 tháng 6 tháng

Mua phần cứng $ 15.000 $10.000 $ 8.000 Trang bị phần mềm $ 500.000 $ 400.000 $ 300.000

Phân khúc thị trường Rất tốt, vì

phát triển toàn bộ.

Có sẵn Có sẵn Giám sát đơn đặt hàng Phát triển Không có

In cánh bướm để tiếp thị Không có Không có

A Thời gian

B Chi phí

C Chức năng

Tiêu chuẩn Weight

Các tiêu chuẩn đánh giá

Quyết định chọn dự án

Quyết định chọn dự án

 Kết quả chọn phải bảo đảm rằng tổ chức đã xem xét cẩn thận và hiểu

rõ ích lợi của dự án, và sẵn sàng cấp nguồn lực cho dự án

 Chọn dự án là hoạt động thường được lặp lại nhiều lần

Lập kế hoạch tổng thể (BPP)

Thực hiện BPP

Thực hiện BPP Giám sát & Giám sát & điều khiển điều khiển

Kiểm soát thay đổi

Kiểm soát thay đổi

Thay đổi

kế hoạch Baseline Project Plan

Project Charter

Các chuyển giao

Q.Lý Chất lượng Q.Lý Phạm vi Q.Lý Thời gian Q.Lý Chi phí Q.Lý Nhân lực

…

Tổ chức, stakeholders

Tổ chức, stakeholders

Thay đổi yêu cầu

Cải tiến, khắc phục, phòng ngừa

Ch.V B Khởi động dự án

Đánh giá kích thước, phạm vi, mức độ phức tạp của dự án (để xác định yêu cầu của dự án) và thiết lập các thủ tục hổ trợ các hoạt động sau này: Liên kết các nguồn lực từ bên ngoài với bên trong dự án, cấp nguồn lực cho dự án, thiết lập môi trường cho dự án,…

1 Thiết lập nhóm khởi động dự án (Initiation Team)

• Xác lập quyền hạn và trách nhiệm cho trưởng dự án,

nguồn lực dự án -Project Charter.

• Xác định các Stackholders và các mối quan hệ với dự

án

3 Các yêu cầu đối với dự án

4 Sơ lược về phương pháp thực hiện dự án

5 Giả định (assumptions) và phụ thuộc (dependencies)

6 Chuyển giao (deliverables) và mốc đánh giá (milestones)

7 Lợi ích của dự án, và kinh phí để thực hiện

8 Nơi cấp phát nguồn lực cho dự án

9 Vai trò và trách nhiệm của Stakeholders đối với dự án

Là những người có một hoặc nhiều vai trò đối với dự án

Người quản lý hệ thống thông tin(CIOs): cấp phát nhân lực Người quản lý hệ thống thông tin

và xem xét đánh giá dự án

Phân tích viên (Analysts) :nghiên cứu các bài toán và nhu Phân tích viên

cầu của tổ chức để quyết định cách thức mà hệ thống thông tin và công nghệ thông tin trợ giúp cho tổ chức

Lập trình viên

Người sử dụng là những chuyên viên trong chuyên môn Người sử dụng

nghiệp vụ sẽ nêu yêu cầu và nghiệm thu hệ thống

Người quản lý tổ chức (trưởng phòng, giám đốc) cung cấp Người quản lý tổ chức

nguồn lực, quỹ và đặt ra các yêu cầu tổng quát (mức chiến lược và chiến thuật) cho dự án

Các chuyên gia tư vấn

2 Thiết lập quan hệ với tổ chức thụ hưởng

 Sự hiểu biết tường tận của khách hàng về dự án sẽ tạo ra

sự hợp tác và tin tưởng từ 2 phía

 Quan hệ cần thiết lập đến cá nhân trong nhóm phát triển

hệ thống với nhân viên được phân công trong nội bộ

khách hàng

3 Lập kế hoạch khởi động (Project Initiation Plan)

 Kế hoạch chuyển các yêu cầu của tổ chức sang đặc tả cải

tiến hệ thống: thu thập, phân tích, hệ thống hóa thông tin

 Định nghĩa các chuyển giao (deliverables), dead-lines, và

lịch họp

4 Thiết lập các thủ tục quản lý, là các quy định quản lý mà

dự án và các bên có liên quan cần phải tuân thủ

 Phương thức liên lạc, báo cáo, phân công

 Các thủ tục để giải quyết các thay đổi

5 Thiết lập môi trường cho dự án

 Môi trường quản lý: thu thập, tổ chức các công cụ mà dự

án cần sử dụng, phân công,…

 Project Work-book: là hồ sơ tài liệu chứa các lưu đồ, biểu

đồ, đặc tả… cần thiết cho các hoạt động của dự án, được dùng cho tất cả các thành viên của dự án

 Khẳng định những gì dự án thực hiện và không thực hiện,

để bảo đãm cho dự án khả thi khi nguồn lực bị giới hạn

2 Phân chia dự án thành nhiều công việc quản lý được

 Dự án phải được kiểm soát trong suốt quá trình thực hiện

để điều chỉnh khi cần thiết Các công việc quản lý được là các công việc mà người quản lý có thể giám sát trạng thái của nó để điều khiển từ khi bắt đầu đến khi kết thúc

 Work Breakdown Structure (WBS) là cấu trúc để phân rã

sản phẩm và công việc tạo sản phẩm

Ch.V Công việc quản lý được

Là những công việc thỏa mãn tất cả các điều kiện sau:

1 Đủ nhỏ để có thể phân công cho 1 người thực hiện để nó

được cam kết thực hiện

2 Biết rõ kết quả của công việc

3 Kết quả của công việc có thể đo lường được

4 Biết rõ phương pháp hoặc kỹ thuật thực hiện công việc

5 Biết rõ các ràng buộc (hoặc phụ thuộc) giữa công việc với

các công việc trước nó và sau nó

 Sản phẩm được phân rã đến mức đủ nhỏ để hiểu nó là gì

(“what”) Mọi sản phẩm con ở mức thấp nhất đều được gắn với

công việc.

 Công việc được phân rã đến mức đủ nhỏ để thực hiện được

(“how”) Mọi công việc ở mức thấp nhất đều phải khả thi trong

điều kiện nguồn lực bị giới hạn của dự án.

 Các công việc không "xung khắc" nhau (các công việc thường bị phụ thuộc nhau do sử dụng chung nguồn lực).

Động từ

Sinh nhật 0.0

Sinh nhật 0.0

Thiệp 1.0

Thiệp 1.0 BánhBánh2.02.0 NếnNến3.03.0

Mua thiệp 1.2

Mua thiệp 1.2 Phát thiệpPhát thiệp1.3 1.3

Sinh nhật 0.0

Mua thiệp 1.2 Phát thiệpPhát thiệp1.41.4

3 Ước tính và hoạch định nguồn lực

 Để lập kế hoạch sử dụng nguồn lực (phân công),

nhằm tối ưu việc phân bổ nguồn lực

 Được thực hiện từ dưới lên, ước tính cho từng

công việc ở mức chi tiết nhất lên đến mức tổng

quát nhất

 Tính nguồn lực cho từng công việc căn cứ vào

kích cở (khối lượng; mức độ nhiều ít, độ phức tạp) của công việc, đựa trên kinh nghiệm, hoặc các

công việc tương tự đã biết.

4 Lập kế hoạch thực hiện

 Sử dụng nguồn lực có sẵn để ước tính thời gian

thực thi mỗi công việc trong WBS dựa trên thời

gian dự kiến hoàn tất công việc của một nguồn lực

"chuẩn" (năng lực bình quân)

 PERT: ET = (MO + 4 ML + MP) / 6

• ET (Estimated Time) là thời gian ước tính

• MO (Most Optimistic) là ước lượng lạc quan nhất (thời

gian hoàn thành ngắn nhất, trong điều kiện lý tưởng)

• MP (Most Pessimistic) là ước lượng bi quan nhất (thời

gian hoàn thành dài nhất)

• ML (Most Likely) là ước lượng bình quân, tương tự,

phổ biến nhất

(1) (1) (2), (3) (4) (4) (6) (5), (7)

PERT – Action On Arc

PERT – Action On Node

Bắt đầu từ node đầu tiên bên trái (node 1) : TE1 = ET1

Theo chiều mũi tên đi : TEcuối = TEđầu + ETcuối

Nếu node có nhiều mủi tên chỉ đến (node 8)

• TEcuối = Max{TEđầu } + ETcuối

Từ node cuối cùng bên phải (node 8): TL8 = TE8

Ngược chiều của mủi tên: TLđầu = TLcuối - ETcuối

Node có nhiều mủi tên chỉ đi (node 4)

• TLđầu = Min {TLcuối - ETcuối}

Độ thư giản S (Slack time) ở mỗi node:

• S = TL - TE là mức độ thời gian cho phép công việc có

thể kéo dài mà vẫn không làm ảnh hưởng đến tiến độ

chung của toàn dự án

• Các node có S = 0 là các node nằm trên Critical Path, là

những node không được phép trễ hạn để bảo đảm tiến độ chung của dự án

Ch.V Hình đồ tài nguyên (Resource chart)

Thời gian làm việc có cường độ cao hơn bình thường

thường gây rủi ro cao, cần giản công việc (kéo dài thêm thời gian), bố trí lại nguồn lực, hoặc thay đổi cấu trúc từ song hành sang tuần tự

Nguồn l ực

5 Lập kế hoạch liên lạc Lập kế hoạch liên lạc. gồm các thủ tục báo cáo công việc,

kênh thông tin và lịch họp để thông tin giữa những người quản lý, thành viên của dự án, và khách hàng Vd: Khi nào lập báo cáo gì và cho ai Trong kế hoạch cần quy định các hình thức liên lạc phù hợp (bằng điện thoại, Email, họp,…)

6 Lập các tiêu chuẩn và thủ tục cho dự án Các tiêu chuẩn

(standards) là những yếu tố dùng để đo lường, đánh giá kết quả thực hiện Hoạt động này chủ yếu là để đặc tả các tiêu chuẩn và thủ tục chuyển giao như cách tạo, cách kiểm tra (bởi nhóm dự án, khách hàng) để bảo đãm dự án có chất lượng tốt, và để phối hợp thực hiện

7 Xác định và đánh giá rủi ro Xác định và đánh giá rủi ro. Rủi ro phát sinh từ công

nghệ mới, tâm lý không muốn thay đổi của người sử dụng, thiếu nguồn lực hoặc năng lực hoạch định,…Quản lý rủi

ro là để tránh tác hại do rủi ro gây ra

• Chưa xảy ra: Phòng tránh rủi ro.

• Đã xãy ra: Khắc phục tác hại của rủi ro.

Công việc Rủi ro Mức độ

ảnh hưởng

Xác xuất xảy ra

Tác hại Biện pháp

Xác định

yêu cầu

Không rõ ràng

(mẫu thử)

Xác định

yêu cầu

Người cần phỏng vấn vắng mặt

dự phòng