Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Tổng Công ty Vận tải Hà Nội

Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Tổng công ty Vận tải Hà Nội.

LỜI MỞ ĐẦU

Trong cơ chế thị trường hiện nay, mỗi doanh nghiệp là một chủ thể hoạ t động sản xuất kinh doanh do đó vấn đề nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh có tính quan trọng, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Trong cơ chế cạnh tranh khắc nghiệt của thị trường, việc các doanh nghiệp phải năng động mềm dẻo trong việc điều chỉnh kịp thời phương hướng kinh doanh, chất lượng dịch vụ, sản phẩm làm ra, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực hiện có cũng như sử dụng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là công việc quan trọng hàng đầu của mỗi doanh nghiệp.

Sau hơn 10 năm đổi mới chuyển từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang

cơ chế thị trường có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nước, nhiều năm qua Nhà nước và các doanh nghiệp luôn coi trọng việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp sao cho cơ cấu tổ chức quản lý gọn nhẹ, giảm bớt được đầu mối quản lý mà công việc được giao luôn hoàn thành ở mức tối đa, đây chính là kết quả

mà các doanh nghiệp đều mong muốn đạt được.

Với điều kiện hiện nay, khi khoa học kỹ thuật và công nghệ phát triển đây cũng là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp có tính chất quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Bất cứ doanh nghiệp nào bên cạnh sự quan tâm đầu tư máy móc trang thiết bị sản xuất cũng cần phải quan tâm đến đội ngũ cán bộ quản lý, biết sử dụng, sắp xếp vị trí lao động sao cho phù hợp với chuyên môn nhằm sử dụng hết được các tiềm năng, sáng tạo của họ trong sản xuất kinh doanh thì doanh nghiệp đó sẽ thành công.

Hiện nay các nhà doanh nghiệp đều có xây dựng cho mình một cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp với ngành nghề sản xuất kinh doanh của mình, song với sự phát triển nhanh chúng của nền kinh tế hiện nay thì việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức sao cho bắt kịp với sự phát triển đó là rất cần thiết.

Xuất phát từ những thực trạng nêu trên Đảng uỷ và ban lãnh đạo Tổng Công

ty Vận tải Hà Nội đặc biệt quan tâm tới việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của mình mặc dù đây không phải là bộ phận sản xuất trực tiếp nhưng nó đóng vai trò quan trọng trong việc tăng năng suất lao động, chất lượng dịch

vụ với chức năng quản lý của mình thì việc danh tiếng hay ưu thế của Tổng Công

ty trên thị trường đều là kết quả của sự quản lý cùng với các đơn vị sản xuất trong

đó có khối Vận tải hành khách công cộng sẽ tạo nên sức mạnh của Tổng Công ty.

Với những kiến thức quản lý kết hợp với thực tế giúp em thấy được việc tổ chức bộ máy quản lý hợp lý, phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nó sẽ góp phần không nhỏ vào việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp, cùng với mong muốn nâng cao sự hiểu biết và đóng góp những suy nghĩ của mỡnh vào việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp

nên em đó chọn đề tài: “ Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ

máy quản lý tại Tổng Công ty Vận tải Hà Nội ”

Trong khóa luận này em tập trung nghiên cứu thực tế bộ máy quản lý của Tổng công ty Vận tải Hà Nội trong giai đoạn vừa qua, từ đó đưa ra một số ý kiến nhằm hoàn thiện, nâng cao hiệu quả bộ máy quản lý của doanh nghiệp.

Báo cáo được chia thành ba chương chính:

Chương 1: Lý luận cơ bản về quản lý và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.

Chương 2: Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Tổng công ty Vận tải Hà Nội.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Tổng công ty Vận tải Hà Nội.

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ VÀ CƠ CẤU TỔ

CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

1.1.Những khái niệm cơ bản

* Vai trò của bộ máy quản lý:

Quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp đều thực hiện những mục tiêu nhất định, đòi hỏi phải có lực lượng điều hành toàn bộ quá trình tổ chức thực hiện Đó chính là lực lượng quản lý doanh nghiệp và hình thành nên bộ máy quản lý doanh nghiệp Để đảm bạơ thống nhất, ăn khớp trong điều hành tổ chức kinh doanh thì mỗi doanh nghiệp ít nhất phải có một thủ trưởng trực tiếp chỉ đạo lực lượng quản lý, thực hiện nhiệm vụ bố trí, sắp xếp nhân viên quản lý cho phù hợp vào từng nhiệm vụ cụ thể, đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các thành viên trong cơ cấu thành viên trong cơ cấu, nhằm khai thác khả năng sáng tạo của mỗi thành viên trong việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra như năng suất, chất lượng hạ giá thành, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp…Như vậy, trong mỗi doanh nghiệp nếu không có bộ máy quản lý thì không có một lực lượng nào có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý, ngược lại không có quá trình tổ chức nào được thực hiện nếu không có bộ máy quản lý.

Quản lý là một phạm trù có liên quan mật thiết tới phân công và hiệp tác lao động C.Mác đã coi việc xuất hiện của quản lý là kết quả tất yếu của sự chuyển đổi nhiều quá trình lao động cá biệt, tản mạn, độc lập thành một quá trình được phối hợp lại

Trong doanh nghiệp có rất nhiều chức năng quản lý đảm bảo cho quá trình quản lý được thực hiện trọn vẹn, không bỏ sót Để đảm nhiệm hết các chức năng

quản lý đó, cần có sự phân công lao động quản lý, thực hiện chuyên môn hoá Bộ máy quản lý doanh nghiệp tập hợp những người có trình độ cao trong doanh nghiệp Việc sử dụng hợp lý các kế hoạch lao động của các cán bộ và nhân viên quản lý, sự phân chia công việc cho nhân viên quản lý phù hợp, thiết kế các mối quan hệ với nhau cho phù hợp và có trình độ thực sự sẽ góp phần hoàn thành nhiệm vụ sản xuất, nhiệm vụ quản lý, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

* Yêu cầu của tổ chức bộ máy quản lý:

Tổ chức bộ máy quản lý trong một tổ chức phải đảm bảo các yêu cầu sau:

Thứ nhất, phải đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ được giao, thực hiện đầy đủ,

toàn diện các chức năng quản lý của đơn vị.

Thứ hai, phải đảm bảo nghiêm túc chế độ thủ trưởng, chế độ trách nhiệm cá

nhân trên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ của tập thể lao động trong đơn vị.

Thứ ba, phải phù hợp với khối lượng công việc, thích ứng với đặc điểm kinh

tế, kỹ thuật của đơn vị.

Thứ tư, phải đảm bảo chuyên tinh, gọn nhẹ và có hiệu lực.

1.1.2.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp:

* Cơ cấu:

Nếu hiểu một cách khái quát nhất, cơ cấu phản ánh sự cấu tạo và hình thức bên trong của một hẹ thống Một trong những nội dung đầu tiên và rất quan trọng của tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là xác định cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.

* Cơ cấu tổ chức:

Cơ cấu tổ chức là sự liên kết những cá nhân, những quá trình, những hoạt động…trong hệ thống nhằm thực hiện mục tiêu đề ra của hệ thống dựa trên cơ sở nguyên tắc và quy tắc quản trị kinh doanh quy định Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cần đạt được các tiêu chí sau:

+ Là một hệ thống bao gồm các bộ phận hợp thành tổng thể theo những cấp nhất định.

+ Mỗi bộ phận đó lại có chức năng nhiệm vụ riêng có trách nhiệm và quyền hạn riêng theo hướng chuyên môn hoá.

+ Giữa các bộ phận có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và quyền hạn riêng theo hướng chuyên môn hoá.

+ Toàn bộ hệ thống tổ chức hoạt động ăn khớp, nhịp nhàng đảm bảo thực hiện mục tiêu đã định.

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận (đơn

vị và cá nhân) khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp Cơ cấu bộ máy quản lý được hình thành bởi các bộ phận quản lý và các cấp quản lý.

+ Bộ phận quản lý: Là một đơn vị riêng biệt có những chức năng quản lý nhất định Chẳng hạn như phòng kế toán, phòng kỹ thuật, phòng Marketing.

+ Cấp quản lý: Là sự thống nhất các bộ phận quản lý ở trình độ nhất định như cấp doanh nghiệp, cấp phân xưởng…

Như vậy bộ phận quản lý phản ánh sự phân chia chức năng quản lý theo chiều ngang, còn các cấp quản lý thể hiện sự phân chia chức năng quản lý theo chiều dọc Lý luận và thực tiễn chứng minh sự cần thiết phải đảm bảo tính ăn khớp giữa các bộ phận quản lý và giữa các cấp quản lý.

1.2.Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp.

1.2.1.Nhóm nhân tố thuộc đối tượng quản lý của doanh nghiệp.

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là hình thức tổ chức quản lý của doanh nghiệp Nó liên kết các mặt công tác của doanh nghiệp, phối hợp các yêu tố tổ chức quản lý doanh nghiệp về mặt không gian, thời gian theo một hình thức kết cấu nhất định, xoay quanh mục tiêu chiến lược sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp Nó chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: đặc điểm ngành nghề sản xuất, quy mô sản xuất, mức độ phức tạp của kỹ thuật sản xuất, trình độ chuyên môn hoá, sự thay đổi của nhu cầu thị trường, phân bố địa lý của doanh nghiệp những tố chất của con người…

Khi tiến hành hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp không những xuất phát từ những yêu cầu đã nêu trên mà cần phải quán triệt những xuất phát từ những yêu cầu đó trong những điều kiện hoàn cảnh và tình huống nhất

định Hay nói cách khác cần thiết phải tính đến những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp

và gián tiếp cửa việc hình thành, phát triển, hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản

lý doanh nghiệp Chúng ta có thể quy chúng thành ba nhóm nhân tố:

* Nhóm nhân tố thuộc đối tượng quản lý của doanh nghiệp:

+ Tình trạng và trình độ phát triển công nghệ sản xuất của doanh nghiệp + Tính chất và đặc điểm sản xuất: chủng loại sản phẩm,quy mô sản xuất, loại hình sản xuất.

Những nhân tố trên luôn luôn biến đổi do đó ảnh hưởng đến thành phần và nội dung chức năng quản lý và thông qua chúng mà ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu

tổ chức bộ máy quản lý.

* Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý bao gồm:

+ Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp.

+ Mức độ tập trung và chuyên môn hoá các hoạt động quản lý.

+ Trình độ cơ giới hoá và tự động hoá các hoạt động quản lý, trình độ kiến thức, tay nghề của cán bộ quản lý, hiệu xuất lao động của họ.

+ Quan hệ phụ thuộc giữa số lượng người bị lãnh đạo, khả năng kiểm tra của người lãnh đạo đối với hoạt động của những người cấp dưới.

+ Chế độ, chính sách của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ quản lý + Kế hoạch, chủ trương, cũng như mục đích mà doanh nghiệp đã đề ra và phấn đấu đạt được.

* Nhóm nhân tố thuộc cơ chế chính sách của Nhà nước:

+ Kế hoạch, chủ trương, đường lối mà Đảng và Nhà nước đã đề ra.

+ Chế độ, chính sách đãi ngộ của Nhà nước đối với doanh nghiệp.

+ Các bộ luật điều chỉnh hoạt động của doanh nghiệp như: luật doanh nghiệp, luật công ty, các nghi định thông tư dưới luật…

1.2.2.Đặc điểm của cơ chế quản lý.

Sự ảnh hưởng của cơ chế quản lý tới cơ cấu tổ chức quản lý đó là sự ảnh hưởng tới quá trình hình thành hệ thống các mục tiêu, các phương án sản xuất, các hình thức kinh doanh, việc bố trí các bộ phận quản lý, các phương thức tác động của lãnh đạo tới nhân viên trong một hệ thống…Điều này xuất phát từ những chính sách, chủ trương, đường lối do cơ chế quản lý quy định, nó bắt buộc cơ cấu tổ chức quản lý phải thích nghi, phải được bố trí, sắp xếp sao cho phù hợp với những rằng

buộc của cơ chế quản lý mà thoả mãn với những điều kiện của cơ chế quản lý vừa đảm bảo hoàn thành tốt công tác quản lý và điều khiển hệ thống.

1.2.3.Tính chất và đặc điểm của sản xuất kinh doanh.

Đây là điều hiển nhiên tất yếu Các doanh nghiệp công nghiệp thì có tư liệu sản xuất, chủng loại sản phẩm, thị trường tiêu thụ, địa bàn hoạt động, các phương thức xâm nhập và chiễm lĩnh thị trường, phải khác hẳn so với một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây lắp và giữa các doanh nghiệp công nghệp có trình độ công nghệ và quy mô sản xuất khác nhau cũng có sự khác nhau về cơ cấu tổ chức, điều này bắt nguồn từ tính chất và đặc điểm của sản xuất hay nói cách khác là tính chất và đặc điểm của sản xuất kinh doanh quy định định hình thức cơ cấu tổ chức.

Những chức năng của một cơ cấu tổ chức là nhân tố quyết định sự tồn tại của nó, vì vậy khi hình thành cơ cấu tổ chức người ta phải xét đến những chức năng mà nó sẽ đảm nhận và từ đó bố trí sắp xếp các bộ phận sao cho phù hợp Mặt khác, những chức năng đó lại do tính chất và đặc điểm của loại hình, tính chất và đặc điểm của sản xuất kinh doanh quy định.

1.3.Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.

Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp phải phù hợp với điều kiện sản xuất doanh nghiệp thì sản xuất kinh doanh của công ty mới đạt hiệu quả Còn nếu sơ cứng không phù hợp thì doanh nghiệp không thể đứng vững trong sự biến động không ngừng của cơ chế thị trường Những sai sót trong

cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp không những làm phức tạp thêm mà còn dẫn đến việc làm giảm năng suất lao động, làm tổn thất kinh tế, lãng phí thời gian Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp phải được thực hiện theo hướng ngày càng thích ứng đầy đủ với mục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng như phù hợp nguyên tắc quản lý xã hội và cơ chế vận hành của nền sản xuất hàng hoá.

Một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp được gọi là tốt khi nó đáp ứng các yêu cầu sau.

- Tính tối ưu: Giữa các khâu và các cấp quản lý phải thiết lập được mối quan

hệ hợp lý Số cấp quản lý phải phù hợp, không thừa, không thiếu và không chồng chéo nhờ đó cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có tính năng động cao, luôn đi sát phục

vụ sản xuất.

- Tính linh hoạt: Cơ chế thị trường luôn luôn biến động, do đó đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn hết sức tỉnh táo, linh hoạt để thích ứng với bất kì tình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng như ngoài doanh nghiệp, nghĩa là cơ cấu tổ chức

bộ máy quản lý doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng cao.

- Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ của tất cả các thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo sự phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp.

- Tính kinh tế: Nền kinh tế thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp hiện nay phải tự hạch toán kinh doanh độc lập và đòi hỏi phải làm ăn có lãi Một trong các biện pháp góp phần làm tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là cơ cấu tổ chức bộ máy phải sử dụng chi phí quản lý ít nhất nhưng đem lại hiểu quả cao nhất.

1.4.Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp:

Lý thuyết và thực tế quản lý doanh nghiệp đã hình thành nhiều kiểu tổ chức theo các cấp khác nhau, mỗi kiểu tổ chức như thế gọi là một hệ thống tổ chức trong doanh nghiệp Mỗi hệ thống cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp là sự phân chia các cấp quản trị mà ở đó các nơi làm việc được phân cấp với nhau theo quan hệ phân quyền (uỷ quyền) ra mệnh lệnh Mối quan hệ đẳng cấp giữa các nơi làm việc cá biệt được hình thành với tư cách bình đẳng hay trên dưới Có nhiều mẫu hình mà theo đó hệ thống tổ chức trong doanh nghiệp có thể được hình thành, dưới đây là một số mô hình có tính chất điển hình.

1.4.1.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp truyền thống.

1.4.1.1.Cơ cấu tổ chức theo chế độ quản lý trực tuyến.

Với cơ cấu tổ chức này, sự quản lý được tiến hành thẳng từ cấp quản lý cao nhất tới cấp quản lý thấp nhất của doanh nghiệp Đặc điểm quan trọng của cơ cấu

tổ chức này là đơn vị cấp dưới trực thuộc chi nhận mệnh lệnh từ người lãnh đạo cấp trên, người lãnh đạo cấp trên không lập ra tổ chức chức năng chuyên trách Mọi chức năng quản lý đều tập trung vào một người, do một người chịu trách nhiệm (như quản lý kế hoạch, quản lý tài vụ, quản lý nhân sự…).

Chế độ quản lý trực tuyến tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng, theo cơ cấu này người lãnh đạo phải chịu hoàn toàn về kết quả công việc của người tuyến dưới quyền.

Cơ cấu tổ chức theo chế độ trực tuyến thích hợp với doanh nghiệp, chỉ sản xuất một loại sản phẩm, kĩ thuật sản xuất đơn giản, như các xưởng sản xuất nhỏ có

từ ba đến mười người.

Bên cạnh những ưu điểm thì cơ cấu này có những hạn chế: Nó đòi hỏi người lãnh đạo đặc biệt là Giám đốc phải là một nhân tài toàn diện, vừa biết kĩ thuật sản xuất vừa nắm được nghiệp vụ quản lý, hạn chế việc sử dụng các chuyên gia về mặt quản lý, không bao quát hết được công việc khi công ty phát triển mạnh lên Khi cần phối hợp, hiệp tác giữa hai đơn vị hoặc hai cá nhân ngang quyền thuộc các tuyến khác nhau thì việc báo cáo, thông tin phải đi theo đường vòng, theo kênh liên

hệ đã quy định Mặt nhược điểm này dẫn đến tình trạng bận rộn, không đủ sức bao quát, dễ sót công việc và công việc không sâu Khi quy mô sản xuất tăng lên, yêu cầu phân công tỉ mỉ hơn, đòi hỏi nghiệp vụ quản lý nặng nề hơn, người lãnh đạo sẽ phải dồn sức, nâng cao hiệu suất quản lý, không có điều kiện để tập trung tâm sức suy nghĩ và nghiên cứu những vấn đề lớn của doanh nghiệp Để khắc phục hạn chế của cơ cấu tổ chức này cơ cấu tổ chức theo chế độ phân công chức năng chuyên trách ra đời.

1.4.1.2.Cơ cấu theo chế độ phân công chức năng chuyên trách.

Cơ cấu chức năng chuyên trách được áp dụng lần đầu tiên với chế độ đốc công, sau đó phạm vi ứng dụng của nó được mở phù hợp với khối lượng công tác quản lý ngày càng lớn Đây là phương pháp quản lý thay thế cho chế độ quản lý trực tuyến, đòi hỏi người lãnh đạo là người toàn tài Với cơ cấu tổ chức này, bên dưới người lãnh đạo hành chính các cấp có bố trí các bộ phận và cán bộ được phân công chức năng chuyên trách được giao chức trách và quyền hạn tương ứng… Cùng với việc giúp sức vào công tác lãnh đạo, các tổ chức và cán bộ được phân công chức năng chuyên trách này có quyền ra lệnh hoặc chỉ đạo các đơn vị hoặc cán bộ cấp dưới trong phạm vi, quyền hạn được giao Lãnh đạo và cán bộ hành chính cấp dưới vừa phải phục tùng sự chỉ huy của lãnh đạo cấp trên, vừa phải lắng nghe theo sự chỉ huy của các bộ phận hoặc cán bộ chức năng cấp trên.

Bởi vậy, vai trò của người lãnh đạo doanh nghiệp (đặc biệt là Giám đốc) là phải phối hợp cho ăn khớp với những người lãnh đạo chức năng, đảm bảo sự thống nhất trong chỉ đạo, tránh tình trạng mâu thuẫn, chồng chéo, trái ngược nhau.

Ưu điểm: Cơ cấu tổ chức theo chế độ phân công chức năng là thu hút được nhiều và khai thác tốt những chuyên gia tham gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt gánh nặng về quản lý cho người lãnh đạo giúp họ chỉ đạo các vấn đề tốt hơn.

Nhược điểm: Cơ cấu này là người lãnh đạo của doanh nghiệp phải phối hợp với người lãnh đạo chức năng Do khối lượng công tác quản lý lớn, người lãnh đạo khó có thể phối hợp được tất cả các mệnh lệnh của họ nên dễ dẫn đến tình trạng người thừa hành một lúc có thể phải nhận nhiều mệnh lệnh thậm chí các mệnh lệnh này trai ngược nhau.

Để khắc phục mặt yếu kém này cơ cấu tổ chức theo chế độ tham mưu ra đời.

1.4.1.3.Cơ cấu tổ chức theo chế độ tham mưu trực tuyến.

Cơ cấu này chia tổ chức và cán bộ quản lý doanh nghiệp thành hai loại; một loại là cán bộ chỉ huy trực tuyến có quyền chỉ huy, ra lệnh cho cấp dưới và chịu trách nhiệm toàn diện đối với công việc mà họ chủ quản; một loại là cán bộ tham mưu, là người giúp việc của cán bộ chỉ huy trực tuyến, họ không có quyền trực tiếp chỉ huy cấp dưới Đặc điểm quan trọng nhất của cơ cấu này là nó tiếp thu được ưu điểm của hai cơ cấu trên và tránh được khuyết điểm của hai loại cơ cấu tổ chức đó.

Cơ cấu tổ chức theo chế độ tham mưu trực tuyến, người lãnh đạo daonh nghiệp dưới sự giúp đỡ của người lãnh đạo chức năng đề ra các quyết định hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định Nói chung người lãnh đạo được sự hỗ trợ của các phòng ban chức năng, các chuyên gia, hội đồng tư vấn trong việc suy nghĩ, nghiên cứu, bàn bạc tìm ra những giải pháp tối ưu cho những vấn đề phức tạp Trong cơ cấu này, người lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp.

Nhược điểm của cơ cấu tổ chức này là do quá thiên về chỉ huy tập trung trực tuyến do vậy nó không phát huy đầy đủ vai trò của tổ chức chức năng chuyên trách.

1.4.1.4.Cơ cấu tổ chức theo chế độ tham mưu trực tuyến chức năng.

Với cơ cấu tổ chức này, người lãnh đạo trực tuyến giao cho tổ chức chức năng một số quyền hành nhất định (quyền quyết định, quyền kiểm soát, quyền phối hợp), như chức quyền tương ứng cho các bộ phận kế hoạch, điều độ sản xuất, tiêu

thụ, tài vụ, nhân sự…Cơ cấu này hoàn thiện và hữu hiệu hơn so với cơ cấu tổ chức theo chế độ tham mưu trực tuyến.

Nhưng trong cơ cấu tổ chức này có nhược điểm là không thuận lợi cho việc phối hợp giải quyết vấn đề phức tạp và khó thống nhất ý kiến giữa các bộ phận chức năng, chỉ bộc lộ ưu điểm trong trường hợp quy mô doanh nghiệp nhỏ, công nghệ ổn định, chỉ có một loại sản phẩm dễ nắm bắt thị trường tiêu thụ.

1.4.2 Cơ cấu tổ chức theo hình ma trận.

Đây là cơ cấu tổ chức hình vuông do hai hệ thống quản lý ngang và dọc tạo nên Cơ cấu này kết hợp các tổ chức, chức năng được phân công theo ngành dọc (tiêu thụ, sản xuất, kĩ thuật) Với các tổ chức được phân công quản lý theo chiều ngang (hạng mục công trình, hạng mục dịch vụ), khiến cùng một cán bộ trong tổ chức vừa giữ được quan hệ ngành dọc về tổ chức và nghiệp vụ với tổ chức chức năng, vừa giữ được mối quan hệ ngang với tổ chức chức năng được phân công theo sản phẩm, tạo nên mô hình ma trận.

Cơ cấu này phá bỏ nguyên tắc một người ra lệnh trong hệ thống Nó đặt các thành viên của một tổ chức vào hệ thống chỉ huy nhị nguyên tăng cường mối liên

hệ ngang, tăng thêm tính linh hoạt của tổ chức quản lý Nói chung cơ cấu tổ chức theo mô hình ma trận thích hợp với các doanh nghiệp mà ở đó sản xuất phức tạp có nhiều loại sản phẩm mới đặc biệt là các công trình xây dựng và các tổ chức nghiên cứu khoa học.

1.5 Mối liên hệ và sự phối hợp giữa các bộ phận trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại doanh nghiệp.

1.5.1.Các mối liên hệ trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.

Các bộ phận trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đều có sự đảm nhận những chức năng riêng, nhưng chúng đều có mối liên hệ hữu cơ với nhau đảm bảo cho toàn bộ cơ cấu hoạt động linh hoạt, đúng hướng đã định ra Có thể chia các mối quan hệ đó thành ba loại:

1.5.1.1.Liên hệ trực tuyến: Là loại liên hệ giữa cán bộ và nhân viên trong

một bộ phận, giữa các bộ phận, giữa cán bộ có liên quan với chỉ huy trực tiếp cấp trên và cấp dưới.

1.5.1.2.Liên hệ chức năng : Là mối liên hệ giữa các bộ phận chức năng với

nhau trong quá trình chuẩn bị những vấn đề thực hiện các quyết định của thủ trưởng hoặc giữa các bộ phận chức năng cấp dưới với cán bộ chức năng cấp trên nhằm hướng dẫn giúp đỡ về chuyên môn nghiệp vụ.

1.5.1.3.Liên hệ tư vấn: Là mối liên hệ giữa cơ quan lãnh đạo chung, giữa cán

bộ chỉ huy trực tuyến với các chuyên gia kinh tế, kỹ thuật, pháp chế với các hội đồng được tổ chức theo từng loại công việc.

Trên cơ sở xác định đúng đắn các mối liên hệ trực tuyến, chức năng và tư vấn làm cho mỗi bộ phận, cá nhân trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhận rõ vị trí của mình, biết mình trực thuộc ai, ai thuộc vào mình và trong công tác phải làm

gì, phải liên hệ với những bộ phận nào.

Bên cạnh các mối liên hệ trên, một nhân tố cũng được xem là quan trọng trong bộ máy quản lý doanh nghiệp là vấn đề uỷ quyền Thực chất của uỷ quyền là cán bộ quản lý cấp trên cho phép cán bộ quản lý cấp dưới có quyền quyết định những vấn đề thuộc quyền hạn của cấp trên trong khi cán bộ cấp trên vẫn phải chịu trách nhiệm trước doanh nghiệp và trước pháp luật về những quyết định của mình Điều này giảm bớt sự căng thẳng cho cán bộ quản lý khi phải thực hiện quá nhiều công việc khác nhau.

1.5.2.Sự phối hợp giữa các bộ phận của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.

Phối hợp là tập hợp các cơ cấu mà tổ chức sử dụng để liên kết những hành động của đơn vị thành một khối thống nhất Các tổ chức nhỏ có thể dựa vào các cá nhân cấp trên trong bậc thang quản lý để duy trì sự thống nhất Nhưng khi tổ chức lớn mạnh, các nhà quản lý không thể bao quát hết công việc, lúc này tổ chức cần thiết phải phát triển những phương pháp có hiệu quả và triệt để để liên kết các bộ phận của nó.

Mục đích sự phối hợp giữa các bộ phận là:

+ Xây dựng những luồng thông tin hàng ngang và hàng dọc sao cho không

bị tắc nghẽ thông tin (thông tin giữa các bộ phận, phòng ban, các cấp quản lý, thông tin chỉ đạo và thông tin phản hồi…).

+ Thống nhất mọi hoạt động của các bộ phận.

+ Xây dựng mối liên hệ giữa các bộ phận của doanh nghiệp và trong mỗi bộ phận riêng lẻ.

+ Duy trì mối liên hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp với cơ sở bên ngoài có liên

hệ trực tiếp hay gián tiếp.

+ Liên kết các cơ quan quản lý vĩ mô với cơ quan luật pháp.

+ Sự phối hợp là một quá trình năng động và liên tục vì thế một số lượng phương pháp phối hợp hình thức và phi hình thức được sử dụng trong lĩnh vực này.

Các phương pháp hình thức nhấn mạnh khía cạnh hình thức hoá, tiêu chuẩn hoá, trong một số trường hợp chỉ có ít khả năng cho đối thoại và thảo luận giữa nhân viên và nhà quản lý.

Những phương pháp phi hình thức cho phép tổ chức xác định được những nhu cầu quan trọng đặc biệt của các bộ phận và các cá nhân khác nhau trong doanh nghiệp.

Nói tóm lại nhấn mạnh vào phương pháp phi hình thức như là các giá trị chung, thông tin không chính thức và việc bàn bạc trong hội đồng, mở ra khả năng sáng tạo cao hơn cho con người trong tổ chức và điều then chốt ở đây là nhân viên

và các nhà quản lý có cơ hội trao đổi ý kiến và cùng nhau tranh luận để tạo ra cách thức tốt nhất cho doanh nghiệp.

1.6.Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.

1.6.1.Tính khác quan.

Xây dựng, củng cố và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp nhằm hiện đại hoá quản lý doanh nghiệp Đây là một nội dung quan trọng trong cải cách doanh nghiệp, đồng thời lấy hiện đại hoá quản lý doanh nghiệp để thúc đẩy sự thay đổi cơ chế, củng cố thành quả cải cách doanh nghiệp.

Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là yếu tố đảm bảo thực hiện có hiệu quả sản xuất kinh doanh, không ngừng nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp Lao động là nguồn gốc sáng tạo ra mọi của cải vật chất của xã hội, song để phát huy tác dụng của lao động thì vấn đề cơ bản trước tiên là sử dụng hợp lý sức lao động, sắp sếp bố trí lao động phù hợp nhất với ngành nghề, trình độ, sức khoẻ, tâm sinh lý … đảm bảo phát huy cao nhât năng lực sở trường của người lao động phù hợp với điều kiện môi trường cụ thể trong từng thời kì nhất định.

Quản lý là nguồn tài nguyên, một nguồn tài nguyên có hình thái và tính chất đặc thù, chỉ khi nào nguồn tài nguyên này kết hợp được với nguồn tài nguyên lao động, hình thành hoạt động sản xuất kinh doanh thì mới phát huy tác dụng Tác dụng này thể hiện ở chỗ, tổ chức lực lượng sản xuất một cách hợp lý, nâng cao trình độ lực lượng sản xuất, xử lý đúng đắn quan hệ giữa người với người trong quan hệ sản xuất, khiến quan hệ sản xuất thích ứng với yêu cầu phát triển của lực lượng sản xuất Thực tiễn quản lý doanh nghiệp ở Trung Quốc, đã cho thấy điều

đó, những doanh nghiệp cải cách và phát triển tốt đều là những doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức và cách thức quản lí chắc chắn, cẩn thận.

Quản lý doanh nghiệp là một môn khoa học, có vai trò quan trọng trong sự tiến bộ của doanh nghiệp, đối với sự phát triển kinh tế Vì vậy, nếu một cơ cấu tổ chức bộ máy không phù hợp sẽ đến cách thức quản lý không khoa học, kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp Bắt đầu từ cuối thế kỉ XIX trình độ khoa học giữa Mỹ

và Châu Âu không thua kém gì nhau, nhưng nền kinh tế Mỹ lại dẫn đầu thế giới Nguyên nhân chủ yếu là do Mỹ coi trọng quản lý một cách khoa học Trong điều kiện khoa học kỹ thuật phát triển như ngày nay, người lãnh đạo doanh nghiệp không thể quản lý doanh nghiệp chỉ dựa vào sự nhiệt tình, lòng hăng hái và hiểu biết nông cạn về kinh tế Chỉ có những người nắm được tri thức, phương thức và kĩ thuật quản lý hiện đại Có như vậy thì việc lãnh đạo doanh nghiệp mới tồn tại và phát triển được trong nền kinh tế thị trường.

1.6.2.Tính thực tiễn.

Những sự kiện nổi bật trong những năm gần đây: Việt Nam gia nhập viên WTO đã mở ra cơ hội, đồng thời cũng là thách thức cho Việt Nam có thể hoà nhập với nền kinh tế thế giới Bên cạnh những cơ hội đó chúng ta còn gặp nhiều khó khăn thử thách do cơ chế cũ để lại, khi chuyển sang nền kinh tế thị trường do không thay đổi kịp với tốc độ đổi mới nên rất nhiều doanh nghiệp Nhà nước làm

ăn không có hiệu quả.

Thực trạng hiện nay đa số các doanh nghiệp Nhà nước đang áp dụng cơ cấu

tổ chức bộ máy theo kiểu phân quyền trực tiếp Như vậy sẽ phát huy mọi khả năng

cá nhân, đơn vị trong doanh nghiệp Giám đốc giao cho cấp dưới quyền chủ động quyết định và thực hiện một số phần công việc được uỷ quyền theo chế độ nội bộ doanh nghiệp Bên cạnh đó, Giám đốc còn có một bộ phận tham mưu giúp việc

như Phó giám đốc, Kế toán trưởng, các phòng ban chức năng, trợ lý giám đốc…họ giúp Giám đốc đề ra các quyết định, theo dõi và giám sát việc thực hiện các kế hoạch đó, thông báo và cung cấp các thông tin về thị trường cho Giám đốc Nhưng thực tế hiện nay, một số doanh nghiệp bộc lộ các yếu kém như hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh thấp không bảo toàn và phát triển được vốn, làm thất thoát tài sản của Nhà nước, không hoàn thành nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này là:

Thứ nhất: Tập thể CBCNVC chưa đôn đốc và giám đốc các hoạt động sản

xuất kinh doanh, họ chỉ làm chủ trên danh nghĩa chứ không chịu trách nhiệm về thiệt hại vật chất Không có khả năng điều hoà các lợi ích, họ coi trọng lợi ích cá nhân hơn lợi ích tập thể, lợi ích Nhà nước.

Thứ hai: Nhà nước là chủ sở hữu DNNN nhưng giao cho Giám đốc quản lý

và sử dụng tài sản, sản xuất kinh doanh Như vậy, Giám đốc vừa là người đại diện chủ sở hữu, người quản lý, vừa là người sử dụng Quyền Giám đốc khá lớn nhưng trách nhiệm ràng buộc họ lại không tương xứng.

Luật DNNN được quốc hội khoá IX thông qua kì họp thứ VII quy định cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp hướng vào các mục tiêu: Gọn nhẹ, mở rộng quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh, tăng cường hiệu quả của bộ máy quản lý.

Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp Nhà nước theo luật định có Tổng giám đốc

và bộ máy giúp việc là một Phó giám đốc, Kế toán trưởng và các phòng ban chuyên môn, chức năng Giám đốc là người có quyền quyết định cao nhất trong mọi hoại động của danh nghiệp và chịu trách nhiệm trước Nhà nước và Pháp luật

về quyết định của mình Để ngăn chặn các quyết định sai trái của người đứng đầu doanh nghiệp theo hướng tách dần chức năng quản lý kinh doanh ra khỏi cơ quan quản lý Nhà nước; tại các doanh nghiệp lớn có hội đồng quản trị, đây là cơ quan đại diện chủ sở hữu thực hiện chức năng quản trị kinh doanh Trong cơ chế này, người chủ doanh nghiệp có thể không có mặt trong hội đồng quản trị mà họ vẫn điều khiển công ty theo ý họ.

Sau khi luật DNNN ban hành, nảy sinh nhiều vấn đề về cơ chế quản lý Quan hệ doanh nghiệp với các bộ phận chủ quản, với các cơ quan chức năng ra sao vẫn chưa có văn bản đầy đủ văn bản hướng dẫn kèm theo Văn bản hướng dẫn cần thiết nhất là phải có hướng dẫn thực hiện chế độ chính sách cho từng doanh

nghiệp Hướng xử lý trong thời gian tới để khắc phục tình trạng trên là giao quyền

tự chủ hơn nữa cho các doanh nghiệp trong việc bảo toàn và phát triển vốn, kiểm tra các chế độ báo cáo kế toán, thống kê chặt chẽ, quy về một đầu mối quản lý thống nhất các doanh nghiệp, cơ quan có chức năng quản lý doanh nghiệp Nhà nước là tổng cục quản lý và tài sản Nhà nước tại DNNN thuộc bộ tài chính.

Thực tiễn hơn một thập kỉ qua, Nhà nước đã chủ trương phát triển nền kinh

tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và đa dạng hoá hình thức sở hữu Chủ trương của Nhà nước là cải cách bộ máy doanh nghiệp nhà nước, bố trị lại cơ cấu

tổ chức bộ máy quản lý, sắp xếp cho gọn nhẹ, ít đầu mối, tránh sự trùng lập, sớm ban hành tiêu chuẩn CBCNVC, vận dụng các phương thức mới vào sản xuất, xác định mức biên chế mẫu, bố trí lại nguồn nhân lực…hơn thế nữa sản xuất hàng hoá ngày càng phát triển mạnh mẽ, quá trình tập trung hoá và chuyên môn hoá sản xuất ngày càng cao đòi hỏi phải có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, ở tất cả các khâu trong quá trình sản xuất đã khẳng định đúng đắn nhưng chủ trương và chính sách của Đảng và Nhà nước đề ra Vì vậy, hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy

là một tất yếu mang tính khách quan và tính bắt buộc Hoàn thiện bộ máy quản lý trong doanh nghiệp làm cho hiệu quả sản xuất kinh doanh cao hơn và là một trong những nhân tố quyết định hiệu quả của sản xuất xã hội, giúp cho nền kinh tế đất nước hoà nhập với nền kinh tế khu vực và trên thế giới.

Thực chất của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là loại ra những người không đủ năng lực lao động, trình độ chuyên môn thấp kém, sức khoẻ không đảm bảo…đồng thời thông qua xác định mục tiêu, biện pháp và quyền lợi cũng như trách nhiệm của từng cá nhân, từng đơn vị để có sự phân công cán bộ đúng ngành, đúng nghề; để có thể tận dụng được chất xám của các nhân viên phải tăng công tác kiêm nghiệm trong bộ máy quản lý nhưng phải phù hợp, vừa khả năng.

Do vậy hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp sẽ làm cho hiệu quả lao động cao hơn và là một trong những nhân tố quyết định hiệu quả sản xuất kinh doanh, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp.

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI TỔNG CÔNG TY VẬN

TẢI HÀ NỘI.

2.1.Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty.

Trong xu thế hội nhập và trước nhu cầu ngày càng cao về phát triển và hiện đại hóa ngành giao thông vận tải của đất nước Tổng công ty Vận tải Hà Nội (Transerco) được thành lập theo quyết định số 72/2004/QĐ-UBND ngày 14 tháng

5 năm 2004 của UBND thành phố Hà Nội, thí điểm hoạt động theo mô hình Công

ty mẹ – Công ty con Được hình thành trên cơ sở tổ chức lại Công ty Vận tải và dịch vụ công cộng Hà Nội và các đơn vị có chức năng, nhiệm vụ vận tải hành khách công cộng, dịch vụ, xây dựng hạ tầng kỹ thuật giao thông vận tải Tổng công

ty Vận tải Hà Nội giữ vai trò công ty mẹ có trách nhiệm kế thừa các quyền và nghĩa vụ pháp lý của các Công ty con này Vốn điều lệ của Tổng công ty Vận tải tại thời điểm thành lập bao gồm vốn nhà nước hạch toán tập trung ở Công ty Vận tải và Dịch vụ công cộng hà Nội, ở các công ty thành viên hạch toán độc lập của Tổng Công ty Vận tải Hà Nội, vốn Nhà nước mà Tổng công ty Vận tải và các công

ty con tham gia đầu tư vào các thành phần kinh tế khác.

Tên gọi của công ty : Tổng công ty Vận tải Hà Nội.

Địa chỉ : Số 5 Lê Thánh Tông – Q Hoàn Kiếm – TP Hà Nội.

Tổng số CBCNV : Gần 10.000 người.

Về tổ chức Đảng, các đoàn thể : Có 24 Đảng bộ và Chi bộ cơ sở với 785 đảng viên, 24 tổ chức Công đoàn cơ sở, Đoàn Thanh niên với trên 3.200 đoàn viên TN.

Vốn điều lệ của Transerco là: 700 tỷ đồng

Trong đó : Vốn ngân sách Nhà nước cấp: 654,3 tỷ đồng.

Vốn tự tích lũy : 45,7 tỷ đồng.

Mô hình quản lý : Văn phòng Tổng công ty gồm 04 khối Kinh doanh và 06 phòng ban hỗ trợ kinh doanh Các đơn vị thành viên có trên 22 công ty, xí nghiệp

và trung tâm SXKD.

Là doanh nghiệp nhà nước với nhiệm vụ chủ yếu là Vận chuyển hành khách công cộng bằng xe buýt, kinh doanh đa ngành nghề và các loại hình vận tải khác…

Mô hình Tổng công ty mẹ – con là mô hình thí điểm bởi vậy với phương châm mạnh dạn đổi mới, vừa làm vừa rút kinh nghiệm, Tổng công ty đã chủ động xây dựng và từng bước hoàn thiện mô hình quản lý điều hành phù hợp trong từng giai đoạn Thực tế đã khẳng định sự lựa chọn mô hình và bước đi của Tổng công ty

là đúng đắn, đó là: Xác định rõ nghĩa vụ và trách nhiệm; Phân cấp trong lãnh đạo; Quản lý theo hiệu quả công việc; Tạo cơ hội và hướng phát triển cho mỗi cá nhân

có năng lực; Lấy chất lượng dịch vụ làm mục tiêu hàng đầu; Sử dụng hiệu quả nguồn lực và cuối cùng là Sự tin tưởng.

Năm 2005, cùng với việc cổ phần hóa các Công ty con, Tổng công ty công

bố thương hiệu Transerco với cam kết xây dựng uy tín thương hiệu dựa trên chất lượng của từng sản phẩm, dịch vụ và lấy niềm tin của khách hàng làm thước đo đánh giá thành công thương hiệu Không chỉ là cam kết, hai sản phẩm dịch vụ mới

Xe khách liên tỉnh cao cấp Tân Đạt và Vận chuyển du lịch Newway đã được đưa

ra thị trường; Xe buýt được gắn thương hiệu Hanoibus và Transerco đã mở mới “ Buýt kế cận” nối Hà Nội với các Tỉnh nằm trong quy hoạch vùng thủ đô như: Hưng yên, Hà Nam, Hải Dương, Bắc Giang, Hà Tây…Xe buýt kế cận là mô hình thành công: Kinh doanh có hiệu quả, đã liên thông nối mạng với hệ thống xe buýt nội đô và xe khách liên tỉnh tạo sự tiện lợi cho hành khách, góp phần giải tỏa, chống ắch tắc giao thông từ xa, giảm tai nạn giao thông trên các trục quốc lộ đi vào Thủ đô được các cấp, các ngành và nhân dân đánh giá cao Đây cũng là cơ hội tốt

để Tông công ty phát triển thị trường và quảng bá thương hiệu Transerco.

Năm 2006 với khẩu hiệu “ Chung bước thành công”, Transerco triển khai các giải pháp đổi mới quản trị doanh nghiệp và năng cao hiệu quả SXKD, đặc biệt

là cương quyết đổi mới xe buýt theo cơ chế thị trường: Tái cơ cấu các Xí nghiệp theo mô hình Depot, đưa công nghệ vào quản lý tập trung, áp dụng định mức nội

bộ, tăng cường phân cấp cho các đơn vị, đổi mới cơ chế tiền lương…Có thể nói đây là một năm đầy khó khăn vì đó là cuộc đấu tranh về tu duy và quyền lợi giữa cái cũ và cái mới nhưng cũng đã giúp công ty nhiều kinh nghiệm quý báu trong công tác quản lý và điều hành, đặc biệt là trong lãnh đạo, chỉ đạo triển khai các chủ trương lớn của Tổng công ty Cùng với sự phát triển hị trường, xây dựng, định vị

và quản trị thương hiệu, các giải pháp tái cơ cấu và đổi mới quản trị doanh nghiệp

đã đem lại những kết quả thiết thực góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của Transerco: Dịch vụ bến bãi, điểm đỗ xe công cộng có bước tăng trưởng khá Công

ty đã chấm dứt được tình trạng kinh doanh kém hiệu quả thậm chí là thua lỗ của một số đơn vị trong Khối Vận tải và Du lịch để chuyển sang giai đoạn kinh doanh

có lãi; Đặc biệt là hiệu quả kinh doanh Thương mại và Dịch vụ luôn đạt mức tăng trưởng cao trên 20%/năm.

Năm 2007 bên cạnh những thuận lợi cơ bản là được kế thừa những thành quả đổi mới của những năm trước, nhưng khó khăn và thách thức vẫn tiếp tục đặt

ra ngày càng gay gắt ùn tắc giao thông gia tăng là khó khăn cho hoạt động xe buýt Thị trường vận tải hành khách liên tỉnh cung vượt quá cầu, chi phí đàu vào tăng cao Thị trường dịch vụ bến xe và bãi đỗ xe cũng gặp rất nhiều khó khăn… Với phương châm quyết tâm đổi mới, bằng sự nỗ lực phấn đấu của tập thể CBCNV, Tổng công ty đã hoàn thành toàn diện các chỉ tiêu kế hoạch năm 2007 Sau đây là một số kết quả chủ yếu:

Bảng 1: Kết quả hoạt động SXKD 9 tháng đầu năm 2007

Đơn vị: Triệu đồng

TT Chỉ tiêu

Toàn tổng công ty

TH 9 tháng đầu năm 2006

9 tháng đầu năm 2007 KH năm

% TH/KH

1 Tổng giá trị sản lượng 1,200,863 1,346,102 1,424,118 105.8% 1,752,745 81.3%

2 Doanh thu từ SXKD 1,193,321 1,333,412 1,422,946 106.7% 1,742,377 81.7%

3 Khấu hao cơ bản 82,420 87,769 97,900 111.5% 120,023 81.6%

4 Tổng lợi nhuận trước

thuế

19,071 23,343 25,067 107.4% 36,975 67.8%

5 Hiệu quả( KH+LN) 101,491 111,112 122,967 110.7% 156,998 78.3%

Về kết quả kinh doanh:

- Doanh thu 9 tháng đầu năm toàn Tổng công ty đạt 1,422.9 tỷ đồng bằng 105.8% KH, tăng 19.2% so với cùng kỳ năm 2006 và đạt 81.3% kế hoạch năm 2007.

- Khấu hao cơ bản: 9 tháng đầu năm 2007 đạt 97.9 tỷ đồng bằng 111.5% kế hoạch, tăng 18% so với cùng kỳ năm 2006 và đạt 81.6% kế hoạch năm 2007.

- Lợi nhuận 9 tháng Tổng công ty đạt 25,0 tỷ đồng bằng 107.4% so với kế hoạch, tăng 31.4% so với cùng kỳ năm 2006 và đạt 67.8% so với kế hoạch năm 2007.

- Hiệu quả (KH+LN) đạt 122,9 tỷ đồng bằng 110.7% so với kế hoạch, tăng 21% so với cùng kỳ năm 2006 và đạt 78.3% so với kế hoạch năm 2007.

Qua kết quả thực hiện SXKD 9 tháng đầu năm 2007 các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận và hiệu quả vượt mức kế hoạch Dự kiến các chỉ tiêu kế hoạch tổng hợp năm 2007 toàn Tổng công ty hoàn thnàh vượt mức kế hoạch Để đạt kết quả trên phải kể đến sự chỉ đạo kịp thời của lãnh đạo TCT, sự hỗ trợ của các phòng ban HTKD và ban lãnh đạo CBCNV các đơn vị nỗ lực thực hiện kế hoạch SXKD.

Bảng 2: Tỉ trọng doanh thu và hiệu quả các khối kinh doanh

Hạng mục VTHKCC VT&DL TM&DV XD&PTHT TCT

đa tiềm năng cơ sở vật chất hiện có để duy trì phát triển kinh doanh, đảm bảo công

ăn việc làm và mức sống cao cho người lao động Đồng thời cong ty không ngừng xây dựng, điều chỉnh kịp thời cơ chế quản lý, công tác sắp xếp lại bộ máy và lao động được thực hiện ngày càng chuyên tinh và gọn nhẹ.

2.2.Một số đặc điểm cơ bản về Tổng công ty Vận tải Hà Nội.

2.2.1.Đặc điểm về sản phẩm và dịch vụ chính của công ty.

Có thể nói rằng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh sẽ quy định cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp và trên cơ sở cơ cấu sản xuất kinh doanh người ta xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp

Tổng công ty Vận tải Hà Nội là một đơn vị chủ yếu là kinh doanh vận tải hành khách nên :

Chức năng của Tổng công ty Vận tải Hà Nội chịu trách nhiệm trước UBND

TP Hà Nội về việc bảo toàn và phát triển số vốn được giao; giữ vai trò chủ đạo tập trung chi phối và liên kết hoạt động của các công ty con nhằm đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh; kiểm tra, giám sát việc quản lý sử dụng vốn, tài sản, chế độ chính sách cũng như điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty con…

Nhiệm vụ chủ yếu của Tổng công ty Vận tải Hà Nội là tham gia với các cơ

quan chức năng xây dựng quy hoạch, kế hoạch phát triển ngành vận tải công cộng theo định hướng phát triển chung của thành phố; xây dựng kế hoạch dài hạn, ngắn hạn và hàng năm về đầu tư, quản lý và điều hành hệ thống vận tải hành khách hàng hóa, trang thiết bị phương tiện vận tải, điểm đỗ, nhà chờ, điểm đón trả khách, bến tàu xe và nơi trông giữ ô tô; lập, quản lý và tổ chức triển khai thực hiện các dự án đầu tư xây dựng hạ tầng kỹ thuật phục vụ vận tải hành khách công cộng ( điểm đầu – cuối, dừng đỗ, trung chuyển).

Tổng công ty Vận Tải Hà Nội còn có nhiệm vụ kinh doanh xuất nhập khẩu hàng hóa, ô tô, máy móc, vật tư, trang thiết bị, phụ tùng ô tô, xe máy, dụng cụ sửa chữa ô tô, xe máy phục vụ chuyên ngành giao thông vận tải; thiết kế đóng mới, lắp ráp, sửa chữa, hoán cải ô tô, tàu biển, tàu sông…; kiểm định an toàn kỹ thuật các phương tiện cơ giới đường bộ; kinh doanh xăng dầu, khí đốt, đại lý bán hàng, dịch

vụ đại lý vận tải, dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng xe ô tô, xe máy, dịch vụ du lịch lữ hành đường bộ và đường sông…

Bên cạnh đó Tổng công ty Vận tải Hà Nội còn xây dựng và lắp đặt các công trình dân dụng, giao thông đô thị ( cấp thoát nước, chiếu sáng, công viên cây xanh,

hè đường…), công nghiệp ( đường dây và trạm biến áp đến 110KV), thủy lợi, bưu điện, thể dục thể thao, vui chơi giải trí, trang trí nội ngoại thất công trình…

Đặc biệt trong các nhiệm vụ chủ yếu được giao Tổng công ty Vận tải Hà Nội còn kinh doanh nhà ở, khách sạn, nhà hàng, văn phòng làm việc, bến bãi, kho

hàng, dịch vụ quảng cáo, xuất khẩu lao động và đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý, lái xe và công nhân kỹ thuật ngành giao thông vận tải.

2.2.2.Đặc điểm về lao động.

Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước có đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh cao Do đó buộc các tổ chức, doanh nghiệp phải cải thiện tổ chức sao cho phù hợp với hoàn cảnh thực tế Trong

đó yếu tố con người là chủ yếu quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh Việc tìm đúng người để giao đúng việc hay xứng đáng giữ cương vị đang giữ là vấn đề quan tâm là nhiệm vụ hàng đầu của nhà nước quản lý nhân sự nói riêng và người lãnh đạo doanh nghiệp nói chung, bởi nó quyết định đến hiệu quả công việc của người lao động

Do đặc thù của ngành kinh doanh của Tổng công ty là Vận tải hành khách công cộng là chủ yếu nên nguồn nhân lực chủ yếu của Tổng công ty là những lái

xe, nhân viên phụ xe và các nhân viên sửa chữa xe là chủ yếu và là nguồn nhân lực quan trọng của Tổng công ty.Do nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực nên năm 2007 vừa qua công ty đã tuyển dụng được 538 lái xe, bán vé Các đơn vị đã chủ động phối hợp với các Trung tâm đào tạo của Tổng công ty tổ chức đào tạo nâng cao trình độ đội ngũ với chỉ tiêu bình quân 5 ngày/người/năm.Đặc biệt Tổng công ty đã phối hợp với CATP và các cơ quan chuyên môn xây dựng giáo trình “Lái xe buýt an toàn” và triển khai đào tạo cho công nhân lái xe đồng thời đào tạo kỹ năng và bổ sung kiến thức góp phần nâng cao hiệu quả công việc và chất lượng phục vụ hành khách.

Ở tổng công ty Vận tải Hà Nội do tính chất công việc là ngành vận tải hành khách chuyên về chất lượng dịch vụ nên đòi hỏi lao động của công ty phải có trách nhiệm khi làm việc như là giữ gìn xe tốt, lái xe an toàn, phục vụ văn minh…Nên việc tuyển dụng nhân viên phải thật kỹ càng để sau nay không xảy ra những điều sai sót trong khi làm việc ảnh hưởng đến hình ảnh của công ty.

2.2.3.Đặc điểm về thị trường hoạt động và phương thức vận chuyển.

Là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh vận tải hành khách công cộng Hiện nay Tổng công ty đang hoạt động trong các lĩnh vự như vận tải hành khách theo tuyến cố định trong nội thành Hà Nội, vận tải hành khách liên tỉnh theo tuyến cố định và hợp đồng du lịch…Đây là một thị trường rộng lớn và nhạy

cảm nên cũng sẽ gây không ít khó khăn cho công ty vì vậy đòi hỏi công ty phải có năng lực vận tải lớn, chuyên nghiệp, phương tiện vận tải phải đảm bảo an toàn để vận chuyển hành khách tốt và đạt yêu cầu về chất lượng dịch vụ Do vậy nếu công

ty muốn giữ vững thị trường hoạt động công ty phải đảm bảo chất lượng khi hoạt động và sau hoạt động và cũng phải quan tâm đến các điểm đỗ, điểm dừng, điểm chờ và các điểm bán vé Đặc biệt trong các dịp lễ, tết Tổng công ty nên quan tâm chặt chẽ đến chất lượng dịch vụ và bổ sung thêm các lượt xe để phục vụ hành khách trong thời gian đó Công ty đã và đang tạo cho hành khách sự tin tưởng vào chất lượng và dịch vụ của Tổng công ty.

2.2.4.Đặc điểm về tài chính.

Đối với tất cả các doanh nghiệp, vốn là yếu tố không thể thiếu được trong quá trình sản xuất kinh doanh Tổng công ty Vận tải Hà Nội là doanh nghiệp Nhà nước, là công ty thí điểm hoạt động theo mô hình Công ty mẹ – Công ty con Trong đó, Công ty mẹ – Tổng công ty Vận tải là công ty 100% vốn Nhà nước, trực tiếp tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh, thực hiện một số nghĩa vụ của đại diện chủ sở hữu đối với phần vốn đầu tư vào Công ty sở hữu đối với phần vốn đầu

tư vào Công ty thành viên, Công ty con, Công ty liên doanh, liên kết theo quy định của pháp luật Nguồn vốn xác định tại thời điểm thành lập Tổng công ty Vận tải

Hà Nội là 700 tỷ đồng trong đó, vốn ngân sách nhà nước cấp là 654,3 tỷ đồng còn lại 45,7 tỷ đồng là do tự tích lũy Với nguồn vốn như thế này cho thấy Công ty đã

có thể hoạt động tốt Điều này đã được thể hiện sau 4 năm hoạt động công ty đều làm ăn có lãi và các năm sau đều tốt hơn năm trước Điều này có được là do có sự đổi mới chính sách, cơ chế kinh tế và công cụ quản lý tài chính Nhà nước ở tầm vĩ

mô đã tác động làm cho việc khai thác và tạo lập các nguồn vốn cho công ty trở nên linh hoạt, tạo điều kiện thuận lợi cho sản xuất kinh doanh ở hiện tại cũng như trong tương lai Nó đòi hỏi bộ máy quản lý đặc biệt là Ban lãnh đạo Công ty thật

sự năng động, nắm bắt cơ hội một cách kịp thời, khai thác hiệu quả nguồn vốn tự

có cũng như nguồn vốn Nhà nước cấp để cho chi phí tài chính thấp nhất, lợi nhuận đạt được là cao nhất.

2.3.Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Tổng công ty Vận tải Hà Nội.

2.3.1.Kiểu cơ cấu tổ chức tại Tổng công ty Vận tải Hà Nội.

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Tổng công ty là tổng thể các bộ phận lao đông quản lý khác nhau có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hóa,

có trách nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí thành những khâu, những cấp khác nhau nhằm đảm bảo các chức năng quản lý và phục vụ mục tiêu chung của doanh nghiệp Muốn có bộ máy quản lý hoạt động lâu dài và liên tục, gọn nhẹ đạt hiệu quả kinh tế cao thì trước hết từng người phải làm tròn trách nhiệm công việc của mình, nắm vững mối quan hệ hữu cơ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp để cung cấp và thu nhận các thông tin một cách chính xác, kịp thời đầy đủ cho các bộ phận có liên quan.

Ngày 30/09/2004 Tổng công ty Vận tải Hà Nội ban hành quyết định 356/2004/QĐ- TCT về ban hành cơ cấu tổ chức của Tổng công ty trong đó quy định như sau:

+ Đứng đầu trong bộ máy lãnh đạo của Tổng công ty là Đảng bộ Tổng công

ty Vận tải Hà Nội với trọng trách lãnh đạo toàn diện các mặt hoạt động của Tổng công ty thao đúng đường lối chính sách, quyết định của Đảng và pháp luật của Nhà nước.

+ Hội đồng quản trị là đại diện trực tiếp chủ sở hữu Nhà nước tại Tổng công ty + Tổng giám đốc là người điều hành cao nhất trong Tổng công ty.

+ Ban kiểm soát: giúp Hội đồng quản trị kiểm tra, giám sát mọi hoạt động của Tông công ty.

Cơ cấu quản lý, điều hành của Tổng công ty chia làm hai mảng:

2.3.1.1.Mảng Hỗ trợ kinh doanh : thực hiện các chức năng tham mưu và hỗ

trợ cho Tổng giám đốc theo các chức năng quản lý, báo cáo trực tiếp cho Tổng giám đốc, về nguyên tắc chung không trực tiếp tham gia quản lý điều hành trực tuyến đến các đơn vị kinh doanh trong Tổng công ty

Gồm có các phòng ban sau:

1- Văn phòng Tổng công ty.

2- Phòng nhân sự.

3- Phòng Tài chính – Kế toán.

4- Phòng Đầu tư và Phát triển.

5- Phòng Kiểm soát nội bộ.

6- Phòng Quan hệ đối ngoại.

7- Phòng Tổng hợp.

2.3.1.2 Mảng Điều hành kinh doanh: Được chia thành các khối, mỗi khối là

một tổ hợp các xí nghiệp hạch toán phụ thuộc và các công ty con cùng nhóm lĩnh vực kinh doanh Đứng đầu mỗi khối là Tổng điều hành, báo cáo trực tiếp cho Tổng giám đốc và trịu trách nhiệm điều hành cao nhất trong khối.

Các khối kinh doanh trong Tổng công ty gồm: Khối Vận tải hành khách công cộng; Khối Vận tải và Du lịch; Khối Thương mại và Dịch vụ; Khối Xây dựng

+ Các đơn vị trực thuộc khối.

Tính đến tháng 10/2006, Tông công ty đang quản lý 16 trung tâm, xí nghiệp phụ thuộc, 10 công ty con, 2 liên doanh liên kết được tổ chức thành 4 khối kinh doanh chiến lược (SBU) và 7 phòng hỗ trợ kinh doanh Toàn Tổng công ty hiện nay có trên 9000 lao động thuộc lĩnh vực ngành nghề khác nhau, trong đó lực lượng lao động trực tiếp là khá lớn.

Sau đây là cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hiện nay của công ty như sau:(Sơ

dồ 1 : Tổ chức bộ máy quản lý của tổng công ty Vận tải hành khách Hà Nội)

2.3.2.Chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị trong Tổng công ty.

2.3.2.1.Chức năng, nhiệm vụ của ban lãnh đạo công ty.

Trong lực lượng lao động quản lý, cán bộ lãnh đạo có vai trò quan trọng hơn

cả Đây là những người quyết định sự thành công hay thất bại của hoạt động sản xuất kinh doanh Khi trình độ khoa học kỹ thuật phát triển như hiện nay, nhiệm vụ quản lý kinh tế ngày càng phức tạp dòi hỏi chất lượng lao đông của người lãnh đạo ngày càng cao Người lãnh đạo phải xử lý nhiều thông tin, có quan hệ rộng rãi đồng thời có trách nhiệm bảo đảm hoạt động của cả doanh nghiệp Vì vậy, cần phải có năng lực thực sự thì người lãnh đạo mới có khả năng đảm nhận nhiệm vụ của mình.

Với vai trò trung tâm điều kiển mọi hoạt động của Tổng công ty, ban lãnh đạo của Tổng công ty gồm có Hội đồng quản trị có 05 thành viên và Tổng giám đốc.

a.Hội đồng quản trị

* Chức năng: Hội đồng quản trị là cơ quan đại diện trực tiếp của đại diện

chủ sở hữu nhà nước tại Tổng công ty; Hội đồng quản trị có quyền nhân danh Tổng công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến việc xác định và thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ, quyền lợi của Tổng công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền, trách nhiệm của đại diện chủ sở hữu.

* Cơ cấu: Hội đồng quản trị có 05 thành viên, gồm Chủ tịch và các thành

viên khác Hội đồng quản trị có thành viên chuyên trách và thành viên không chuyên trách Chủ tịch Hội đồng quản trị và Trưởng Ban Kiểm soát là thành viên chuyên trách.

Chủ tịch và các thành viên Hội đồng quản trị do đại diện chủ sở hữu quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm hoặc thay thế, khen thưởng, kỷ luật và giải quyết các chế độ khác Nhiệm kỳ của thành viên Hội đồng quản trị là 5 năm Chủ tịch và các thành viên Hội đồng quản trị có thể được đại diện chủ sở hữu xem xét ổ nhiệm lại.

- Quyết định các dự án đầu tư, phương án thanh lý, nhượng bán các khoản đầu tư dài hạn, tài sản cố định của Tông công ty có giá trị từ ba mươi phần trăm (30%) đến năm mươi phần trăm (50%) tổng giá trị tài sản được ghi trong báo cáo tài chính gần nhất của Tổng công ty.

- Trình đại diện chủ sở hữu Quyết định phương án sử dụng vốn, tài sản của Tông công ty để đầu tư ra ngoài; góp vốn thành lập Công ty mới; mua cổ phần hoặc góp vốn tại các Công ty trong nước; góp vốn mua lại một công ty khác; mua công trái, trái phiếu và các hình thức khác có giá trị từ trên năm mươi phần trăm (50%) tổng giá trị tài sản được ghi trong báo cáo tài chính gần nhất của Tổng công ty.

- Quyết định các hợp đồng vay, cho vay, thuê, cho thuê và hợp đồng kinh tế khác có giá trị trên mức vốn điều lệ của Tổng công ty

- Quyết định phương án tổ chức quản lý, tổ chức kinh doanh, biên chế và sử dụng bộ máy quản lý, quy chế quản lý nội bộ của Tổng công ty, quy hoạch, đào tạo lao động; Quyết định lập chinh nhánh, văn phòng đại diện đơn vị trực thuộc của Tổng công ty và phê duyệt Điều lệ, Quy chế tài chính của chinh nhánh, văn phòng đại diện và đơn vị trực thuộc theo đề nghị của Tổng Giám đốc.

- Thông qua phương án sử dụng lợi nhuận sau thuế hoặc xủ lý các khoản lỗ trong quá trình kinh doanh do Tổng Giám đốc đề nghị trên cơ sở Quy chế tài chính của Tổng công ty.

- Quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều động, luân chuyển, khen thưởng,

kỷ luật; Quyết định chế độ tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp và giải quyết các quyền lợi khác của Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc và Kế toán trưởng Tổng công ty sau khi có ý kiến chấp thuận bằng văn bản của UBND thành phố.

- Phê duyệt định mức kinh tế – kỹ thuật, định mức lao động, các định mức chi phí tài chính và các định mức khác theo đề nghị của Tổng Giám đốc; các tiêu chuẩn sản phẩm; đơn giá tiền lương áp dụng trong Tổng công ty và các đơn vị trực thuộc theo đề nghị của Tổng Giám đốc.

- Phê duyệt phương án huy động vốn để hoạt động kinh doanh nhưng không làm thay đổi hình thức sở hữu của Tổng công ty.

- Thực hiện Quy chế giám sát, đánh giá hiệu quả hoạt động của Công ty thành viên theo quy định của nhà nước.

- Yêu cầu Tổng Giám đốc nộp đơn phá sản khi Tổng công ty lâm vào tình trạng phá sản theo quy định của pháp luật.

b.Tổng Giám đốc.

* Chức năng: Tổng Giám đốc là người đại diện theo pháp luật, điều hành

hoạt động hàng ngày của Tổng công ty theo mục tiêu, kế hoạch và các nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị phù hợp với điều lệ của Tổng công ty; chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao.

* Nhiệm vụ, quyền hạn:

- Xây dựng kế hoạch hàng năm của Tổng công ty, phương án huy động vốn,

dự án đầu tư, phương án liên doanh; Đề án tổ chức quản lý, quy chế quản lý nội

bộ, chức năng nhiệm vụ của bộ máy giúp việc của Tổng công ty; quy hoạch đào tạo lao động; phương án phối hợp kinh doanh giữa các Công ty con hoặc công ty khác trình Hội đồng quản trị.

- Quyết định các dự án đầu tư, phương án thanh lý, nhượng bán các khoản đầu tư dài hạn, tài sản cố định của Tổng công ty có giá trị dưới ba mươi phần trăm (30%) tổng giá trị tài sản được ghi trong báo cáo tài chính của Tổng công ty tại thời điểm gần nhất.

- Quyết định phương án sử dụng vốn, tài sản của Tổng ccông ty để đầu tư ra ngoài; góp vốn thành lập Công ty mới; mua cổ phần hoặc góp vốn hợp đồng hợp tác kinh doanh; góp vốn mua lại một công ty khác; mua công trái, trái phiếu và các hình thức đầu tư khác có giá trị dưới 30% tổng giá trị tài sản được ghi trong báo cáo tài chính của Tổng công ty được công bố tại quý gần nhất.

- Quyết định các hợp đồng vay, cho vay, thuê, cho thuê và hợp đồng kinh tế khác của Tổng công ty có giá trị không vượt quá mức vốn điều lệ của Tổng công ty.

- Quyết định tuyển chọn, bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, mức lương và các lợi ích khác theo phân cấp cảu Hội đồng quản trị đối với: Trưởng, Phó Phòng (Ban) và các chức danh khác tương đương của Transerco; Giám đốc, Phó Giám đốc và người phụ trách kế toán các đơn vị hạch toán trực tiếp, hạch toán phụ thuộc và đơn vị sự nghiệp có thu của Transerco; Giám đốc, Phó giám đốc ban quản lý dự án của Tổng công ty.

- Đề nghị Hội đồng quản trị bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, khen thưởng,

kỷ luật, quyết định mức lương của Phó Tổng Giám đốc, Kế toán trưởng Tổng công ty; Đề nghị Hội đồng quản trị quyết định cử người đại diện phần góp vốn của Tổng công ty ở doanh nghiệp khác.

- Xây dựng các định mức kinh tế kỹ thuật, tiêu chuẩn sản phẩm, đơn giá tiền lương áp dụng trong Tổng công ty và các đơn vị trực thuộc phù hợp các quyết định của nhà nước trình Hội đồng quản trị phê duyệt; kiểm tra việc thực hiện các định mức, tiêu chuẩn, đơn giá quy định trong nội bộ Tổng công ty.

- Tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch đầu tư, quyết định các giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ; Điều hành hoạt động của Tổng công ty nhằm thực hiện các nghị quyết và quyết đinh của Hội đồng quản trị.

- Ký kết các hợp đồng dân sự, kinh tế của Tổng công ty Đối với các hợp có giá trị trên mức phân cấp cho Tổng Giám đốc.

- Báo cáo trước Hội đồng quản trị về kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty; Thực hiện việc công bố công khai các báo cáo tài chính theo quy định của Chính phủ.

- Chịu sự kiểm tra, giám sát của Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, các cơ quan quản lý Nhà nước có thẩm quyền đối với việc thực hiện các chức năng, nhiệm vụ theo quy định của Luật Doanh nghiệp nhà nước và các quy định khác của pháp luật.

- Được áp dụng các biện pháp cần thiết trong trường hợp khẩn cấp và phải báo cáo ngay với Hội đồng quản trị và các cơ quan nhà nước có thẩm quyền.

- Được hưởng chế độ lương theo năm Mức tiền lương và tiền thưởng tương ứng với hiệu quả kinh doanh của Tổng công ty Chế độ thanh toán, quyết toán tiền lương, tiêng thưởng được thực hiện như đối với các thành viên chuyên trách của Hội đồng quản trị.

c.Ban kiểm soát:

- Hội đồng quản trị thành lập Ban kiểm soát để giúp Hội động quản trị kiểm tra, giám sát tính hợp pháp, chính xác và trung thực trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong ghi chép sổ kế toán, báo cáo tài chính và việc chấp hành

Điều lệ Tổng công ty, nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị, quyết định của Chủ tịch Hội đồng quản trị.

- Ban Kiểm soát có từ 3 đến 5 thành viên do Hội đồng quản trị cử gồm: Một thành viên Hội đồng quản trị là Trưởng Ban kiểm soát; Một đại diện tổ chức công đoàn đủ tiêu chuẩn và điều kiện; Các thành viên khác do Hội đồng quản trị quyết định Chủ tịch Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc không được kiêm trưởng Ban kiểm soát.

- Thành viên Ban kiểm soát phải có các tiêu chuẩn và điều kiện thực hiện theo quy định hiện hành của Nhà nước và UBND thành phố về công tác cán bộ.

- Ban kiểm soát thực hiện nhiệm vụ do Hội đồng quản trị giao, báo cáo và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị.

* Quan hệ giữa Hội đồng quản trị và Tổng Giám đốc trong quản lý, điều

hành Tổng công ty.

- Khi tổ chức thực hiện các nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị, nếu phát hiện vấn đề không có lợi cho Tông công ty thì Tổng Giám đốc báo cáo với Hội đồng quản trị để xem xét điều chỉnh lại nghị quyết, quyết định Hội đồng quản trị phải xem xét đề nghị của Tổng Giám đốc Trường hợp Hội đồng quản trị không điều chỉnh lại nghị quyết, quyết định thì Tổng Giám đốc vẫn phải thực hiện nhưng có quyền bảo lưu ý kiến và kiến nghị lên UBND thành phố.

- Chủ tịch Hội đồng quản trị tham dự hoặc cử đại diện của Hội đồng quản trị tham dự các cuộc họp giao ban, các cuộc họp chuẩn bị các đề án trình Hội đồng quản trị do Tổng Giám đốc chủ trì Chủ tịch Hội đồng quản trị hoặc người đại diện Hội đồng quản trị dự họp có quyền phát biểu đóng góp ý kiến nhưng không có quyền kết luận cuộc họp Tổng Giám đốc không là thành viên Hội đồng quản trị, được quyền phát biểu nhưng không có quyền biểu quyết.

2.3.2.2.Chức năng, nhiệm vụ của Mảng điều hành kinh doanh.

* Chức năng, nhiệm vụ của Tổng điều hành các khối trong Mảng điều hành kinh doanh.

a) Chức năng:

Tổng điều hành khối là người điều hành cao nhất các hoạt động của Khối giúp Tổng giám đốc và điều hành khối theo sự phân cấp và ủy quyền của Tổng

Giám đốc, báo cáo trực tiếp cho Tổng Giám đốc, chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc và trước pháp luật về nhiệm vụ được phân cấp và ủy quyền.

b) Nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm:

- Kế hoạch sản xuất kinh doanh:

+ Xây dựng chiến lược kinh doanh của Khối theo chiến lược chung của TCT, trình TGĐ phê duyệt.

+ Hướng dẫn các đơn vị trong Khối xây dựng chiến lược kinh doanh của đơn vị, thông qua và trình TGĐ phê duyệt.

+ Chỉ đạo các đơn vị triển khai chi tiết kế hoạch pháp lệnh TGĐ giao ( Kế hoạch tổng hợp, Kế hoạch đầu tư, Kế hoạch phát triển thị trường, Kế hoạch tái cơ cấu tổ chức và cổ phần hóa).

+ Chỉ đạo xây dựng và phê duyệt kế hoạch năm cho các đơn vị trực thuộc về: Lao động tiền lương, phát triển và đào tạo nhân lực, bảo dưỡng sửa chữa phương tiện thiết bị, duy tu bảo dưỡng cơ sở vật chất.

+ Phê duyệt và giao kế hoạch chi tiết quý, tháng (tất cả các kế hoạch) cho các đơn vị trực thuộc.

+ Hướng dẫn, đôn đốc kiểm tra việc thực hiện kế hoạch của các đơn vị Hỗ trợ giải quyết các vấn đề phát sinh hoặc báo cáo TGĐ các vấn đề phát sinh có ảnh hưởng tới việc thực hiện kế hoạch của các đơn vị.

+ Chỉ đạo, đôn đốc các đơn vị báo cáo thực hiện kế hoạch, báo cáo tài chính theo quy định của TCT và Luật kế toán.

+ Chủ trì giao ban kiểm điểm thực hiện kế hoạch trong Khối.

+ Tổng hợp báo cáo TGĐ thực hiện kế hoạch tháng, quý, năm và lập báo cáo phân tích tổng hợp thực hiện kế hoạch của Khối.

- Thị trường:

+ Thực hiện các hoạt động phát triển thị trường, mở rộng đối tác chung cho Khối theo kế hoạch hoặc chủ trương đã được TGĐ phê duyệt.

+ Hỗ trợ, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị trong Khối thực các hoạt động phát triển thị trường của đơn vị.

- Ngân sách:

+ Lập kế hoạch chi thường xuyên và các khoản chi chung cho hạot động của Khối ( chi tiếp khách, đối ngoại, hội nghị, các khoản chi khác nhằm mở rộng thị trường, đối tác, quảng cáo- marketing ,…) theo tháng, năm trình TGĐ phê duyệt.

+ Ký duyệt và tự chịu trách nhiệm về các khoản chi theo kế hoạch hoặc chủ trương đã được TGĐ phê duyệt.

+ Ký các văn bản theo sự ủy quyền của TGĐ.

- Hợp đồng kinh tế:

+ Thông qua phương án và giám sát việc mua sắm TSCĐ và đầu tư trang thiết bị, xây dựng cơ bản trong phạm vi phân cấp cho các đơn vị trực thuộc Khối ( đối với các đơn vị hạch toán độc lập: Nhỏ hơn hoặc bằng 30% giá trị tài sản tại thời điểm gần nhất nhưng dư nợ vay trung hạn và dài hạn không lớn hơn 50% vốn chủ sở hữu; Đối với các đơn vị phụ thuộc theo phân cấp tại từng thời điểm) Tổng hợp báo cáo trình TGĐ.

+ Thông qua và đề xuất TGĐ phê duyệt phương án mua sắm TSCĐ và đầu

tư trang thiết bị công nghệ trên mức phaan cấp cho các đơn vị trực thuộc Khối.

+ Thông qua đề xuất và giám sát việc thanh lý, nhượng bán TSCĐ, trang thiết bị ( đối với các đơn vị hạch toán độc lập: giá trị còn lại nhỏ hơn hoặc bằng 30% nguyên giá của TSCĐ; Đối với các đơn vị hạch toán phụ thuộc theo phân cấp tại từng thời điểm).Tổng hợp báo trình lên TGĐ.

+ Xem xét, đề xuất với TGĐ về phương án thanh lý, nhượng bán TSCĐ và trang thiết bị công nghệ trên mức phân cấp cho các đơn vị trực thuộc Khối.

+ Thông qua phương án và giám sát việc huy đông vốn của các đơn vị trực thuộc Khối trong mức phân cấp ( nhỏ hơn hoặc bằng 30% giá trị tài sản nhưng dư

nợ vay trung hạn và dài hạn không vượt quá 50% vốn chủ sở hữu) Tổng hợp báo cáo trình TGĐ.

+ Xem xét, đề xuất với TGĐ về phương án huy động vốn trên mức phân cấp cho các đơn vị trực thuộc Khối.

+ Thông qua, trình TGĐ phê duyệt và giám sát việc thực hiện các Hợp đồng bán sản phẩm dịch vụ và các Hợp đồng kinh tế khác có giá trị trên 30% giá trị tài sản theo sổ sách kế toán tại thời điểm gần nhất của Công ty con.

+ Xem xét trước khi trình TGĐ phê duyệt các Hợp đồng kinh tế khác trên mức phân cấp cho các Công ty con trực thuộc Khối.

+ Ký các văn bản theo sự ủy quyền của TGĐ.

- Về đầu tư và dự án đầu tư:

+ Đề xuất và thông qua đề xuất kế hoạch đầu tư của các đơn vị trực thuộc Khối trình TGĐ phê duyệt.

+ Đôn đốc, giám sát việc thực hiện kế hoạch đầu tư đã được TGĐ phê duyệt + Phê duyệt các báo cáo đầu tư, thiết kế kỹ thuật, tổng dự toán các báo cáo đầu tư có giá trị đến 2 tỷ đồng của đơn vị trong Khối sau khi đã được thẩm định và báo cáo TGĐ.

+ Phê duyệt hồ sơ đã được thẩm định (chỉ định thầu, chào hàng cạnh tranh, đấu thầu,…) và kết quả lựa chọn nhà cung ứng đối với dự án có giá trị đến 2 tỷ đồng của các đơn vị trong Khối sau khi báo cáo TGĐ.

+ Trực tiếp tổ chức chỉ đạo và chịu trách nhiệm trước TGĐ và pháp luật về việc thực hiện tất cả các dự án đầu tư của các đơn vị trong Khối.

+ Tổng hợp và báo cáo lên TGĐ tình hình thực hiện các dự án do TCT ủy quyền cho đơn vị trực thuộc Khối làm chủ đầu tư.

2.3.2.3.Chức năng, nhiệm vụ của Mảng hỗ trợ kinh doanh:

* Phòng Nhân sự:

a) Chức năng:

- Chủ trì trong việc tổng hợp, tham mưu, đề xuất về tổ chức chiến lược nhân

sự cho TGĐ và các Tổng điều hành theo sự phân cấp về tổ chức nhân sự của TCT.

- Thực hiện công tác quản trị nhân lực đối với khối các phòng ban, các vị trí báo cáo trực tiếp cho TGĐ và các chức danh khác theo sự phân cấp.

- Triển khai và phối hợp với các Tổng điều hành thực hiện những dự án chung của TCT có liên quan đến phát triển nguồn nhân lực.

- Công tác khen thưởng, kỷ luật, đơn thư, khiếu tố.

- Công tác quản trị hành chính, quản trị đời sống, tài sản, xây dựng cơ bản Thực hiện chế độ chính sách có liên quan cho người lao động và công tác xã hội.

- Thực hiện công tác Dân quân tự vệ, bảo hộ lao động, phòng chống cháy nổ.

- Tổ chức các hội nghị mang tính đối nội Tiếp khách, quan hệ đối chính.

- Quan hệ với các ban ngành, đơn vị liên quan khi được TGĐ cho phép.

- Thực hiện các chức năng khác theo sự phân công của TGĐ.

b) Nhiệm vụ:

- Tham mưu, đề xuất cho TGĐ trong việc quản trị nhân sự cho khối nhân sự cao cấp bao gồm các vị trí báo cáo trực tiếp cho TGĐ và các chức danh khác theo

sự phân cấp Các công việc này bao gồm:

+ Tuyển dụng, chính sách và quy trình tuyển chọn nhân viên.

+ Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc.

+ Xây dựng kế hoạch đào tạo, đào tạo lại và phát triển nhân viên.

+ Lập kế hoạch xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ kế cận.

+ Xây dựng các nội quy, quy chế về khen thưởng, kỷ luật.

+ Quản lý công tác an ninh chính trị, bảo vệ nội bộ.

+ Thực hiện các chính sách và phúc lợi theo phân cấp của TCT.

- Hỗ trợ TGĐ và các Tổng điều hành trong việc quản trị nhân sự tại các Công ty và Xí nghiệp phụ thuộc Các công việc này bao gồm:

+ Hỗ trợ và duy trì hệ thống các tiêu chuẩn phù hợp để đánh giá toàn diện việc phát triển nhân sự.

+ Hỗ trợ, tham mưu trong việc xây dựng đơn giá tiền lương, quỹ lương cho phù hợp thực tế, các chi phí khác đúng quy định của TCT và chế độ của Nhà nước.

+ Tổng hợp báo cáo định kỳ và báo cáo đột xuất về các vấn đề có liên quan đến quản trị nhân sự, tiền lương và phát triển nhân sự theo mẫu báo cáo và quy định về thời hạn báo cáo của TGĐ.

+ Thống nhất quy trình tuyển dụng và đạo tạo trong toàn TCT.

- Quản lý và phát triển các nhân viên trực thuộc và hỗ trợ phát triển hệ thống các chuyên viên nhân sự trong toàn TCT.

- Quản lý và kiểm soát chi phí cho phát triển nhân sự của TCT trong hạn mức đã được TGĐ phê duyệt.

- Hiểu rõ và nhận thức đầy đủ các chính sách lao động tiền lương, đơn giá tiền lương của Nhà nước và của TCT, cập nhật những kiến thức pháp luật mới về

quản trị nhân sự để có thể giải quyết hợp lý, đúng pháp luật những vấn đề gặp phải trong quản trị nhân sự.

- Tư vấn cho TGĐ trong việc giải quyết đơn thư, khiếu tố kịp thời, chính xác.

- Chủ động hỗ trợ cho TGĐ trong việc “ Xây dựng văn hóa doanh nghiệp”.

- Thực hiện các dự án liên quan tới việc phát triển nhân sự, tiền lương, chế độ…trong TCT.

- Thực hiện các công việc khác theo sự phân công của TGĐ.

Các mảng công tác của phòng Nhân sự:

- Công tác tổ chức cán bộ:

+ Công tác tổ chức: Tham mưu cho TGĐ và hỗ trợ thực hiện công tác tái cơ cấu tổ chức trong toàn TCT; Cơ cấu tổ chức của phòng Nhân sự; Tham mưu về cơ cấu tổ chức các đơn vị trong TCT.

+ Công tác cán bộ: Quản lý hồ sơ cán bộ; Tuyển dụng, đào tạo và quy hoạch cán bộ; Thanh tra thủ trưởng.

+ Công tác khen thưởng, kỷ luật: Khen thưởng; Thanh tra, xử lý kỷ luật lao động; Giải quyết đơn thư khiếu tố.

+ Công tác nhân sự: Tuyển dụng, đào tạo nhân viên; Quản lý chi phí nhân sự; Công tác phát triển đội ngũ nhân sự

+ Công tác quan hệ nội chính.

+ Công tác hành chính khác: Phòng cháy chữa cháy; Dân quân tự vệ; Bảo vệ

an ninh trật tự; Vệ sinh lao động; Đoàn thể, xã hội.

+ Đội xe văn phòng TCT: Quản lý phương tiện; Quản lý chi phí; Quản lý chế độ bảo dưỡng sửa chữa; Quản lý đăng ký, đăng kiểm xe; Quản lý lái xe phục

vụ lãnh đạo.

- Công tác tiền lương, phúc lợi:

+ Chế độ tiền lương và định mức lao động: Theo dõi ngày công, theo dõi nâng bậc lương; Thực hiện và theo dõi việc trả lương cho CBCNV; Định mức lao động.

+ Phúc lợi xã hội và chế độ đãi ngộ: Bảo hiểm xã hội; Bảo hiểm y tế; Theo dõi và giải quyết chế độ lao động theo đúng chế độ; Thăm hỏi ốm đau…

- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp:

c) Tình hình thực hiện chức năng, nhiệm vụ của phòng Nhân sự:

- Biên chế và sự phân công nhiệm vụ của phòng Nhân sự:

Phòng nhân sự hiện nay có 10 CBCNV gồm có:

+ 01 Trưởng phòng nhân sự phụ trách chung và chịu trách nhiệm trước TGĐ

về toàn bộ hoạt động của phòng nhân sự

+ 01 Phó phòng nhân sự giúp việc cho Trưởng phòng trong việc thực hiện các chức năng của phòng, chịu trách nhiệm và báo cáo trước Trưởng phòng về công việc được giao.

+ Chuyên viên phòng Nhân sự là người giúp việc cho Trưởng phòng, báo cáo trực tiếp cho Trưởng phòng hoặc người ủy quyền và chịu trách nhiệm về các nhiệm vụ được giao gồm có 5 chuyên viên trong đó có: 01 Chuyên viên lao động, tiền lương và phúc lợi; 01 Chuyên viên tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng kỷ luật, thanh tra xử lý vi phạm nội quy lao động, và xây dưng văn hóa doanh nghiệp; 01 Chuyên viên BHXH, BHYT, chấm công, quản lý hồ sơ, nâng bặc lương và giải quyết các chế độ; 01 Chuyên viên hành chính quản trị; 01 Chuyên viên hành chính hậu cần.

+ 01 Đội trưởng đội xe (kiêm lái xe) báo cáo trực tiếp với Trưởng phòng hoặc người được ủy quyền và chịu trách nhiệm về các nhiệm vụ được giao Và 02

nhân viên lái xe báo cáo trực tiếp với Đội trưởng đội xe và chịu trách nhiệm về các nhiệm vụ được giao.

Bảng 3: trình độ, tuổi đời cán bộ công nhân viên phòng nhân sự

Nhận xét: Với sự phân công cụ thể như vậy đã giúp phòng Nhân sự hoàn

thành chức năng, nhiệm vụ được giao.

Qua biểu đồ ta thấy trình độ của các nhân viên trong phòng cao và phù hợp

với yêu cầu của công việc.Cụ thể, công nhân viên có trình độ đại học 7/10 chiếm 70%, công nhân viên có trình độ cao đẳng chiếm 1/10 chiếm 10% và công nhân viên có trình độ nghiệp vụ chuyên sâu chiếm 2/10 chiếm 20%, thêm vào đó tuổi đời các nhân viên trong phòng là tương đối trẻ Đây cũng là một lợi thế để văn phòng hoàn thành tốt công việc được giao.

Cán bộ chủ chốt trong phòng là những người có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm trong công tác, xứng đáng là những người đảm nhận vị trí quan trọng trong phòng.

Phòng đã thực hiện bố trí công việc và phân công chức năng, nhiệm vụ phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ đào tạo.

Ngoài mối quan hệ giữa CBCNV nội bộ trong phòng, phòng còn có mối quan hệ công tác với các phòng, bộ phận khác trong Tổng công ty.

- Chịu trách nhiệm tổng hợp và báo cáo cho TGĐ và HĐQT về các hoạt động tài chính của TCT.

- Thiết lập và duy trì hệ thống báo cáo tài chính và hệ thống quản lý thông tin tài chính chuận mực theo luật định và quy định của toàn bộ TCT.

- Đảm bảo thực hiện các chế độ về thuế và tài chính của TCT theo yêu cầu của pháp luật.

- Tham mưu cho TGĐ và HĐQT về những vấn đề liên quan đến tài chính từ các hoạt động điều hành tài chính, các chính sách tài chính trong toàn bộ TCT.

- Thực hiện nghiệp vụ đầu tư tài chính theo sự chỉ đạo của TGĐ và HĐQT.

- Thực hiện chức năng khác theo sự phân công của TGĐ.

b) Nhiệm vụ:

- Tổng hợp báo cáo định kỳ về tình hình tài chính của toàn TCT.

+ Đảm trách việc tổng hợp, phân tích các số liệu báo cáo của các công ty và

xí nghiệp trực thuộc để báo cáo các vấn đề lỗ, lãi, thuế, các loại báo cáo tài chính

- Quản lý thu chi cấp TCT.

- Đảm bảo thực hiện đúng chế độ về thuế và tài chính của TCT theo yêu cầu của pháp luật.

+ Hướng dẫn các đơn vị trực thuộc thực hiện đúng các quy định của luật thuế và kiểm soát chi phí khi được yêu cầu.

+ Thường xuyên cập nhật các quy định mới về quản lý tài chính và thuế + Hỗ trợ TGĐ trong việc đại diện cho TCT trong những công việc liên quan đến cơ quan thuế và Bộ Tài chính.

- Tham mưu cho TGĐ và HĐQT về:

+ Tham gia lập kế hoạch chiến lược và phát triển của TCT.

+ Theo dõi các khoản vốn đầu tư trong các liên doanh, liên kết và các doanh nghiệp khác.

+ Theo dõi các kênh đầu tư khác

+ Điều phối vốn trong TCT

+ Hỗ trợ TGĐ trong việc đánh giá kết quả tài chính của các chương trình huy động vốn của TCT và của các công ty thành viên.

+ Kiểm soát, theo dõi chính sách cũng như các hoạt động liên quan đến thị trường chứng khoán, các giới kinh doanh và chuyên viên phân tích kinh tế.

+ Đưa ra các kiến nghị với các cơ quan chức năng về những vấn đề có liên quan đến chính sách thuế, tài chính liên quan đến hoạt động vận tải.

- Tổng hợp và tham mưu cho TGĐ và các Tổng điều hành về các hợp đồng kinh tế: Mua sắm TSCĐ; Huy động vốn; Cho vay; Mua bán nguyên vật liệu chủ yếu; Bán sản phẩm dịch vụ…

- Thực hiện nghiệp vụ đầu tư tài chính theo sự chỉ đạo của TGĐ và HĐQT.

- Chịu trách nhiệm về việc tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo, thúc đẩy và quản

lý các nhân viên tài chính, kế toán.

- Thực hiện các công việc khác theo sự phân công của TGĐ.

c) Tình hình thực hiện chức năng nhiệm vụ của Phòng Tài chính- Kế toán.

- Cơ cấu tổ chức của phòng:

Hiện nay, Phòng Tài chính – Kế toán có 14 người gồm có 1 Trưởng phòng phụ trách chung và thực hiện tham mưu, hỗ trợ TGĐ và HĐQT; 2 Phó phòng một phó phòng phụ trách khối Bus và bộ phận hạch toán trực tiếp, một phó phòng phụ trách khối kinh doanh và dự án; 5 Chuyên viên phụ trách các khối kế toán, vận tải

và dịch vụ, thương mại và dịch vụ, xây dựng và hạ tầng, dự án, đầu tư và liên doanh- liên kết; 2 Nhân viên chuyên trách khối buýt và 4 nhân viên hạch toán trực tiếp của công ty mẹ.

Bảng 4: Trình độ, tuổi đời của cbcnv phòng tc- kt

<40 40-50 >50