Quản trị kênh phân phối của vinaphone bắc ninh

TRÍCH YẾU LUẬN VĂNTên tác giả: Nguyễn Thị HườngTên luận văn: Quản trị kênh phân phối của Vinaphone Bắc Ninh Tên cơ sở đào tạo: Học Viện Nông Nghiệp Việt Nam Mục đích nghiên cứu Trên cơ s

H C VI N NÔNG NGHI P VI T NAM Ọ Ệ Ệ Ệ

NGUYỄN THỊ HƯỜNG

QU N TR KÊNH PHÂN PH I C A VINAPHONE B C NINH Ả Ị Ố Ủ Ắ

Ng ườ ướ i h ng d n khoa h c: ẫ ọ TS Nguy n Công Ti p ễ ệ

NHÀ XUẤT BẢN HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP - 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các kết quả nghiêncứu được trình bày trong luận văn là trung thực, khách quan và chưa từng dùng để bảo

vệ lấy bất kỳ học vị nào

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn đã được cám

ơn, các thông tin trích dẫn trong luận văn này đều được chỉ rõ nguồn gốc

Hà Nội, ngày… tháng… năm 2019

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hường

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt thời gian học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn, tôi đã nhận được

sự hướng dẫn, chỉ bảo tận tình của các thầy cô giáo, sự giúp đỡ, động viên của bạn bè,đồng nghiệp và gia đình

Nhân dịp hoàn thành luận văn, cho phép tôi được bày tỏ lòng kính trọng và biết

ơn sâu sắc TS Nguyễn Công Tiệp đã tận tình hướng dẫn, dành nhiều công sức, thời gian

và tạo điều kiện cho tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới Ban Giám đốc, Ban Quản lý đào tạo, Bộmôn Quản trị kinh doanh, Khoa Kế toán và Quản trị kinh doanh - Học viện Nông nghiệpViệt Nam đã tận tình giúp đỡ tôi trong quá trình học tập, thực hiện đề tài và hoàn thànhluận văn

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới Giám đốc VNPT Vinaphone Bắc Ninh, các Đại lý,Điểm bán hàng Vinaphone trên địa bàn đã tận tình cung cấp tài liệu, giúp đỡ tôi trongquá trình nghiên cứu đề tài

Xin chân thành cảm ơn gia đình, người thân, bạn bè, đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện thuận lợi và giúp đỡ tôi về mọi mặt, động viên khuyến khích tôi hoàn thành luận văn./.

Hà Nội, ngày… tháng… năm 2019

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hường

MỤC LỤC

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Mục lục iii

Danh mục chữ viết tắt vi

Danh mục bảng vii

Danh mục hình viii

Trích yếu luận văn ix

Thesis abstract x

Phần 1 Mở đầu 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

1.3.1 Đối tượng 2

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 2

1.4 Kết quả nghiên cứu 2

Phần 2 Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị kênh phân phối 4

2.1 Cơ sở lý luận về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối 4

2.1.1 Một số khái niệm 4

2.1.2 Chức năng của kênh phân phối 5

2.1.3 Cấu trúc của kênh phân phối 7

2.1.4 Vai trò của kênh phân phối đối với doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường 11

2.1.5 Nội dung quản trị kênh phân phối 11

2.1.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị hệ thống kênh phân phối 20

2.2 Kinh nghiệm quản trị kênh phân phối của một số doanh nghiệp trong và ngoài ngành 22

2.2.1 Kênh phân phối vé máy bay của Vietnam Airlines 22

2.2.2 Kinh nghiệm phân phối sản phẩm của MobiFone 24

2.2.3 Kinh nghiệm phân phối sản phẩm của Viettel 26

2.2.4 Bài học kinh nghiệm rút ra về quản trị kênh phân phối cho Vinaphone Bắc Ninh 32 2.2.5 Một số công trình nghiên cứu có liên quan 33

Phần 3 Đặc điểm địa bàn và phương pháp nghiên cứu 34

3.1 Đặc điểm của Vinaphone Bắc Ninh 34

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 34

3.1.2 Chức năng của Vinaphone Bắc Ninh 35

3.1.3 Bộ máy tổ chức quản lý của Vinaphone Bắc Ninh 36

3.1.4 Tình hình lao động 38

3.1.5 Cơ sở vật chất của Vinaphone Bắc Ninh 39

3.1.6 Tình hình khách hàng 40

3.1.7 Kết quả sản xuất kinh doanh của Vinaphone Bắc Ninh qua các năm 41

3.1.8 Tình hình cạnh tranh dịch vụ thông tin di động trên địa bàn thành phố Bắc Ninh 43 3.2 Phương pháp nghiên cứu 45

3.2.1 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu 45

3.2.2 Phương pháp phân tích 48

3.2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 48

Phần 4 Kết quả nghiên cứu và thảo luận 50

4.1 Thực trạng quản trị kênh phân phối tại Vinaphone Bắc Ninh 50

4.1.1 Công tác quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh 50

4.1.2 Xác định mục tiêu kênh phân phối của Vinaphone Bắc Ninh 54

4.1.3 Tuyển chọn các thành viên kênh 59

4.1.4 Xây dựng kênh phân phối của Vinaphone Bắc Ninh 62

4.1.5 Quản trị xung đột kênh phân phối của Vinaphone Bắc Ninh 66

4.1.6 Đánh giá chung công tác quản trị kênh phân phối của Vinaphone Bắc Ninh 68 4.1.7 Một số tồn tại, hạn chế trong quản trị kênh phân phối của Vinaphone Bắc Ninh 71 4.1.8 Nguyên nhân của hạn chế, tồn tại 73

4.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới quản trị kênh phân phối của Vinaphone Bắc Ninh 74

4.2.1 Hoạt động quảng cáo, khuyến mại 74

4.2.2 Hoạt động cung cấp các sản phẩm, dịch vụ trong kênh phân phối 76

4.2.3 Hoạt động chăm sóc khách hàng của Vinaphone Bắc Ninh 77

4.3 Định hướng và giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối của Vinaphone Bắc Ninh 78 4.3.1 Định hướng phát triển viễn thông, công nghệ thông tin của nhà nước, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam và Vinaphone Bắc Ninh 78 4.3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm dịch vụ củaVinaphone Bắc Ninh 84 Phần 5 Kết luận và kiến nghị 94

5.1 Kết luận 94

5.2 Kiến nghị 95

5.2.1 Đối với Chính phủ, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam 95

5.2.2 Kiến nghị với Sở TT&TT 95

Tài liệu tham khảo 96

Phụ lục 97

TCTDVVT Tổng công ty dịch vụ viễn thông

TT&TT Thông tin và truyền thông

Viettel Tổng công ty Viễn thông Quân đội

VMS Công ty thông tin di động MobiFone

VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Sử dụng các tiêu chuẩn đặc biệt để đánh giá thành viên kênh 20

Bảng 2.2 So sánh tiêu chí lựa chọn cửa hàng uỷ quyền cấp 1 và uỷ quyền cấp 2 31

Bảng 3.1 Cơ cấu lao động của VNPT VinaphoneBắc Ninh 38

Bảng 3.2 Cơ sở vật chất của Vinaphone Bắc Ninh 40

Bảng 3.3 Tỷ trọng doanh thu các dịch vụ của Vinaphone Bắc Ninh qua các năm 41

Bảng 3.4 Tình hình phát triển thuê bao giai đoạn 2016 -2018 42

Bảng 3.5 Kết quả sản xuất kinh doanh VinaphoneBắc Ninh giai đoạn 2016-2018 43

Bảng 3.6 Thị phần của các mạng di động Việt Nam tại thị trường Bắc Ninh giai đoạn 2016-2018 44 Bảng 3.7 Thông tin chung về đối tượng điều tra 47

Bảng 4.1 Chiết khấu mua hàng đối với các Điểm cung cấp dịch vụ viễn thông ủy quyền., điểm bán lẻ lớn trên địa bàn có ký hợp đồng với Vinaphone Bắc Ninh 50 Bảng 4.2 Chiết khấu mua hàng đối với đại lý khác và điểm bán lẻ trên địa bàn 50

Bảng 4.3 Chiết khấu mua hàng đối với khách hàng mua hàng trực tiếp tại các điểm giao dịch51 Bảng 4.4 Chính sách hỗ trợ duy trì nhận diện thương hiệu cho điểm cung cấp dịch vụ viễn thông ủy quyền của Vinaphone Bắc Ninh 52 Bảng 4.5 Chính sách hỗ trợ bán hàng của Vinaphone cho điểm cung cấp dịch vụ viễn thông ủy quyền 52 Bảng 4.6 Số lượng kênh phân phối phân chia theo khu vực huyện/thị, thành phố của Vinaphone Bắc ninh 55 Bảng 4.7 Số lượng các thành viên trong kênh phân phối của Vinaphone Bắc Ninh 58

Bảng 4.8 Đóng góp doanh thu từ các thành viên kênh (chỉ tính doanh thu dịch vụ trả trước) 58 Bảng 4.9 Tiêu chí đánh giá các thành viên kênh phân phối 69

Bảng 4.10 Đánh giá của điểm cung cấp dịch vụ viễn thông ủy quyền về chất lượng cung cấp dịch vụ của các mạng viễn thông 70 Bảng 4.11 Đánh giá của điểm cung cấp dịch vụ viễn thông ủy quyền về chất lượng dịch vụ của nhà cung cấp và chất lượng chăm sóc điểm bán của nhân viên 70 Bảng 4.12 Tiêu chí đánh giá các thành viên kênh phân phối 92

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Chức năng của kênh phân phối 6

Hình 2.2 Kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng 8

Hình 2.2 Đánh giá hoạt động của các kênh phân phối 19

Hình 2.3 Tổ chức hệ thống kênh phân phối của Vietnam Airlines 22

Hình 2.4 Cơ cấu tổ chức kênh MobiFone – VMS 25

Hình 2.5 Sơ đồ hệ thống kênh phân phối dịch vụ ĐTCĐ của Viettel 26

Hình 2.6 Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối dịch vụ ĐTDĐ của Viettel 29

Hình 4.1 Hệ thống kênh phân phối của Vinaphone Bắc Ninh 57

Hình 4.2 Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp (kênh cấp 0) của Vinaphone Bắc Ninh 57

Hình 4.3 Sơ đồ kênh phân phối gián tiếp (kênh cấp 1, cấp 2) của Vinaphone Bắc Ninh 57 Hình 4.4 Sơ đồ qui trình tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối 60

Hình 4.5 Mô hình hoạt động thu cước thuê bao trả sau 66

TRÍCH YẾU LUẬN VĂNTên tác giả: Nguyễn Thị Hường

Tên luận văn: Quản trị kênh phân phối của Vinaphone Bắc Ninh

Tên cơ sở đào tạo: Học Viện Nông Nghiệp Việt Nam

Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị kênh phân phối của các doanh nghiệpViễn thông, luận văn nghiên cứu thực trạng quản trị kênh phân phối của Vinaphone BắcNinh so với hai nhà mạng lớn khác là Viettel và Mobiphone trên địa bàn tỉnh Bắc Ninh,qua đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản trị kênh phân phối củaVinaphone Bắc Ninh trong thời gian tới

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp tổng hợp, phân tích, điều tra và so sánh đối chứng nhằm làm sáng tỏ những đánh giá, phân tích và lập luận trong nội dung nghiên cứu.

Kết quả chính và kết luận

- Vận dụng những lý thuyết về các loại kênh phân phối vào đánh giá thực trạngphát triển kênh phân phối của một số doanh nghiệp tại Việt Nam và thực trạng quản trịkênh phân phối của Vinaphone Bắc Ninh Hệ thống hoá và làm rõ một số vấn đề cơ bản

về quản trị kênh phân phối, các tiêu chí đánh giá năng lực quản trị kênh phân phối củadoanh nghiệp, các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản trị kênh phân phối củaVinaphone Bắc Ninh

- Phân tích những điều kiện tiền đề để triển khai các giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối của Vinaphone Bắc Ninh trong thời gian sắp tới

THESIS ABSTRACTAuthor's name: Nguyen Thi Huong

Thesis title: Managing distribution channels of Vinaphone Bac Ninh.

Name of training institution: Vietnam National University of Agriculture.

Research purposes

On the basis of the theory and practice of distribution channel management of telecommunication enterprises, the dissertation studies the status of management of distribution channels of Vinaphone Bac Ninh compared to two big networks Viettel and Mobifone in Bac Ninh province, thereby proposing some solutions to improve the management capacity of Vinaphone Bac Ninh's distribution channels in the coming time.

Research Methods

The thesis uses synthesizing, analyzing, investigating and comparing methods toclarify the assessments, analysis and arguments in the research content

Main results and conclusions

- Applying the theory of distribution channels to assess the situation ofdeveloping distribution channels of some enterprises in Vietnam and the actual situation

of managing distribution channels of Vinaphone Bac Ninh Systematizing and clarifyingsome basic issues of distribution channel management, criteria to assess managementcapacity of distribution channels of enterprises, factors affecting management capacity

of distribution channels of Vinaphone Bac Ninh

- Analyzing prerequisites to implement solutions to improve management of Vinaphone Bac Ninh's distribution channels in the near future

PHẦN 1 MỞ ĐẦU1.1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Hiện nay, tiêu thụ sản phẩm đang có vai trò quan trọng trong hoạt độngsản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp Nội dung cốt lõi của hoạt động tiêuthụ sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ là tổ chức và quản lý kênh phân phối Kênhphân phối chính là cầu nối giữa nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ đưa sảnphẩm, dịch vụ tới tay người tiêu dùng Các kênh phân phối giúp tạo nên lợi thếcạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp bởi doanh nghiệp không phải chỉcung cấp sản phẩm tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải làm cho sản phẩm có

ở đúng thời gian, đúng địa điểm, đúng số lượng và chất lượng, đúng mức giá vàtheo phương thức mà người tiêu dùng mong muốn Vì vậy chỉ có thể tổ chức vàquản lý kênh phân phối một cách khoa học và hợp lý thì doanh nghiệp mới tạođược lợi thế trên thị trường và mở rộng thị phần của mình trên thị trường

Bắc Ninh là một tỉnh nằm trong vùng kinh tế trọng điểm của miền Bắc,mặc dù có diện tích nhỏ nhất nước, nhưng là thành phố vệ tinh của thủ đô, có mật

độ dân cư đông và trình độ dân cư được đánh giá khá cao Vì vậy việc xây dựngmạng lưới kênh phân phối cung cấp dịch vụ với chất lượng cao, giá thành hợp lý

và chế độ chăm sóc khách hàng tối ưu là những yêu cầu được khách hàng tìmhiểu sâu xa và có tính lựa chọn cao

Vinaphone Bắc Ninh với tên giao dịch là Trung tâm Kinh doanh VNPT –Bắc Ninh là đơn vị trực thuộc Tổng Công ty dịch vụ Viễn thông - Tập đoàn Bưuchính Viễn thông Việt Nam Nhận thức được vai trò của kênh phân phối trongkinh doanh hiện đại nên trong thời gian vừa qua Vinaphone Bắc Ninh đã rất chútrọng đến vấn đề này Để nâng cao khả năng tiếp cận với khách hàng, VinaphoneBắc Ninh đã xây dựng được hệ thống kênh phân phối bao phủ rộng khắp, đápứng được nhu cầu của xã hội với gần 2 nghìn đại lý, điểm bán lẻ phân bố rộngkhắp trên 8 huyện, thị Xã, thành phố

Tuy nhiên, VinaPhone Bắc Ninh vẫn còn nhiều khó khăn trong việc vậndụng những lý thuyết về kênh phân phối vào thực tế chưa đầy đủ theo quan điểmmarketing, hệ thống kênh phân phối còn nhiều bất cập, tổ chức kênh phân phốicòn chồng chéo, chưa triệt để, chưa theo kịp với tình hình hiện tại Hầu hết cácĐiểm bán hàng của Vinaphone đều đang bán các sản phẩm khác của các đối thủ

cạnh tranh như Viettel, Mobile Điều đó cho thấy rằng, đơn vị nào tổ chức tốtkênh phân phối sẽ đạt được kết quả kinh doanh cao Chính vì vậy, việc nghiêncứu hoàn thiện quản lý kênh phân phối dịch vụ của Vinaphone Bắc Ninh là một

đòi hỏi bức thiết hiện nay Với lý do này, tôi chọn đề tài “Quản trị kênh phân

phối của Vinaphone Bắc Ninh” làm đề tài nghiên cứu để tốt nghiệp bậc cao học

1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

-Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị kênh phân phối sản phẩm

-Đánh giá thực trạng, phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới quản trị kênh phân phối của Bắc Ninh trong thời gian qua

-Đề xuất giải pháp nhằm tiếp tục hoàn thiện quản trị kênh phân phối của Vinaphone Bắc Ninh trong thời gian tới

1.3 ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.3.1 Đối tƣợng

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là quản trị kênh phân phối của VNP Bắc Ninh giai đoạn 2016 đến năm 2018

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

-Phạm vi nội dung: Quản trị kênh phân phối tại VNP Bắc Ninh.

-Phạm vi không gian: Nghiên cứu tại Vinaphone Bắc Ninh.

-Phạm vi thời gian:

• Thời gian làm luận văn: từ Tháng 5/2018 đến tháng 05/2019

• Thời gian thu thập số liệu: số liệu được thu thập trong giai đoạn năm

2016 – 2018

1.4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

- Hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của Vinaphone Bắc Ninh

đang trên đà mở rộng và phát triển mạnh Tuy nhiên, về chất lượng thì chưa tốt

và bị cạnh tranh gay gắt khi các nhà cung cấp khác đưa ra nhiều chính sách bánhàng nhằm tạo động lực cho hệ thống kênh phân phối chú trọng phát triển sảnphẩm dịch vụ của đối thủ cạnh tranh

-Hệ thống quản trị kênh phân phối của Vinaphone Bắc Ninh hoạt độngchưa thực sự hiệu quả nên còn gây ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của kênhphân phối

PHẦN 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

2.1.1 Một số khái niệm

a Phân phối

Phân phối là một biến số quan trọng của marketing hỗn hợp Hoạt độngphân phối giải quyết vấn đề hàng hóa dịch vụ được đưa như thế nào đến ngườitiêu dùng Các quyết định về phân phối có ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả các lĩnhvực trong marketing Hiện nay, ngày càng có nhiều doanh nghiệp quan tâm đếnphân phối như là biến số marketing tạo lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanhnghiệp trên thị trường

Trong marketing, phân phối được hiểu là các quá trình tổ chức, kinh tế, kỹthuật nhằm điều hành và vận chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất đến người tiêudùng đạt hiệu quả kinh tế cao Với giác ngộ này, phân phối bao gồm các hoạtđộng diễn ra trong khâu lưu thông, là cầu nối giữa sản xuất với người tiêu dùngcuối cùng

Phân phối bao gồm toàn bộ quá trình hoạt động theo không gian, thời giannhằm đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng

Hệ thống phân phối trong marketing gồm các yếu tố cấu thành sau: ngườicung cấp, người trung gian, hệ thống kho tàng, bến bãi, phương tiện vận tải, cửahàng, hệ thống thông tin thị trường,…

b Chiến lược phân phối

Chiến lược phân phối là tập hợp các nguyên tắc nhờ đó một tổ chức hyvọng có thể đạt được các mục tiêu phân phối của họ trên thị trường mục tiêu

c Kênh phân phối

Có rất nhiều khái niệm về kênh phân phối, tùy theo từng góc độ nghiêncứu khác nhau mà người ta đưa ra những khái niệm khác nhau

Theo quan điểm Marketing:

Kênh phân phối là tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụthuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất tới người

tiêu dùng.

Là một nhóm tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho sảnphẩm, dịch vụ ở trạng thái sẵn sàng để khách hàng có thể mua sắm và tiêu dùngmột cách thuận tiện

Theo Philip Kotler: “Kênh phân phối là tập hợp các cá nhân hay công ty tựgánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với hàng hóa

cụ thể hay một dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng”

Theo quan điểm của người sản xuất: Kênh phân phối như hình thức dichuyển sản phẩm qua các loại hình trung gian khác nhau

Theo quan điểm của người trung gian: Kênh phân phối là dòng chảy củaviệc chuyển quyền sở hữu hàng hóa hay dịch vụ qua các cấp trung gian để đếntay người tiêu dùng

Theo quan điểm của nhà quản trị ở các doanh nghiệp:

Đối với họ kênh phân phối là các tổ chức hay cá nhân làm nhiệm vụchuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng Cuối cùng để đạtđược các mục tiêu thị trường Như vậy họ quan niệm kênh phân phối tồn tại bênngoài doanh nghiệp không phải là một phần cấu trúc tổ chức nội bộ của doanhnghiệp Đối với họ quản trị kênh phân phối liên quan tới khả năng và phươngpháp quản lý giữa tổ chức hơn là quản lý nội bộ một tổ chức doanh nghiệp Mọiquyết định liên quan đến phâm phối không chỉ liên quan tới doanh nghiệp mà chủyếu liên quan tới các thành viên trong kênh

d Quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là quá trình thiết kế, vận hành và kiểm soát các tổchức độc lập tham gia vào quá trình đưa sản phẩm đến nơi tiệu thụ hoặc sử dụngtrên thị trường của công ty

2.1.2 Chức năng của kênh phân phối

Kênh phân phối là con đường mà sản phẩm, dịch vụ được lưu thông theodòng chảy từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Nhờ đó mà khắc phục đượcnhững ngăn cách dài về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa sản phẩm, dịch

vụ với những mong muốn sử dụng chúng Chức năng của kênh phân phối đượcthể hiện ở chức năng của các thành viên trong kênh như sau:

- Nghiên cứu – thu thập thông tin: Cung cấp thông tin cho khách hàng vàcho nhà cung cấp, bao gồm thông tin về tình hình cạnh tranh, các khuynh hướngtiêu dùng của khách hàng, xu hướng phát triển thị trường,…

Nghiên cứu, thu thậpthông tin thị trường

Phân phối sản phẩm

Xúc tiến

Phân phối vật chất

Hình 2.1 Chức năng của kênh phân phối

Nguồn: Phân tích và phát triển kênh phân phối – Hà Phương

- Xúc tiến khuếch trương: Soạn thảo và truyền bá những thông tin về hànghoá hoặc dịch vụ

- Định giá: Thoả thuận phân chia trách nhiệm và lợi ích trong kênh Thoả thuận với nhau về giá cả và các quyền lợi phân phối khác

- Phân phối vật chật: Vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hoá

-Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối quan hệ với người mua

- Hoàn thiện hàng hoá: Làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu của người mua nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất

- Tài trợ: Cơ chế tài chính trợ giúp các thành viên trong kênh trong thanh toán

Đây là những chức năng cơ bản của kênh phân phối Vấn đề đặt ra làkhông phải các chức năng trên cần phải thực hiện mà là ai sẽ thực hiện các chứcnăng đó Người sản xuất có thể thực hiện được tất cả các chức năng đó, tuy nhiên

6

điều đó làm phân tán khả năng tập trung nguồn lực của họ, hơn nữa chi phí thựchiện sẽ tăng lên Việc chuyển giao một số chức năng cho các trung gian sẽ giảmthiểu chi phí và nâng cao trình độ chuyên môn hóa từ đó nâng cao hiệu quả hoạtđộng của toàn kênh đồng thời tạo ra được một tổng hợp lực nhằm thỏa mãn nhucầu của người tiêu dùng cuối cùng.

2.1.3 Cấu trúc của kênh phân phối

 Khái niệm

Cấu trúc của kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức mà công việc phânphối được phân chia cho họ theo những cách thích hợp Cấu trúc kênh phân phối cócác biến số sau: chiều dài của kênh, chiều rộng của kênh, các thành phần trung giantham gia trong kênh và cơ chế quan hệ giữa các thành phần trong kênh

Chiều dài của kênh phân phối được xác định bởi số cấp độ trung gian của kênh Khi số cấp trung gian tăng lên thì kênh được xem như tăng lên về chiều dài

Chiều rộng của kênh phân phối biểu hiện qua số lượng các trung gianthương mại ở mỗi cấp của kênh Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trunggian trong kênh có thể biến thiên từ một đến vô số Theo chiều rộng của kênh, có

3 phương thức phân phối chủ yếu:

- Phân phối rộng rãi: Doanh nghiệp bán sản phẩm của mình qua vô số các trung gian thương mại trên thị trường

- Phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của mình qua một

số các trung gian thương mại đã được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định

- Phân phối độc quyền: Trên mỗi khu vực thị trường, doanh nghiệp chỉ bánsản phẩm của mình qua một trung gian thương mại duy nhất

Các loại trung gian thương mại ở mỗi cấp độ của kênh Ở cùng một cấp

độ của kênh có thể sẽ có nhiều loại trung gian thương mại phân phối sản phẩm

Ngoài ra những người tham gia thực hiện những công việc phân phối nhưngkhông phải là thành viên kênh đều thuộc về cấu trúc bổ trợ của kênh phân phối

Nói theo các khác, cấu trúc kênh phân phối là cấu tạo bên trong của kênhbao gồm trật tự sắp xếp của các phần tử và mối quan hệ giữa chúng Khi xác địnhcấu trúc kênh phân phối cần phải chú ý tới các yếu tố ảnh hưởng: đặc điểm kháchhàng, đặc điểm về sản phẩm, đặc điểm các nhà trung gian sẵn có, đặc điểm môitrường cạnh tranh và môi trường vĩ mô, đặc điểm của nhà sản xuất

 Các cấu trúc của kênh phân phối

Kênh phân phối có thể có nhiều cấu trúc khác nhau nhưng nhìn chung cóthể đưa ra 4 loại kênh chính sau đây:

- Kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng

Hình 2.2 Kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng

Nguồn – Tài liệu nghiên cứu QT kênh PP

Kênh trực tiếp (1): Không thông qua trung gian phân phối, kênh này chỉ

có nhà sản xuất bán thẳng cho người tiêu dùng cuối cùng Cấu trúc kênh nàyđược áp dụng chủ yếu là bán hàng đến tận hộ gia đình, bán qua đơn đặt hàng, bánqua hệ thống cửa hàng của nhà sản xuất

Với loại kênh này, nó đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ giữa nhà sản xuất vớikhách hàng, tăng cường trách nhiệm trên thị trường, đảm bảo tính chủ đạo củanhà sản xuất trong phân phối Thông tin mà nhà sản xuất thu được sẽ thiết thực

và hữu ích hơn, nhà sản xuất được tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắtđược nhu cầu của họ một cách dễ dàng hơn là thông qua các trung gian phânphối, lợi nhuận mà nhà sản xuất thu được sẽ cao hơn

Việc quản lý kênh phân phối trực tiếp phức tạp, phải đầu tư vốn và nhânlực Khối lượng hàng hóa tiêu thụ phụ thuộc vào trình độ của lực lượng bán hàng.Kênh phân phối này phù hợp với nhà sản xuất có quy mô và thị trường hẹp

Kênh 1 cấp (2): hay còn gọi là kênh phân phối gián tiếp Ở đây, để hàng

hóa đến tay người tiêu dùng, nhà sản xuất thông qua nhà bán lẻ Với loại kênhnày, một mặt nó vẫn phát huy được lợi thế của kênh phân phối trực tiếp, mặt

khác nó làm tăng chức năng chuyên môn hóa, phát huy năng lực sản xuất Tuynhiên, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của nền kinh té thị trường, sự đòi hỏikhắt khe của khách hàng là đảm bảo hàng hóa phải có mặt ở khắp nơi, tạo điềukiện cho việc mua bán được dễ dàng thì cấu trúc kênh phân phối này vẫn chưaphải là tối ưu.

Kênh 2 cấp (3):có 2 trung gian Marketing trong kênh là: người bán lẻ và

người bán buôn, cấu trúc này thường được sử dụng phổ biến cho những loại hànghóa có giá trị thấp, được mua thường xuyên

Kênh 3 cấp (4):được coi là kênh dài, kênh đầy đủ Kênh này thường được

các nhà sản xuất có quy mô lớn sử dụng

Kênh này có ưu điểm mang tính chuyên môn hóa cao Nhà sản xuất đượctách rời khỏi hoạt động phân phối do đó có thể đầu tư mọi nguồn lực vào trongquá trình sản xuất và nghiên cứu phát triển thị trường Hoạt động lưu thông hànghóa trên thị trường lịnh hoạt, dự trữ hàng hóa và điều chỉnh lượng hàng hóa lưuthông hợp lý Khả năng thỏa mãn nhu cầu thị trường lớn do chuyên môn hóa củanhà sản xuất và nhà phân phối

Tuy nhiên khi sử dụng kênh phân phối dài thì nhà sản xuất không có mốiquan hệ trực tiếp với người tiêu dùng cuối cùng Do đó, thông tin thu được khôngkịp thời và thường kém chính xác

Trong kênh phân phối, mỗi trung gian được coi là một cấp của kênh phânphối Số cấp của kênh càng cao thì kênh phân phối càng dài, với một sản phẩmtùy theo đặc điểm, điều kiện thực tế trên thị trường để lựa chọn kênh và số cấptrong kênh phân phối Một kênh phân phối càng ngắn thì thông tin phản hồi càngkịp thời, chính xác, độ an toàn cao; còn kênh phân phối càng dài thì thông tin thuthập được càng khó khăn, hoạt động quản lý càng phức tạp, lượng dự trữ hànghóa trên kênh phân phối càng lớn và độ rủi ro gia tăng

 Các thành viên của kênh:

• Nhà sản xuất: là những công ty sản xuất hàng hóa và dịch vụ ở tất cả các

lĩnh vưc khác nhau nhưng họ đều cố gắn sản xuất ra những sản phẩm tốt hơn cácđối thủ cạnh tranh Muốn vậy thì nhà sản xuất không chỉ cần có chính sách sảnphẩm giá cả hợp lý, mà nhà sản xuất phải đảm bảo cho hàng hóa của mình sẵnsàng ở các thị trường

• Đại lý:có thể là người đại diện cho bên mua, bên bán, đại lý bán buôn

hay đại lý bán lẻ Thông thường đại lý hoạt động dưới tên của người mà họ đại

diện, do đó họ chỉ thực hiện chức năng bán họ hay mua hộ sản phẩm hàng hóa,cũng không chịu rủi ro khi kinh doanh hàng hóa đó Quy mô kinh doanh của cácđại lý thường nhỏ Lợi nhuận của các đại lý tính bằng phần trăm hoa hồng màbên bán hay bên mua phải trả cho đại lý, phần trăm này được quy định trong cáchợp đồng đại lý Khác với bán buôn hay bán lẻ, đại lý không có quyền quyết địnhđến giá bán sản phẩm hàng hóa Đại lý có quy mô nhỏ chỉ có quyền thay mặt chonhà sản xuất, người bán hoặc người mua…trên thị trường, do đó khả năng cạnhtranh của đại lý không lớn và tính năng động trong kinh doanh kém.

• Nhà bán buôn: là thành viên của kênh phân phối, họ mua khối lượng lớn

hàng hóa từ nhà sản xuất để bán với khối lượng nhỏ hơn cho người bán lẻ.Khoảng cách của các trung gian đến với người mua gần hơn là nhà sản xuất.Người bán buôn có vai trò cực kỳ quan trọng trên thị trường và với hệ thống kênhphân phối Họ có một khối lượng vốn lớn và có khả năng cung cấp tài chính vàquan hệ thị trường rộng người bán buôn thường giao dịch chủ yếu với các nhàsản xuất hơn là giao dịch với người tiêu dùng Những giao dịch của người bánbuôn thường lớn và phân phối trên khu vực thị trường rộng Họ có sức đẩy hànghóa ra thị trường, chi phối hoạt động phân phối của những trung gian bán lẻ gâyảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhà sản xuất

• Nhà bán lẻ: Hoạt động bán lẻ bao gồm tất cả các hoạt động phân phối

hàng hóa hoặc dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng, nhằm thỏa mãnnhu cầu sử dụng cá nhân phi thương mại Tuy người bán lẻ không có quy mô lớn,không có khả năng về vốn nhưng ngược lại họ lại có những phương tiện bán đadạng, hệ thống cửa hàng phong phú như cửa hàng tổng hợp, siêu thị….Họ thườngxuyên tiếp xúc với người tiêu dùng cuối cùng nắm được nhu

cầu, thị hiếu và thói quen mua hàng của khách hàng Do hiểu rõ nhu cầu củangười tiêu dùng mà khả năng thích ứng những nhu cầu của người bán lẻ cao hơnngười bán buôn hay các loại trung gian khác và họ thường năng động hơn tronghoạt động bán hàng

• Người tiêu dùng cuối cùng: đây là những người trực tiếp sử dụng sản

phẩm của nhà sản xuất Người tiêu dùng cuối cùng tạo nên thị trường mục tiêucủa doanh nghiệp và nó được đáp ứng bởi các thành viên khác của kênh như đại

lý, nhà bán buôn, nhà bán lẻ….và cũng chính họ là người ảnh hưởng trực tiếpđến doanh số của các thành viên kênh, của nhà sản xuất Một sự thay đổi nho nhỏtrong hành vi mua, trong nhu cầu của khách hàng cuối cùng cũng đủ đưa doanhnghiệp đến bờ vực thẳm

2.1.4 Vai trò của kênh phân phối đối với doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

- Kênh phân phối là một phần rất quan trọng trong những nỗ lực tiếp cận thịtrường của mỗi doanh nghiệp Kênh phân phối là cánh tay nối dài của doanhnghiệplà “cầu nối” giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng Đây là hệ thống lưuthông, tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp trên thị trường Vì vậy, mục tiêu của tổchức và quản lý kênh phân phối (quản trị kênh) là hướng tới sự thoả mãn tối đa nhucầu của khách hàng mục tiêu, đồng thời đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, kênh phân phối

có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển cũng như tồn tại của các doanh nghiệp:

- Tạo liên kết với khách hàng Hỗ trợ việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng

- Thỏa mãn nhu cầu thị trường

- Làm tăng hiệu quả của quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ

- Làm tăng sự phong phú của sản phẩm, dịch vụ đến người tiêu dùng

- Giúp nhà sản xuất kịp thời chỉnh sửa các hoạt động marketing Làm cân đối nhu cầu giữa sản xuất lớn và tiêu dùng nhỏ

- Làm thoả mãn những nhu cầu khác nhau của các nhóm khách hàng khácnhau

- Cung cấp cho khách hàng những giải pháp mới hơn và tốt hơn

- Là công cụ giúp công ty đứng vững trên thị trường

Nâng cao sức cạnh tranh cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp Trongnền kinh tế thị trường, cạnh tranh không chỉ diễn ra trên các phương diện nhưchất lượng, giá cả, các hoạt động quảng cáo và khuyến mại,… mà nó còn diễn ratrong cả lĩnh vực phân phối Sự tiện lợi và nhanh chóng trong cung ứng hàng hoá,dịch vụ hiện nay đang là một công cụ cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp.Việc doanh nghiệp xây dựng được cho mình hệ thống kênh phân phối tối ưu sẽđảm bảo cho doanh nghiệp tận dụng được các nguồn lực, đảm bảo sẵn sàng đápứng mọi nhu cầu của khách hàng về chất lượng và thời gian giao hàng…

2.1.5 Nội dung quản trị kênh phân phối

2.1.5.1 Xác định mục tiêu kênh phân phối

Mục tiêu của kênh phân phối phải được xác định dựa trên mức độ đảmbảo các mục tiêu phân phối đặt ra Các mục tiêu này lại được xác lập trong mốiquan hệ với các mục tiêu của doanh nghiệp

Các mục tiêu phân phối thường không cố định và có tác động trực tiếp đếnmục tiêu của kênh Vì vậy khi xác định các mục tiêu kênh phân phối cần chú ý:

-Cần xác định rõ mục tiêu của các chính sách khác trong marketing cũngnhư mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Các mục tiêu đó phải tác động thực

sự tới mục tiêu phân phối và từ đó quyết định tới mục tiêu của kênh

-Kiểm tra lại các mục tiêu phân phối đã được xác định xem chúng có phùhợp với mục tiêu của các chiến lược khác hay không? Để làm được điều nàyngười thiết kế kênh phải kiểm tra được mối quan hệ hữu cơ giữa mục tiêu phânphối với mục tiêu của các biến số khác trong marketing Mục tiêu về sản phẩm có

độ thỏa dụng cao đòi hỏi chính sách phải bù đắp những chi phí cao và nâng caohình ảnh chất lượng sản phẩm Mục tiêu phải đảm bảo cung cấp sản phẩm chokhách hàng một cách thuận tiện nhất

Thông thường khi xây dựng kênh phân phối, doanh nghiệp thường hướng tới các mục tiêu chủ yếu sau:

(1) Nhằm chiếm lĩnh và bao phủ toàn bộ thị trường

(2) Xây dựng hình ảnh, ấn tượng về nhãn hiệu hoặc sản phẩm

(3) Kiểm soát chặt chẽ các trung gian phân phối

(4) Đạt được doanh số cao với chi phí thấp

2.1.5.2 Công tác quản lý các dòng chảy trong kênh

+ Dòng đàm phán

-Khi các khách hàng ĐCCDVVTUQ, Điểm bán có nhu cầu về sim thẻ thìđại diện của VNP BN sẽ trực tiếp đàm phán để xác định rõ số lượng, chủng loại,giá cả, nơi giao hàng, hình thức thanh toán, dịch vụ mà khách hàng được hưởng.Trong đó, yếu tố hai bên quan tâm nhất trong đàm phán là yếu tố giá cả Đối vớisản phẩm dịch vụ di động Vinaphone, Tổng công ty dịch vụ viễn thông ban hànhchính sách chiết khấu bán hàng thống nhất cho toàn Tổng Tuy nhiên, thực tế một

số đơn vị trực thuộc TCT có các cơ chế hỗ trợ bán hàng khác nhau để thực hiệncác mục tiêu kế hoạch của từng đơn vị nên giá cả vẫn có sự biến động theo mứcchuẩn ban hành của TCT

-Việc đàm phán chủ yếu diễn ra giữa các thành viên kế tiếp nhau trongkênh phân phối như giữa VNP Bắc Ninh với các ĐCCDVVTUQ, Điểm bán lẻ,giữa ĐCCDVVTUQ với các các điểm bán, giữa các điểm bán với khách hàng vàthường xảy ra trong thời gian khá ngắn Nội dung đàm phán giữa hai bên chỉ tập

trung vào hoạt động phân phối hằng ngày, các hợp đồng mua bán chưa đề cậpđến các điều khoản ràng buộc trách nhiệm và quyền lợi lâu dài giữa hai bên, chưachủ động phân chia công việc phân phối giữa các bên.

+ Dòng chuyển quyền sở hữu

-Khi khách hàng đặt hàng thì VNP BN sẽ triển khai các thủ tục hợp đồng(nếu chưa có hợp đồng đã ký trước đó), xuất hóa đơn bán hàng và thực hiện cácthủ tục bàn giao, chuyển quyền sở hữu cho khách hàng

-Đối với kênh bán hàng trực tiếp từ công ty đến các khách hàng, điểm bánthì số lần chuyển quyền sở hữu thường ít hơn và nhanh chóng hơn qua các kênhđại lý trung gian

+ Dòng vận động vật chất của sản phẩm

Đặc điểm của sản phẩm dịch vụ viễn thông là sản phẩm gọn nhẹ, khôngtốn nhiều không gian lưu trữ Sim, thẻ Vinaphone được VNP Bắc Ninh nhập khotheo từng lô hàng Với các sản phẩm vật lý như thẻ cào, sim trắng, sim thuê bao,dòng chảy sản phẩm di chuyển theo các đường sau đây:

-Từ nhà cung cấp là Tổng Công ty dịch vụ Viễn thông đến kho VNP BN

-Từ kho VNP BN đến các Điểm giao dịch, nhân viên thị trường,

ĐCCDVVTUQ, nhân viên chăm sóc điểm bán

-Từ nhân viên chăm sóc điểm bán, ĐCCDVVTUQ đến các điểmbán

-Từ các điểm giao dịch, nhân viên thị trường, đại lý, điểm bán đến tay người tiêu dùng

-Đối với các đơn hàng nhỏ, lẻ, việc vận chuyển được thực hiện chủ yếubằng phương tiện cá nhân, đối với các đơn hàng lớn sẽ do VNP BN thực hiệnbằng xe ô tô hoặc đại lý tự vận chuyển hàng hóa tùy thuộc vào kết quả thươngthảo, đàm phán giữa hai bên

+ Dòng thông tin

-Hiện nay, dòng thông tin trong hệ thống kênh phân phối sản phẩm củaVNP BN đã được cải thiện nhiều nhờ vào đội ngũ cộng tác viên chăm sóc điểmbán hàng tuần Thông tin truyền tải qua kênh chủ yếu là những thông tin về giá

cả, điều kiện mua bán, thời gian và địa điểm giao nhận, thanh toán, tình hình đốithủ cạnh tranh…

-Tuy nhiên, VNP BNchỉ quan tâm quản lý những thông tin để chỉ đạo

hoạt động phân phối hằng ngày chứ chưa quản lý được những thông tin chiềusâu, chi tiết, những thông tin dài hạn về thị trường để điều hành kênh về mặtchiến lược Công tác báo cáo, cung cấp thông tin còn chậm, qua nhiều khâu trunggian nên chưa kịp thời, chính xác, các thông tin cũng bị ngắt đoạn theo từng khâulưu thông.

+ Dòng thanh toán

-Cơ chế thanh toán trong kênh thường được các thành viên trong kênhquy định cụ thể với nhau VNP BN thường yêu cầu các thành viên trong kênhphải trả tiền ngay sau khi nhận hàng, khi đó thành viên đó sẽ được hưởng cáckhoản chiết khấu ưu đãi, ít sử dụng hình thức thanh toán trả chậm hay nợ gốiđầu Đối với khách hàng đại lý là ĐCCDVVTUQ thường thanh toán qua ngân hàng, các đại lý, điểm bán nhỏ thường thanh toán bằng tiền mặt

-Việc áp dụng hình thức thanh toán ngay của VNP BN sẽ đảm bảo an toàn

về mặt tài chính cho VNP BN nhưng cũng gây khó khăn cho các kênh phân phối

do không được hỗ trợ về dòng thanh toán

+ Dòng xúc tiến hỗn hợp: Trong kênh phân phối sản phẩm Vinaphone,

VNP BNchủ yếu thực hiện các nỗ lực "marketing kéo" như quan hệ công chúng,quảng cáo, khuyến mại cho khách hàng… nhưng VNP BN chỉ hướng các chươngtrình này đến nhóm các khách hàng là những người tiêu dùng trực tiếp chứ khôngphải cho toàn bộ hệ thống kênh phân phối Hầu như VNP BN chưa nhận thứcđược kết quả kinh doanh của mình phụ thuộc vào thành công chung của cả hệthống và tầm quan trọng của hoạt động xúc tiến hỗ trợ cho các thành viên kháctrong kênh nên việc tổ chức các hoạt động xúc tiến cho toàn kênh chưa thật sựđược chú trọng Bên cạnh đó, công ty vẫn chưa tận dụng được những hiệu quảmang lại nhờ vào việc sử dụng chiến lược "marketing đẩy" trong hệ thống kênh

+ Dòng tài chính: Hầu hết các điểm bán đều có quy mô vừa và nhỏ nên

vốn kinh doanh ít, tuy nhiên công ty lại không có cơ chế hỗ trợ chậm thanh toán,hoặc chỉ áp dụng cho một vài đại lý lớn trong thời điểm bán hàng cụ thể nêncũng gây không ít khó khăn cho đại lý, điểm bán khi kinh doanh dịch vụ

+ Dòng chia sẻ rủi ro: đối với việc kinh doanh sản phẩm viễn thông, các

ĐCCDVVTUQ, đại lý, điểm bán ít gặp rủi ro hơn so với kinh doanh các sảnphẩm khác Rủi ro lớn nhất đối với hệ thống phân phối của công ty là sản phẩmsim thẻ đại lý mua vào không bán được làm ứ đọng vốn, sim số hết hạn sử dụng

bị thu hồi số Một số trường hợp rủi ro như thẻ hết thời hạn sử dụng, cào mất số công ty đều có chính sách hỗ trợ thích đáng.

+ Dòng đặt hàng: Các thành viên trong kênh phân phối chủ yếu đặt hàng

qua điện thoại, fax, email hoặc gặp gỡ trực tiếp Nhân viên chăm sóc Kênh bánhàng thực hiện giao hàng cho ĐCCDVVTUQ, ĐBL trên hệ thống, nhưng vẫnphải chuyển trực tiếp bằng tay đến Điểm Ngoài ra, trong kênh, chủ yếu đặt hàngtrực tiếp giữa hai thành viên kế tiếp nhau, VNP BN chưa có dòng đặt hàng đượcthiết kế và quản lý khoa học

2.1.5.3 Tuyển chọn thành viên kênh

Theo quy trình quản trị kênh, việc tuyển chọn thành viên cho kênh phân phối

là phần cuối của việc thiết kế kênh Nhưng trong thực tế thì quyết định tuyển chọncần thiết ngay cả khi những thay đổi trong cấu trúc kênh không xảy ra

Những nỗ lực tuyển chọn cũng bị ảnh hưởng bởi một số nhân tố như cấutrúc, cường độ phân phối Nếu công ty đang dùng cấu trúc kênh phân phối trựctiếp sẽ không phải tuyển chọn thành viên kênh Nhưng nếu có thay đổi hoặc bổsung cấu trúc kênh gián tiếp mới thì việc tuyển chọn trở nên cần thiết Cường độphân phối càng cao thì tầm quan trọng của tuyển chọn càng thấp Những công ty

sử dụng phân phối cường độ cao thường cố gắng đưa ra các sản phẩm của họ baophủ khắp thị trường, làm cho sản phẩm của họ có mặt ở khắp nơi Họ không quáchú trọng đến việc tuyển chọn những người trung gian, các tiêu chuẩn đặt rathường khá đơn giản

Quá trình tuyển chọn thành viên kênh gồm 3 bước:

-Xác định các tiêu chuẩn để lựa chọn để đánh giá các thành viên kênh.Các tiêu chuẩn chính để lựa chọn là:

o Điều kiện tín dụng và tài

o Thành công về quản trị, khả năng quản lý, quan điểm thái độ, quy

mô o Nguồn lực tài chính

o Chính sách sản phẩm và các chính sách xúc tiến thương mại có phù hợp

với chính sách của nhà sản xuất hay không.

- Tìm kiếm các thành viên kênh phân phối

Khi cần thay đổi hoặc bổ sung thành viên trong kênh, các nhà quản trịkênh phải tìm kiếm các thành viên kênh có đử những tiêu chuẩn nhất định trongrất nhiều doanh nghiệp có thể tham gia vào kênh đang tồn tại trên thị trường Lúcnày quản trị kênh cần thu thập các thông tin cần thiết từ nhiều nguồn khác nhau

để lựa chọn các thành viên kênh có năng lực nhất Có một số nguồn cung cấpthông tin chính đó là:

o Lực lượng bán hàng theo khu vực, với các công ty lực lượng bán sẵn cócủa họ ở cấp trung gian bán buôn và bán lẻ thì lực lượng bán bên ngoài này làmột nguồn quan trọng để tìm kiếm các thành viên kênh Họ có thể cung cấp đầy

đủ thông tin cần thiết để xác định các trung gian tiềm năng nếu họ được trả côngđầy đủ

o Các nguồn thông tin thương mại, như các hiệp hội thương mại, chinhánh, các tạp chí thương mại, các công ty khác có bán các sản phẩm liên quanhoặc tương tự

o Các trung gian phân phối cần có, có thể tìm thông tin về các thànhviên tiềm năng của kênh thông qua các điều tra trực tiếp từ các trung gian đangbán dòng sản phẩm của công ty Với nhiều công ty sản xuất, đây là một nguồnthông tin chính về các tiềm năng của kênh

o Các khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng, thông tin từ họ cũng rấtđáng tin cậy vì họ nắm được những hành vi trung gian với khách hàng trong quátrình phân phối

o Các quảng cáo, qua các loại quảng cáo thương mại về các trung gainbán buôn, bán lẻ, doanh nghiệp sẽ có một dánh sách các thành viên tiềm năng đểlựa chọn

Ngoài ra còn có các nguồn thông tin khác như các hội chợ thương mại,phòng thương mại và công nghiệp, ngân hàng, danh bạ điện thoại, các nhà tư vấnđộc lập, các nhà buôn bất động sản địa phương hoặc các trang vàng, thư trực tiếp,danh sách các nhà môi giới…

- Sử dụng các tiêu chuẩn lựa chọn và thuyết phục các thành viên kênh

2.1.5.4 Xây dựng kênh phân phối

Là tất cả những việc liên quan đến việc phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi trước đó chưa từng tồn tại hoặc để cải tiến các thành viên kênh

hiện tại Đối với doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông cũng phải tổ chứckênh phân phối của mình theo các bước giống như những công ty hoạt độngtrong lĩnh vực khác đó là:

(1) Nhận dạng nhu cầu phải tổ chức kênh

(2) Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối

(3) Phân loại các công việc phân phối

(4) Phân tích các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh

(5) Xác định các cấu trúc kênh có thể thay thế

(6) Lực chọn các cấu trúc kênh tối ưu

(7) Lựa chọn các thành viên tham gia vào kênh

2.1.5.5 Quản trị xung đột kênh phân phối

o Các nguyên nhân gây xung đột

-Do không tương hợp về mục tiêu giữa chủ thể kênh và trung gian Khi có

ít ràng buộc trong kênh, các thành viên kênh độc lập thường theo đuổi mục tiêukhác nhau do họ đảm nhiệm các chức năng khác nhau trong kênh, các nguồn lựckinh doanh của họ cũng khác nhau dẫn đến sự trái ngược về mục tiêu chiến lược

-Do quyền hạn, vai trò không rõ ràng Chẳng hạn chủ thể kênh là nhà sảnxuất vừa bán hàng trực tiếp cho những khách hàng lớn thông qua lực lượng bánhàng của mình, đồng thời cũng khuyến khích các đại lý bán hàng cho nhữngkhách hàng lớn Sự không rõ ràng về vai trò của nhà sản xuất với trung gianthương mại, đại lý bán hàng, điều kiện bán hàng, giới hạn lãnh thổ, thế lựcbán….là cơ sở gây ra xung đột

-Do nhận thức tình hình kinh doanh không đúng Chẳng hạn nhà sản xuất

có thể lạc quan triển vọng kinh doanh trong ngắn hạn và muốn các nhà phân phốiquan tâm dự trữ nhiều hơn, nhưng các nhà kinh doanh trong ngắn hạn và muốncác nhà phân phối quan tâm dự trữ nhiều hơn, nhưng các nhà phân phối thì lại cóthể bi quan về triển vọng ngắn hạn và không muốn dự trữ hàng

-Sự khác nhau về mong muốn Khi tham gia kênh phân phối, các thànhviên cần sự phối hợp nhịp nhàng với nhau để cùng hoạt động Tuy nhiên, cácthành viên đôi khi có những dự đoán sai về hành vi trong tương lai của các thànhviên khác Trong khi đó các hành động phối hợp thực tế lại dựa vào kết quả dựđoán Do đó họ sẽ đưa ra những hành động không chính xác, kéo theo hành viphản ứng ở các thành viên khác từ những hành động thiếu chính xác này càngbiến lệch nhiều hơn, dẫn đến xung đột trong kênh

-Sự bất đồng về hành vi ra quyết định Trong các hệ thống kênh hợp đồngnhư hệ thống phân phối độc quyền, phạm vi ra quyết định là hoàn toàn rõ ràng vàthường được ghi rõ trong các hợp đồng độc quyền Nhưng trong những kênhtruyền thống không có liên kết giữa các công ty độc lập, phạm vi ra quyết địnhthường không xác định rõ ràng Bởi vậy xung đột có thể xuất hiện ở những thànhviên cùng có quyền làm các quyết định đó.

-Do thành viên bị lệ thuộc khá lớn vào chủ thể kinh doanh Thông thườngtrong các kênh mà trung gian phụ thuộc quá lớn vào chủ thể kênh như những nhàphân phối độc quyền chịu ảnh hưởng rất lớn của các nhà sản xuất thiết kế, thươnghiệu sản phẩm và quyết định gái cả thì mọi cơ hội phát triển của các nhà pân phối

sẽ lệ thuộc nặng nề vào nhà sản xuất, sức ép này tạo nên tiềm năng xung đột cao

-Sự khan hiếm nguồn lực Xung đột có thể xảy ra từ sự thống nhất giữacác thành viên kênh về việc phân phối một số nguồn lực có giá trị cần thiết để đạtđược mục tiêu của họ Thông thường người sản xuất sẽ quyết định giữ một số nhàbán lẻ có doanh số lớn như một lợi thế Điều này là không tốt đối với người bánbuôn và họ phản đối dẫn đến xung đột

o Cách giải quyết xung đột

Trong quản trị kênh phân phối, cần phân loại các xung đột để có cách giảiquyết xung đột trong kênh

Thứ nhất, sự tồn tại của xung đột không làm thay đổi hiệu quả của kênh, ảnh

hưởng của xung đột đến các mục tiêu phân phối là không lớn Loại quan hệ nàythường tồn tại trong các kênh có mức độ phụ thuộc và hợp tác cao giữa các thànhviên Lý do là các bên dù có xung đột nghiêm trọng đến đâu cũng đều nhận thứcđược sự cần thiết và vị trí của bên kia trong quan hệ giao dịch và kết quả kinh doanhcủa mình Họ hiểu rằng phải cùng nhau thực hiện thì mới đạt các mục tiêu phân phốinên không thể để xung đột ảnh hưởng đến hoạt động của kênh Họ phải tìm đượccách sống với xung đột mà không làm ảnh hưởng đến hiệu quả của kênh

Thứ 2, xung đột làm tăng hiệu quả của kênh Do xung đột xảy ra đẩy các

bên tham gia vào tình thế phải tìm kiếm các giải pháp hữu hiệu hơn để tồn tại.Điều này không chỉ mang lại lợi ích cá nhân cho doanh nghiệp mà còn mang lạihiệu quả chung cho kênh

Thứ 3, là xung đột gây ảnh hưởng đến tiêu cực làm giảm hiệu quả hoạt

động của kênh Đó là khi các bên tham gia xung đột không còn mong muốn làmviệc với nhau để đạt được mục tiêu chung của kênh nữa Xung đột kênh gâynhiều tác hại, do đó phải đo lường được mức độ ảnh hưởng này và tìm cơ chế đểđiều chỉnh xung đột.

Nhà quản trị có thể đo lường xung đột và ảnh hưởng của nó đến hiệu quảkênh Qua một số thước đo như thước đo về cường độ xung đột giữa nhà sản xuất

và kênh Qua một số thước đo như thước đo về cường độ xung đột giữa nhà sảnxuất và người bán buôn sản phẩm Tần số không đồng ý giữa nhà sản xuất và bánbuôn Nhiều phương pháp được phát triển đo lường cả cuồng độ lẫn tần số củaxung đột trong kênh Những đo lường và đánh giá sẽ cho phép nhận ra nhữngxung đột cần điều chỉnh Dưới đây là mối quan hệ giữa xung đột và hiệu quảtrong kênh:

2.1.5.6 Đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối

Là sự đánh giá tổng hợp mang tính chu kỳ của kênh phân phối Đánh giá

có thể thực hiện cho một số hay tất cả kênh phân phối ở mức độ bán buôn hoặcbán lẻ Tần suất đánh gái khác nhua nhưng hiếm khi đánh gái kênh phân phốinhiều hơn một lần trong một năm Quá trình đánh giá bao gồm 3 bước cơ bản:

Kiến nghị cácđúng đắn nhằmgiảm các sailệch

Hình 2.2 Đánh giá hoạt động của các kênh phân phối

Nguồn: GT Marketting

Để thực hiện đánh giá có thể sử dụng các tiêu chuẩn khác nhau, nhưng cácnhà sản xuất thường kết hợp các tiêu chuẩn về kết quả hoạt động bán của kênhphân phối, hoạt động phù hợp, thái độ của kênh, mức độ cạnh tranh và tương laităng trưởng của kênh

Sau khi đặt ra các tiêu chuẩn cho việc đánh giá hoạt động của thành viênkênh thì người quản trị kênh sẽ dựa theo các tiêu chuẩn này để thực hiện đánhgiá Có 3 cách để thực hiện đánh giá từ đơn giản đến phức tạp

• Đánh giá dựa theo một hay nhiều tiêu chuẩn Đây là cách đánh giá đơn

giản nhất và được sử dụng phổ biến khi số lượng các thành viên kênh lớn và cáctiêu chuẩn hoạt động giới hạn ở 3 tiêu chí chính là: Hoạt động bán, Duy trì tồnkho, Khả năng bán hàng

Bảng 2.1 Sử dụng các tiêu chuẩn đặc biệt để đánh giá thành viên kênh

• Kết hợp với các tiêu chuẩn một cách không chính thức Đây là cách kết

hợp các kênh tiêu chuẩn khác nhau thành một đánh giá chuẩn toàn diện về hoạtđộng của thành viên kênh Sự kết hợp các tiêu chuẩn khác nhau này được tạo ramột cách định tính và không chính thức có nghĩa là tầm quan trọng hay tỷ lệtương đối xác định cho mỗi đo lường hoạt động không được thể hiện rõ ràng vàkhông có một chỉ số định lượng chính thức nào được tính toán Cách này có tínhtiện lợi trong khả năng tiếp cận và khả năng thích ứng cao Người quản lý có thểphân chia các tỷ lệ tầm quan trọng và tăng thêm các tiêu chuẩn dựa trên cơ sởđiều chỉnh qua kinh nghiệm Tính linh hoạt cao vì các tỷ lệ phân bổ cho mỗi tiêuchuẩn có thể phản ánh sự thay đổi tầm quan trọng tương đối của các tiêu chuẩn

• Kết hợp tiêu chuẩn đánh giá chính thức Một sự đánh giá chính thức sử

dụng các tiêu chuẩn khác nhau, cho phép người quản trị kênh đánh giá hoạt độngmang tính chung cho mỗi thành viên kênh Nhờ đó các thành viên được đánh giámột cách tổng thể

2.1.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị hệ thống kênh phân phối

 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô

-Môi trường kinh tế: Kinh tế là nhân tố môi trường có ảnh hưởng đếnquản trị kênh phân phối sản phẩm Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị kênhphân phối như: lạm phát, suy thoái kinh tế, sự thiếu hụt hàng hóa…làm thay đổihành vi mua của khách hàng trong việc tiêu dùng sản phẩm của công ty, tiêudùng tí hay không tiêu dùng sản phẩm Điều này khiến cho kênh phân phối thay

đổi, nó đòi hỏi kênh phân phối cần được thiết kế và lựa chọn đáp ứng được các yêu cầu từ phái thành viên kênh cũng như yêu cầu của khách hàng.

-Môi trường pháp luật: Đây là yếu tố môi trường phức tạp nhất bởi có rấtnhiều những điều luật, định chế các hành vi kinh doanh trên thị trường Nhữngđiều luật của chính phú, của chính quyền của các địa phương, thậm chí luật quốc

tế cũng có ảnh hưởng tới kênh phân phối

-Môi trường khoa học, kĩ thuật: Trong thời kỳ công nghệ thông tin đangphát triển như hiện nay, những công nghệ hiện đại cho phép người bán và ngườimua tiến hành những giao dịch mua bán một cách nhanh chóng Kinh doanhtrong nền kinh tế hiện đại ngày nay, người quản trị kênh luôn phải chú ý đến việcứng dụng thành tựu của công nghệ kỹ thuật vào trong hệ thống kênh phân phối.Bên cạnh đó, việc phát triển khoa học – kỹ thuật làm cho chiều dài của kênh phânphối bị rút ngắn do việc đặt hàng và mua hàng qua mạng internet vì vậy cần phảiquản lý kênh phân phối như thé nào cho phù hợp với sự thay đổi nhanh chóng đó

-Môi trường văn hóa, xã hội: môi trường văn hóa, xác hội liên quan đến tất

cả các mặt của xã hội, văn hóa xác hội có ảnh hưởng quan trọng tới hành vi mua sắmcủa người tiêu dùng, từ đó ảnh hưởng tới việc xác định cấu trúc kênh phân phối đểphù hợp với hành vi, tập quán mua sắm của người tiêu dùng ở nước ta



Các nhân tố thuộc môi trường vi mô

-Đối thủ cạnh tranh: sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh là quan trọng chomột công ty khi ra quyết định quản trị kênh phân phối Các đối thủ cạnh tranh xácđịnh bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh, sử dụng những thủ đoạn đẻgiữu vững và tăng cường vị trí cạnh tranh trên thị trường

-Khách hàng của công ty: Khách hàng là một phần của công ty, kháchhàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty trong hoạt động phân phối hànghóa trên thị trường Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏamãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng ngày càng một tốt hơn Vấn đề khácnữa của khách hàng là họ có khả năng chi trả cho những nhu cầu và mong muốncủa mình Dựa trên các yếu tố này của khách hàng mà kênh thiết kế ra cần đápứng được mức chi phí tối thiểu phù hợp với khách hàng trong hoạt động mua sắmhàng hóa và dịch vụ

-Đặc điểm của sản phẩm: một yếu tố khác chi phối đến việc lựa chọnkênh đó là đặc điểm của sản phẩm Những sản phẩm dễ hư hỏng, thời gian từ sảnxuất đến tiêu dùng ngắn cần kênh trực tiếp Những sản phẩm cồng kềnh, nặng nề

đòi hỏi kênh phân phối ngắn để giảm tối đa quãng đường vận chuyển và số lầnbốc dỡ Những hàng hóa không tiêu chuẩn hóa cần bán trực tiếp, các sản phẩm cógiá trị đơn vị cao thường do lực lượng bán hàng của công ty bán, không qua trunggian.

2.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

2.2.1 Kênh phân phối vé máy bay của Vietnam Airlines

Vietnam Airlines sử dụng hai loại kênh phân phối đó là:

+ Kênh phân phối trực tiếp

+ Kênh phân phối gián tiếp

Đại(kinhchuyên biệt)

Hình 2.3 Tổ chức hệ thống kênh phân phối của Vietnam Airlines

Nguồn từ Tổng công ty Hàng Không Vi ệt Nam - Vietnam Airlines

- Kênh phân phối trực tiếp: Vietnam Airlines phân phối trực tiếp cho 02 loại đối tượng khách hàng

+ Khách hàng thông thường: Vietnam Airlines phân phối trực tiếp thông quacác phòng phát hành vé chính thức của Hãng và đội ngũ nhân viên ở các phòng vénày thuộc biên chế chính thức của Hãng Tuy nhiên, chỉ những thành phố lớn, có lưulượng khách cao mới có các phòng phát hành vé trực tiếp như vậy

+ Khách hàng lớn, khách hàng tiêu dùng bằng Ngân sách Nhà nước: Đây

là nhóm khách hàng được Vietnam Airlines đặc biệt lưu ý Hiện nay, VietnamAirlines bán hàng có nhóm khách hàng này vừa trực tiếp, vừa qua đại lý

- Kênh phân phối gián tiếp: Gồm trung gian là các đại lý:

+ Đại lý cấp I: Tiêu chuẩnđể chở thànhđại lý cấp I của Vietnam Airlines kháchặt chẽ Ngoài việc có tư cách pháp nhân (tối thiểu phải là công ty TNHH có mã sốthuế và có dấu riêng) thì đơn vị đăng ký làm đại lý cấp I phải đảm bảo mức doanhthu nhất định Vietnam Airlines không hạn chế số lượngđại lý miễn là thoả mãn cácyêu cầu của Hãng thì sẽđược cấp mã số đại lý, được trực tiếp phát hành vé củaVietnam Airlines Đại lý cấp I của Vietnam Airlines được chia làm 02 loại:

Đại lý chuyên nghiệp: là đại lý chỉ chuyên phát vé của Vietnam Airlines

- tồn tại dưới dạng phòng vé Vietnam Airlines Loại hình này là phổ biến nhất và

đi theo nó có nhiều đại lý cấp 2 (đại lý tự phát hay còn gọi là đại lý vệ tinh)

Đại lý kinh doanh nhiều dịch vụ: là đại lý kinh doanh nhiều mặt hàngcốt lõi khác, việc tiêu thụ vé máy bay cho Vietnam Airlines chỉ là dịch vụ phụthêm Thông thường các đại lý này là các doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng cóliên quan đến vận tải hành khách như các công ty du lịch lữ hành, taxi, các công

ty xuất khẩu lao động,…

Khách hàng của đại lý cấp I cũng gồm 02 loại đối tượng khách hàng làkhách hàng thông thường và khách hàng lớn (khách hàng mua vé máy bay bằngngân sách nhà nước)

+ Đại lý cấp II: Các đại lý cấp II (các đại lý tự phát hoặc các đại lý vệtinh) tồn tại dưới hình thức tự phát, tự thành lập do việc kinh doanh có liên quanđến vận tải hành khách Điều đó có nghĩa là các đại lý này lấy danh nghĩa củaVietnam Airlines để kinh doanh nhưng không được sự bảo trợ từ Vietnam

Airlines, không được phát hành vé trực tiếp mà chỉ kinh doanh theo dạng vệ tinhcho các đại lý cấp I, nghĩa là chỉ phụ trách việc ghi lại thông tin đặt chỗ của

khách hàng, lấy vé qua đại lý cấp I của Vietnam Airlines và được hưởng hoa hồng từ việc tiêu thụ vé cho các đại lý cấp I.

*Cơ chế giá/thù lao trong kênh phân phối:

- Đối vớiđại lý cấp I: là dạng đại lý hoa hồng Các đại lý này thực hiệnviệc phát hành vé đến khách hàng và được hưởng hoa hồng từ việc phát hành vénày Tỷ lệ hoa hồng được hưởng là ….% Ngoài ra các đại lý cấp I còn đượcVietnam Airlines tài trợ về trưng bày, tài liệu, tờ rơi,… liên quan đến các hoạtđộng phát hành vé máy bay

- Đối với đại lý cấp II: Đại lý vệ tinh, độc lập với Vietnam Airlines, cácđại lý này kinh doanh theo dạng vệ tinh cho các đại lý cấp I và được hưởng hoahồng từ việc tiêu thụ vé cho đại lý cấp I Tỷ lệ hoa hồng là do sự thoả thuận giữađại lý cấp I và đại lý cấp II

2.2.2 Kinh nghiệm phân phối sản phẩm của MobiFone

VMS-MobiFone có điểm mạnh là việc xây dựng hệ thống kênh phân phối

từ đầu và cấu trúc hệ thống kênh phân phối của VMS hết sức hợp lý và khoa học

Từ đầu năm 2012, VMS đã cùng phối hợp với VNPT tỉnh/TP để bán sản phẩmdịch vụ của mình tại kênh phân phối của VNPT tỉnh/TP Cấu trúc hệ thống kênhphân phối bao gồm hai dạng kênh:

- Kênh phân phối trực tiếp: Qua hệ thống cửa hàng trực tiếp của

cả các công đoạn dịch vụ trong đó có cả hoạt động CSKH Các loại đại lý phổthông thì tiêu chí thấp hơn và có xu hướng mở rộng các ứng viên Chiếm sốlượng đông đảo nhất là các nhà bán lẻ cho MobiFone

- Cơ chế vận hành kênh:

VMS-MOBIFONE

TRUNG TÂM TT

DĐ KHU VỰC I

Hình 2.4 Cơ cấu tổ chức kênh MobiFone – VMS

Nguồn: Công ty thông tin di động – MobiFone

Do VMS được giao quyền tự chủ trong kinh doanh hơn so với các công tychủ dịch vụ khác nên so với mặt bằng chung, cơ chế vận hành kênh củaMobiFone thông thường cao và linh hoạt hơn so với VNP ở tất cả các công đoạndịch vụ Ví dụ như chiết khấu thẻ nếu như VNP áp dụng mức 7% thì MobiFone

áp dụng chiết khấu là 9%; đối với hoạt động thu cước, MobiFone áp dụng mức hoahồng tối đa là 12% và tối thiểu là 8% nếu như thuê bao do đại lý trực tiếp phát triểncòn với các thuê bao trả sau khác thì mức hoa hồng tương đương là 8% và 6% Kênhphân phối của VMS ít xảy ra xung đột giữa các thành viên trong kênh do VMS đưa

ra mức chiết khấu thống nhất trong toàn bộ hệ thống kênh của mình

2.2.3 Kinh nghiệm phân phối sản phẩm của Viettel

Một đặc điểm dễ nhận diện ở các đại lý của Viettel là tính thống nhất vềhình thức trình bày, bố trí cửa hàng, bảng hiệu,… Các đại lý của Viettel đã thànhcông trong việc tạo dựng hình ảnh khác biệt và riêng biệt so với các đại lý bưuđiện của các nhà cung cấp dịch vụ bưu chính viễn thông khác trên thị trường.Ngoài ra, các đại lý của Viettel còn đạt được sự thống nhất về giá bản sỉ cũng nhưbán lẻ trên toàn quốc bằng cách liêm yết giá công khai (Bảng giá của công typhát hành, sử dụng thống nhất cho tất cả các đại lý) Điều này tạo được niềm tincho người tiêu dùng dịch vụ của Viettel, tạo cho người tiêu dùng cảm giác an tâm

vì đã mua sản phẩm dịch vụ đúng giá

Các đại lý của Viettel khá phổ biến trên địa bản tỉnh, thành phố lớn như

Hà Nội, Tp HCM, Hải Phòng, Đà Nẵng,… Các đại lý này thuộc nhiều thànhphần kinh tế và có thể là các công ty TNHH, công ty tư nhân hay đơn giản chỉ làcác cửa hàng, hộ kinh doanh cá thể

* Kênh phân phối điện thoại cố định của Viettel

Hình 2.5 Sơ đồ hệ thống kênh phân phối dịch vụ ĐTCĐ của Viettel

Nguồn: Từ Tập đoàn Viễn thông Quân đội - ViettelViettel đề ra mục tiêu đối với thị trường dịch vụ ĐTCĐ là xây dựng, pháttriển và quảng bá hình ảnh dịch vụ PSTN; thiết lập kênh phân phối phát triểndịch vụ PSTN của Viettel

Từ sơ đồ trên ta thấy Viettel cung cấp dịch vụ cho khách hàng thông quakênh phân phối trực tiếp (bán tại địa chỉ của khách hàng) và kênh phân phối gián

tiếp (ĐTCC của Viettel) Viettel rất chú trọng đến kênh phân phối gián tiếp vìthông qua kênh phân phối này Viettel không những tăng được doanh thu mà còngóp phần to lớn trong việc quảng bá, khẳng định vị thế và tạo hiệu ứng tốt chocác dịch vụ khác như như ĐTDĐ

- Cơ chế bán hàng

+ Đối với kênh trực tiếp, Viettel áp dụng chính sách chiết khấu trực tiếpcho khách hàng dưới hình thức đưa ra các mức giá ưu đãi so với các dịch vụ cùngloại của VNPT Do chính sách quảng bá tốt nên hầu hết khách hàng khi sử dụngdịch vụ gọi qua 178 của Viettel cũng đều nghĩ rằng: đó là dịch vụ giá rẻ Viettelcũng tổ chức được một đội ngũ thu cước tại nhà hết sức chuyên nghiệp với thái

độ lịch sự và tôn trọng khách hàng Nhìn chung, Viettel ra đời sau VNP nên tránhđược những sai lầm mà VNP đã mắc phải và phát huy được lợi thế không bịkhống chế về giá của doanh nghiệp mới tham gia thị trường

+ Đối với kênh bán hàng gián tiếp: Viettel luôn đưa ra một cơ chế hấp dẫn

để phát triển các đại lý với tỷ lệ hoa hồng luôn cao hơn so với VNP do Viettel đãnghiên cứu rất kỹ cơ chế bán hàng của VNP Ngoài ra, Viettel còn có chính sách

hỗ trợ khác như hỗ trợ về chi phí duy trì nhận diện thương hiệu cao, hỗ trợ vềmiễn phí thuê bao cho các đại lý đạt doanh số 600.000đồng/tháng trở lên

+ Chính sách hoa hồng của Viettel rất linh hoạt, chỉ áp dụng cho từng thờiđiểm và luôn đảm bảo lợi thế cạnh tranh Ngoài ra, Viettel còn có chính sách hoahồng riêng cho từng tỉnh trên cơ sở nghiên cứu chính sách của các nhà cung cấplớn khác và sự nghiên cứu của các VNP tỉnh, thành phố

- Chính sách quản lý đại lý ĐTCC

Viettel thành lập 3 Trung tâm Viễn thông tỉnh ứng với 3 vùng địa lý: Bắc,Trung, Nam Mỗi Trung tâm này có trách nhiệm quản lý những đại lý nằm trongđịa bàn mình Công tác quản lý đại lý được Viettel đặc biệt chú trọng Các Trungtâm Viễn thông tỉnh, thành phố luôn cập nhật và quản lý các hợp đồng đại lý Mỗiđại lý của Viettel đều có mã số đại lý riêng và mã số này được thể hiện trên hệthống bảng hiệu của đại lý và các văn bản chứng từ đại lý sử dụng

Hàng tháng, các Trung tâm Viễn thông tỉnh, thành phố phải lên kế hoạch

và tiến hành kiểm tra hoạt động của các đại lý trên địa bàn quản lý với những nộidung sau: cách sắp xếp, trưng bày, quảng cáo các sản phẩm dịch vụ của Viettel;Tình trạng kỹ thuật cũng như các trang thiết bị tính cước; Nghiệp vụ của nhân