Chương 5 : Các loại hình chiến lược

5.1. Các loại hình chiến lược cấp công ty 5.2. Các loại hình chiến lược cấp kinh doanh 5.3. Lựa chọn và ra quyết định chiến lược Khái niệm: là CL mà DN mở rộng hoạt động kinh doanh sang ngành mới mà nó được liên kết với hoạt động kinh doanh hiện tại của DN bởi tính tương đồng giữa một hoặc nhiều hoạt động rong chuỗi giá trị. Những liên kết này dựa trên tính tương đồng về sản xuất, tiếp thị, công nghệ…

Học phần: 3 tín chỉ Đối tượng: Chính quy

Chương 5 Các loại hình chiến lược

Nội dung

5.1 Các loại hình chiến lược cấp công ty

5.2 Các loại hình chiến lược cấp kinh doanh

5.3 Lựa chọn và ra quyết định chiến lược

5.1.1 Chiến lược đa dạng hóa

Đa dạng hóa không liên quan

a Đa dạng hóa có liên quan

 Khái niệm: là CL mà DN mở rộng hoạt động kinh doanh sang ngành mới

mà nó được liên kết với hoạt động kinh doanh hiện tại của DN bởi tính tương đồng giữa một hoặc nhiều hoạt động rong chuỗi giá trị Những liên kết này dựa trên tính tương đồng về sản xuất, tiếp thị, công nghệ…

 Các TH sử dụng:

hội kinh doanh

 Khi chi phí quản trị không vượt quá giá trị có thể được tạo ra từ việc chia

sẽ nguồn lực hay chuyển giao kỹ năng

nâng cao được doanh số bán của SP hiện tại.

 Khi các SP mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao.

b Đa dạng hóa không liên quan

 Khái niệm: Là CL mà DN mở rộng hoạt động kinh doanh trong ngành

mới mà không có sự kết nối với bất kỳ hoạt động kinh doanh hiện có

nào của DN.

 Các TH sử dụng:

 Chi phí quản trị không vượt qua giá trị có thể được tạo ra từ việc theo đuổi chiến lược tái cơ cấu

nhuận hàng năm.

công trong một ngành hàng mới.

hoạt động hiện tại, do đó đầu tư vào một lĩnh vực triển vọng khác.

5.1.2 Chiến lược tích hợp

 Nền tảng:

mới, tăng cường tiềm lực cạnh

tranh.

đối với các nhà phân phối, các

nhà cung cấp và/hoặc các đối

thủ cạnh tranh.

Chiến lược tích hợp

Tích hợp phía trước

Tích hợp phía sau

Tích hợp hàng ngang

 Kinh doanh trong ngành được dự báo là tăng trưởng cao.

 Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các sản phẩm riêng

Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao

 Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn.

 Số lượng DN ở trong ngành phát triển nhanh chóng.

 Đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào.

 Giá sản phẩm ổn định có tính quyết định.

 Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao.

 DN có nhu cầu đạt được nguồn lực cần thiết một cách nhanh chóng

c Tích hợp hàng ngang

 Khái niệm: Là CL tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm

soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua các hình thức

M&A, hợp tác, liên minh CL …

của Chính Phủ về giảm cạnh tranh.

 Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu.

 Đối thủ cạnh tranh suy yếu

5.1.3 Chiến lược cường độ

 Nền tảng: Là những CL

đòi hỏi sự nỗ lực cao độ

nhằm cải tiến vị thế cạnh

tranh của DN với

các SP/DV hiện thời Phát triển

Thị trường

Chiến lược Cường độ

Thâm nhập Thị trường

Phát triển Sản phẩm

a Thâm nhập thị trường

 Khái niệm: Là CL gia tăng thị phần của các SP & DV hiện tại thông qua các nỗ lực Marketing

 Thị trường SP & DV hiện tại của DN chưa bão hòa

 Tỷ lệ tiêu thụ của KH có khả năng gia tăng

 Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm trong khi doanh

số toàn ngành đang gia tăng

 Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Marketing

 Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh

tranh chủ yếu

 DN đạt được thành công trên thị trường hiện có.

 Các thị trường khác chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa.

c Phát triển sản phẩm

 Khái niệm: Tìm kiếm tăng doanh số bán thông qua cải tiến

hoặc biến đổi các SP & DV hiện tại.

 Các TH sử dụng:

 SP & DV đã ở vào giai đoạn “chín”của chu kỳ sống.

 Ngành KD có đặc trưng CN-KT thay đổi nhanh chóng.

 Đối thủ đưa ra các SP nổi trội hơn với mức giá tương đương.

 DN phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển cao.

 DN có khả năng R&D mạnh.

5.1.4 Các chiến lược khác

a Chiến lược đổi mới và loại bỏ SBU:

thường được sử dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hoạt động muađất hoặc đầu tư CL tiếp theo Tước bớt có thể là một phần củamột CL củng cố toàn bộ nhằm giải thoát DN khỏi các ngành KDkhông sinh lợi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợpvới các hoạt động khác của DN

 Thanh lý: CL bán toàn bộ tài sản của một doanh nghiệp, hoặc

các phần, theo giá trị hữu hình của nó

Nội dung

5.1 Các loại hình chiến lược cấp công ty

5.2 Các loại hình chiến lược cấp kinh doanh

5.3 Lựa chọn và ra quyết định chiến lược

Định nghĩa và các loại hình chiến lược cấp kinh

doanh

 Các loại hình CL cấp kinh doanh

hay còn gọi là các CL cạnh tranh

tổng quát phản ánh những cách thức

cơ bản mà 1 DN cạnh tranh trên

những thị trường của mình dựa trên 2

đặc điểm cơ bản: chi phí thấp và khác

biệt hóa.

 Kết hợp với phạm vi hoạt động của

DN, tạo nên 3 CL cạnh tranh tổng

Tập trung dựa vào chi phí thấp nhất

Tập trung dựa vào khác biệt hóa

Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa Rộng

Tập trung dựa vào chi phí thấp nhất

Tập trung dựa vào khác biệt hóa

Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa Rộng

5.2.1 CL dẫn đạo về chi phí

 Mục tiêu: Kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí nhằm bán SP với

gía thấp

 Ví dụ: Ford, Dell, Viettel…

 Đường cong kinh nghiệm

 Lợi thế kinh tế theo qui mô

 Điều kiện:

Thị phần lớn

Năng lực sản xuất và đầu tư lớn

Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ

Chính sách giá linh hoạt

5.2.1 CL dẫn đạo về chi phí (tiếp)

 Có thể bán giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận

 Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, DN với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn

 Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp

 Tạo ra rào cản gia nhập

 Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn.

 Do mục tiêu chi phí thấp, DN có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng.

Năng lực marketing và R&D mạnh.

Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động

 Ưu điểm:

 Khả năng áp đặt mức giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh

 Tạo ra sự trung thành của khách hàng

 Tạo ra rào cản gia nhập

 Nhược điểm:

 Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước

 Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều

và chất lượng SP không ngừng được cải thiện

 DN dễ đưa những đặc tính tốn kém mà KH không cần vào SP

 Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của KH rất nhanhDN khó đáp ứng

 Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của DN

 Sự khác biệt về giá đôi khi trở nên quá lớn

5.2.2 CL khác biệt hóa (tiếp)

 Mục tiêu: tập trung phát triển lợi thế cạnh tranh (Giá hoặc Khác

biệt hóa sản phẩm) đáp ứng cho 1 hoặc 1 vài phân đoạn

 Ví dụ: Ferrari, Lamborghini, Häagen-Dazs…

 Lựa chọn 1 loại SP

 Lựa chọn 1 tập KH hoặc 1 vùng địa lý

5.2.3 CL tập trung

 Ưu điểm:

 Tạo sức mạnh với KH vì DN là người cung cấp SP & DV độc đáo

 Tạo rào cản gia nhập với đối thủ ctranh tiềm năng

 Cho phép tiến gần với KH và phản ứng kịp với nhu cầu thay đổi

 Phát triển các năng lực có thế mạnh

 Do sx với qui mô nhỏ hoặc phải củng cố vị trí ctranh  chi phí cao

 Vị thế ctranh có thể mất đi do thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu KH

 Rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung

 Cạnh tranh từ các DN khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng

5.2.3 CL tập trung (tiếp)

CL chi phí thấp

CL khác biệt hóa

CL tập trung

trưng Quản trị SX và nguyên liệu R&D, Bán hàng và marketing (Tùy thuộc CL chi phí Bất kỳ thế mạnh nào

thấp hoặc khác biệt hóa)

Nội dung

5.1 Các loại hình chiến lược cấp công ty

5.2 Các loại hình chiến lược cấp kinh doanh

5.3 Lựa chọn và ra quyết định chiến lược

5.3.1 Ma trận BCG

Mục tiêu : Đánh giá vị thế cạnh tranh của các hoạt động KD

chiến lược của DN

Quy trình phân tích: 3 bước

 Bước 1: Phân đoạn CL công ty thành các SBU và đánh giá triển vọng của chúng (về mặt Thị phần, quy mô)

 Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận BCG

 Bước 3: Xây dựng định hướng chiến lược cho từng SBU

5.3.1 Ma trận BCG

 Phân đoạn CL công ty thành các SBU.

 Đánh giá triển vọng của các SBU dựa trên 2 thông số:

 Thị phần tương đối (TPTĐ) của SBU

 Mức độ tăng trưởng của ngành

tròn tỉ lệ với doanh thu mà SBU

đạt được trong toàn bộ doanh

thu nói chung của DN

Lợi nhuận cao

Ít nhu cầu tài chính

Dogs

Lợi nhuận cao

Ít nhu cầu tài chính

Cao

Thấp Tr.bình

Lợi nhuận Các nguồn lực tài chính

Nhu cầu tài chính

Lợi nhuận cao

Ít nhu cầu tài chính

Dogs

Lợi nhuận cao

Ít nhu cầu tài chính

Cao

Thấp Tr.bình

Lợi nhuận Các nguồn lực tài chính

Nhu cầu tài chính

 Bước 3: Xây dựng định hướng CL cho từng loại SBU

5.3.1 Ma trận BCG

 Dùng vốn dư từ Cash Cows đầu tư vào

Question Marks và nuôi dưỡng Stars

đang hình thành.

 Mục tiêu: củng cố vị thế Stars và

chuyển Question Marks triển vọng thành Stars.

 Bỏ Question Marks ít triển vọng nhất

để giảm áp lực về vốn đầu tư

 Để Dogs thoát khỏi ngành KD

 Công ty cần chú ý XD 1 cấu trúc KD cân bằng

Ngôi sao Dấu chấm hỏi

Ngôi sao Dấu chấm hỏi

5.3.2 Ma trận TOWS

 Mục tiêu chính: thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và

bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN

để từ đó xây dựng các CL thế vị phù hợp

 Bước 1: Liệt kê các cơ hội.

 Bước 2: Liệt kê các thách thức.

 Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong.

 Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.

 Bước 5: Kết hợp các thế mạnh btrong với những cơ hội bên ngoài (SO).

 Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (WO).

 Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh btrong với các thách thức bngoài (ST).

 Bước 8: Kết hợp các điểm yếu btrong với các thách thức bngoài(WT)

5.3.2 Ma trận TOWS

STRENGTHS Các điểm mạnh

WEAKNESSES Các điểm yếu

THREATS

Các thứch thức

ST Strategies

CL phát huy điểm mạnh để hạn chế thách thức

WT Strategies

CL vượt qua (hạn chế) điểm yếu

của DN và né tránh các thách thức

 Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ đe dọa và điểm mạnh/ yếu cơ bản vào cột bên trái

của ma trận QSPM.

bên ngoài theo thang điểm từ 1 (quan trọng nhất) và giảm dần cho đến 0 (ko quan trọng)

định các chiến lược thế vị mà công ty nên quan tâm thực hiện.

tăng dần đến 4 (rất hấp dẫn) dựa trên khả năng DN phản ứng với các nhân tố bên trong và bên ngoài khi áp dụng các CL đã lựa chọn.

loại (bước 2) với điểm hấp dẫn (bước 4) đối với mỗi yếu tố

điểm hấp dẫn của từng nhân tố Số điểm càng cao biểu thị cho chiến lược càng hấp dẫn

5.3.3 Ma trận QSPM

5.3.3 Ma trận QSPM

Các yếu tố quan trọng Phân loại

Các chiến lược có thể lựa chọn CL1 CL2 Điểm

hấp dẫn (AS)

Tổng điểm hấp dẫn (TAS)

Xin mời câu hỏi