Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của tổng công ty bia rượu –NGK hà nội trong quá trình cổ phần hoá

Sơ đồ 5 : Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Tổng công ty Bia - Rượu- NGK LỜI NÓI ĐẦU Nền kinh tế của nước ta ngày càng phát triển , đã có rất nhiều thành tựu trong quá trình phát triển k

trờng đại học kinh tế quốc dân

khoa khoa học quản lý



chuyên đề tốt nghiệp

Đề tài:

HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN

Lí CỦA TỔNG CễNG TY BIA-RƯỢU-NƯỚC GIẢI

KHÁT HÀ NỘI

Sinh viên thực hiện : Đoàn Thị Thương Thanh

Lớp : Quản lý kinh tế 46A Giáo viên hớng dẫn: TS Đỗ Thị Hải Hà

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ SƠ ĐỒ

1 Danh mục bảng: Trang

Bảng 1: Mối quan hệ giữa loại hình đa dạng hoá với cơ cấu tổ chức 16

Bảng 2: Cơ cấu các nguyên liệu chính để nấu một mẻ bia 32

Bảng 3: Số liệu lao động năm 2002- 2007 36

Bảng 4: Biến động quỹ tiền lương và NS lao động 38

Bảng 5: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2004- 2007 39

Bảng 6 : Chỉ tiêu kế hoạch giai đoạn 2008- 2010 43

Bảng 7 : Cơ cấu trình độ học vấn của ban lãnh đạo tổng công ty 55

2 Danh mục sơ đồ Sơ đồ 1: Các giải pháp cải cách doanh nghiệp 22

Sơ đồ 2 :Quy trình sản xuất bia của công ty 32

Sơ đồ 3 : Kênh phân phối sản phẩm của công ty 35

Sơ đồ 5 : Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Tổng công ty Bia - Rượu- NGK

LỜI NÓI ĐẦU

Nền kinh tế của nước ta ngày càng phát triển , đã có rất nhiều thành tựu trong quá trình phát triển kinh tế chẳng hạn như việc gia nhập WTO của chúng

ta , sự ra đời và phát triển của thị trường chứng khoán trong những năm qua…Nhà nước ta đang dần hoàn thiện nền kinh tế thị trường Trong những năm qua cùng với các chủ trương của nhà nước rất nhiều công ty đã tiến hành

cổ phần hoá với mục tiêu thay đổi cách thức làm ăn cho phù hợp với nền kinh

tế thị trường và trong môi trường cạnh tranh như hiện nay

Công ty Bia - Rượu – NGK là một ví dụ chứng minh cho điều đó Theo quyết định của chính phủ Tổng công ty đang tiến hành cổ phần hoá để chuyển thành công ty cổ phần với những phương thức quản lý mới nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao

Một trong những vấn đề quan trọng trong quá trình cổ phần hoá là xây dựng bộ máy quản lý của công ty.Bởi vì, bộ máy quản lý của công ty là “ Bộ xương sống ” của công ty Nếu có bộ máy quản lý phù hợp là một yếu tố

quan trọng nhằm làm cho các hoạt động của công ty đạt hiệu quả cao, làm cho quá trình xử lý thông tin nhanh gọn , phát huy tối đa nguồn lực của công ty để thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh

Trong quá trình thực tập và tìm hiểu bộ máy quản lý tại Công ty Bia- Rượu – NGK Hà Nội Em nhận thấy bộ máy quản lý cũ không còn phù hợp khi công ty chuyển sang hoạt động theo hình thức công ty cổ phần Chính vì vậy mà vấn đề hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty rất cần thiết trong giai đoạn cổ phần hoá Qua thời gian thực tập tại phòng Tổ chức- Lao động của công ty được nghiên cứu nhiều vấn đề về bộ mày quản lý của công ty, vì vậy

em chọn đề tài chuyên đề thực tâp tốt nghiệp của mình là: “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Tổng công ty Bia - Rượu –NGK Hà nội trong quá trình cổ phần hoá ”

Chuyên đề của em được chia làm 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

- Chương 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Tổng công

ty Bia - Rượu – NGK Hà nội

- Chương 3: Phương hướng hoàn thiện Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

của Tổng công ty Bia- Rượu – NGK Hà nội

Do thời gian có hạn nên chắc chắn trong chuyên đề của mình em còn rất nhiều thiếu sót , mong sự đóng góp ý kiến của thầy cô

Trong quá trình thực tập và hoàn thành chuyên đề em đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của anh , chị , các cô, các chú làm việc trong phòng Tổ chức – Lao động và giáo viên hướng dẫn đề tài : TS Đỗ Thị Hải Hà Em xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

I Quản lý và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp.

1 Một số khái niệm cơ bản.

1.1 Doanh nghiệp và phân loại doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm doanh nghiệp

Doanh nghiệp là chủ thể kinh tế độc lập, có tư cách pháp nhân, hoạt động kinh doanh trên thị trường làm gia tăng giá trị của chủ sở hữu

Doanh nghiệp là một cách thức tổ chức hoạt động kinh tế của nhiều cá nhân Có hoạt động kinh tế chỉ có thể thực hiện được bởi các doanh nghiệp chứ không phải các cá nhân 1

Ở Việt Nam theo Luật doanh nghiệp nước ta năm 2005 : “Doanh nghiệp

là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng kí kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh” - tức là thực hiện một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lời

Viện Thống kê và Nghiên cứu kinh tế Pháp thì cho rằng “ Doanh nghiệp

là một tổ chức (tác nhân) kinh tế mà chức năng chính của nó là sản xuất ra của cải vật chất hoặc các dịch vụ dùng để bán ”

1.1.2 Các loại hình doanh nghiệp ở nước ta2

Xuất phát từ quan điểm đổi mới của đại hội VI và VII Đảng cộng sản Việt Nam , nền kinh tế nước ta là nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần từ đó

đã hình thành nên các loại doanh nghiệp sau :

a.Doanh nghiệp nhà nước

- Doanh nghiệp nhà nước là một tổ chức kinh doanh do Nhà nước thành

1 ĐH KTQD,Giáo trình tài chính doanh nghiệp,PGS.TS Lưu Thị Hương,NXB Kinh tế quốc dân , 2007, Hà nội,Trang 5

2 Viện đại học mở, Giáo trình quản trị kinh doanh nghiệp,GS.TS Nguyễn Kim Truy, NXB thống kê , hoc mỏ

2007, Hà Nội,Trang 8

lập, đầu tư vốn và quản lý với tư cách chủ sở hữu Đồng thời là một pháp nhân kinh tế hoạt động theo pháp luật và bình đẳng trước pháp luật

- Doanh nghiệp hoạt động theo định hướng của nhà nước và hực hiện chế độ hoạch toán độc lập

b Công ty trách nhiệm trách nhiệm hữu hạn

Công ty trách nhiệm hữu hạn là doanh nghiệp trong đó:

- Thành viên chịu trách nhiệm về các khoản nợ và các nghĩa vụ tài sản khác nhau của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn đã góp vào doanh nghiệp

- Phần vốn góp của thành viên chỉ được chuyển nhượng theo quy định của luật doanh nghiệp

- Thành viên có thể là tổ chức , cá nhân số lượng thành viên không vượt quá 50

b.Công ty cổ phần

Công ty cổ phần là doanh nghiệp , trong đó :

- Vốn điều lệ được chia thành nhiều phần bằng nhau được gọi là cổ phần

- Cổ đông chịu trách nhiệm về nợ và các nghĩa vụ tài sản của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn đã góp vào doanh nghiệp

- Cổ đông có quyền tự do chuyển nhượng cổ phần của mình cho người khác

- Cổ đông có thể là tổ chức, cá nhân, số lượng cổ đông tối thiểu là ba và không hạn chế số lượng tối đa

- Công ty cổ phần có quyền phát hành chứng khoán ra công chúng theo quy định của pháp luật về chứng khoán

- Công ty cổ phần có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh

c Công ty hợp doanh

Công ty hợp doanh là doanh nghiệp, trong đó:

- Phải có ít nhất hai thành viên hợp doanh, ngoài các thành viên hợp doanh có thể có thành viên góp vốn

- Thành viên hợp danh phải là cá nhân, có trình đọ chuyên môn và uy tín nghề nghiệp và phải chịu trách nhiệm vè toàn bộ tài sản của mình vè các nghĩa vụ của công ty.

- Thành viên góp vốn chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ của công ty trong phạm vi số vốn đã góp vào công ty

- Công ty hợp danh không được phát hành bất kì loại chứng khoán nào

d Doanh nghiệp tư nhân

Doanh nghiệp tư nhân là doanh nghiệp do một cá nhân làm chủ và tự choịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình về mọi hoạt động của doanh nghiệp

e Doanh nghiệp Việt nam tại nước ngoài

Đó là doanh nghiệp của Việt nam ( cá nhân, Nhà nước hoặc liên doanh) hoạt động tại các quốc gia khác có hoặc không có sử dụng lao động tại nước

sở tại

g Doanh nghiệp có người nước ngoài tại Việt nam

Đó là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt nam (liên doanh vốn với bên Việt nam hay 100% vốn nước ngoài (của một hay nhiều nước ) có hoặc không có lao động của người nước ngoài tại Việt Nam

h Xí nghiệp khu chế xuất

Được tổ chức theo hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn ( theo Nghị định số 332/ HĐBT của Hội đồng bộ trưởng ngày 18/10/1991)

• Mục tiêu chủ yếu của các công ty tư nhân hay quốc gia đến các khu vực kinh tế đặc biệt là nhằm:

- Kiếm được nhiều lợi nhuận do có ưu đãi về thuế quan, chính sách

- Do giảm được chi phí sản xuất vì : Chi phí nhân công rẻ , chi phí vận chuyển , nguyên vật liệu hạ do khai thác tài nguyên tại chỗ của các khu vực này

- Mở rộngđịa bàn cạnh tranh với các đói thủ khác …

• Mục tiêu của những nước mở các khu kinh tế đặc biệt chủ yếu là:

- Thu hút vốn, công nghệ và kỹ thuật tiên tiến của các nước khác

- Thi hút kinh nghiệm và tác phong quản lya theo hướng thị trường

- Giải quyết lao động…

1.2 Khái niệm quản lý doanh nghiệp 3

Quản lý tổ chức( doanh nghiệp) là quán trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các nguồn lực và hoật động của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tô chức với hiệu lực và hiệu quả cao trong môi trường luôn biến động

1.3 Khái niệm cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 4

Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận (đơn vi, cá nhân) khác nhau , có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau , được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm , quyền hạn nhất định được bố trí theo những cấp những khâu khác nhau nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản lý và phụ vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản lý , có tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản lý Cơ cấu tổ chức quản lý một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất mặt khác

nó có tác động tích cực trở lại việc phát triển sản xuất

Hệ thống tổ chức quản lý là một chỉnh thể gồm các bộ phận có chức năng quyền hạn trách nhiệm khác nhau có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau , được bố trí thành từng cấp, từng khâu thực hiện các chức năng quản lý nhằm đạt được mục tiêu xác định

Mỗi hệ thống tổ chức quản lý bao giờ cũng gồm nhiều bộ phận hợp thành , có mục đích riêng, đồng thời đều nhằm vào mục tiêu chung, mục tiêu cuối cùng của hệ thống quản lý

3 Đại học kinh tế Quốc Dân, Giáo trình Khoa học quản lý I, PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, NXB khoa học kĩ thuật năm 2004, Hà Nội, trang 25

4 Đại học kinh tế Quốc Dân, Giáo trình Khoa học quản lý II, PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, NXB khoa học kĩ thuật năm 2004, Hà Nội, trang 7

Mỗi bộ phận của hệ thống tổ chức quản lý có tính độc lập tương đối , có chức năng nhiệm vụ và quyền hạn trách nhiệm nhất định.

Mỗi hệ thống tổ chức quản lý có hai mối quan hệ cơ bản sau:

- Quan hệ theo chiều ngang : Hệ thống tổ chức quản lý chia thành các khâu quản lý khác nhau Khâu quản lý là một cơ quan quản lý độc lập thực hiện một số chức năng quản lý nhất định và chịu sự lãnh đạo của một cấp quản lý nhất định Giữa các khâu là quan hệ hợp tác trong sự phân công lao động quản lý

- Quan hệ theo chiều dọc : Hệ thống tổ chức quản lý được chia thành các cấp quản lý Cấp quản lý là một thể thống nhất giữa các khâu quản lý ở cùng một bậc trong hệ thống cấp bậc quản lý như : Cấp trung ương , cấp địa phương, cấp cơ sở

- Cấp quản lý chỉ rõ mối quan hệ phục tùng bởi quyền uy của cấp trên và bởi tính chất nhiệm vụ bao quát của cấp cao

2 Vai trò cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý với hoạt động sản xuất kinh doanh.

Tổ chức bộ máy quản lý là một trong những điều kiện cơ bản của sự sống còn của doanh nghiệp nhằm giúp cho mọi người, mọi thành viên trong

bộ máy phối hợp làm việc với nhau một cách có hiệu quả nhất trong quá trình hình thành các mục tiêu , kế hoạch đề ra

Thiếu một tổ chức bộ máy quản lý hợp lý sẽ gây ra nhiều vấn đề khó khăn phức tạp cho công tác quản lý Có một số nhận định chung về vai trò của

bộ máy quản lý trong doanh nghiệp là :

- Khoảng 75% đến 80% các vấn đề khó khăn phức tạp gây ra trong công tác quản lý giải quyết bắt nguồn từ nhược điểm của công tác tổ chức

- Những lo ngại nhất là những lãng phí về tinh thần làm việc và năng lực của nhân viên do tổ chức kém cỏi mà ra Phần lớn những khuyết điểm mắc phải trong doanh nghiệp ,xí nghiệp , phân xưởng sản xuất là do người ta coi thường công tác tổ chức

- Công tác tổ chức hiệu quả giúp cho việc thực hiện triệt để việc áp dụng khoa học kỹ thuật vào hoạt động quản lý , tạo điều kiện thuận lợi cho sự phối hợp giữa các vị trí trong bộ máy

- “ Một ban quản lý tốt có thể bắt đầu ngay từ một ý tưởng tồi để đạt được thành công lớn Thực tế cho thấy người ta đã từng biết đến những đội ngũ lãnh đạo giỏi biết biến hoá từ ý tưởng kinh doanh này sang ý tưởng kinh doanh khác , liên tục dây dựng và điều hành những công ty rất hưng thịnh Rất nhiều công ty cho vay vốn và các nhà đầu tư chỉ đưa ra quyết định của mình dựa vào những đánh giá về sức mạnh của đội ngũ cán bộ lãnh đạo của công ty.”5

3.Các mô hình tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 6

3.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến

Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất trong đó có một cấp trên và một số cấp dưới Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu toàn bộ trách nhiệm về sự hoạt động của tổ chức

•Nhược điểm :

- Đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện tổng hợp

- Hạn chế việc sử dụng những chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị

- Khi cần phối hợp và hợp tác công việc thì việc báo cáo thông tin phải

đi đường vòng

3.2 Cơ cấu chức năng

Những nhiệm vụ quản lý được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản trị và hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hoá và chỉ đảm nhiệm một chức năng nhất định

5 Phạm Hoàng Minh, cẩm nang điều hành và quản trị doanh nhiệp , NXB Hà nội ,2005 trang 75

6 GS.TS Đỗ Hoàng Toàn – GS.TS Nguyễn Kim Truy, giáo trình quản trị doanh nhiệp NXB thống kê, Hà nội , 2007

- Thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng

- Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung

3.3 Cơ cấu trực tuyến- chức năng

Theo cơ cấu này , người lãnh đạo doanh nghiệp được sự giúp sức của những người lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện các quyết định Người lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu mọi mặt về trách nhiệm công việc và toàn quyền quyết đinh trong phạm vi doanh nghiệp

•Ưu điểm:

- Phối hợp được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và chức năng

- Người lãnh đạo doanh nghiệp phải giải quyết thường xuyên mối quan

hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng Ngoài ra mỗi khi người lãnh đạo các bộ phân chức năng có nhiều ý kiến khác nhau làm cho người lãnh đạo phải họp hành nhiều , tranh luận căng thẳng ,đôi khi không giải quyết được công việc

3.4 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

Hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo sản phẩm hoặc tuyến sản phẩm

- Việc quy trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tương đối dễ dàng

- Việc phối hợp hoạt đông giữa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng có hiệu quả hơn

- Tạo điều kiện tốt cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung

- Sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến sản phẩm có thể dẫn tới giảm hiệu quả

- Cần nhiều người có năng lực quản lý chung

- Có xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ trở nên khó khăn hơn…

3.5 Cơ cấu theo ma trận

Đây là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức bộ phận khác nhau

•Ưu điểm:

- Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng

- Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu

- Kết hợp năng lực của nhiều cán bộ quản lý và chuyên gia

- Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng những thay đổi của môi trường

•Nhược điểm:

- Hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến sự không thống nhất mệnh lệnh

- Quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý có thể trùng lặp tạo ra các xung đột

- Cơ cấu phức tạp và không bền vững gây tốn kém

Ngoài ra còn một số cơ cấu khác như : cơ cấu theo khách hành , cơ cấu theo địa dư, cơ cấu theo quá trình…

II Thiết kế cơ cấu tổ chức 7

1 Khái niệm thiết kế cơ cấu tổ chức

Thiết kế tổ chức là quá trình lựa chọn và triển khai một cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược và những điều kiện môi trường của tổ chức

7 Đại học kinh tế Quốc Dân, Giáo trình Khoa học quản lý II, PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, NXB khoa học kĩ thuật năm 2004, Hà Nội, trang 48- 67.

Đó là một quá trình liên tục bởi vì chiến lược có thể thay đổi , môi trường có thể thay đổi và các hoạt động của tổ chức không phải bao giờ cũng đem lại kết quả và hiệu quả mong muốn Dù là hình thành một cơ cấu mới, hoàn thiện hay đổi mới cơ cấu đang tồn tại các nhà quản lý cũng sẽ cần thực hiện những bước cơ bản sau :

2 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức

Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải đảm bảo những yêu cầu sau đây:

- Tính thống nhất trong mục tiêu : Một cơ cấu tổ chức được coi là co kết quả nếu nó cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào các mục tiêu của tổ chức

- Tính tối ưu: Trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các phân hệ, bộ phận và con người (không thừa mà cũng không thiếu ) để thực hiện các hoạt động cần thiết Giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập được những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất, nhờ đó cơ cấu sẽ mang tính năng động cao luôn

đi sát và phục vụ mục đích đề ra của tổ chức

- Tính tin cậy : Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời đầy

đủ các thông được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức

- Tính linh hoạt : Được coi là một hệ tĩnh, cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức và cũng như ngoài môi trường

- Tính hiệu quả : Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục tiêu của tổ chức với chi phí nhỏ nhất

3 Những nguyên tắc tổ chức

Được thừa nhận rộng rãi bởi các nhà lý luận và thực hành quản lý, các nguyên tắc hoạt động với tư cách là những chuẩn mực cơ bản cho quá trình tổ chức có kết quả Có những nguyên tắc cơ bản sau :

3.1 Nguyên tắc xác định theo chức năng

Một vị trí công tác hay một bộ phận được định nghĩa càng rõ ràng theo các kết quả mong đợi, các hoạt động tiến hành, các quyền hạn được giao và các mối liên hệ thông tin với các vị trí công tác hay bộ phận khác, thì những người chịu trách nhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức

3.2 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn

Việc giao quyền là để trang bị cho người quản lý một công cụ thực hiện mục tiêu , và do đó quyền được giao cho từng người cần phải tương xứng với nhiệm vụ , bảo đảm cho họ khả năng thực hiện kết quả mong muốn

3.3 Nguyên tắc bậc thang

Tuyến quyền hạn từ người quản lý cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị trí bên dưới càng rõ ràng , thì các vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định sẽ càng rành mạch và các quá trình thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả

Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rất cần thiết cho việc phân định quyền hạn một cách đúng đắn, bởi vì cấp dưới phải biết ai giao quyền cho họ và những vấn đề vượt quá phạm vi , quyền hạn của họ phải trình cho ai

3.4 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh

Mối quan hệ trình báo của từng cấp dưới lên một cấp trên duy nhất càng hoàn hảo thì mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ ngày càng ít và ý thức trách nhiệm

cá nhân trước các kết quả cuối cùng càng lớn

Mặc dù có khả năng một cấp dưới nhận được sự uỷ quyền của nhiều cấp trên, những khó khăn thực tiễn trong việc phải phục vụ nhiều ông chủ là điều không thể tránh khỏi Nghĩa vụ cơ bản mang tính cá nhân và quyền hạn đựoc giao bởi nhiều người cho một người có thể dẫn đến những mâu thuẫn cả về quyền hạn và trách nhiệm

3.5 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc

Việc duy trì sự phân quyền đã định Đòi hỏi các quyết định trong phạm

vi quyền hạn của ai phải được chính người đó đưa ra chứ không được đẩy lên cấp trên

Từ nguyên tắc này có thể thấy rằng nếu người quản lý mong muốn giao phó quyền hạn một cách có hiệu quả họ phải đảm bảo rằng việc uỷ quyền là

rõ ràng với cấp dưới Họ cũng nên tránh lòng ham muốn ra các quyết định thay cho cấp dưới

3.6 Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm.

Do quyền hạn là một quyền cụ thế để tiến hành những công việc được giao Trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn tất chúng , về mặt logic điều đó dẫn đến yêu cầu quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm Trách nhiệm về các hành động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó và cũng không thể nhỏ hơn

3.7 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm

Cấp dưới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trước cấp trên trực tiếp của mình một khi họ đã chấp nhận sự phân công và quyền hạn thực thi công việc Còn cấp trên không thể lẩn tránh trách nhiệm về các hoạt động được thực hiện bởi cấp dưới của mình trước tổ chức

3.8 Nguyên tắc quản lý sự thay đổi

Để đảm bảo tính linh hoạt của tổ chức , cần đưa vào trong cơ cấu các biện pháp và kỹ thuật dự đoán và phản ứng trước những sự thay đổi Tổ chức nào được xây dựng cứng nhắc với các thủ tục quá phức tạp , hay với các tuyến phân chia bộ phận quá vững chắc , đều có nguy cơ không có khả năng thích nghi trước thách thức của những thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội và sinh thái

3.9 Nguyên tắc cân bằng

Đây là nguyên tắc cho mọi lĩnh vực khoa học cũng như cho mọi chức

năng của nhà quản lý Việc vận dụng các biện pháp hay nguyên tắc phải cân đối , căn cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức Chẳng hạn : Tính phi hiệu quả do tầm quản lý quá rộng phải đối trọng với tính phi hiệu quả của các kênh thông tin quá dài Những thiệt hại do

có quá nhiều nguồn mệnh lệnh phải đối trọng với những lợi ích của việc sử dụng những chuyên gia và tính thống nhất trong việc giao quyền hạn chức năng cho các bộ phận tham mưu và phục vụ Việc hạn chế chuyên môn hoá theo chức năng khi phân chia tổ chức thành bộ phận , phải đối trọng với những ưu điểm của việc lập ra các bộ phận chịu trách nhiệm về lợi nhuận theo sản phẩm , khách hàng hay địa dư

4 Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức

Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định cơ cấu của một tổ chức Ngược lai, cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng về môi trường bên trong và môi trường bên ngoài tổ chức, với mức độ tác động thay đổi theo từng trường hợp.Trong đó có những yếu tố cơ bản đáng kể đến là :

4.1 Chiến lược

Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong cơ sở phân tích :

(1) Các cơ hội và sự đe doạ của môi trường

(2) Những điểm mạnh điểm yếu của tổ chức trong đó có cơ cấu đang tồn tại

Ngược lại , là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược Cơ cấu tổ chức sẽ phải thay đôi khi có sự thay đổi của các mục tiêu chiến lược Động lực khiến các tổ chức phải thay đổi cơ cấu là sự kém hiệu quả của những thuộc tính cũ trong việc thực hiện chiến lược Các nghiên cứu cho thấy quá trình phát triển của một tổ chức để đảm bảo sự tương thích với chiến lược thường trải qua những bước sau :

1 Xây dựng chiến lược mới

2 Phát sinh các vấn đề quản lý

3 Cơ cấu tổ chức mới thích hợp hơn được đề xuất và triển khai

4 Đạt được thành tích mong đợi

Tuy nhiên sự thay đổi về chiến lựoc không phải bao giờ cũng có sự bắt buộc phải có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức ( như một doanh nghiệp có thể tăng hoạt động quảng cáo tiếp thị khi có chiến lược phát triển sản phẩm mới)Các nghiên cứu nói chung ủng hộ ý tưởng cơ cấu tổ chức phải đi theo chiến lược

Các nghiên cứu trong những năm gần đây của trường đại học Harvard đối với 500 công ty hàng đầu nước mỹ , đã khẳng định quan điểm của Jay.R.Galbraith cho rằng có mối liên hệ giữa loại hình đa dạng hoá hoạt động với cơ cấu tổ chức

Bảng 1: Mối quan hệ giữa loại hình đa dạng hoá với cơ cấu tổ chức.

Đa dạng hoá hoạt động theo dây

Một doanh nghiệp chỉ có hoạt động trong một nghành nghề kinh doanh

nó thường có cơ cấu tổ chức theo các chức năng được tập trung hoá

4.2 Quy mô của tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức.

Các nghiên cứu đãc cho thấy rằng Quy mô và mức độ phức tạp của tổ chức có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Tổ chức có quy mô lớn thực hiện

những hoạt động phức tạp thường có mức độ chuyên môn hoá , tiêu chuẩn hoá , hình thức hoá cao hơn, nhưng lại ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ , thực hiện những hoạt động không quá phức tạp

4.3 Công nghệ

Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà tổ chức sử dụng có thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức

Ví dụ như : Các tổ chức chú trọng đến công nghệ cao thường có tầm quản lý thấp Cơ cấu phải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chónh về công nghệ

Đáng tiếc là cơ cấu tổ chức thường đi sau các nhu cầu về công nghệ, gây

ra sự nhầm lẫn trong việc khai thác đầy đủ công ghệ mới

Các tổ chức khai thác công nghệ mới thường có xu hướng sử dụng :

(1) Các cán bộ quản lý cấp cao có học vấn và kinh nghiệm về kỹ thuật (2) Các cán bộ quản lý có chủ trương đầu tư cho các dự án hướng vào việc hậu thuẫn và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chức về công nghệ

(3) Cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo sự điều phối một cách chặt chẽ trong việc ra các quyết định liên quan đến hoạt động chính của tổ chức và công nghệ

4.4 Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực

Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức

Các cán bộ quản lý theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng những hình thức tố chức điển hình , như tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc Họ ít khi vận dụng hình thức tổ chức theo ma trận hay mạng lưới Hướng tới sự kiểm soát tập trung họ cũng không muốn sử dụng mô hình tổ chức mang tính phân tán với các đơn vị chiến lược.Và ngược lại

Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xem xét đến đội ngũ công nhân viên Nhân lực có trình độ , kỹ năng cao thường hướng tới các mô hình quản

lý mở

Các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường thích mô hình tổ chức có nhiều đội , tổ , bộ phận được chuyên môn hoá theo chức năng vì các mô hình như vậy có sự phân định nhiệm vụ rõ ràng hơn và tạo

cơ hội để liên kết những nhân viên có chuyên môn tương đồng

4.5 Môi trường

Những tính chất của môi trường như tính tích cực , tính phức tạp và mức

độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Trong điều kiện phong phú về nguồn lực, đồng nhất tập trung và ổn định tổ chức thường có cơ cấu cơ học trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với những chỉ thị nguyên tắc thể lệ mang tính cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao

Ngược lại, những tổ chức muốn thành công trong điều kiện môi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ, trong đó việc ra quyết định mang tính phi tập trung với các thể lệ mền mỏng , các bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau và các tổ đội đa chức năng

5 Quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức

Đây là một quá trình liên tục vì chiến lược có thể thay đổi, môi trường có thể thay đổi và các hoạt động của tổ chức không phải bao giờ cũng mang lại kết quả mong muốn Dù là hình thành một cơ cấu mới hoàn thiện hay đổi mới cơ cấu đang tồn tại các nhà quản lý cũng cần thực hiện những bước cơ bản sau:

5.1 Nghiên cứu những yếu tố có ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức

Trên cơ sở phân tích chiến lược và các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức , sẽ xác định những đặc trưng cơ bản nhất của cơ cấu tổ chức với những câu hỏi phải trả lời là:

1 Những nhiệm vụ phức tạp được phân chia thành các công việc riêng biệt đến mức độ nào?

2 Sẽ sử dụng mô hình nào để hợp nhóm công việc thành các bộ phận

của cơ cấu?

3 Sẽ sử dụng mô hình nào để phân chia trong tổ chức

4 Sẽ chọn tầm quản lý là bao nhiêu?

5 Thẩm quyền ra quyết định nằm ở đâu?

6 Sẽ sử dụng cơ chế phối hợp nào ?

Những quyết định mang tính nguyên tắc trên sẽ cho phép xác định mô hình tổng quát của cơ cấu Đó là cơ sở xây dựng cơ cấu cụ thể cho tổ chức

5.2 Chuyên môn hoá công việc

Kết quả của giai đoạn này là danh mục cac chức năng nhiệm vụ cần thiết

để thực hiện mục tiêu chiến lược Quá trình chuyên môn hoá công việc được thể hiện trong sơ đồ sau đây:

Những câu hỏi cơ bản cần trả lời là:

1 Để thực hiện mục tiêu của tổ chức cần tiến hành những nhóm hoạt động mang tính độc lập tương đối nào? Các chức năng có quan hệ với nhau như thế nào?

2 Mỗi chức năng bao gồm những nhiệm vụ nào? Các nhiệm vụ đó có mối quan hệ với nhau như thế nào?

3 Để thực hiện mỗi nhiệm vụ cần tiến hành những công việc nào? Các công việc đó có mối quan hệ với nhau như thế nào?

4 Mỗi công việc được tiến hành ở đâu?

5 Thời gian tiến hành mỗi công việc trong chu kì hoạt động?

6.Những phẩm chất và năng lực cần thiết để tiến hành công việc?

5.3 Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu

Nếu như tập hợp các chức năng nhiệm vụ cần thực hiện trong tổ chức được hình thành thông qua quá trình chuyên môn hoá thì các bộ phận và phân hệ của cơ cấu được hình thành thông qua quá trình tổng hợp hoá công việc

Trong giai đoạn này cần tiến hành những công việc cơ bản sau:

1 Bộ phận hoá các công việc : Hợp nhóm các công việc có quan hệ gần gũi theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận Xác định số người cần thiết

4 Phối hợp: Xây dựng cơ chế phối hợp các hoạt động của các bộ phận

và cơ chế giám sát kết quả của sự phối hợp đó Cụ thể hoá các công cụ phối hợp sẽ được sử dụng

5.4 Thể chế hoá cơ cấu tổ chức

Cho dù cơ cấu tổ chức được xây dựng có tốt đến đâu thì cũng cần thể chế hoá một các rõ ràng để mọi người hiểu và làm cho nó trở nên có hiệu lực các công cụ để thể chế hoá bao gồm:

- Sơ đồ tổ chức : Nó xác định các bộ phận các vị trí quản lý quan trọng của cơ cấu và mối quan hệ giữa các vị trí , các bộ phận theo đó tuyến quyền hạn chủ yếu

Sơ đồ cơ cấu tổ chức chỉ cho các nhà quản lý và nhân viên họ đang đứng

ở đâu trong tổ chức, gắn bố với những bộ phận káhc và toàn tổ chức ra sao

Nó là công cụ hữu hiệu để loại bổ sự mập mờ, chốn tránh trách nhiệm, thiếu phối hợp trùng lắp công việc , quyết định không đúng người đúng việc Bên cạnh đó sở đồ còn cho thấy điểm bất hợp lý cần hoàn thiện đổi mới của cơ cấu

tổ chức

- Mô tả vị trí công tác : Là tài liệu xác định các vị trí trong cơ cấu tổ chức với nhiệm vụ quyền hạn , điều kiện làm việc với những yêu cầu đặc trưng đối với nhân sự đảm nhiệm các vị trí đó

- Sơ đồ quyền hạn quyết định: Một biện pháp tổ chức khác là đưa ra sơ đồ phân bố quyền hạn quyết định trong đó xác định các nhiệm vụ và quyền ra quyết định của các nhà quản lý trong việc thực hiện các nhiệm vụ đó

III Cổ phần hoá và sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý

1 Khái niệm cổ phần hoá

Cổ phần hoá là việc biến doanh nghiệp một chủ thành doanh nghiệp của nhiều chủ , tức là chuyển từ hình thức sở hữu đơn nhất sang sở hữu chung thông qua chuyển một phần tài sản của doanh nghiệp cho những người khác.Những người này trở thành sở hữu chủ của doanh nghiệp theo một tỷ lệ

mà họ sở hữu trong doanh nghiệp cổ phần hoá

Công ty cổ phần là doanh nghiệp, trong đó:8

a) Vốn điều lệ được chia thành nhiều phần bằng nhau gọi là cổ phần;b) Cổ đông có thể là tổ chức, cá nhân; số lượng cổ đông tối thiểu là ba và không hạn chế số lượng tối đa;

c) Cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn đã góp vào doanh nghiệp;

2 Sự cần thiết khách quan tiến hành cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước hiện nay 9

Cải cách doanh nghiệp nhà nước từ lâu là mối quan tâm của Đảng và Nhà nước ta Cải cách doanh nghiệp nhà nước có thể tiến hành bằng nhiều cách khác nhau Có những cách mà nếu thực hiện sẽ dẫn đến xoá sổ doanh nghiệp nhà nước như giải pháp bán doanh nghiệp nhà nước hay nói cách khác

là giải pháp tư nhân hoá Có giải pháp chỉ động chạm đến cơ chế quản lý doanh nghiệp nhà nước, tức là tăng cường hay giảm bớt quyền chủ động sản xuất kinh doanh của chúng trong từng lĩnh vực cụ thể Có thể mô phỏng các giải pháp cải cách doanh nghiệp nhà nước đã được thực hiện như sau:

Sơ đồ 1: Các giải pháp cải cách doanh nghiệp.

8 Luật doanh nghiệp năm 2005.

9 PGS.TS Lê Hồng Hạnh, Cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước những vấn đề lí luận và thực tiễn, NXB chính trị Quốc Gia, năm 2004, Hà nội.

Qua sơ đồ trên có thể thấy cổ phần hoá chỉ là một trong những giải pháp sắp xếp đổi mới nâng cao hiệu quả doanh nghiệp Nhà nước.

Tuy nhiên thực tiễn phát triển kinh tế xã hội của nước ta trong thập kỷ vừa qua cho thấy cổ phần hoá là giải pháp phù hợp với nền kinh tế nước ta trong giai đoạn phát triển hiện nay

Cổ phần hoá doanh nghiệp được bắt đầu được thực hiện thí điểm từ năm

1990 Cơ sở pháp lý của việc thực hiện chương trình này là quyết định số 143/ HĐBT ngày 10/5/1990

Cổ phần hoá để nâng cao hiệu quả quản lý của doanh nghiệp bởi những

lí do sau đây:

Thứ nhất : Mâu thuẫn nội tại giữa tính tất yếu của một thành phần kinh tế

công hiệu quả và có khả năng chi phối với thực trạng kém hiệu quả của doanh nghiệp Nhà nước Việt nam hiện nay

Thứ hai : Cổ phần hoá là giải pháp giảm bớt sự có mặt của sở hữu nhà

nước trong các doanh nghiệp nhất là các doanh nghiệp nhà nước không cần nắm Vì vậy trên bình diện vĩ mô, doanh nghiệp nhà nước vẫn tồn tại trong những hình thức mới chứ không chuyển hoá hết vào thành phần kinh tế tư nhân giống như hậu quả của tư nhân hoá

Thứ ba : Những hình thức tồn tại mới của doanh nghiệp cho phép doanh

Cải cách

DNNN

Cho thuê DNNN

Cổ phần hoá DNNN

Cải cách cơ chế quản lý

Cho thuê toàn bộ

Cho thuê một phần

Bán doanh

Bán toàn bộ

nghiệp tự chủ động hơn , trở thành chủ thể thị trường thực sự hơn Quan trọng hơn thông qua cơ chế cổ phần hoá doanh nghiệp trở nên có hiệu quả hơn trong nền kinh tế cạnh tranh.

Cho đến nay cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước đã đạt được những thành công nhất định góp phần vào sự phát triển của đất nước , có tới 90% doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, góp phần tăng ngân sách nhà nước, tăng thu nhập cho người lao động, huy động vốn xã hội cũng tăng lên, chấm dứt tình trạng bù lỗ của ngân sách nhà nước, tạo thêm công ăn việc làm Chỉ có 10% số doanh nghiệp sau cổ phần hóa hoạt động kém hiệu quả vì trước khi cổ phần hóa các doanh nghiệp này đã hoạt động rất kém, nội bộ mất đoàn kết, không thống nhất; mặt khác còn do sự can thiệp không đúng của chính quyền địa phương

Như vậy cổ phần hoá là theo xu thế chung của sự phát triển kinh tế trong giai đoạn hiện nay

Trong thời gian gần đây không phải chỉ có doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả mới tiến hành cổ phần hoá mà có những doanh nghiệp đang hoạt động rất hiệu quả Như vậy càng chứng tỏ rằng cổ phần hoá là tất yếu khách quan

3 Sự cần thiết hoàn thiện bộ máy tổ chức trong quá trình cổ phần hoá doanh nghiệp:

- Cổ phần hoá tức là doanh nghiệp đã trở thành công ty cổ phần hoạt động kinh doanh theo thị trường Trên hết là mọi hoạt động phải cần phải điều chỉnh cho hợp với xu thế và nhu cầu mà thị trường đòi hỏi

Khi xem xét hoạt động của công ty như thế nào chúng ta phải nhìn vào

bộ máy tổ chức quản lý để biết việc tổ chức hoạt động có hợp lý hay không?

Có phù hợp với sự phát triển của nghành cũng như của xã hội hay không?Sau khi cổ phần hoá thì chiến lược hoạt động của công ty cũng khác so

với trước , nhân sự cũng khác , ….

Chính vì điều đó mà sự hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý cũng thật sự cần thiết để phù hợp với kế hoạch phát triển của công ty

- Cổ phần hoá thực chất là biến doanh nghiệp 1 chủ thành doanh nghiệp nhiều chủ , hoạt động dưới hình thức khác nhau Để thực hiện được mục đích này thì trước hết phải quan tâm đến bộ máy tổ chức trong doanh nghiệp , cách

bổ trí các vị trí công việc như thế nào cho thật sự hiệu quả và với chi phí thấp nhất

- Cổ phần hoá với mục đích là tinh giảm bộ máy quản lý sắp xếp lao động đúng người , đúng việc, phản ứng nhanh với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường Trên hết là hướng toàn bộ hoạt động của công ty theo mục tiêu chung

Chương 2: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY

QUẢN LÝ CỦA TỔNG CÔNG TY BIA- RƯỢU- NGK HÀ NỘI

I Khái quát chung về tổng công ty bia rượu –NGK Hà nội

1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty.

1.1 Lịch sử phát triển

Tổng Công ty Bia - Rượu – Nước giải khát Hà Nội được thành lập theo quyết định số 75/2003/QĐ – BCN ngày 16/5/2003 của Bộ trưởng Bộ Công Nghiệp; là Tổng Công ty Nhà nước tổ chức và hoạt động theo mô hình công

ty mẹ - công ty con Với bí quyết công nghệ duy nhất – truyền thống trăm năm, cùng với hệ thống thiết bị hiện đại , đội ngũ CBCNV lành nghề, có trình

độ, tâm huyết, các sản phẩm của Tổng công ty đã nhận được sự mến mộ của hàng triệu người tiêu dùng trong nước cũng như quốc tế.Thương hiệu Bia Hà Nội ngày hôm nay được xây dựng, kết tinh từ nhiều thế hệ, là niềm tin của người tiêu dùng, niềm tự hào thương hiệu Việt

Tiền thân của Tổng Công ty là Nhà máy Bia Hommel, Nhà máy Bia Hà Nội, có truyền thống trên 100 năm xây dựng và phát triển với những cột mốc lịch sử như:

- Năm 1890: nhà máy bia Hommel được xây dựng và sản xuất những

mẻ bia đầu tiên

- Năm 1957: nhà máy bia Hommel được khôi phục, đổi tên thành nhà máy bia Hà Nội ngày 15/08/1958, bia Trúc Bạch đã được sản xuất thành công

và tiếp theo đó là bia Hông Hà, Hà Nội, Hữu Nghị

- Năm 1993: Nhà máy Bia Hà Nội đổi tên thành Công ty Bia Hà Nội và bắt đầu quá trình đầu tư đổi mới thiết bị nâng công suất lên 50 triệu lít năm

- Năm 2003: Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội được thành lập trên cơ sở sắp xếp lại Công ty Bia Hà Nội và thành viên

- Năm 2004: Dự án đầu tư chiều sâu đổi mới thiết bị công nghệ, nâng công suất bia Hà Nội lên 100 triệu lit/ năm đã hoàn thành và đưa vào sử dụng , đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng về cả số lượng và chất lượng.Đến nay, Tổng công ty giữ vai trò công ty mẹ với nhiều công ty con, công ty liên kết, đơn vị liên doanh, đơn vị phụ thuộc trải dài từ miền Trung Quảng Bình đến các tỉnh thành phía Bắc.

1.2 Nghành nghề kinh doanh:

 Sản xuất kinh doanh các loại: bia, rượu, cồn, nước giải khát, vật tư, nguyên liệu, thiết bị, phụ tùng có liên quan đến ngành sản xuất bia, rượu, nước giải khát, các loại hương liệu, nước cốt để sản xuất bia, rượu, nước giải khát; các loại bao bì, nhãn hiệu cho ngành bia, rượu, nước giải khát;

 Xuất nhập khẩu các loại sản phẩm, hàng hoá, vật tư nguyên liệu, thiết bị phụ tùng ;

 Dịch vụ tư vấn, đào tạo, nghiên cứu, chuyển giao công nghệ; thiết

kế, chế tạo, xây, lắp đặt thiết bị và công trình chuyên ngành bia, rượu, nước giải khát;

 Kinh doanh bất động sản: trung tâm thương mại, khách sạn, văn phòng, nhà ở; Kinh doanh du lịch, nhà hàng, dịch vụ ăn uống;

 Đầu tư tài chính, kinh doanh vốn: mua bán chứng khoán, cổ phần, góp vốn đầu tư liên doanh, liên kết, cho vay vốn;

 Và các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật

Tốc độ tăng trưởng bình quân trong những năm gần đây bình quân là 20% Doanh thu bình quân tăng mỗi năm 30% Nộp ngân sách cho nhà nước bình quân tăng hơn 20% Lợi nhuận tăng bình quân mỗi năm 12%

Trong những ngành nghề kinh doanh trên Tổng công ty đảm nhận ngành kinh doanh Bia và NGK Công ty hoạt động trên một lĩnh vực vì vậy mà mô hình

cơ cấu tổ chức phù hợp là mô hình có các yếu tố của mô hình chức năng và đảm bảo sự thống nhất về quyền hạn và nhiệm vụ

1.3 Những thành tích đạt được

- Huân chương chiến công hạng Ba (1997)

- Huân chương Lao động hạng Nhất (2000)

- Huân chương Độc lập hạng Ba (2006)

- Chính Phủ tặng cờ luân lưu (1992, 1993, 1996, 1998, 1999, 2000,

2002, 2003)

- Đạt Cúp Vàng chất lượng Việt Nam năm 2002, 2005

- Topten Thương hiệu mạnh Việt Nam năm 2005

- Cúp Sao Vàng Đất Việt năm 2003, 2005, 2007

- Cúp vàng Thương hiệu nổi tiếng năm 2004 tại Madrid

- Giải thưởng Vàng châu Âu về chất lượng và uy tín thương hiệu năm

2005 tại Bỉ

- Giải thưởng chất lượng quốc tế Châu Á Thái Bình Dương (IAPQA) năm 2006…

2 Tình hình chung của Tổng công ty

Tổng công ty Bia - Rượu – NGK Hà nội được hình thành trên cơ sở tổ chức lại công ty bia Hà nội.Ngoài các đơn vị thành viên hạch toán độc lập Tổng công ty còn có các nhà máy xí nghiệp phân xưởng sản xuất và các chi nhánh tiêu thụ sản phẩm hạch toán phụ thuộc Hoạt động của công ty không chỉ mang tính chất điều hành quản lý đối với các đơn vị thành viên mà còn thực hiện chức năng trực tiếp sản xuất kinh doanh đối với các đơn vị hạch toán phụ thuộc

Nhiều doanh nghiệp trong tổng công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội có thế mạnh trong tổ chức sản xuất đạt năng suất cao chất lượng sản phẩm tốt ,

có thương hiệu mạnh được nhiều người tiêu dùng tín nhiệm , tích luỹ hàng năm rất lớn

Do trực tiếp sở hữu , kinh doanh thương hiệu Bia Hà Nội , Công nghệ sản xuất , hệ thống phân phối và thế mạnh về nguồn vốn nên mối liên hệ giữa

tổng công ty với các doanh nghiệp thành viên , giữa cá doanh nghiệp thành viên với nhau trong hoạt động sản xuất kinh doanh rất gắn bó , đồng bộ Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty mẹ đã chi phối định hướng về đầu tư phát triển , phối hợp sản xuất kinh doanh giữa các công ty thành viên theo mục tiêu chiến lược phát triển chung của tổng công ty

- Có nhiều nhà máy sản xuất bia nhưng chủ yếu quy mô nhỏ , hoạt động phát triển hạn chế , đầu tư mang tính chắp vá , chi phí sản xuất cao , khó khăn trong quản lý chất lượng

- Nguyên liệu chính phục vụ sản xuất chủ yếu nhập khẩu tuy đã tìm được mốt số nhà cung cấp trong nước như số lượng chưa đáng kể , sản phẩm xuất khẩu còn hạn chế nên giá trị nhập khẩu so với giá trị xuất khẩu còn rất lớn

- Các sản phẩm mang tính phổ thông chưa cao cấp

- Cơ cấu doanh mục đầu tư tài chính còn đơn giản , đầu tư chủ yếu vào tiền gửi kỳ hạn nên khả năng sinh lời thấp

- Mạng lưới phân phối chủ yếu là bán sỉ bán lẻ

- Công tác đào tạo bồi dưỡng , nâng cao trình độ cán bộ chưa theo kịp với yêu cầu của hoạt động kinh doanh Đội ngũ cán bộ làm công tác kinh doanh chuyên gia đầu ngành và cán bộ lãnh đạo của tổng công ty cũng như các công ty thành viên còn thiếu so với yêu cầu và nhiệm vụ kinh doanh trong điều kiện hội nhập và cạnh tranh ngày càng gay gắt

Từ những đặc điểm trên đây , có thể thấy rằng tiềm năng sản xuất kinh doanh của công ty là rất lớn và với những lợi thế có khả năng phát triển nhiều ngành nghề khác trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh hoặc đầu tư tài chính

c.Thuận lợi

- Trong quá trình sản xuất kinh doanh , doanh nghiệp luôn được sự quan tâm sâu sắc của các bộ , ban nghành trung ương và địa phương

- Với dân số của việt nam trên 80 triệu người và điều kiện khí hậu nhiệt đới

ẩm quanh năm , nhiệt độ trung bình từ 22 – 27 độ C Sự phát triển kinh tế thế giới và đặc biệt là kinh tế của nước ta trong những năm gần đây , Việt nam là một thị trường đầy tiềm năng đối với các sản phẩm nước giải khát

- Bia Hà Nội là nhãn hiệu bia nổi tiếng của Việt Nam , được người tiêu dùng ưa chuộng trên khắp cả nước Ngoài ra sản phẩm bia Hà Nội đã vươn

ra có mặt trên các thị trường nước ngoài như : Nhật , Mỹ , Ustraylia , EU , Hongkong , Singapo …

- Cán bộ nhân viên trải qua nhiều năm kinh nghiệm , trình độ nghiệp vụ của cán bộ công nhân viên trong tổng công ty , ngày càng được nâng cao và hoàn thiện không ngừng dễ dàng thích ứng với những thay đổi của môi trường mới Đặc biệt là đội ngũ cán bộ lãnh đạo với trình độ chuyên môn cao và những tư tưởng tiến bộ vì vậy mà luôn đưa ra những quyết định mang tính sáng tạo đổi mới phù hợp với thực tế khách quan

- Các sản phẩm có chất lượng và giá bán phù hợp , có thị trường ổn định , tốc độ tăng trưởng cao từ 17 – 20 %

d Khó khăn.

- Giá cả nguyên nhiên vật liệu xu hướng mỗi năm đều tăng , với chính sách

ổn định giá làm ảnh hưởng đến lợi nhuận

- Sản phẩm sản xuất ở nhiều nhà máy nên phần nào khó khăn trong quản lý sản xuất

- Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt khi nhà nước xoá bỏ chính sách bảo hộ đối với việc đầu tư vào lĩnh vực sản xuất bia và thực hiên cam kết WTO

3.Một số đặc điểm kinh tế kĩ thuật của công ty.

3.1 Đặc điểm về nhà xưởng máy móc thiết bị.

 Đặc điểm về nhà xưởng

Trong những năm gần đây công ty liên tục mở rộng sản xuất Công ty

đã đầu tư xây dựng rất nhiều nhà xưởng Hiện nay công ty có các xí nghiệp sau;

- Xí nghiệp chế biến

- Xí nghiệp thành phẩm

- Xí nghiệp động lực

- Xí nghiệp cơ điện

 Đặc điểm về máy móc thiết bị

Tổng công ty đã quyết định đầu tư vào máy móc thiết bị công nghệ sản xuất bằng cách đổi mới công nghệ từng phần, tiếp thu công nghệ hiện đại chính vì vậy mà công ty đã có những sản phẩm vượt xa các sản phẩm nội địa với chất lượng tương đương với các sản phẩm nước ngoài Công ty đã thay thế những thiết bị cũ lạc hậu thành những thiết bị tiên tiến như: Hệ thống máy lạnh của Nhật , hệ thống thu hồi CO2 của Đan Mạch, lò hơi của Ba Lan… Đặc biệt đã đầu tư mua ba dây chuyền hiện đại của Đức :

+ Một dây chuyền chiết lon có công suất 18000 lom/ 1 giờ

+ Một dây chuyền chiết chai có công suất 30.000 chai/ 1 giờ

Đặc điểm chủ yếu dễ nhận thấy về máy móc thiết bị là Tổng công ty đang sử dụng là máy móc thiết bị hiện đại của Đức trong những năm gần đây.Với trình độ công nghệ máy móc hiện đại như vậy có ảnh hưởng đến tầm quản lý Cơ cấu phải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ

3.2 Đặc điểm về sản phẩm và quy trình sản xuất sản phẩm

 Đặc điểm quy trình sản xuất sản phẩm.

Quy trình sản xuất bia ở công ty bia rượu NGK Hà nội là một quy trình sản xuất liên tục phức tạp qua nhiều công đoạn sản xuất với nhiều bước chế biến Nguyên vật liệu chính để sản xuất bia là thóc đại mạch lên mần, hoa Houblon, gạo đường nước Quy trình sản xuất gồm các giai đoạn sau:

Sơ đồ 2 :Quy trình sản xuất bia của công ty.

3.3 Đặc điểm về nguyên vật liệu

Nguyên vật liệu phục vụ sản xuất bia được chia thành 2 nhóm:

- Nguyên vật liệu chính bao gồm: Nước, Malt, hoa houblon, men

Nguyên

liệu

Bảng 2: Cơ cấu các nguyên liệu chính để nấu một mẻ bia bao gồm :

( Nguồn: Phòng vật tư nguyên vật liệu)

- Nguyên liệu phụ: Để máy móc hoạt động bình thường để tạo ra sản phẩm một cách hoàn hảo, ngoài những nguyên liệu chính nói trên cần sử dụng một số nguyên liệu , vật liệu phụ để phục vụ và cấu tạo nên sản phẩm bia Các nguyên liệu phụ bao gồm : Xăng , dầu, muối sút nước javen các nguyên vật liệu này chủ yếu là sản phẩm nông nghiệp có nguồn gốc nhập khẩu từ Châu

Úc, Chây Âu và châu Mỹ

Nguồn cung cấp nguyên vật liệu này phụ thuộc vào chính sách bán hàng của các nhà cung cấp, thiên tai,chính sách thuế sản lượng đặt hàng nên có ảnh hưởng rất lớn tới nguồn cung nguyên vật của công ty và ảnh hưởng trực tiếp tới doanh thu chi phí lợi nhuận và hoạt động sản xuất kinh doanh

3.4 Tình hình kiểm tra chất lượng sản phẩm, dịch vụ.

- Hệ thống quản lý chất lượng áp dụng theo tiêu chuẩn ISO 9001- 2000

- Bộ phận kiểm tra chất lượng của công ty:

•Tổng công ty có hệ thống tiêu chuẩn cà quy định thống nhất trên toàn quốc liên quan đến quy trình sản xuất từ khâu nguyên liệu đến thành phẩm tiêu thụ

•Có đội ngũ cán bộ kiểm soát định kì các nhà máy sản xuất bia trên toàn quốc

•Đáp ứng các tiêu chuẩn về sản phẩm đồ uống theo tiêu chuẩn Việt Nam

lượng (1000 lít)

Malt( kg)

( kg)

Hoa houplon

Cao hoa(kg)

•Các thiết bị của phòng kiểm nghiệm hiện đại và đầy đủ kiểm soát quán trình sản xuất và kiểm tra bàn thành phẩm và thành phẩm của công ty.

3.5 Đặc điểm về thị trường và hoạt động marketing.

3.5.1 Thị trường tiêu thụ.

Để đáp ứng nhu cầu thị trường, tăng sản lượng tiêu thụ, Tổng Công ty

đã thực hiện nhiều giải pháp phát triển thị trường, đổi mới phương thức bán hàng, tiêu thụ, thành lập 3 chi nhánh, 2 công ty cổ phần thương mại đưa sản phẩm về bán tại các khu vực và địa phương, tăng thị phần Bia Hà nội trên thị trường, nhất là từ Quảng Bình trở ra Thị trường và sản lượng ở nhiều tỉnh nhờ thế đã tăng cao như Hà Nội, Nghệ An, Nam Định, Hải Phòng, Quảng Ninh Sản lượng bia tiêu thụ từ 78 triệu lít năm 2003 lên

147 triệu lít năm 2006 và kế hoạch năm 2007 là 180 đến 184 triệu lít, giữ vững và phát triển được thương hiệu Bia Hà Nội

Tổng Công ty đồng thời đã đưa thêm dòng sản phẩm mới: bia chai

330 ml “Hà Nội Premium” ra thị trường và đến nay đạt sản lượng tiêu thụ

2 triệu lít Sản lượng bia lon tăng từ 3 triệu lít năm 2003 lên 15 triệu lít năm 2006 và dự kiến năm 2007 là 18 triệu lít

Ngoài ra Tổng Công ty còn phối hợp với các công ty con để phát triển thị trường, tạo điều kiện để các công ty con tăng sản lượng bia tiêu thụ như:

• Công ty Cổ phần Bia Hà Nội- Quảng Bình từ 2,8 triệu lít năm 2004 lên 9,3 triệu lít năm 2006

• Công ty Cổ phần Bia Hà Nội – Hải Dương từ 18 triệu lít năm 2003 lên 26,4 triệu lít năm 2006

• Công ty Cổ phần Bia Hà Nội – Hải Phòng từ 32 triệu lít năm 2004 lên 42 triệu lít năm 2006

Sơ đồ 3 : Kênh phân phối sản phẩm của công ty:

3.5.2 Hoạt động maketting

Hiện tại phạm vi hoạt động của tổng công ty đã bao phủ toàn quốc , tuy nhiên mạnh nhất là khu vực miền Trung trở ra Nhưng khu vực miền Nam còn có nhiều cơ hội phát triển mạnh mẽ trong các năm tới Trong chiến lược chung phát triển chung của tổng công ty , khu vực phía Nam và các khu vực vùng sâu vùng xa trên toàn quốc được chú trọng đầu tư nhằm đưa sản phẩm của Habeco đến với mọi người Việt nam

- Bên cạnh các hoạt động mở rộng địa bàn trong nước thị trường quốc tế sẽ là thị trường được đầu tư mạnh trong các năm tới nhằm mang sản phẩm bia nổi tiếng số một việt nam đến với thị trường các nước

- Mở rộng quy mô hoạt động , nhằm tăng năng lực cạnh tranh , đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường trong nước và đón đầu các cơ hội gia tăng kim ngạch xuất khẩu , Habeco đã đầu tư hàng loạt nhà máy trải khắp các khu vực kinh tế trọng điểm , nhằm đạt chỉ tiêu 1tỷ lít bia trong năm 2010 Các nhà máy này được đầu tư hệ thống máy móc thiết bị hiện đại bậc nhất , trong khu vực kết hợp với bí quyết công nghệ sản xuất bia và các sản phẩm đồ uống độc đáo Habeco đang hướng đến mục tiêu “Trở thành một trong những tập đoàn

đồ uống hàng đầu khu vực ”

- Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới : Nhằm góp phần đáp ứng các nhu cầu khác nhau của người tiêu dùng và đa dạng hoá các doanh mục sản phẩm , Habeco đang tiến hành các hoạt động nghiên cứu phát triển các sản phẩm

Đại lý theo hợp đồng

Người bán lẻ

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

mới cho nghành bia rượu và nước giải khát và nâng cấp nhãn hiệu bao bì cũng như chất lượng sản phẩm hiện có , nhằm giữ vị thế là thương hiệu bia

số 1 tại việt nam và phấn đấu trở thành tập đoàn đồ uống hàng đầu khu vực , trong năm qua Habeco đã chú trọng quảng bá thương hiệu thông qua các hoạt động

Gắn kết hình ảnh và tạo uy tín thương hiệu bằng việc truyền thông hiệu quả thông điệp : “ Habeco- Chung Tay vì cộng đồng ” và “ Bia Hà Nội - Niềm tự hào nét văn hoá hà nội ” làm gia tăng đáng kể việc nhận biết về sản phẩm về hình ảnh và thương hiệu Habeco

3.7 Đặc điểm về lao động

3.7.1.Biến động về lao động qua các năm

Bảng 3: Số liệu lao động năm 2002- 2007

Chỉ tiêu Số

LĐ

Tỷ trọng

Số LĐ

Tỷ trọng

Số LĐ

Tỷ trọng

Số LĐ

Tỷ trọng

Số LĐ

Tỷ trọng

Số LĐ

Tỷ trọng

và trên ĐH 70 10.2 72 10.7 93 14.3 129 15.2 124 15.7 166 21.9

Trình độ TC 50 7.3 71 10.6 77 11.9 105 12.4 102 12.9 94 12.4 Trình độ SC 155 22.3 160 23.8 173 26.7 218 25.7 207 26.0 214 28.1 LĐphổ thông 403 58.5 357 53.1 292 45 376 44.5 342 43.1 262 34.6

(Nguồn: phòng tổ chức lao động )

 Nhận xét:

Số lao động tăng qua các năm chứng tỏ nhu cầu về lao động ngày càng tăng do công ty ngày càng mở rộng quy mô sản xuất, đưa ra nhiều sản phẩm mới Đây là công ty kinh doanh và sản xuất sản phẩm, có nhiều xí nghiệp nhiều phân xưởng nên:

- Tỷ lệ lao động nam nhiều hơn là nữ Lao động nam chiếm 63.77% trên tổng số lao động (năm 2007)

- Lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ cao 76.68% trên tổng lao động(năm 2007)

- Lao động có trình độ đại học và trên đại học chiếm 21.9%

- Lao động phổ thông chiếm đến 34.6% như vậy nhu cầu đào tạo để nâng cao trình độ lao động đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh là rất cần thiết

- Lao động có kỹ năng( trình độ đại học và trên đại học )còn ít so với nhu cầu hiện nay

3.7.2.Biến động quỹ tiền lương và năng suất lao động qua các năm

Bảng 4: Biến động quỹ tiền lương và NS lao động.

Tốc độ tăng tiền lương bình quân từ 2003 đến 2007: 168%

Tốc độ tăng năng suất lao động bình quân từ 2003 đến 2007: 293.44%Như vậy, ta có thể thấy rằng, tốc độ tăng năng suất lao động lớn hơn tốc

độ tăng tiền lương bình quân, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh

3.8 Tình hình tài chính và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2004- 2007.

Bảng 5: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2004- 2007.

1 Tổng tài sản 1.359.163.356 1.663.985.221 2.167.265.859 2.800.000.000

2 Nguồn vốn Nhà nước 1.245.861.628 1.546.211.033 1.958.773.771 2.550.000.000

3 Doanh thu thuần 557.033.515 723.065.321 979.746.974 1.924.130.000

4 Lợi nhuận trước thuế 205.365.707 279.646.023 405.243.915 400.000.000

Trong đó cổ tức được chia từ

5 Lợi nhuận sau thuế 147.933.309 241.912.014 309.592.882 288.000.000

6 Lợi nhuận sau thuế/vốn

(Nguồn: Báo cáo tài chính đã được kiểm toán năm 2004, 2005, 2006 và số liệu ước thực hiện 2007 –Tổng Công ty Bia-Rượu-Nước giải khát Hà Nội – Công ty mẹ)

Mặc dù trong những năm qua chi phí đầu vào có nhiều yếu tố tác động làm tăng giá thành chi phí trên 1 đơn vị sản phẩm nhưng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty mẹ vẫn có hiệu quả, giữ được mức tăng trưởng cao Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn nhà nước tăng từ mức 11,87% năm 2004 lên mức 15,65% năm 2005 và 15,81% năm 2006 Tổng số nộp ngân sách hàng năm tăng, trong đó năm 2005 nộp ngân sách 565,5 tỷ, tăng 16,09% so với năm 2004; năm 2006 nộp ngân sách 653,7 tỷ tăng 15,58% so với năm 2005

4 Vị thế của HABECO so với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành.

Việt Nam có trên 329 doanh nghiệp sản xuất bia với hơn 400 nhà máy đặt tại 57 tỉnh thành phố Tuy nhiên, các nhà máy chỉ tập trung vào một số khu vực chính như TP Hồ Chí Minh (23%), Hà Nội (13%), Hải Phòng (8%),

Hà Tây (6,1%)

Biểu đồ 1: Phân bổ sản xuất theo khu vực( năm 2006)

Nguồn: Euromonitor, Bộ Thông tin Truyền thông, Vietnamnet

Một số Công ty lớn trong ngành sản xuất bia bao gồm:

SABECO với sản phẩm Bia 333, Bia Sài Gòn đỏ, Bia Sài Gòn xanh, thị trường tiêu thụ chủ yếu là TP Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Sóc Trăng

• VBL với sản phẩm Heineken, Tiger, Ankor, Bivina, Foster, BGI

• HABECO với sản phẩm Bia hơi Hà Nội, bia chai Hà Nội và bia lon Hà Nội Thị trường tiêu thụ chủ yếu là Hà Nội, Thanh Hóa và TP Hải Dương

• SanMiguel với sản phẩm Bia San Miguel Thị trưởng chủ yếu là NhaTrang

• SEAB với sản phẩm bia Halida, Carlberg, tiêu thụ chủ yếu tại Hà Nội

• HBL với sản phẩm bia Huda, bia Festival, tiêu thụ chủ yếu tại Huế

• Vinamilk and SAMILLER với sản phẩm bia Zokok, thị trường Bình Dương

Thị phần của các sản phẩm chính của các Công ty lớn trong ngành như sau: