Tài liệu Chương 5: Hoạch định và chiến lược doc

CHƯƠNG I V:HOẠCH ĐỊ NH VÀ CHIẾN LƯỢC Hoạch định là mộttong những chức năng quản tịvà là nền tng củahoạtđộng quản tị Tấtcả cácnhà quản tịtong mọiấp bậccủaổ chứcđều phảithựchiện công tc ho

Trang 1

CHƯƠNG I V:

HOẠCH ĐỊ NH VÀ CHIẾN LƯỢC

Hoạch định là mộttong những chức năng quản tịvà là nền tng củahoạtđộng quản tị

Tấtcả cácnhà quản tịtong mọiấp bậccủaổ chứcđều phảithựchiện công tc hoạch định Thông qua hoạch định,nhà quản tịchuẩn bịho tổ chứcủamình những hoạtđộng cn thiế nhằm đạtđượchành công cảrong ngắn hạn và dài hạn.Trong môirường kinh doanh năng động như ngày nay,hoạch định mộtáh có hiệu quảàng trởnên quan trọng hơn

Mụctiêu nghiên cứu chương này

1- Giảithích vaitò củachứchoạch định

2- Mô tảáchánh phần củahaihình thứcăn bản củahoạch định

3 Thảo luận các cđộng củaviệđadạng hóa

4 Mô tảbaấp độ củachiến lượcvà hoạch định

5 Giớihiệu tm giađoạn cn bản củaến tình hoạch định

6 Giảithích mô hình các chiến lượccạnh tanh

I KHÁI NIỆM HOẠCH ĐỊ NH.

1 Đị nh nghĩ a hoạc h đị nh

Nhưđượcđềcậpởchương I, hoạc h đị nh l à tiế n t ình trong đ ó nhà quản t ị x ác đị nh v à lự a chọ n mục i êu củ a t ổ c hức à vạ c h r a c ác hành động c ần t hi ế nhằm đạt được mục i êu Hoạch

định là chức năng cơ bản nhấtcủa nhà quản tịHoạch định thiế ập ra những cơ sở vàđịnh hướng cho việ hựchiá hứcnăng tổ chức,ãnh đạo và kiểm taKhảnăng lp kếhoạch cho

từng cánhân, nhóm hay tổ chứcđượcxem là mộttong su năng lựcquản tịcn đượcpháttin

đểhích ứng vớinhững đòi hỏiủaông việquản tị

Hoạch định có thểđượcđịnh nghĩa su hơn nữatrên cảphương diệnchính thứchoặc phi chính thứcThuậtngữ hoạch định tong cuốn sch này ngụ ý là hoạch định chính thức.Mụciêu

cụhểđượcviế avàđượcruyền thông đến cáchành viên tổ chức.Điều này nghĩalà các nhà quản tịphảiđịnh nghĩarõ ràng con đường muốn đi

Hoạch định là tiến tình chính thứccủa1) lựa chọn viễncảnh,ứ mệnh,mụciêu chung cho cảngắn hạn và dài hạn;2)đặtrmụciêu cho các bộphận,phòng ban hoặcthậm chíá nhân dựatên mụctêu tổhức;(3)ựahọn chiến lượchoặcchiến thuậtđểđạtđượcámục tiêu này; và (4) phân bổnguồn lực (on người,in bạchiếbịvàơ sở vậthấtđểđạtđượccác

mụctêu khác nhau củachiến lượcvà chiến thuật

2 Chi phí và lợ i í h c ủa hoạc h đị nh

Hoạch định là chứcnăng quản tịthen chốtủamọinhà quản tịở bấtkỳ tổ chứcnào Tuy

vậybên cạnh vaitò và những lợich không thểphủ nhận thìhoạch định cũng đòi hỏinhững tốn phí nhấtđịnh.Những tổn phíđốivớiviệc hoạch định to nên những rào cản khihựchihức

năng này ở ccnhà quản tịvàđiều này cũng đồng nghĩavớiviệkhôngphảilúcnào mọingười

cũng ủng hộ việhoạch định,và không phảilúcnào việchoạch định cũng mang lihành công

PDF Create! 2 Trial

www.scansoft.com

Trang 2

a Lợ i í h c ủa hoạc h đị nh

Vềmặtlý thuyếthoạch định thường mang linhững sự thành đạttốthơn cho tổ chức.Về

tổng thể,in tình hoạch định mang libốn lợich chính:1)ự phốihợp tốthơn,2)ập tung suy nghĩvềương li(3)kích thích sự tham gia4)hệhống kiểm soáthiệu quảhơn

v Sự phối hợp t ốt hơn

Hoạch định cung cp nền tng cn thiế ho sự phốihợp cchoạtđộng củamộttổ chức

Hầu hếtcácổ chức đều bao gồm nhiều bộ phận và mỗibộ phận này chịu táh nhiệm góp phần vào việcthành đạtmụciêu chung củatổ chức

v Tập t ung s uy nghĩ về ương l ai

Thựchiện chứcnăng hoạch định s húcđẩy cácnhà quản tịuy nghĩvềương likhiuôn cân nhắcnhững nguồn lựcần thiếvàá ơ hộiim tàng hoặccáccủio mà tổ chứcó thể đương đầu.Nóiáh kháchoạch định là chuẩn bịho tổ chứcvận hành hiệu quảhơn tong

tương li

v Kích thích sự t ham gi a

Xây dựng và thựchicáckếhoạch của tổ chứcmộtáh thành công đòi hỏiư tham gia

củattc á hành viên trong tổ chứcvàăng cường sựhợp tácủahọ.Sự tham giacủamọi ngườiong quáình hoạch định mang lihai lợich chính:

v Hệ hống ki ể m t a hi ệ u quả hơn

Hoạch định thiếập cc mụciêu hoặctêu chuẩn và nhờ vậy to điều kiện thuận lợiho kiểm taNếu ccthành viên củaổ chứckhông chắcchắn họ đang cố gắng đạtđượcđiều gìthì làm thếnào họ có thểxác định đượchọ đã đạtđượcnó hay không?

Lợiíh củahoạch định đốivớiviệ ạo lp hệhống kiểm tahiệu quảhơn đượcminh qua

mốiquan hệgiữamụciêu, các kếhoạch và hoạtđộng kiểm taHình IV- 1)

Hình IV-1: Quan hệ hoạc h đị nh và công tác kiểm t a

b Chi phí củ a hoạc h đị nh

Bên cạnh những lợich mang lihoạch định cũng đòi hỏinhững chiphínhấtđịnh.Những chi phí này có thểgây rnhững khó khăn và những cn tở nhấtđịnh đốivớinhà quản tịkhi thựchiện chứcnăng này

v Thời gian quả n l

Tiến tình hoạch định đòi hỏihờigian vànăng lựcquản tịNhà quản tịphảilàm việcvới nhân viên đểđánh giá cácnguồn lựchiện có,xácđịnh cơ hộivà thiếtlp mụciêu tổhức.Việc thu thập,phân tch và diễn giảnhững thông tn như thếkháốn kém

v Trì hoãn trong việ c r a quyế t đị nh

Mộtchiphíim tàng khác củahoạch định là nó có thểàm cho việcra quyếtđịnh bịrì hoãn do phảicân nhắcnhiều biến số của tương lilên quan đến các quyếtđịnh đó.Sự tì hoãn có

Mục i êu Các kếhoạ c Kiể mtra

Trang 3

thểgây rthiệthạikhimà sự thành công củaổ chứcphụ thuộcvào khả năng phản ứng nhanh

chóng đốivớiự thay đổi

c Các luậ n đi ể m phê phán hoạc h đị nh c hí nh t hức

v Hoạc h đị nh c ó t hể gây r a s ự c ứng nhắc

Những nỗ lựchoạch định chính thức có thểgắn chặttổ chức vào các mụciêu cụhể phải thựchiện tong thờigian nhấtđịnh.Những mụciu này đượchiếập dựarên các giảđịnh là môirường skhông thay đổitheo dự báo khiập kếhoạch)rong suốthờigian thựchiện mục tiêu Nếu những giảđịnh này không đúng, các nhà quản tịhựchikếhoạch có thểgặp rcrối

v Hoạc h đị nh không t hể được xây dựng c ho môi r ường năng động

Nếu giảđịnh cơ bản tong việcập kếhoạch rằngmôirường không thay đổià sai thì làm thếnào mộtngườió thểập kếhoạch? Quản tịsự bấtổn và chuyển đổihiểm hoạhành cơ hội đòi hỏiự lnh hoạtvàđiều này có nghĩalà phảikhông bịàng buộcbởiáckếhoạch chính thức

3 Các loạ i hoạc h đị nh

Cách thứcphổ biến nhấtđểmô t áckếhoạch là theo khía cạnh phạm vivà tính chất (chiến lượco vớihiến thuật,khung thờigian (dài hạn so vớingắn hạn),đặc tưng (định hướng

so vớicụ thể)và mứcđộ thường xuyên sử dụng (đơn dụngso vớihường xuyên) Hình sau mô tả

mốiquan hệgiữacácloạikếhoạch

Hình IV-2: Các loạ i kế hoạc h 1

a Hoạ c h đị nh c hi ế n l ược

Hoạ c h đị nh c hi ế n l ược à mộ t t ế n t ình bao gồm (1)xây dựng sứ mệnh và viễn cnh,(2) phân tch môirường bên trong và bên ngoài củaổ chức, (3) hình thành mụctêu chung, (4) tạo lp

và chọn lựaá hiến lượcđểheo đuổi,và (5) phân bổ nguồn lựcđểđạtđượcmụcêu tổhức

Đốivớiá ổ chứcớn hoạtđộng tong môirường luôn bấtổn,ó sự thay đổinhanh chóng, thì hoạch định chiến lượcòn bao gồm choạch định dự phòng, có nghĩalà chuẩn bịác

điều kiện đểứng phó vớiá hay đổinhanh chóng vàkhông như đã dự kiến(cảíh cựchoặc tiêu cựccủamôirường có thểáđộng mạnh đến tổ chứcvà yêu cầu phảiphản ứng nhanh

chóng.Thông thường,hỉnên cân nhắc mộtố hữu hạn cc sự kiện (hường là từ3 đến 5)đểập

kếhoạch dự phòng bởivìquá nhiều sự kiện có thểàm cho tiến tình hoạch định không thểquản trịđược

v Sứ mệ nh và viễ n c ảnh

Sứ mệ nhlà mụcđích hoặclý do mà mộtổ chứcồn tiMộtuyên bố sứ mệnh lên quan

đến việnhững cu hỏicơ bản,hẳng hạn như:1)húng tkinh doanh cigì? (2) chúng ta là ai? (3)húng ta quan tm đến cigi? (4)húng ta định làm gì? Sứmệnh có thểmô tả tổ chứcheo

1 Stephe n P Robbi ns and Davi d A De c enz o, Fundament a s of manageme nt ,s ent i lonc ept s a nd a ppl i a i ons ”

-4thed, Pearson Prentice Hall, 2004, p 81

Mức độ r ộng c ủa

mục đí c

Khung thờ i gi an Đặc r ưng Mức độ t hường

xuyên sử dụng

Chiến lược Dài hạn Định hướng Đơn dụng

Chiến thuật Ngắn hạn Cụhể Thường xuyên

Trang 4

khía cạnh vềnhu cu khách hàng mà nĩ muốn thoảmãn, hàng hố hoặc dịch vụ cung cp,hoặc thịường mà tổ chứcđang theo đuổihoặcđịnh theo đuổirong tương li

· Cisco Systems: Cung cấp cho khách hàng, những nhân viên,ánhàđầu tư vàáđối tác sựphát triển tong tương livềnternetbằng cách to r ácgiátịvàcơ hộihưaừng c

· Dell Computer: Trở thành cơng ty máy tính thành cơng nhấttên thếgiớidựavào việc cung cấp kinh nghiệm tốtnhấtcho khách hàng trên các thịrường mà phục vụ.Nhờ việc lm như

vậy,Delđáp ứng đượcự mong đợiủakhách hàng vềhấtlượng,dẫn đầu vềơng nghệ,giá cả

cnh tanh,đáp ứng cảcáccánhân và tổ chức,tốtnhấtvềdịch vụ và hỗ tợ lnh hoạttheo yêu

cầu chếạo củakhách hàng và ổn định vềài chính

· AT&T: Chúng tơi sẽ cống hiến cho thếgiớiốtđẹp nhấtmang mọingườiạvớinha u-làm cho họdễdàng tiếp cn vớingườikhácvà vớinhững thơng tn và dịch vụ mà họ muốn- bất

cứkhinào, bấtkỳ nơiđâu

· Walt Disney: Làm cho mọingườihạnh phúc

Mộtvài tổ chứcpháttin tuyên bố viễn cnh khácbiệvớiuyên bố sứ mệnh củahọ.Một

viễ n c ảnhtrình bày những khátvọng,những giátịmong đợivà mụcđích nền tng củaổ chức,

thường lơiuốn sự nhiệhuyếtvà tâm trí củấ hành viên trong tổ chức

· Cisco Systems: Lãnh đạo nền kinh tntenetvà trợ giúp mọingườihay đổiáh sống, làm việcvuihơivàhọc tp

· Dell Computer: Cĩ mộtự khácbiệạDel.Đĩ l áh thứchúng tơikinh doanh.Đĩ

là cách thứcchúng tơiương tcvớiộng đồng.Đĩ là cách chúng tơi diễn đạtthếgiớixung quanh: nhu cầu củakhách hàng, cơng nghệương livàbầu khơng khíkinh doanh tồn cầu.Bấtluận những thay đổinào diễn r ong tương liđều là những định hướng hoạtđộng củahúng tơi

· Wal-Mart: Đem licho những ngườibình thường cơ hộimuáng hàng như những ngườigiàu

v Mục i êu

· Mục têu củatổ chứcà những điều mà tổ chứccam kếtđạtđược.Mụciêu cĩ thểđược diễn đạtcvềđịnh lượng vàđịnh tnh (điều gìcần phảiđạtđược,cần đạtđượcbao nhiêu,vàđạt đượcđiều đĩ khinào)

Mộtáh thứckhácđểhểhiện mụcêu cho cá nhân, cho cơng việchoặccho tổ chứcà sửdụng hướng dẫn S.M.A.R.T.Cáctêu chuẩn củaS.M.A.R.T (Specific, Measurable, Attainable, Realistic và Timely) cĩ nghĩalà cụhể,đo lường được,ĩ thểđạtớiđược,hực và ấn định thờigian

Cấ p bậc ủa mục i êu Các mụctêu trong tổhứcphân theo cp bậcvà việcđạtđượcác

mụctêu ởấp thấp cho phép đạtđượccácmụciêu ởấp độ cao hơn

v Chiế n l ược

Lànhĩm cchành động chủ yếu đượchọn lựavà thựchiđểđạtmụciêu củatổ chức Thách thứcchủ yếu đốivớiánhà quản tịlà phảixây dựng ccchiến lượcmà ít nhấtlđộcđáo

vớikhách hàng và khác biệtvớihiến lượcủấđốihủ cnh tanh.Chiến lượcẽcĩ tcđộng to

lớn khinĩ quyếtđịnh vịíủaổ chứcên mộthoặcnhiều khíacnh so vớiđốihủ cnh tanh

v Phân bổ nguồn l ực

Khi mộttổ chứcphân bổ nguồn lực, nĩ phân bổin bạc,con người,ơ sở vậtchấtvà thiết

bịvà các nguồn lựckhác cho ccchứcnăng và cơng việckhácnhau.Như mộtphần củain tình

Trang 5

hoạch định chiến lược,phân bổ nguồn l ựchường bao gồm việđánh giárêng tiền bạchông qua ngân sách, cho các mụcđích khácnhau

b Hoạ c h đị nh c hi ế n t huật

Hoạ c h đị nh c hi ế n t huậtlên quan đến việc ra cácquyếtđịnh:àm cái gì, ai sẽàm nó và làm thếnào vớihờigian 1 năm hoặcíhơn.Nhàquản tịcp tung và cấp tcnghiệp thường quan tâm nhiều đến hoạch định chiến thuậtQuárình hoạch định chiến thuậtthường bao gồm các hoạtđộng su:

· Phát triển ccmụciu định lượng vàđịnh tnh nhằm hỗ tợ thựchiện ccchiến lược

củatổ chức

· Xác định cáchành động cn thiếđểcảihiện tình hình hiện ti

· Phân bổ ngân sch cho cácbộ phận chứcnăng,cáckhu vựcvà các dự án dướiự hướng

dẫn củaánhà quản tịcp cao

Biể u IV-1: Hoạ c h đị nh c hi ế n l ược và hoạc h đị nh t ác nghi ệ 1 Các khía cạ nh s o s ánh Hoạ c h đị nh c hi ế n l ược Hoạ c h đị nh c hi ế n t huật

- Mụcđích - Bảo đảm hiệu quảvà sự tng

tưởng tong dài hạn

- Phương tện đểhựchiá

kếhoạch chiến lược

- Đặctnh -Tồn tivà cạnh tanh như thế

nào

- Hoàn thành các mụctêu cụ thểnhư thếnào

- Thờigian -Dài hạn (hường 2 năm hoặc

hơn )

- Thờihạn ngắn hơn thường

mộtnăm hoặcíhơn

- Tần suấthoạch định - Mỗiần thường 3 năm -Mỗiần su tháng tong năm

- Điều kiện đểaquyếtđịnh - Không chắcchắn và rủio -Ít rủiro

-Nơikếhoạch đầu tên được

phát triển

- Nhà quản tịcp tung đến

cấp cao

-Nhân viên, và gởilên các nhà quản tịcp tung gian

- Mứcđộ chiế -Thấp vềmứcđộ chuẩn hóa - Cao

c Khung thờ i gi an c ủakếhoạc h

Thông thường ccnhà phân tích tài chính mô tảhoàn vốn đầu tư theo ngắn hạn và dài hạn Ngắn hạn l thơn 1 năm.Bấtkỳ thờihạn nào dàihơn 5 năm đượcxếp là dài hạn.Nhà quản tị

vận dụng thuậtngữ nhưvậycho các kếhoạch.Sự khácnhau giữa kếhoạch ngắn hạn và dài hạn chủyếuvềmặtcm kếthờigian tương livànhững thay đổimà tổ chứcgặp phải

d Sự hác nhau gi ữa k hoạc h c ụ t hể à đị nh hướng

Dường như tựcgiá hỉarng kếhoạch cụ thể thường đượcưahích hơn kếhoạch định hướng.Cáckếhoạch cụ thểxácđịnh mộtáh rõ ràng mụctêu Không có sựnhập nhằng,không

có vấn đềvớiviệhiểu silch

e Sự hác nhau gi ữa k hoạc h đơn dụng v à kế hoạch t hường x uy ên

Mộtvài kếhoạch dự định chỉử dụng mộtần;mộtố khácđượcử dụng thường xuyên

Có hai kếđơn dụng chủ yếu tong hoạch định là chương tình và ngân sách, nếu không kểmục tiêu cũng là mộtloạikếhoạch đơn dụng đơn giản

Trang 6

- Chương t ình (dự án): là mộtsự tổng hợp củanhiều loạikếhoạch đểhoàn thành mụciêu Chúng là những phứchệủaámụciêu, các chính sách, các thủục,quy tắc ábướcphảitn hành, các nguồn lựcần sử dụng và các yếu tố cn thiếkhácđểến hành chương tình hành động

đặtr.Thông thường chúng đượchỗ tợ bằng những ngân sch cn thiế.Cácchương tình có thể

l á hương tình lớn hoặcnhỏ,hương trình chính và chương tình hỗ ợ

- Ngân sách: Là mộtbản tường tình các kếtquảmong đợiđượcbiểu thịbăng cáccon số Các con sốnày đượcbiểu thịdướidạng tài chính hay sốgiờ lo động,ố đơn vịản phẩm,ố giờ máy hoặcbấtkỳ dạng nào đượcđo bằng con số.Ngân sách là mộtphương tện củakiểm ta nhưng lp ngân sch là lập kếhoạch

Ngượcạ,kếhoạch thường xuyên là liên tục.Chúng mang lisự hướng dẫn cho cchoạt động đượcặp litong tổ chức.Cáckếhoạch thường xuyên trong tổ chứcbao gồm cáchính sách, quy tắcvà các thủ tục

- Chính sách: là những điều khoản có tcdụng hướng dẫn suy nghĩhay đặtra mộtkhuôn khổho cchành động khiaquyếtđinh.Cácchính sch hạn định rphạm vihựchiện quyết

địnhvà bảo đảm rng quyếtđịnh sẽphù hợp vàđóng góp vào mụciêu

- Thủ ục :là các kếhoạch thiế ập mộtphương pháp cn thiế ho việđiều hành các hoạt động tương liChúng có tcđộng hướng dẫn hành động qua việc chỉa mộtáh chiitbiện pháp màheo đó mộthoạtđộng nào đó phảithựchiện

- Quy tắ c :quy tắcgiả hích rõ ràng việchành động hoặckhông hành động cụ thể,cn thiết,không cho phép làm theo ý riêng Đây loạikếhoạch đơn giản nhất

Quy tắchướng dẫn hành động mà không ấn định tình tựhờigian.Bản chấtcủamộtquy

tắclà nó phản ảnh mộtquyếtđịnh quản tịmàheo đó,mộthành động nhấtđịnh nào đó phải đượcàm hoặckhông đượcphép làm

II CÁC CẤP HOẠCH ĐỊ NH VÀ CHIẾN LƯỢC

Pham vi và mứcđộ phứcạp củahoạch định chiến lược,hình thành chiến lượcvà các quyết

định chiến lượckhácnhau giữaácổ chức.Chúng lhuộc chủ yếu vào mứcđộ đadạng và các

cấp bậcrong mộtổ chứcmà tạiđó hoạch định chiến lượcxảy rvà các quyếtđịnh chiến lược đượchựchiện

1 Tá c động c ủa s ự đa dạng hoá

Sựđadạng hoá liên quan đến sự đadạng củacácsn phẩm và dịch vụ mà tổ chứcung cấp

và sốượng ccthịrường khácnhau mà nó phụcvụ.Cáccu hỏiau đây hướng dẫn cácnhà quản tịnhận diện cácđe doạrủio)và tiếp cận cáccơ hộikhiheo đuổichiến lượcđadạng hoá

· Cái gì chúng ta có thể làm tốthơn so vớicác hãng khác nếu thâm nhập vào mộthị

tường mới? Nguồn lựcnào là nguồn lựchiến lược:con người,tài chính hay các nguồn lực khác? Liệu chúng t óthành công trên thịrường mớihay không? Đơn giản chúng t ẽlngười tham gia vào thịrường mớihay chúng t ẽhợp nhấtvào ngườihiến thắng? Chúng thọcđược

gì qua sựđadạng hoá,và chúng t ó đượcổ chứcđểhọchỏiđiều này không?

Mộttổ chứcó thểà công ty duy nhất(hậm chíà thống tịrong mộthịrường hoặcđa

dạng ở cclnh vựckinh doanh lên quan hoặckhông lên quan Hình IV- 4 chỉarng sự đadạng

và phạm viủahoạch định chiến lượcà liên quan trựctếp vớinhau.Mộtông ty sản xuấthàng hoá hoặcdịch vụ cho mộthịrường không lên quan,hường phảidựarên tiến tình hoạch định

Trang 7

phứctp hơn.Mộthãng sản xuấtdòng sản phẩm hoặcdịch vụ đơn cn tến tình hoạch định íphức

tạp hơn

Hình IV-3: Quy mô đa dạng hoá và phạm vi hoạc h đị nh 1

a Cô ng t đơn doanh

Mộtcông ty đơn doanh cung cp mộtố lượng hữu hạn hàng hoá hoặc dịch vụ cho một phân đoạn thịrường cụ thể.SouthwesAirinescung cấp mộtoạidịch vụ vận ticho lữ khách tìm kiếm giátịco vớimứcgiáthấp

b Công ty có lĩ nh v ực nổi r ội

Công ty có lĩnh vựcnổirộiphụcvụ cho nhiều phân đoạn thịrường khácnhau của mộthị

tường cụ thể.Cemex,ó tụ sở ở Montery,Mexico,rở thành nhà sản xuấtcement lớn thứ ba thếgiớibằng cch thôn tnh mộtáh đều đặn cácnhàmáy,ácđầu mốiphân phốivà vậttư ngành biển ở 22 quốcgia tên khắp thếgiới

c Công ty có ngành liên quan

Là công ty cung cấp nhiều hàng hoá và/hoặcdịch vụ.Lucent technologies gần giống như công ty có ngành liên quan Ba phân khúc thịrường chính là liên quan vớinhau:áhệhống cung cấp dịch vụ,cácdịch vụ thiếkếbảo tì và phần mềm,ruyền thông không dây và modem máy tính

Quy mô đa dạng hoá

Hẹp

Rộng

Công ty đơn doanh

Công ty có lĩnh

vựcnổiội

Công ty không liên quan

Công ty có ngành liên quan

Cemex

Lucent technologies

Trang 8

d Công ty có ngành không liên quan

Công ty cung cấp nhiều sn phẩm (hàng hoá và/hoặcdịch vụ)ho nhiều thịrường khác nhau, thường nó đượcxem như lập đoàn bao gồm nhiều công ty mà không có liên hệvớinhau

2 Chiế n l ược ấp c ông t

Hình IV-5 mô tảcáccấp độ hoạch định chiến lược ở công ty GE

a Tậ p trung vào cố t l õi

Điểm cn bản củahoạch định và chiến lượcở cp công ty là sựđịnh hướng chung xuyên suốtá

bộphận tong tổ chức.Mộtchứcnăng quan tọng củaánhà quản tịcấp co lhướng dẫn và

đánh giáthành tch củaáđơn vịkinh doanh chiến lược.Mộtđơn vịkinh doanh chiến lược

(strategic business unit (SBU)) là mộtbộ phận hoặcbộ phận phụ củamộthãng cung cấp những

sản phẩm hoặcdịch vụ rêng biệtvàhúng thường có sứ mệnh và mụciêu riêng Quản tịcp cao ởông ty cũng quyếtđịnh có nên phân bổnhư nhau,hoặcíhơn vềcácnguồn lựcài chính

và nguồn nhân lực.giữacácSBU

Hình IV-4: Các cấ p hoạc h đị nh và chiế n l ược ại Công t y GE 1

Cấ p

công ty

Cấ p c hức

năng

Cấ p đơn

vị ki nh

doanh

Gố m 3 gi ám đốc đi ề u hành, 5 vị đứng đầu c ác nh vực , và 20 bộ

phậ n t ham mưu Trọ ng t âm:Đánh gi á c c hoạ t động ki nh doa nh mới ; phâ n bố c c nguồn

lự c c ho c c đơn vị ki nh doa nh c hi ế n l ược; hợp t c c c l nh vực ki nh doanh; giả i quyế tá vấ n đề uậ t phá p; đá nh gi á c c dự đị nh qua n t ọng

CEO củaGE Aircraft

Marketing Nguồ n nhâ n

lự c Tài chính/

Kế oá n Các chứ c nă ng khác

CEO của NBC

lự c Tài chính/

CEO củaGE Appliances

lự c Tài chính/

CEO của33 đơn vịkhác

Các bộphậ n chứ cnăng trong mỗ iđơn

vị kinh doanh

Trang 9

b Các chiế n l ược ăng t ưởng

Có 5 chiến lượcpháttin ở cp độ tổ chứcà hộinhậpthuận chiều,hộinhập ngượchiề

hộinhậpngang,đadạng hoáđồng tm, đadạng hoákếthợp

v Hội nhậpthuận c hi ề u

Hộinhậpthuậnchiềuxảy rkhimộtông ty thâm nhập vào công việckinh doanh của khách hàng củanó,ip cận stđến khách hàng cuốiùng

v Hội nhậpngược hi ề u

Hộinhậpngượcchiềuxảy rkhiông ty thâm nhập vào công việccủanhà cung cấp cho

nó,hường là kiểm soátchấtlượng bộ phận cu thành,đảm bảo giao hàng đúng lúchoặclàm ổn

định giá

v Hộinhậpngang

Hộinhậpngang xảy rkhiông ty hợp nhấtmộthoặcnhiều đốihủ cnh tanh vàgiatng thịphần

Chiế n l ược i ên minh,như thông quacáclên doanh,àmộtgiảpháp khácvớihình thức truyền thống củahộinhậpthuận chiều,ngượchiều và hộinhậpngang

v Đa dạng hoá đồng t âm,

Đa dạnghoá đồngtâm thỉnh thoảng gọià đ a dạng hoá l ên quan (liên hệ)xảy rkhimột

công ty thu đượchoặckhởiự kinh doanh lên quan vớingành hoặccông ty hiện ticủaổ chức

vềkhíacnh công nghệ,hịường,hoặcản phẩm

v Đa dạng hoá kế t hợp

Đa dạnghoá kếthợpxảy rkhimộtông ty thêm các hàng hoá hoặcdịch vụ không lên quan vớingành kinh doanh hiện ti

3 Chiế n l ược ấp đơn v ki nh doanh

Chiế n l ược ấp đơn v i nh doanh l ê n quan đế n v ệ phân bổ c ác nguồn l ực à các hành động nhằm đạt được ác mục i êu mong muố n t ên mộ t t hị r ường c ụ t hể ới ác ản phẩm v à

dị c h v ụ nào đó.Tiêu điểm chính củanó là tạo r ợihếạnh tanh thông quaviệpháttin không ngừng năng lựccăn bản củaổ chứcên mộthịrường cụ thể

Các nhà quản tịcấp cao củahãng hoặcủaSBU tp tung vào việc hoạch định và hình thành chiến lượcđể1)duy tì và dành lợithếạnh tanh tong việphụcvụ khách hàng, (2) xác

định cclĩnh vực chứcnăng (vídụ,ản xuấtnguồn nhân lực,marketng và tài chính ) có thể đóng góp mộtáh hữu hiệu như thếnào, và (3) phân bổ ccnguồn lựcgiữaá hứcnăng.Việc

tập tung vào khách hàng l ơ sở cn bản củaự thành công củahoạch định và chiến lượcấp đơn vịkinh doanh.Khi hoạch định và hình thành chiến lượcập tung vào khách hàng, nhà quản trịphảitảlờibaâu hỏiơ bản:

· Ai sẽ đượcphụcvụ?

· Nhu cầu nào củakhách hàng sẽđượchoã mãn?

· Nhu cầu củakhách hàng sẽđượchoã mãn như thếnào?

Trang 10

4 Chiế n l ược ấp c hức năng

Chiế n l ược hức năngl i n quan đế n c ác hành động c ó t ương quan v ới nhau v à các cam kế t vềnguồ n l ực được dành cho các hoạt động s ản x uất , mar k t ng, nguồn nhân l ực , t ài chính và các lĩ nh v ực hức năng k hác ủa t ổchức Hoạch định và chiến lượchứcnăng cn hỗ tợ cc chiến lượcvà kếhoạch đơn vịkinh doanh

Biể u IV-2: Những vấn đề r ong xây dựng c hi ế n l ược hức năng 1 Các chức năng Các vấn đề hí nh

Nguồn nhân lực · Hệ thống thưởng nào là cần thiế?

· Thành tích của nhân viên nên đượcxem xétnhư thếnào?

· Cách tiếp cn nào đượcử dụng đểhiêu mộnhững ứng viên tinăng?

· Các hành động chương tình đốixử công bằng nào cho phụcnữ,người thiểu s

Tài chính · Sự phốihợpgiữanguồn vay và tài sản bao nhiêu là mong muốn?

· Tỷ lbao nhiêu vềợinhuận sdành cho tiđầu tư vàbao nhiều cho phân chia cổức?

· Tiêu chuẩn nào cần được sử dụng đểphân bổ tài chính và nguồn nhân lực cho dựn?

· Tiêu chuẩn nào nên được sử dụng đểài trợín dụng cho khách hàng Marketing · Hàng hoá hoặc dịch vụ nào nên đượcnhấn mạnh?

· Sản phẩm nên đượcphân phốinhư thếnào? (ví dụ bán tựcip,nhà bán

sỹ,nhà bán lẻ…)

· Cạnh tanh chủ yếu nên dựavào chi phí hay vào nhân tố khác

· Hình ảnh nào tổ chứcvàđặctưng nào củaản phẩm nên đượcnhấn mạnh cho khách hàng?

Sản xuất · Mức độ cm kếtnào vềchấtlượng toàn diện?

· Nhà cung cấp nên đượcựahọn như thếnào?

· Trọng tm nào sẽđượcử dụng:ản xuấtđểồn kho hay sn xuấttheo nhu cầu khách hàng

· Hoạtđộng sn xuấtnào (ví dụ tự động hoáhoặc bố tíkhácnhau)ần thay đổiđểảhiện hiệu suất

III TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊ NH

Trong phần này chúng ta sẽxem xétmộtố kháiniệm vàcác giađoạn củain tình hoạch

định dành cho các tổ chức.Tiến tình hoạch định bao gồm 8 giađoạn kếip nhau,đượcminh hoạở hình IV- 5.Tuy nhiên,ágiađoạn này không nhấtthiếphảiduy tì theo mộttậự có tính bắtbuộc,nó có thểđượcđiều chỉnh đểđảm bảo hoạch định thành công

Tiêu đề	Hoạch định và chiến lược
Thể loại	Giáo trình

Định dạng
Số trang	14
Dung lượng	447,3 KB