hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty tnhh nhà nước một thành viên bao bì 277 hà nội

Bất cứ doanh nghiệp nào bên cạnh sự quan tâm đầu t máy móc trangthiết bị sản xuất thì còn quan tâm đến đội ngũ cán bộ quản lý, biết sử dụng, sắp xếp vị trí lao động sao cho phù hợp với c

lời nói đầu

Trong cơ chế thị trờng hiện nay, mỗi doanh nghiệp là một chủ thể hoạt độngsản xuất kinh doanh do đó vấn đề nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh có tínhquan trọng nó quyết định sự tồn tại và phăt triển của doanh nghiệp

Trong cơ chế cạnh tranh khắc nghiệt của thị trờng, việc các doanh nghiệp phảinăng động mềm dẻo trong việc điều chỉnh kịp thời phơng hớng kinh doanh, chất l-ợng, mẫu mã sản phẩm làm ra, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực hiện có cũng nh

sử dụng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là công việc quan trọng hàng đầu củamỗi doanh nghiệp

Sau hơn 10 năm đổi mới chuyển từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơchế thị trờng có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nớc, nhiều năm qua Nhà nớc và cácdoanh nghiệp luôn luôn coi trọng việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý củadoanh nghiệp sao cho cơ cấu tổ chức quản lý gọn nhẹ, giảm bớt đợc đầu mối quản lý

mà công việc đợc giao luôn hoàn thành ở mức tối đa, đây chính là kết quả mà cácdoanh nghiệp đều mong muốn đạt đợc

Với điều kiện hiện nay, khi khoa học kỹ thuật và công nghệ phát triển đây cũng

là nhân tố ảnh hởng trực tiếp có tính chất quyết định tới sự tồn tại và phát triển củadoanh nghiệp Bất cứ doanh nghiệp nào bên cạnh sự quan tâm đầu t máy móc trangthiết bị sản xuất thì còn quan tâm đến đội ngũ cán bộ quản lý, biết sử dụng, sắp xếp

vị trí lao động sao cho phù hợp với chuyên môn nhằm sử dụng hết đợc các tiềmnăng, sáng tạo của họ trong sản xuất kinh doanh thì doanh nghiệp đó sẽ thành công.Hiện nay các nhà doanh nghiệp đều đã xây dựng cho mình một cơ cấu tổ chứcsao cho phù hợp với ngành nghề sản xuất kinh doanh của mình, song với sự pháttriển nhanh chóng của nền kinh tế hiện nay thì việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức saocho bắt kịp với sự phát triển đó là rất cần thiết

Xuất phát từ những thực trạng nêu trên Đảng uỷ và ban lãnh đạo Công tyTNHH Nhà nớc Một thành viên Bao Bì 27/7 Hà Nội đặc biệt quan tâm tới việc hoànthiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của mình mặc dù đây không phải là bộ phận sảnxuất trực tiếp nhng nó đóng vai trò quan trọng trong việc tăng năng suất lao động,chất lợng sản phẩm với chức năng quản lý của mình thì việc danh tiếng hay u thếcủa Công ty trên thị trờng đều là kết quả của sự quản lý cùng với các đơn vị sản xuất

sẽ tạo nên sức mạnh của Công ty

Với những kiến thức quản lý kinh tế kết hợp với thực tế giúp em thấy đợc việc

tổ chức bộ máy quản lý hợp lý, phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp nó sẽ góp phần không nhỏ vào việc thực hiện các mục tiêu của doanhnghiệp, cùng với mong muốn nâng cao sự hiểu biết và đóng góp những suy nghĩ củamình vào việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp nên em

đã chọn đề tài: “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH Nhà nớc Một thành viên Bao Bì 27/7 Hà Nội.

Với đề tài trên cấu trúc bài viết bao gồm những nội dung sau:

Lời nói đầu

Chơng 1: Một số vấn đề lí luận về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

trong một doanh nghiệp.

Chơng 2: Thực trạng bộ máy quản lý của Công ty TNHH Nhà nớc Một thành viên Bao Bì 27/7 Hà Nội.

Chơng 3: Những ý kiến đóng góp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức

bộ máy quản lý của Công ty TNHH Nhà nớc Một thành viên Bao Bì 27/7 Hà Nội.

Kết luận

Chơng 1 Một số vấn đề lí luận về cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 1.1 Bản chất và chức năng của cơ cấu tổ chức.

1.1.1 Khái niệm cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp.

Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận khác nhau cómối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá và có những tráchnhiệm quyền hạn nhất định đợc bố trí theo nhiều cấp nhiều khâu khác nhau đảm bảothực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích đã xác định của doanh nghiệp.Cơ cấu tổ chức quản lý là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản lý,

nó tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản lý, cơ cấu tổ chức quản lýmột mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, mặt khác nó tác động tích cực trở lại việc rất

đáng quan tâm

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị chỉ có giá trị ổn định tơng đối và cũng có vòng

đời của nó Do vậy hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp là việc rất

đáng quan tâm

1.1.2 Chức năng và ý nghĩa của việc tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Bộ máy quản lý của doanh nghiệp không là bộ phận trực tiếp sản xuất trongdoanh nghiệp, nó có chức năng lựa chọn, sắp xếp, điều phối toàn bộ hoạt động sảnxuất kinh doanh trong mỗi doanh nghiệp

Bên cạnh đó bộ máy quản lý phải đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp luôn theo chiều hớng phát triển, tổ chức tốt mọi công tác trongdoanh nghiệp nhằm đem lại những hiệu quả cao nhất trong công tác quản lý doanhnghiệp

Tổ chức bộ máy quản lý là một trong những điều kiện cơ bản của sự sống còncủa các doanh nghiệp nhằm giúp cho mọi ngời, mọi thành viên trong bộ máy phốihợp làm việc với nhau một cách có hiệu quả nhất trong quá trình hình thành các mụctiêu kế hoạch đã đề ra

Thiếu một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ gây ra nhiều vấn đề khó khăn, phức tạp chocông tác quản lý

Với những chức năng trên bộ máy quản lý của doanh nghiệp còn có ý nghĩasau:

Xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý là một việc làm quan trọng bậc nhất củaquản trị viên để thực thi nhiệm vụ quản trị có hiệu quả, góp phần quan trọng thựchiện mục tiêu của doanh nghiệp đề ra

Công tác tổ chức hiệu quả giúp thực hiện triệt để việc áp dụng khoa học kỹthuật vào hoạt động quản lý giúp cho việc khuyến khích sử dụng với tính chất là conngời phát triển toàn diện, tạo điều kiện cho sự mở rộng, đa dạng hoá tổ chức và nângcao tính độc lập và sáng tạo của nhà quản trị vì vậy chức năng tổ chức và phối hợp làcốt lõi của quy trình quản lý

Thực chất của bộ máy là tiến hành phân công lao động một cách hợp lí để khaithác tối đa lực lợng sản xuất và quan hệ sản xuất nhằm đạt năng xuất và hiệu quảquản trị cao.

1.2 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp.

Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảonhững yêu cầu sau:

*) Phải đảm bảo tính tối u.

Giữa các khâu và các cấp quản lý đều thiết lập các mối quan hệ hợp lý, thiết kếsao cho số lợng cấp quản lý là ít nhất, không thừa thiếu bộ phận nào không chồngchéo giữa các phòng ban, sao cho nhiệm vụ và quyền hạn phải tơng xứng

Cấp quản lý nhiều dẫn tới thông tin dễ bị sai lệch, cồng kềnh, yêu cầu bộ máyphải linh hoạt có khả năng thích ứng với thị trờng, với sự biến đổi của doanh nghiệp.Trong kinh doanh ai đi trớc là thẳng, khi thị trờng biến động nhiệm vụ của doanhnghiệp cũng thay đổi theo

*) Tính tin cậy.

Cơ cấu tổ chức quản trị phải đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông tin

đ-ợc sử dụng trong doanh nghiệp nhờ đó đảm bảo đđ-ợc sự phối hợp tốt các hoạt động vànhiệm vụ của tất cả các bộ phận của doanh nghiệp

*) Tính kinh tế.

Cơ cấu bộ máy quản lý sử dụng chi phí quản lý đạt hiệu quả cao nhẩt Tiêuchuẩn xem xét yêu cầu này là một tơng quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quảthu về

*) Bộ máy phải đảm bảo nguyên tắc một thủ trởng.

Quyền quyết định những vấn đề nh về kinh tế, kỹ thuật, tổ chức, hành chính,

đời sống trong phạm vi toàn doanh nghiệp cũng nh ở từng bộ phận phải giao cho mộtngời thủ trởng Ngời đó có nhiệm vụ quản lý toàn diện các mặt hoạt động của đợn vịmình đợc giao những trách nhiệm quảnlý và quyền hạn nhất định

Thủ trởng có thế sử dụng bộ máy cố vấn giúp việc, tranh thủ ý kiến đóng gópcủa cấp dới

Nhng ngời quyết định cuối cùng vẫn là giám đốc (thủ trởng) Mọi giám đốc cóthể uỷ quyền cho cấp dới song phải chịu trách nhiệm liên đới

Tính tất yếu phải tiến hành chế độ một thủ trởng là xuất phát từ nguyên tắc tậptrung dân chủ trong quản lý kinh tế, xuất phát từ chuyên môn hoá lao động càng sâusắc thì hợp tác lao động sẽ xảy ra, yêu cầu bất cứ một sự hợp tác nào cũng phải có sựchỉ huy thống nhất

Trong trờng hợp doanh nghiệp có quy mô lớn, thủ trởng cấp dới phải phục tùngnghiêm chỉnh thủ trởng cấp trên, trớc hết là thủ trởng cấp trên trực tiếp, thủ trởngtừng bộ phận có toàn quyền định trớc những vấn đề trong bộ phận của mình và chịutrách nhiệm trớc giám đốc

1.3 Những nguyên tắc cơ bản để xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp.

Khi thiết lập và vận hành bất kỳ một tổ chức nào cũng phải tuân thủ, vận dụngcác nguyên tắc chung về tổ chức Những nguyên tắc này xuất phát từ thực tiễn quản

lý và phù hợp với quy luật khách quan

Những nguyên tắc tập trung dân chủ đợc coi là nguyên tắc cơ bản bao trùmcác loại tổ chức Tuy nhiên, nó cần đợc vận dụng sát hợp với tính chất từng loại tổchức có phơng thức hoạt động khác nhau (tổ chức chính trị, tổ chức kinh doanh).Với tổ chức quản lý kinh doanh (doanh nghiệp) đó là nguyên tắc: Tự chủ, tự chịutrách nhiệm (trong khuôn khổ thể chế bao gồm luật pháp là quy chế) có hiệu lực để

đạt hiệu quả kinh tế cao nhất Từ nguyên tắc chung đó nhiều nhà khoa học quản lý

đã xác lập 8 nguyên tắc nh sau:

- Nguyên tắc 1: Từ mục tiêu hoạt động mà định ra chức năng của tổ chức; từchức năng mà thiết lập bộ máy phù hợp; và tự bộ máy mà bố trí con ng ời đáp ứngyêu cầu

- Nguyên tắc 2: Nội dung chức năng của mỗi tổ chức cần đợc phân chia thànhcác phần việc rõ ràng và phân công hợp lý, rành mạch cho mỗi bộ phận mỗi cá nhânchịu trách nhiệm thực hiện

- Nguyên tắc 3: Nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn phải tơng xứng

- Nguyên tắc 4: Cần xác lập và xử lý đúng các mối quan hệ chức năng, chế

- Nguyên tắc 7: Tạo sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên trong tổ chức, giữangời điều hành với tập thể lao động, hớng vào mục tiêu chung

- Nguyên tắc 8: Tuyển chọn chặt chẽ và bố trí sử dụng đúng cán bộ, nhânviên tạo điều kiện cho mọi ngời phát huy cao khả năng và không ngừng phát triển vềnăng lực và phẩm chất

Trong phạm vi từng doanh nghiệp việc tổ chức bộ máy quản lý phải thoả mãnnhững yêu cầu:

Một là: Phải đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp, phải thực hiện

đầy đủ toàn diện các chức năng quản lý doanh nghiệp

Hai là: Phải đảm bảo nguyên tắc chế độ thủ trởng, chế độ trách nhiệm cá nhântrên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ của tập thể lao động trong doanhnghiệp

Ba là: Phải phù hợp với quy mô sản xuất thích ứng với đặc thù kinh tế củadoanh nghiệp

Bốn là: Phải đảm bảo chuyên, tinh, gọn nhẹ và c ó hiệu lực

Bộ máy quản lý đợc coi là chuyên, tinh, gọn nhẹ và có hiệu lực khi số cấpquản lý và số bộ máy quản lý ít nhất Tỷ lệ giữa nhân viên quản lý so với tổng sốcán bộ công nhân viên chức nhỏ nhất mà vẫn hoàn thành đầy đủ các chức năng quản

lý, đồng thời mọi quyết định của bộ máy quản lý đợc chuẩn bị chu đáo, khoa học sátvới thực tiễn đợc mọi ngời chấp hành

1.4 Các nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.

Khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý chẳng những phải xuất phát từ nhữngyêu cầu ở trên mà điều quan trọng nhất, khó khăn nhất là phải quán triệt những yêucầu đó vào những điều kiện, hoàn cảnh tình huống cụ thể nhất định Nói cách khác làcần tính đến những nhân tố ảnh hởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình thành pháttriển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý

Có thể quy thành hai nhóm nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức quản lý:

+) Nhóm nhân tố thuộc đối tợng quản lý.

Tình trạng và tình hình phát triển của công nghệ sản xuất của doanh nghiệp.

Sự phát triển của công nghệ sản xuất ngày càng đáp ứng đợc nhu cầu sản xuấtcủa các doanh nghiệp, nó giúp cho các doanh nghiệp tiết kiệm đợc những chi phí nh:tiền lơng, nguyên vật liệu, tăng năng suất lao động tình trạng côngnghệ máy mócthiết bị sản xuất trong doanh nghiệp nó cũng quyết định tới phơng án sản xuất kinh

doanh nghiệp Do vậy tình trạng và tình hình phát triển của công nghệ sản xuất nó sẽgây ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức quảnlý.

Tính chất và đặc điểm của sản xuất.

Việc sản xuất một loại hàng hoá nhất định nào đó, hay một quy mô sản xuất,loại hình sản xuất nó sẽ có những ảnh hởng tới cơ cấu tổ chức quản lý nh việc mộtdoanh nghiệp có quy mô sản xuất lớn (Các tổng công ty) họ không chỉ đầu t vàomột lĩnh vực, một địa bàn nhất định hay một loại sản phẩm thì ở đây mô hình cơ cấu

tổ chức quảnlý của họ sẽ đợc xây dựng để đảm bảo cho công tác quản lý các chứcnăng của doanh nghiệp lúc này mô hình cơ cấu tổ chức quản lý sẽ khác so với mộtdoanh nghiêp sản xuất vừa và nhỏ

Mức độ chuyên hoá tập trung của các hoạt động quản lý.

Chuyên môn hoá tập trung các hoạt động quản lý sẽ tạo cho các bộ phận chứcnăng tập trung hơn công việc đợc giao, thực hiện một cách cao nhất Công tácchuyên môn hoá sẽ sàng lọc đợc cán bộ quản lý chuyên trách, phù hợp với trình độ

đợc đào tạo nhằm sắp xếp công tác trong các phòng chức năng đạt đợc hiệu quả côngviệc ở mức cao nhất

Trình độ cơ giới, tự động hoá các hoạt động quản lýtrình độ, kiến thức tay nghề của các cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ.

Khi một ngời quản lý làm việc trong môi trờng đã đợc tự động hoá nh việc sửdụng các phần mềm máy tính trong công tác của họ cùng với những kiến thức, kỹnăng chuyên môn đợc đào tạo thì họ sẽ tự mình xử lý đợc các công việc đợc giaonhững công việc trớc kia phải cần tới nhiều ngời

Quan hệ phụ thuộc giữa số lợng ngời làm việc lãnh đạo, khả năng kiểm tra của ngời lãnh đạo đối với hoạt động của những ngời cấp dới.

Một doanh nghiệp có tầm quản lý hẹp lúc này nhà quản lý sẽ có thể kiểm soátchặt chẽ các hoạt động của nhân viên cấp dới Với doanh nghiệp có tầm quản lý rộngmối quan hệ giữa nhân viên trực tiếp sản xuất với lãnh đạo doanh nghiệp phải thôngqua các cán bộ trởng phòng chức năng

Ngoài ra còn có những nhân tố khác nh:

- Tuỳ thuộc vào thời gian làm việc làm ca tổ chức phân xởng quản lý theo ca

- Tuỳ thuộc vào chức năng của doanh nghiệp

- Tuỳ thuộc vào đặc điểm khách hàng

1.5 Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy cơ bản.

Cùng với sự phát triển sản xuất đã hình thành những kiểu cơ cấu tổ chức bộmáy doanh nghiệp khác nhau

+) Cơ cấu trực tuyến.

Lãnh đạo doanh nghiệp

Cn: Các phòng ban chức năng.

Lãnh đạo tuyến 1,2: Giám đốc, phó giám đốc quản lý từng mảng hoạt động.Loại hình này chiếm vị trí quyết định trong hệ thống quản lý thuộc bất kỳdoanh nghiệp nào Nội dung cơ bản của cơ cấu trực tuyến là một cái thang gồmnhiều bậc trong đó cấp bậc trên điều khiển (quyết định, ra mệnh lệch trực tiếp kiểmtra) cấp dới; cấp dới phục tùng cấp trên Đó là mối quan hệ điều khiển phục tùngmang tính chất bắt buộc Với cơ cấu này nguyên tắc điều hành tập trung xuyên suốtvới chế độ thủ trởng đợc bảo đảm thực hiện; loại trừ tình trạng mâu thuẫn chệchchoạc giữa các nhiệm vụ đợc phân cấp Một cơ cấu trực tuyến hợp lý phải đáp ứngcác điều kiện

- Số cấp quản lý càng ít thì càng ít ngời can thiệp vào quá trình quản lý, tạo đợc

sự ổn định cho đối tợng quản lý (tránh tình trạng chậm trễ, mệnh lệnh bị sai lạc,quan liệu cách bức)

- Thông tin quản lý đợc vận động trực tiếp, chỉ truyền dẫn theo chiều dọc trên– dới và không bị vợt cấp

- Gắn chặt (tơng xứng) với công nghệ, trong đó mỗi công đoạn đợc chuyênmôn hoá; sự phối hợp hoạt động trong cả chu trình kinh doanh chỉ đợc thực hiện ởcấp cao nhất

- Bảo đảm tỷ lệ hợp lý giữa cán bộ quản lý và ngời thừahành (quá nhiều cán bộphụ trách thì giảm tính linh hoạt của quản lý)

- Phi tập trung hoá quyền lực ở mức độ hợp lý, chuyển giao một phần quyền lực

và trách nhiệm cho cấp dới để phát huý tính chủ động, sáng tạo và ý thức dám chịutrách nhiệm của cấp dới song vẫn kiểm soát đợc toàn bộ tình hình

Cơ cấu tổ chức trực tuyến đợc vận dụng với trình độ khác nhau từ đơn giản đếnphức tạp

Ưu điểm:

Cơ cấu tổ chức này gọn nhẹ và linh hoạt, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thựchiện chế độ thủ trởng, ngời lãnh đạo phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quảcông việc của ngời dới quyền

Nh

ợc điểm:

Kiểu cơ cấu tổ chức này đòi hỏi ngời lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổnghợp, hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị Dễdẫn tới tình trạng quá tải về công việc đối với ngời lãnh đạo cấp cao nhất

Khi cần phối hợp, hợp tác công việc giữa hai đơn vị hoặc hai cá nhân ngangquyền thuộc các tuyến khác nhau thì công việc báo cáo thông tin, thỉnh thị phải đi đ-ờng vòng theo kênh liên hệ đã quy định.

Vì những nhợc điểm đó loại cơ cấu tổ chức này chỉ phù hợp với một hệ thốngquản lý nhỏ, chứcnăng và nhiệm vụ quản lý không phức tạp nó đợc sử dụng phù hợpvới các doanh nghiệp có quy mô sản xuất nhỏ

Vì những nhợc điểm đó loại cơ cấu tổ chức này chỉ phù hợp với một hệ thốngquản lý nhỏ, chức năng và nhiệm vụ quản lý không phức tạp nó đợc sử dụng phù hợpvới các doanh nghiệp có quy mô sản xuất nhỏ

+) Cơ cấu chức năng.

Cn: Phòng chức năng

Lãnh đạo tuyến 1,2 : Giám đốc, phó giám đốc quảnlý từng mảng hoạt động

Sự phát triển đòi hỏi có sự mở rộng cơ cấu theo chiều ngang, trong đó ở mỗicấp quản lý (theo trực tuyến) phải thực hiện chức năng của một khâu quản lý vớinhiều việc phức tạp đòi hỏi kiến thức chuyên sâu mà ngời quản lý phải dựa vào đómới nắm chắc đợc tình hình và quyết định đợc đúng đắn (không thể đợc thực hiện)

Đó là cơ cấu các phòng, ban chức năng ở mỗi cấp nằm ở hàng ngang trong sơ đồ tổchức ở mỗi cấp

Các cơ quan chức năng chỉ là công cụ quản lý của ngời đứng đầu mỗi cấp làmnhiệm vụ chuẩn bị các quyết định và theo dõi tình hình về từng lĩnh vực (kế hoạch,vật t, tài chính, lao động, tổ chức - cán bộ, tiếp thị, tiêu thụ) không có quyền chỉ đạocấp dới mà chỉ hớng dẫn do đó không mâu thuẫn với chế độ thủ trởng

Với các hoạt động tơng đối phức tạp (doanh nghiệp vừa) cơ cấu chức năng cóhiệu quả hơn cơ cấu trực tuyến Nó không đòi hỏi ngời giám đốc phải tự mình phântích tất cả các vấn đề và tự mình theo dõi tình hình sâu từng mặt Các bộ phận chứcnăng gồm những chuyên gia và nhân viên chuyên sâu về kinh tế, kỹ thuật, nghiệp vụ

mà nắm vững các thể chế hiện hành liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp; họcũng có kinh nghiệm xử lý các tình huống cụ thể để giúp giám đốc quyết định đúng

Kiểu cơ cấu này thu hút đợc các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyếtcác vấn đề chuyên môn một cách thành thạo, đồng thời giảm bớt gánh nặng về quảntrị cho ngời lãnh đạo doanh nghiệp.

động và linh hoạt do đó cơ cấu chức năng thờng ít đợc sử dụng trong thực tế

Một mặt, ngời thừa hành nhiệm vụ ở cấp dới chỉ phụ thuộc cấp trên trực tiếp (công nhân - tổ trởng - đốc công - quản đốc - giám đốc) về toàn bộ công việc phải làm để hoàn thành trách nhiệm; mặt khác ngời phụ trách ở mỗi cấp lại nhận đợc sự hớng dẫn và kiểm tra về từng lĩnh vực của các bộ phận chức năng tơng ứng của cấp trên Các bộ phận chức năng ở mỗi cấp lại chính là cơ quan tham mu cho ngời thủ tr-ởng của cấp mình; cung cấp thông tin đã đợc xử lý tổng hợp và các kiến nghị giải pháp để thủ trởng ra quyết định.

Cơ cấu trực tuyến chức năng tạo cho tổ chức một cái khung hành chính vững chắc để quản lý điều hành có hiệu lực và hiệu quả; vừa giải phóng các việc cụ thể chuyên sâu do tổ trởng vừa tạo điều kiện để thủ trởng nắm chắc tình hình mọi mặt vàchuẩn bị tốt các quyết định

Nh

ợc điểm:

Ngời lãnh đạo doanh nghiệp phải giải quyết thờng xuyên mối quan hệ giữa bộphận trực tuyến và bộ phận chức năng Mỗi khi lãnh đạo doanh nghiệp phải họp hànhnhiều, tranh luận căng thẳng không ra đợc những quyết định có hiệu quả mongmuốn

Lãnh đạo tuyến 1 Lãnh đạo tuyến 2 Lãnh đạo tuyến 3 Lãnh đạo tuyến 4

Lãnh đạodoanh nghiệp

Bộ máy cồng kềnh, nhiều phòng ban dẫn tới tình trạng phức tạp hoạt động kémhiệu quả.

+) Cơ cấu trực tuyến tham m u

+ Cơ cấu không chính thức

Là toàn bộ các cuộc tiếp xúc cá nhân, sự tác động qua lại cá nhân cũng có sựtác động theo nhóm cán bộ công nhân ngoài phạm vi cơ cấu đã đợc phê chuẩn củadoanh nghiệp

Cơ cấu không chính thức có vai trò lớn trong thực tiễn quản trị, nó không địnhhình và thay đổi, luôn luôn tìm tòi song song với cơ cấu chính thức, có tác động nhất

định và đôi khi rất đáng kể đến hoạt động kinh doanh vì:

Cá nhân các chủ doanh nghiệp có nhiều mối quan hệ họ không chỉ là ngời thựchiện nghiêm túc, cần mẫn nghĩa vụ của mình do quy chế tổ chức, tiêu chuẩn nghiệp

Lãnh đạo

vụ, theo chức danh quy định mà họ còn cảm thấy liên quan ảnh hởng đến thái độ đốivới cá nhân, đối với con ngời từ phía những đồng nghiệp, những ngời cấp dới.

Sự tồn tại khách quan của cơ cấu không chính thức còn là dấu hiệu chỉ ra chỗyếu và trình độ cha hoàn thiện của cơ cấu chính thức

Cơ cấu không chính thức là một trong những yếu tố đòi hỏi ngời lãnh đạodoanh nghiệp phải có một nghệ thuật đặc biệt, ngời lãnh đạo cần nghiên cứu thờngxuyên cơ cấu này, thúc đẩy sự phát triển những xu hớng hỗ trợ để đạt mục đích củadoanh nghiệp

+) Cơ cấu tổ chức chơng trình mục tiêu.

Đặc điểm:

Là có một bộ phận chuyên tổ chức và điều phối các mối quan hệ ngay giữa các

bộ phận cùng cấp cao nhất để thực hiện chơng trình mục tiêu

Đợc thể hiện ở sự kết hợp tính mục tiêu và tính năng động, sử dụng cơ cấu tổchức chơng trình mục tiêu đã làm cho tính chất mềm dẻo của cơ cấu quản lý tăng lênrất nhiều

Cơ cấu tổ chức phi hình thức

Phơng thức này là phơng thức tổ chức quản lý hiện đại nhất hiện nay là tổ chức

bộ máy quản lý theo 5 nguyên tắc : Tổ chức bộ máy quản lý sao cho bộ máy đó cókhả năng tự thích nghi, tự điều chỉnh, tự bổ sung, tự đào thải và tự đổi mới

Theo hình thức này thì bộ máy doanh nghiệp có cả những bộ phận và cá nhânnằm ngoài doanh nghiệp, nhằm thu hút đợc nhiều chất xám và thu hút đợc nhiềuthông tin từ bên ngoài qua đó tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp ngày càng

đứng vững và tăng khả năng cạnh tranh hơn trên thơng trờng

Cơ quan quản lý cấp cao

Cơ quan liên kết các mối liên hệ ngang

Chơng 2 Thực trạng của bộ máy quản lý công ty tnhh nhà nớc

một thành viên bao bì 27/7 Hà nội 2.1 Tổng quan về Công ty.

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty.

Sau khi công cuộc kháng chiến chống Pháp thành công Nhà nớc ta chủ trơng đamiền bắc tiến lên chủ nghĩa xã hội, xây dựng một đất nớc với nền công nghiệp hiện

đại và tiên tiến

Ngày 30/2/1978, Công ty TNHH Nhà nớc Một thành viên Bao bì 27/7 Hà Nội

đã thành lập (tên cũ là xí nghiệp thơng binh 27/7) với mục đích là tập hợp các anh

em thơng binh tạo công ăn việc làm đảm bảo cuộc sống sau kháng chiến trở về địaphơng Công ty có trụ sở tại số 4 Láng Hạ, Ba Đình, Hà Nội Ban đầu công ty chỉ sảnxuất chun, dây chun, chỉ

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty.

Ngành nghề kinh doanh của công ty hiện nay rất đa dạng, hoạt động ở nhiều lĩnhvực: sản xuất bao bì, in bao bì bằng nilon, nhựa, polieste, may mặc xuất khẩu, kinhdoanh bất động sản Hiện nay sản phẩm bao bì của công ty chủ yếu phục vụ t hị tr -ờng xuất khẩu, công ty đã xuất khẩu sang thị trờng Mỹ, Châu Âu, Châu á

2.2 Đặc điểm kinh tế kỹ thuật và sản xuất kinh doanh quyết định cơ cấu tổ chức của Côngty.

2.2.1 Quy mô của Công ty.

Vị trí địa lý (vị trí sản xuất kinh doanh) của doanh nghiệp là một yếu tố quantrọng cho kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Hiện nay để mở rộng quymô sản xuất, công ty đã xây dựng cơ sở sản xuất tại làng Vàng, xã Cổ Bi, huyện GiaLâm

Với địa điểm mới này hệ thống nhà xởng, kho tàng đợc xây dựng và thiết kế

đáp ứng đợc các yêu cầu kỹ thuật cho sản xuất, yêu cầu về vệ sinh môi trờng trêntổng diện tích mặt bằng 40.000m2

2.2.2 Đặc điểm về thị trờng và khách hàng

Công ty TNHH Nhà nớc Một thành viên Bao Bì 27/7 Hà Nội ngay từ khi thànhlập với chức năng và nhiệm vụ là sản xuất các loại sản phẩm bao bì, may mặc phục

vụ đời sống nên các bạn hàng là các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nớc

Song trong cơ chế thị trờng hiện nay việc các doanh nghiệp khác cũng sản xuấtkinh doanh những mặt hàng cùng chủng loại với sản phẩm của công ty đã gây không

ít khó khăn tới việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty làm ra

2.2.3 Về mặt hàng kinh doanh, số lợng của từng mặt hàng và chất lợng sản phẩm

Quần 3000 cái/năm

Ngoài ra, nay công ty còn thiết kế các mẫu bao bì, cho thuê văn phòng

Về chất lợng sản phẩm: lợng sản phẩm đa dạng sản phẩm đợc làm ra chất lợngtốt vì hệ thống máy móc đợc đầu t từ nguồn vốn Nhà nớc nhập về từ Trung Quốc,Hồng Kông

2.2.4 Đặc điểm về công nghệ.

Do đặc điểm của ngành sản xuất bao bì là rất đa dạng và phức tạp, để làm ramột sản phẩm hoàn thiện phải trải qua nhiều công đoạn và mỗi công đoạn chỉ làm ramột chi tiết đối với sản phẩm chính hay mỗi công đoạn sẽ dần dần dựng lên mô hìnhcủa sản phẩm và ở đây qua mỗi công đoạn sản xuất thì việc bảo đảm các chỉ số kĩthuật cũng nh chất lợng các bộ phận (chi tiết) là hết sức quan trọng

Ví dụ: Sơ đồ dây chuyền sản xuất của phân xởng bao bì cao cấp:

2.2.5 Đặc điểm về lao động.

Lao động là tài sản quý nhất của doanh nghiệp số lợng, chất lợng lao động và

sự bố trí hợp lý lao đông làm cho năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh của doanhnghiệp tăng lên

Hiện nay (số liệu tháng 8/2010) toàn bộ công ty có 1500 ngời Có 500 ngời lànữ

Trong đó có : 1400ngời trực tiếp sản xuất

100 ngời quản lý và phục vụ bảo vệ

Về trình độ có : 200 tốt nghiệp Đại học

50 tốt nghiệp Cao đẳng

100 tốt nghiệp Trung cấp

1150 ngời lao đông phổ thông

2.2.6 Đặc điểm về nguồn nguyên liệu.

Nguyên vật liệu là một trong ba yếu tố của qúa trình sản xuất (sức lao động, tliệu lao đông và đối tợng lao động) nội dung cơ bản cua đối tợng lao động là nguyênvật liệu, nguyên vật liệu là yếu tố cấu thành nên thực thể của sản phẩm, chất lợng sảnphẩm, yếu tố nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu giá thành

Máy dánMáy in màu

Máy cắtMáy cắt

Nguyên vật liệu đợc sử dụng sản xuất cho phân xởng của Công ty gồm nhiềuchủng loại và mỗi chủng loại chỉ có thể tham gia kết cấu vào một hoặc hai loại sảnphẩm Nguyên vật liệu đợc sử dụng để sản xuất nh: Nilon, carton, hoa chất, sơn

2.2.7 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua.

Biểu1: Kết quả sản xuất kinh doanh (2007- 2008- 2009)

vịtính

Thựchiện2007

Thựchiện2008

DựkiếnKHTW2009

Thựchiện2009

Tỷ lệ

%2009/2008

Tỷ lệTH/KH2009

A Chỉ tiêu giá trị triệu

đồng

B Chỉ tiêu hiện vật tấn

392000

-Mặc dù số lợng các sản phẩm làm ra tăng lên đồng thời với các chỉ tiêu giá trịcủa năm 2009 so với năm 2008 đều cao hơn

Do trong năm 2009 công ty đã ký đợc một vài hợp đồng giá trị lớn xuất khẩusang Mỹ và Châu Âu

Sự cố gắng của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty cũng nh Đảng

uỷ và ban lãnh đạo Công ty năm 2009 đã đạt mức thu nhập bình quân, tiền lơng củacông nhân viên trong Công ty đều cao hơn 2007- 2008 và đều cao hơn so với kếhoạch đợc giao

So với tình hình sản xuất kinh doanh trong giai đoạn hiện nay của các doanhnghiệp trên các địa bàn Thành phố Hà Nội thì Công ty TNHH Nhà nớc Một thànhviên Bao Bì 27/7 Hà Nội là Công ty sản xuất kinh doanh phát triển tốt Công ty vừa

đợc nhà máy phong tặng đơn vị anh hùng lao động thời kỳ đổi mới và cá nhân ông

Tổng giám đốc đợc phong tặng Danh hiệu Anh hùng lao động Do vậy Đảng uỷ, banlãnh đạo Công ty cần duy trì tình hình này và phát triển hơn nữa.

2.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty.

2.3.1 Các giai đoạn phát triển bộ máy của công ty.

Công ty TNHH Nhà nớc Một thành viên Bao Bì 27/7 Hà Nội tiền thân từ chỗchỉ là một xí nghiệp sản xuất nhỏ với hơn 60 cán bộ công nhân viên do đó lúc này cơcấu tổ chức của xí nghiệp còn đơn giản, lãnh đạo xí nghiệp là giám đốc, giám đốclúc này hầu nh quản lý tất cả mọi hoạt động sản xuất của xí nghiệp

Mọi công việc, chỉ tiêu do Nhà nớc đặt ra giám đốc chịu trách nhiệm thực hiệnhoàn thành công việc Trong giai đoạn này giúp việc cho giámđốc có các phòng: Tổchức hành chính, phòng kỹ thuật, phòng kế toán và tổ bảo vệ

Với việc bố trí giám đốc và các phòng ban giúp việc nh vậy trong giai đoạn này

là phù hợp với tình hình sản xuất của công ty lúc bấy giờ Khi đất nớc còn trong thời

kỳ chiến tranh đất nớc chia cắt thành hai miền, miền Bắc lúc này là hậu phơng chomiền nam thì nhiệm vụ sản xuất phục vụ cho chiến tranh đợc đặt lên hàng đầu, sảnxuất theo các chỉ tiêu Nhà nớc đặt ra, nền kinh tế hoạt động theo chế độ bao cấp dovậy vấn đề kinh doanh cũng cha đợc đề cập tới và cơ cấu đơn giản nh vậy kéo dài tớinăm 1990

Trong thời gian đó xí nghiệp chỉ có những thay đổi về nhân sự, số cán bộ côngnhân viên có tăng lên so với thời gian đầu Nói chung giai đoạn này với cơ cấu đơngiản nh vậy là phù hợp với thực tiễn nền kinh tế lúc bấy giờ, cũng nh phù hợp vớichức năng sản xuất của Công ty

Sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI Đảng và Nhà nớc ta đã quyết địnhchuyển đổi nền kinh tế từ chế độ bao cấp sang nền kinh tế hàng hoá nhiều thànhphần có sự điều tiết của Nhà nớc

Với nhiệm vụ mới đợc giao Đảng uỷ và ban lãnh đạo cùng với cán bộ côngnhân viên chức đang làm việc tại xí nghiệp đã đề ra phơng án nhằm sắp xếp lại bộmáy tổ chức của công ty sao cho phù hợp với chức năng, nhiệm vụ sản xuất của xínghiệp

Mục tiêu kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng cũng nh trình độ đào tạo củatoàn thể cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp nhằm đem lại những hiệu quả kinhdoanh cao nhất và hoàn thành tốt nhiệm vụ nhà nớc giao

Thời kì này ngoài giám đốc còn có 2 phó giám đốc là phó giám đốc kỹ thuật vàphó giám đốc kinh doanh với mô hình mới này 2 phó giám đốc sẽ là trợ thủ đắc lựccho giám đốc

Do đặc thù Công ty là ngành sản xuất do đó việc bầu ra phó giám đốc kỹ thuật

là rất cần thiết từ việc phân định chức danh này đã ngày càng tăng thêm sự chuyênsâu trong sản xuất đối với ngành sản xuất theo nhiệm vụ, chức năng của Công ty

Từ việc bầu phó giám đốc kỹ thuật đã ngày càng giúp cho những sản phẩm củaCông ty làm ra đạt chất lợng tốt hơn, giám đốc Công ty sẽ giảm bớt gánh nặng trongviệc điều hành sản xuất

Việc bầu phó giám đốc kinh doanh đã đáp ứng đợc nhiệm vụ mới do thống đốcgiao cho là sản xuất kinh doanh, phó giám đốc kinh doanh sẽ chịu trách nhiệm vềviệc khai thác thị trờng tiêu thụ sản phẩm do xí nghiệp làm ra cũng nh việc tìm tòi,thiết kế những nhu cầu của thị trờng.

Ngoài việc phân 2 phó giám đốc, thì xí nghiệp còn phân định ra phòng kế toán,phòng giám đốc, phòng kỹ thuật, phòng kinh doanh, phòng bảo vệ và các phân xởng:phân xởng in, phân xởng cắt, phân xởng dán, phân xởng bao bì , phân xởng thiết bịnhững phòng ban này sẽ giúp cho 2 phó giám đốc cũng nh giám đốc trong việc thựchiện những chức năng, nhiệm vụ, những chỉ tiêu, kế hoạch đặt ra trong quá trình sảnxuất kinh doanh của xí nghiệp cũng nh việc quản lý cán bộ công nhân viên

Trong suốt quá trình hình thành và phát triển cơ cấu tổ chức bộ máy quản lýcủa Công ty TNHH Nhà nớc Một thành viên Bao Bì 27/7 Hà Nội từ chỗ rất đơn giản

nh hợp với một xởng sản xuất nhỏ chỉ với một giám đốc quản lý hầu hết mọi côngviệc trong xí nghiệp cho tới nay, qua những lần thay đổi mô hình cơ cấu sao cho phùhợp vớinhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty cũng nh phù hợp với ngành nghềsản xuất chính của công ty thì hiện nay tổ chức này của Công ty bao gồm:

- Văn phòng (phòng tổ chức) - Phân xởng Bao bì cao cấp

2.3.2.1 Cơ cấu phân quyền và trách nhiệm.

Biểu 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Nhà nớc Một thành viên Bao Bì 27/7 Hà Nội

Tổng giám Đốc

Phòng

tổ chức

Tổ bảo vệ

Đội công trình

Phòng

kế toán

Phòng kinh doanh

Phòng

kỹ thuật

PX baobì

cao cấp

PX bao bì

Qua biểu 2 ta thấy đợc cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Nhà nớc Một thànhviên Bao Bì 27/7 Hà Nội từ lúc mới bắt đầu hình thành với cơ cấu tổ chức đơn giản

nh đối với một xởng sản xuất qua quá trình tồn tại và phát triển cùng với nhữngnhiệm vụ đợc giao mớicho tới nay đã xây dựng lên một cơ cấu tổ chức với mô hìnhcơ cấu trực tuyến chức năng

Theo kiểu cơ cấu này giám đốc công ty đợc các phòng chức năng tham mu trớckhi ra một quyết định, giám đốc công ty sẽ chịu trách nhiệm về mọi mặt toàn quyềnquyết định các vấn đề có liên quan đến nhiệm vụ của công ty

Với cơ cấu hiện thời thì nhiệm vụ quản lý đợc phân thành các chức năngchuyên môn, các bộ phận này làm nhiệm vụ t vấn, giúp việc, tham mu cho giám đốc

và theo dõi về mặt chuyên môn đối với cán bộ phận sản xuẩt Do đặc điểm nh vậymô hình này thích hợp với trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý của công ty, cũng nhngành sản xuất cơ khí

Trên thực tế có nhiều mô hình cơ cấu tồn tại nh cơ cấu chức năng, cơ cấu trựctuyến tham mu, cơ cấu chính thức và không chính thức Sở dĩ ban lãnh đạo công ty

đã lựa chọn cơ cấu trực tuyến chức năng bởi vì nếu nh lựa chọn cơ cấu chức năng thì

ở đây ngời thừa hành nhiệm vụ ở cấp dới nhận mệnh lệnh chẳng những từ một ngờilãnh đạo của doanh nghiệp mà cả từ những ngời lãnh đạo các chức năng khác nhau.Nếu áp dụng đối với ngành cơ khí thì sẽ dẫn tới tình trạng ngời sản xuất sẽkhông biết nghe theo ai, sản xuất nh thế nào cho đúng theo tiêu chuẩn Mặc dù cơcấu này có thể tận dụng đợc tài năng của các cơ quan chức năng song chính điều đódẫn tới hay xảy ra các quyết định khác nhau giữa ngời lành đạo quản lý chung và ng-

ời lành đạo chức năng

Hay đối với cơ cấu trực tuyến tham mu ở đây ngời lãnh đạo sẽ có thêm một bộphận tham mu giúp việc Cơ cấu này cũng có thể áp dụng đợc cho cơ cấu của công tybởi nó phù hợp đối với đa số trình độ của các cán bộ quản lý hiện thời

Song nếu lựa chọn cơ cấu này thì số nhân viên ở khu vực quản lý sẽ tăng lên,ngời lãnh đạo quảnlý lúc này phải mất nhiều thời gian làm việc với tham mu, điềunày trái với nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là bộ máy quản lý đợccoi là chuyên tinh gọn nhẹ và có hiệu lực khi số cấp quản lý và số bộ phận quảnlý ítnhất, tỷ lệ giữa nhân viên quản lý so với tổng số cán bộ công nhân viên chức nhỏnhất mà vẫn hoàn thành đầy đủ các chức năng quản lý

Qua hai sự so sánh giữa cơ cấu hiện tại của công ty với 2 cơ cấu khác thì tathấy sự lựa chọn mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng là phù hợp với tình hình thựctại của công ty

Các tổ sản xuất

Với mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng thì các bộ phận đợc xây dựngtrong cơ cấu tổ chức của công ty có những chức năng và quyền hạn khi thực hiệnchức năng của mình.

Giám đốc công ty

Là ngời đại diện và chịu trách nhiệm trớc thống đốc Ngân hàng Nhà nớc về tổchức và chỉ đạo hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Nhiệm vụ của giám đốc:

+ Chấp hành đầy đủ đờng lối của Đảng và Nhà nớc, của ngành và các thể lệ,chế độ quản lý xí nghiệp công nghiệp quốc doanh do mình phụ trách

+ Sử dụng và quản lý lao động một cách hợp lý nhất, chấp hành đúng đắn cácchế độ chính sách đối với ngời lao động

+ Tổ chức quản lý và hớng dẫn sử dụng tốt các máy móc thiết bị, nguyên vậtliệu, chỉ đạo mọi biện pháp để nâng cao hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị tiết kiệmnguyên vật liệu

+ Ký hợp đồng sản xuất, mua nguyên vật liệu, tiêu thụ sản phẩm, đảm bảo sảnxuất của Công ty đợc liên tục và cân đối, chấp hành đầy đủ những hợp đồng đã ký.+ Tổ chức thực hiện đúng đắn chế độ hạch toán kinh tế, quản lý tài vụ chặt chẽ,

sử dụng vốn có hiệu quả

+ Chấp hành đúng đắn luật công đoàn

+ Tổ chức chỉ đạo và thực hiện tốt công tác phòng gian bảo mật, đảm bảo antoàn ngời và tài sản, giữ gìn bí mật quốc gia

+ Hàng năm tổ chức thi tay nghề cấp bậc thợ, nâng cao bậc lơng cho CBCNVtheo sự phân cấp quản lý của Thống đốc Ngân hàng Nhà nớc Việt Nam

+ Chăm lo cải thiện đời sống vật chất tinh thần cho CBCNV công ty

+ Xây dựng các nội quy, quy chế nhằm cụ thể hoá những quy định của Nhà nớc

về kỹ thuật lao động, bảo hộ lao động, kỹ thuật an toàn vệ sinh công nghiệp

Quyền hạn giám đốc công ty:

+ Giám đốc công ty vừa đại diện cho Nhà nớc vừa đại diện cho CBCNV quản

lý Công ty theo chế độ một thủ trởng Có quyền quyết định việc điều hành hoạt độngcủa Công ty theo đúng kế hoạch chính sách, pháp luật của Nhà nớc

+ Có quyền quyết định tổ chức bộ máy của Công ty đảm bảo tinh giảm có hiệulực

+ Tiến hành việc quy hoạch, lựa chọn bố trí và sử dụng cán bộ theo sự phân cấp

về công tác tổ chức cán bộ của UBND TP Hà Nội

+ Có quyền tuyển chọn lao động theo yêu cầu sản xuất và chính sách về lao

+ Chủ động liên kết kinh tế với các cơ sở sản xuất kinh doanh khoa học kỹthuật, không giới hạn địa bàn và thành phần kinh tế.

+ Đợc phép quan hệ ký hợp đồng sản phẩm với khách hàng nớc ngoài và xuấtkhẩu sản phẩm của công ty khi có yêu cầu thị trờng

*) Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật

Chịu trách nhiệm trớc giám đốc về chỉ đạo và kiểm tra kỹ thuật để đảm bảohoàn thành tốt kế hoạch sản xuất

Nhiệm vụ cụ thể là:

+ Nghiên cứu thiết bị máy móc, quy định tiêu chuẩn, quy tắc kỹ thuật bảo vệ antoàn máy móc, giải quyết sự cố kỹ thuật trong sản xuất

+ Tổng kết xét duyệt các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tiến hành các thí nghiệm,nguyên liệu, nhiên liệu, sản phẩm mới nhằm xây dựng các định mức kinh tế kỹ thuậthợp lý

+ Đảm bảo sản phẩm sản xuất ra đúng quy cách, tiêu chuẩn và chất lợng

+ Nghiên cứu và trang bị các dụng cụ bảo hộ lao động, tổ chức thực hiện mọibiện pháp ngăn ngừa tai nạn lao động

+ Soạn thảo tài liệu và hớng dẫn họctập nghiệp vụ kỹ thuật cho CBCNV

Chịu trách nhiệm trớc giám đốc về tổ chức cán bộ công nhân viên trong công

ty, kế hoạch kinh doanh, công tác kế toán tài vụ

Nhiệm vụ:

+ Chỉ đạo, thực hiện công tác quảnlý về tổ chức cán bộ công nhân viên trongtoàn công ty

+ Cùng phối hợp với các phòng chức năng khác xây dựng và đề ra các phơng

án kinh doanh trình lên giám đốc

+ Chỉ đạo thực hiện đúng đắn về chế độ quản lý kinh tế, quản lý tài vụ, bảo

đảm sử dụng vốn hợp lý và kinh doanh có lãi, bảo đảm nộp thuế cho Nhà nớc đầy đủ

đúng kỳ hạn

+ Tham gia tham mu cho giám đốc trong việc ký hợp đồng mua bán nguyên vậtliệu, hợp đồng tiêu thụ sản phẩm đảm bảo cho sản xuất của công ty liên tục và cân

đối

+ Chỉ đạo một số mặt công tác khác do giám đốc công ty giao phó

Quyền hạn của phó giám đốc

+ Đợc quyền giải quyết mọi công tác trong phạm vi mình phụ trách theo chủ

tr-ơng kế hoạch của giám đốc và cấp trên

+ Khi cần thiết và đợc uỷ quyền của giám đốc, hớng dẫn nghiệp vụ chuyênmôn về phân công công tác của mình phụ trách cho cấp dới

+ Có thể đợc uỷ quyền của giám đốc giải quyết một số mặt công tác khác vàthay thế giám đốc khi vắng mặt

*) Quản đốc các phân xởng:

Nhiệm vụ và quyền hạn

+ Chịu trách nhiệm trớc giám đốc công ty về việc hoàn thành và hoàn thànhtoàn diện vợt mức các chỉ tiêu kế hoạch do giám đốc giao cho phân xởng

+ Căn cứ vào kế hoạch đợc giao, xây dựng tiến bộ kế hoạch sản xuất hàng ngàycủa phân xởng đến từng tổ sản xuất

+ Chấp hành nghiêm chỉnh mệnh lệnh sản xuất, kỹ thuật của giám đốc, chỉ huysản xuất tại chỗ và giải quyết các khó khăn trong sản xuất và kỹ thuật của phân x -ởng

+ Sử dụng có hiệu quả công suất máy móc thiết bị trong phân xởng kiểm trachặt chẽ chế độ, nội quy sử dụng bảo quản, bảo dỡng bảo vệ tốt tài sản của công ty,chống tham ô lãng phí

Thực hiện việc kiểm tra các định mức kỹ thuật, vật t, lao động, việc ghi chép sốliệu ban đầu một cách thống nhất, trung thực chính xác, kịp thời thực hiện một sốcông tác bồi dỡng, nâng cao trình độ kỹ thuật nghiệpvụ tay nghề cho CBCNV trongsản xuất

Thực hiện vàkiểm tra chặt chẽ công tác an toàn sản xuất, nhất là an toàn về kỹthuật, bảohộ lao động

+ Thực hiện tốt công tác phòng gian bảo mật, phòng hoả, công tác vệ sinh côngnghiệp, bảovệ an toàn máy móc, thiết bị dụng cụ, vật t xí nghiệp giao cho phân xởngquản lý

Nhiệm vụ quyền hạn chung của các tr ởng phòng:

+ Chấp hành và kiểm tra việc thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch, cơ chế chính sáchcủa Nhà nớc, nội quy quy chế của công ty, các chỉ thị mệnh lệnh công tác của giám

đốc công ty

+ Phụcvụ tích cực sản xuất kinh doanh và đời sống CBCNV trong công ty.+ Đề xuất với giám đốc những chủ trơng biện pháp để giải quyết những khókhăn trong sản xuất kinh doanh và tăng cờng công tác quảnlý công ty

+ Chịu trách nhiệm toàn bộ các mặt công tác nghiệp vụ của phòng trớc giám

đốc Điều hành phân công các chức danh công tác theo đúng quy chế công ty đã banhành và sự phân cấp của giám đốc công ty

+ Các trởng ban không trực tiếp chỉ huy các phân xởng, nhng có tráchnhiệmtheo dõi, hớng dẫn, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch, tiếnđộ sản xuất, giúpquản đốc nắm tình hình sản xuất và ghi chép các số liệu ban đầu phục vụ cho việcchỉ huy sản xuất và hạch toán kinh tế

+ Hợp tác chặt chẽ với cácphòng ban phân xởng trong công ty để hoàn thànhnhiệm vụ của phòng ban và của Công ty

+ Đợc giải quyết những công việc về nghiệp vụ trong phạm vi giámđốc công tyquy định

2.3.2.2 Cơ chế điều phối và hợp tác giữa các bộ phận.

Kiểu mô hình cơ cấu này hoạt động trên cơ sở mối quan hệ điều phối và hợptác giữa các bộ phận chức năng theo chiều dọc và chiều ngang

Quan hệ theo chiều dọc:

Trong cơ cấu tổ chức của công ty, hệ thống điều hành sản xuấtkinh doanh đợcquản lý theo chiều dọc từ các phòng ban trong công ty cho tới các phân xởng, nóimột cách khác cán bộ quản lý ngành dọc có trách nhiệm quản lý sản xuất kinh doanhthuộc bộ phận mình quảnlý

Qua sơ đồ mô hình cơ cấu tổ chức của công ty ta thấy đứng đầu công ty là giám

đốc chịu trách nhiệm về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Giúp việc cho giám đốc gồm phó giám đốc và phó giám đốc kỹ thuật chịu tráchnhiệm trớc giám đốc về những phần việc đợc giao, cùng nhau quản lý 10 phòng ban

và 20 phân xởng

Tổ chức của công ty còn có 6 phòng chức năng giúp việc cho giám đốc và 2phó giám đốc, sự phân công trong công tác quảnlý các phòng chức năng do phógiám đốc, phó giám đốc kỹ thuật chịu trách nhiệm quảnlý theo bộphận quản lý đợcgiao

Các phòng và phân xởng vớicác chức năng và nhiệm vụ cụthể giúp cho việcnắm bắt thông tin trong bộ phận mình phụ trách nhằm cung cấp những thông tin mộtcách nhanh chóng, chính xác, kịp thời lên phó giám đốc chịu trách nhiệm quảnlý bộphận để trình lên giámđốc khi có yêu cầu

Đứng đầu trong các phòng ban phân xởng là các cán bộ trởng phòng, tổ trởngchịu trách nhiệm chỉ huy và điều hành mọi hoạt động trong bộ phận mình quản lý.Trong mối quan hệ theo chiều dọc, phó giám đốc kỹ thuật chịu trách nhiệm vềviệc thiết kế mẫu mã cũng nh việc quảnlý, giám sát trong quá trình sản xuất về chấtlợng hình dáng sản phẩm làm ra hợp lý đối với ngành sản xuất của côngty

Bên cạnh giám đốc công ty ngoài phó giám đốc kỹ thuật còn có phó giám đốcphụ trách năm phòng chức năng : phòng tổ chức, phòng kinh doanh, phòng kế toán,

đội công trình, tổ bảo vệ Sự phân chia cơ cấu quản lý cho phó giám đốc phụ trách 5phòng chức năng nh vậy là quá lớn