Slide Quản trị chiến lược_ Chương 5 Các loại hình chiến lược

Slide Quản trị chiến lược_ Chương 5 Các loại hình chiến lược.Slide Quản trị chiến lược_ Chương 5 Các loại hình chiến lược.5.1. Chiến lược cấp công ty5.2. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát5.3. Lựa chọn và ra quyết định chiến lược

Học phần: 3 tín chỉ Đối tượng: Chính quy

Chương 5 Các loại hình chiến lược

Nội dung

5.1 Chiến lược cấp công ty

5.2 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

5.3 Lựa chọn và ra quyết định chiến lược

5.1.1 Chiến lược đa dạng hóa

Đa dạng hóa Hàng ngang

Đa dạng hóa Hàng dọc

a Đa dạng hóa đồng tâm

quan tới s/p & d/v hiện tại của DN

 Cạnh tranh trong ngành không phát triển /phát triển chậm

 Khi bổ sung các s/p mới nhưng có liên quan đến s/p đang kinhdoanh sẽ nâng cao được DS bán của s/p hiện tại

 Khi các s/p mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao

 Khi s/p mới có thể cân bằng sự lên xuống trong DT của DN

 Khi s/p hiện tại của DN đang ở giai đoạn suy thoái

 Khi DN có đội ngũ quản lý mạnh

b Đa dạng hóa hàng ngang

 Khái niệm: Là CL bổ sung thêm s/p & d/v mới cho các kháchhàng hiện tại của DN

c Đa dạng hóa hàng dọc

có liên quan đến hoạt động hiện tại của DN.

 Xây dựng lợi thế cạnh tranh (Phía trước/Phía sau)

 Khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh

 Kiểm soát các công nghệ bổ sung

 Cắt giảm chi phí sản xuất

5.1.2 Chiến lược tích hợp

 Nền tảng:

 Giành được những nguồn lực

mới, tăng cường tiềm lực cạnh

tranh.

 Giành được quyền kiểm soát

đối với các nhà phân phối, các

nhà cung cấp và/hoặc các đối

thủ cạnh tranh.

Chiến lược tích hợp

Tích hợp phía trước

Tích hợp phía sau

Tích hợp hàng ngang

 Kinh doanh trong ngành được dự báo là tăng trưởng cao.

 Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các sản phẩm riêng

b Tích hợp phía sau

 Khái niệm: Là CL giành quyền sở hữu hay gia tăng quyền kiểm soát với các nhà cung ứng cho DN

 Các TH sử dụng:

 Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không đủ khả năng

đáp ứng nhu cầu của DN.

 Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn.

 Số lượng Cty ở trong ngành phát triển nhanh chóng.

 Đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào.

 Giá sản phẩm ổn định có tính quyết định.

 Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao.

 DN có nhu cầu đạt được nguồn lực cần thiết một cách nhanh chóng

c Tích hợp hàng ngang

 Khái niệm: Là CL tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm

soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua các hình thức

M&A, hợp tác, liên minh CL …

 Các TH sử dụng:

 DN sở hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịu tác động

của Chính Phủ về giảm cạnh tranh.

 DN kinh doanh trong ngành đang tăng trưởng.

 Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu.

 Đủ vốn và nhân lực để quản lý DN mới.

 Đối thủ cạnh tranh suy yếu

5.1.3 Chiến lược cường độ

 Nền tảng: Là những

CL đòi hỏi sự nỗ lực cao

độ nhằm cải tiến vị thế

cạnh tranh của DN với các

Thị trường

Chiến lược Cường độ

Thâm nhập Thị trường

Phát triển Sản phẩm

a Thâm nhập thị trường

 Khái niệm: Là CL gia tăng thị phần của các s/p & d/v hiện tại thông qua các nỗ lực Marketing

 Các TH sử dụng:

 Thị trường sp-dv hiện tại của DN chưa bão hòa

 Tỷ lệ tiêu thụ của KH có khả năng gia tăng

 Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm trong khi doanh

số toàn ngành đang gia tăng

 Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Marketing

 Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh

tranh chủ yếu

 DN đạt được thành công trên thị trường hiện có.

 Các thị trường khác chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa.

 Có đủ nguồn lực quản lý DN mở rộng.

 Khi DN có công suất nhàn rỗi.

 Khi ngành hàng của DN phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu.

c Phát triển sản phẩm

 Khái niệm: Tìm kiếm tăng doanh số bán thông qua cải tiến

hoặc biến đổi các s/p & d/v hiện tại.

 Các TH sử dụng:

 S/p & d/v đã ở vào giai đoạn “chín”của chu kỳ sống.

 Ngành KD có đặc trưng CN-KT thay đổi nhanh chóng.

 Đối thủ đưa ra các SP nổi trội hơn với mức giá tương đương.

 DN phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển cao.

 DN có khả năng R&D mạnh.

5.1.4 Các chiến lược khác

a Chiến lược đổi mới và loại bỏ SBU:

thường được sử dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hoạt động muađất hoặc đầu tư CL tiếp theo Tước bớt có thể là một phần củamột CL củng cố toàn bộ nhằm giải thoát DN khỏi các ngành KDkhông sinh lợi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợpvới các hoạt động khác của DN

các phần, theo giá trị hữu hình của nó

5.1.5 Mô thức nhóm tư vấn Boston (BCG)

chiến lược của DN

 Bước 1: Phân đoạn CL công ty thành các SBU và đánh giá triển vọng của chúng (về mặt Thị phần, quy mô)

 Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận BCG

 Bước 3: Xây dựng định hướng chiến lược cho từng SBU

5.1.5 Mô thức nhóm tư vấn Boston (BCG)

 Phân đoạn CL công ty thành các SBU.

 Đánh giá triển vọng của các SBU dựa trên 2 thông số:

 Thị phần tương đối (TPTĐ) của SBU

 Mức độ tăng trưởng của ngành

tròn tỉ lệ với doanh thu mà SBU

đạt được trong toàn bộ doanh

thu nói chung của DN

Mức thị phần tương đối trong ngành

Lợi nhuận cao

Ít nhu cầu tài chính

Dogs

Lợi nhuận cao

Ít nhu cầu tài chính

Cao

Thấp Tr.bình

Lợi nhuận Các nguồn lực tài chính

Nhu cầu tài chính

Lợi nhuận cao

Ít nhu cầu tài chính

Dogs

Lợi nhuận cao

Ít nhu cầu tài chính

Cao

Thấp Tr.bình

Lợi nhuận Các nguồn lực tài chính

Nhu cầu tài chính

 Bước 3: Xây dựng định hướng CL cho từng loại SBU

 Dùng vốn dư từ Cash Cows đầu tư vào

Question Marks và nuôi dưỡng Stars

đang hình thành.

 Mục tiêu: củng cố vị thế Stars và

chuyển Question Marks triển vọng thành Stars.

 Bỏ Question Marks ít triển vọng nhất

để giảm áp lực về vốn đầu tư

 Để Dogs thoát khỏi ngành KD

 Công ty cần chú ý XD 1 cấu trúc KD cân bằng

Ngôi sao Dấu chấm hỏi

Bò tiền Chó

Ngôi sao Dấu chấm hỏi

Bò tiền Chó

Nội dung

5.2 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

5.2.1 Định nghĩa & Các loại CL cạnh tranh

tổng quát

 Định nghĩa: Các CL cạnh tranh

tổng quát phản ánh những cách

thức cơ bản mà 1 DN cạnh tranh

trên những thị trường của mình dựa

trên 2 đặc điểm cơ bản: chi phí thấp

và khác biệt hóa.

 Kết hợp với phạm vi hoạt động của

DN, tạo nên 3 CL cạnh tranh tổng

Tập trung dựa vào khác biệt hóa

Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa

Tập trung dựa vào khác biệt hóa

Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa

5.2.2 CL dẫn đạo về chi phí

gía thấp

 Đường cong kinh nghiệm

 Lợi thế kinh tế theo qui mô

Thị phần lớn

Năng lực sản xuất và đầu tư lớn

Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ

Chính sách giá linh hoạt

5.2.2 CL dẫn đạo về chi phí (tiếp)

 Có thể bán giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận

 Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, cty với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn

 Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp

 Tạo ra rào cản gia nhập

 Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn.

 Thay đổi về công nghệ

 Do mục tiêu chi phí thấp, công ty có thể bỏ qua, không đáp ứng được

sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng.

Năng lực marketing và R&D mạnh.

Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động

 Ưu điểm:

 Khả năng áp đặt mức giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh

 Tạo ra sự trung thành của khách hàng

 Tạo ra rào cản gia nhập

 Nhược điểm:

 Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước

 Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều và chất lượng SP không ngừng được cải thiện

 Công ty dễ đưa những đặc tính tốn kém mà KH không cần vào SP

 Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của KH rất nhanhcty khó đáp ứng

 Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của công ty

5.2.3 CL khác biệt hóa (tiếp)

 Mục tiêu: tập trung phát triển lợi thế cạnh tranh (Giá hoặc Khác

biệt hóa sản phẩm) đáp ứng cho 1 hoặc 1 vài phân đoạn

 Lựa chọn 1 loại SP

 Lựa chọn 1 tập KH hoặc 1 vùng địa lý

5.2.4 CL tập trung

 Ưu điểm:

 Tạo sức mạnh với KH vì cty là người cung cấp SP/dịch vụ độc đáo

 Tạo rào cản gia nhập với đối thủ ctranh tiềm năng

 Cho phép tiến gần với KH và phản ứng kịp với nhu cầu thay đổi

 Phát triển các năng lực có thế mạnh

 Do sx với qui mô nhỏ hoặc phải củng cố vị trí ctranh  chi phí cao

 Vị thế ctranh có thể mất đi do thay đổi cnghệ hoặc thị hiếu KH

 Rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung

 Cạnh tranh từ các DN khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng

5.2.4 CL tập trung (tiếp)

CL chi phí thấp

CL khác biệt hóa

CL tập trung

Khác biệt

hóa SP

Thấp (chủ yếu là giá cả)

Cao Thấp hoặc cao

Phân khúc

thị trường Thấp Cao

Thấp (một hoặc một vài phân khúc)

Thế mạnh

đặc trưng

Quản trị SX và nguyên liệu

Nội dung

 5.3 Lựa chọn và ra quyết định chiến lược

5.3.1 Mô thức TOWS

bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN

để từ đó xây dựng các CL thế vị phù hợp

 Bước 1: Liệt kê các cơ hội.

 Bước 2: Liệt kê các thách thức.

 Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong.

 Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.

 Bước 5: Kết hợp các thế mạnh btrong với những cơ hội bên ngoài (SO).

 Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (WO).

 Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh btrong với các thách thức bngoài (ST).

 Bước 8: Kết hợp các điểm yếu btrong với các thách thức bngoài(WT)

Các thứch thức

ST Strategies

CL phát huy điểm mạnh để hạn chế thách thức

WT Strategies

CL vượt qua (hạn chế) điểm yếu

của DN và né tránh các thách thức

Công ty may An

Phước

Các điểm mạnh:

1.Thương hiệu mạnh 2.Chất lượng sản phẩm cao 3.H.thống nhà xưởng, trang thiết bị và C.Nghệ hiện đại

4.Có hệ thống phân phối sản phẩm trong nước rộng 5.Nguồn nhân lực tay nghề cao

6 Dịch vụ sau bán và chăm sóc khách hàng tốt

Các điểm yếu:

1.Quy mô sản xuất trung bình 2.Thụ động về nguồn nguyên liệu 3.Mẫu mã, thiết kế còn yếu 4.Giá bán còn khá cao so với thu nhập bình quân của người dân

5.Vẫn phải nhập máy móc và trang thiết bị từ nước ngoài

4.Thị trường nội địa tiềm năng

5.Nguồn nhân công giá rẻ

- Thâm nhập thị trường nội địa

- Phát triển thị trường quốc tế

- Chiến lược tích hợp hàng ngang.

- Chiến lược liên minh liên kết.

Các thách thức:

1.Áp lực cạnh tranh ngành dệt may toàn cầu.

2.Ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế

thế giới.

3.Cạnh tranh trên thị trường nội địa

4.Sự dich chuyền nguồn nhân lực có tay

- Chiến lược khác biệt hóa - Chiến lược tích hợp hàng ngang

5.3.2 Mô thức QSPM

Nhân tố cơ bản Thang điểm Các lựa chọn chiến lược

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Các nhân tố bên trong:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ đe dọa và điểm mạnh/ yếu cơ bản

vào cột bên trái của ma trận QSPM

bên trong và bên ngoài

các chiến lược thế vị mà công ty nên quan tâm thực hiện

5.3.2 Mô thức QSPM

Xin mời câu hỏi