Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Đức Giang đến năm 2015

Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Đức Giang đến năm 2015 Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Đức Giang đến năm 2015 Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Đức Giang đến năm 2015 luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp

Người hướng dẫn khoa học: ts Lê hiếu học

HÀ NỘI- 2009

LỜI CAM ĐOAN

Tôi, người ký tên dưới đây, xin cam đoan Luận văn Thạc sỹ khoa học –

ngành Quản trị kinh doanh, đề tài "Hoạch định chiến lược kinh doanh công

ty TNHH thương mại và dịch vụ Đức Giang đến năm 2015" là công trình

nghiên cứu độc lập của mình, được thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế và Quản lý Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Trong quá trình làm luận văn em đã thực sự dành nhiều thời gian cho việc tìm kiếm cơ sở lý luận, thu thập dữ liệu; vận dụng kiến thức để hoàn thành bản luận văn này Mọi số liệu, tài liệu sử dụng trong luận văn đều có nguồn gốc rõ ràng

Em xin cam đoan: luận văn này là của em tự làm và chưa được công

bố ở bất kỳ dạng nào

Hà N ội, ngày 6 tháng 11 năm 2009

Tác gi ả

Vương Quốc Khánh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ VÀ SƠ ĐỒ

L ỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH C ỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Chi ến lược kinh doanh và quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh c ủa doanh nghiệp 4

1.1.1 Các quan điểm về chiến lược 4

1.1.2 Các đặc trưng của chiến lược 6

1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh 9

1.1.3.1 Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp chiến lược: 9

1.1.3.2 Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược: 10

1.1.3.3 Phân loại chiến lược kinh doanh theo quá trình chiến lược: 10

1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế thị trường hiện đại: 11

1.2 N ội dung quá trình quản lý chiến lược 13

1.2.1 Xác định mục tiêu của tổ chức 15

1.2.2 Xác định mục tiêu chiến lược 15

1.2.3 Phân tích môi trường bên ngoài 17

1.2.4 Đánh giá tác động của môi trường: 24

1.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp (EFE) 25

1.3 Phân tích n ội bộ của doanh nghiệp 26

1.3.1 Phân tích nguồn nhân lực: 27

1.3.2 Phân tích trình độ công nghệ-cơ sở vật chất kỹ thuật 27

1.3.3 Phân tích năng lực marketing 28

1.3.4 Phân tích tài chính 29

1.3.5 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE) 30

1.4 Các mô hình phân tích chi ến lược 30

1.4.1 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu SWOT 31

1.4.2 Ma trận BCG 31

1.4.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược: 33

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ D ỊCH VỤ ĐỨC GIANG 37

2.1 Th ực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH thương mại và dịch vụ Đức Giang 37

2.1.1 Tổng quan về thị trường máy công trình và công ty TNHH thương mại và dịch vụ Đức Giang 37

2.1.1.1 Tổng quan về thị trường máy và thiết bị công trình 37

2.1.1.2 Sự hình thành Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Đức Giang 39

2.1.2 Đánh giá kết quả kinh doanh của công ty TNHH thương mại và dịch vụ Đức Giang trong thời gian qua 45

2.1.2.1 Kết quả đạt được 45

2.1.2.2 Những tồn tại 45

2.2 Phân tí ch môi trường kinh doanh của công ty TNHH thương m ại và dịch vụ Đức Giang 46

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 46

2.2.1.1 Điều kiện kinh tế 46

2.2.1.2 Môi trường luật pháp, chính trị 48

2.2.1.3 Yếu tố công nghệ 48

2.2.1.4 Điều kiện văn hóa-xã hội 49

2.2.2 Môi trường ngành 51

2.2.2.1 Thực trạng ngành kinh doanh máy và thiết bị công trình ở Việt Nam 51

2.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh 53

2.2.2.3 Nhà cung cấp 55

2.2.2.4 Khách hàng 56

2.2.2.5 Đối thủ tiềm ẩn 56

2.2.3 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên ngoài công ty 57

2.2.4 Phân tích môi trường bên trong của công ty TNHH thương mại và dịch vụ Đức Giang 59

2.2.4.1 Phân tích nguồn lực của Công ty 59

2.2.4.2 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ của công ty 67

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ ĐỨC GIANG GIAI ĐOẠN 2010-2015 70

3.1 Bối cảnh xây dựng chiến lược 70

3.2 Quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Đức Giang 71

3.2.1 Mục tiêu dài hạn 71

3.2.2 Mục tiêu trung hạn và ngắn hạn 72

3.3 V ận dụng một số mô hình phân tích, lựa chọn chiến lược 72

3.3.1 Ma trận thị phần tăng trưởng của BCG 72

3.3.2 Ma trận SWOT 77

3.3.2.1 Giải pháp chiến lược tăng trưởng tập trung 81

3.3.3.2 Chiến lược liên doanh, liên kết 86

3.4 Các bi ện pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty

TNHH thương mại và dịch vụ Đức Giang 87

3.4.1 Hoàn thiện hệ thống quản trị tổ chức 87

3.4.2 Các giải pháp phát triển yếu tố con người trong công ty 89

3.4.3 Giải pháp về tạo nguồn hàng nhập khẩu 90

3.4.4 Giảm chi phí kinh doanh nhập khẩu hàng hóa 93

3.4.5 Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh nhập khẩu hàng hóa 96

3.4.6 Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh 99

3.4.7 Nâng cao nghiệp vụ nhập khẩu hàng hóa 100

3.4.8 Đẩy mạnh tiêu thụ hàng nhập khẩu 102

KẾT LUẬN 106

TÓM TẮT LUẬN VĂN 108

SUMMARY 109

TÀI LIỆU THAM KHẢO 110

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ VÀ SƠ ĐỒ

Bảng 1.1: Mẫu bảng đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp 27

Bảng 1.2: Bảng phân tích ma trận SWOT của công ty 31

Bảng 1.3: Bảng thay đổi chiến lược tập trung 33

Bảng 1.4: Bảng thay đổi chiến lược tăng trưởng hội nhập 34

Bảng 2.1: Các thị trường cung cấp máy xúc đào trong quý III/2008 38

Bảng 2.2: Lượng máy xây dựng nhập khẩu qua 2 tháng 47

Bảng 2.3: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh 57

Bảng 2.4: Tổng hợp những thời cơ và thách thức đối với Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Đức Giang 58

Bảng 2.5: Bảng kết quả kinh doanh của công ty qua các năm 2005 – 2008 62

Bảng 3.1: Tỷ lệ tăng trưởng thị phần và thị phần tương đối mặt hàng kinh doanh của Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Đức Giang 72

Bảng 3.2: Bảng ma trận SWOT 78

Biểu đồ 2.1: Lực lượng lao động của công ty qua các năm 60

Biểu đồ 2.2: Doanh số theo sản phẩm năm 2008 63

Hình 1.1: Quy trình hình thành chiến lược kinh doanh 14

Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 20

Sơ đồ 1.1: Ma trận BCG 32

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý 44

Sơ đồ 3.1: Ma trận BCG áp dụng cho Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Đức Giang 73

L ỜI MỞ ĐẦU

1 Tính c ấp thiết của đề tài nghiên cứu

Trong những năm gần đây nhờ đường lối đổi mới của Đảng và Nhà nước, nền kinh tế đất nước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng Bên cạnh đó, trong bối cảnh hiện nay khi xu hướng quốc tế hoá ngày càng mở

rộng, đặc biệt là từ khi Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức thương mại thế

giới – WTO, cơ hội kinh doanh dành cho các doanh nghiệp cũng đến cùng với

áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt Sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng,nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội luôn biến đổi cũng làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro Với một môi trường kinh doanh như vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải phân tích, nắm bắt xu hướng biến động của môi trường kinh doanh tìm ra những nhân tố then chốt Trên cơ sở đó các doanh nghiệp đề ra cho mình những chiến lược kinh doanh đúng đắn thì mới

có cơ hội tránh được những nguy cơ, rủi ro, đảm bảo được sự phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp

Thực tế trong thời gian vừa qua đã chứng minh những doanh nghiệp nào xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn, doanh nghiệp

đó sẽ đạt được những lợi thế cạnh tranh ngắn hạn và cả những lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, bền vững Ngược lại những doanh nghiệp hoạt động không có chiến lược cụ thể hoặc hoạch định chiến lược không đúng thì chỉ luôn hoạt động cầm chừng và thụ động trước những biến đổi của môi trường kinh doanh mà không thể phát triển được, thậm chí còn phải trả giá rất đắt cho

những quyết định kinh doanh sai lầm của mình Qua đó chúng ta thấy được

tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Sự phát triển và tăng trưởng của doanh

nghiệp không nằm ngoài việc xây dựng và lựa chọn một chiến lược kinh doanh đúng đắn, đặc biệt là trong điều kiện nền kinh tế thị trường hiện nay Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Đức Giang chuyên kinh doanh máy và thiết bị công trình Để có thể đứng vững trên thị trường, thích ứng được với những biến đổi không ngừng diễn ra trong môi trường kinh doanh, đem lại thành công đòi hỏi công ty phải xác định được mục tiêu, chiến lược kinh doanh của mình trong từng giai đoạn

Có thể nói chiến lược kinh doanh là bánh lái để doanh nghiệp có thể ra khơi thành công, là vấn đề sống còn cảu doanh nghiệp và cụ thể là ở công ty TNHH thương mại và dịch vụ Đức Giang Do vậy để tồn tại và phát triển

trong điều kiện hiện nay và cả trong tương lai thì việc nghiên cứu ”Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty TNHH thương mại và dịch vụ Đức Giang đến năm 2015” là hết sức cần thiết cho việc hoạch định các chiến lược

kinh doanh trong tương lai của công ty

2 Mục đích nghiên cứu

- Tổng hợp cơ sở lý thuyết về xây dựng và quản lý chiến lược

- Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thương mại và dịch vụ Đức Giang

- Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá hoạt động kinh

doanh của công ty, phân tích năng lực kinh doanh và môi trường hoạt động của công ty dựa trên:

+ Tài liệu thứ cấp về quản lý chiến lược

+ Thông tin về doanh nghiệp

+ Phỏng vấn cán bộ xây dựng chiến lược và nhân viên công ty

+ Quá trình vận hành của công ty

- Ph ạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung lấy số liệu ở công ty TNHH thương

mại và dịch vụ Đức Giang, các số liệu máy nhập khẩu ở cục Hải Quan, các số liệu thống kê trên internet

4 Phương pháp nghiên cứu đề tài

Đề tài nghiên cứu dựa vào các phương pháp nghiên cứu tình huống, quan sát thực tế, phỏng vần và phân tích Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp như: thống kê, phân tích, mô hình hoá, dự báo để phân tích đánh giá và

đưa ra các định hướng chiến lược kinh doanh của công ty

5 Nh ững đóng góp của luận văn

- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh

của các doanh nghiệp

- Phân tích sự biến động của môi trường kinh doanh hiện nay và những tác động đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH

thương mại và dịch vụ Đức Giang

- Xác lập những luận cứ và định hướng cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty

6 K ết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục các tài liệu tham khảo nội dung chính của luận văn gồm 3 chương :

Chương I: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp

Chương II: Phân tích thực trạng và môi trường kinh doanh của Công

ty TNHH TNHH thương mại và dịch vụ Đức Giang

Chương III: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Đức Giang đến năm 2015

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

DOANH NGHI ỆP 1.1 Chi ến lược kinh doanh và quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh

c ủa doanh nghiệp

1.1.1 Các quan điểm về chiến lược

Thuật ngữ chiến lược xuất hiện cách đây khá lâu nó có nguồn gốc từ trong lĩnh vực quân sự và bắt nguồn từ nước Hy lạp cổ đại Chiến lược ra đời

và phát triển gắn liền với các cuộc chinh phạt của các đế quốc và nó được coi như là một nghệ thuật để dành phần thắng trong cuộc chiến Nguồn gốc quân

sự của khái niệm được thể hiện ngay trong định nghĩa cổ điển nhất của thuật ngữ này

Theo từ điển di sản văn hoá Mỹ, chiến lược được định nghĩa như là một “Khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập tổng thể

và tiến hành những chiến dịch quy mô lớn”

Và từ điển Larouse thì cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các

phương tiện để chiến thắng” Có thể nói, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy giành thắng lợi của một cuộc chiến

Napoleon đã nói: ”Nghệ thuật của chiến tranh là một nghệ thuật đơn

giản, nhưng tất cả phải chấp hành” Điểu đó cho thấy trong quân sự là vô cùng cần thiết, là điều kiện không thể thiếu để giành thắng lợi

Trong lĩnh vực kinh tế, sau cuộc chiến tranh thế giới lần II, nền kinh tế thế giới phục hồi một cách nhanh chóng, môi trường kinh doanh biến đổi vô cùng mạnh mẽ Hoạt động kinh doanh lúc này không có tính manh mún, sản xuất quy mô nhỏ và sản xuất thủ công như trước đây Cuộc cách mạng khoa

học kỹ thuật lần hai đã thúc đẩy công nghiệp hoá hiện đại hoá tại ngày càng phát triển, đồng thời quá trình quốc tế hoá cũng diễn ra một cách ngày càng mạnh mẽ, cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn Chính bối cảnh đó buộc các công ty phải có các biện pháp sản xuất kinh doanh lâu dài Yêu cầu này phù hợp với bản chất của khái niệm chiến lược từ lĩnh vực quân sự đưa vào lĩnh vực kinh tế Trải qua các giai đoạn phát triển, khái niệm chiến lược có những biến đổi nhất định và chưa đạt được đến sự thống nhất, vì vậy vẫn còn tồn tại nhiều quan điểm chiến lược khác nhau

Theo quan điểm truyền thống khái niệm chiến lược được hiểu như sau:

“Chiến lược là việc nghiên cứu tìm ra một vị thế cạnh tranh phù hợp trong một ngành công nghiệp, một phạm vi hoạt động chính mà ở đó diễn ra

các hoạt động cạnh tranh.”- theo Micheal Porter Chiến lược theo quan điểm

của ông nhấn mạnh tới góc độ cạnh tranh

Theo Alfred Chandler, một giáo sư thuộc trường Đại học Harvard:

“Chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, những chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện được các mục tiêu đó”

Jame Quinn thuộc trường Đại học Darmouth lại định nghĩa: “Chiến lược là mẫu hình hay kế hoạch của một tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo, các chính sách và thứ tự hành động trong một tổng thể thống nhất”

Định nghĩa của William F.Gluek cho rằng: “Chiến lược là một kế hoạch

thống nhất, toàn diện, và phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện thành công”

Theo nhóm cố vấn của công ty tư vấn Boston Consulting Group (BCG) đưa ra : ” Chiến lược kinh doanh là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với

mục đích làm thay đổi thế cân bằng nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp và

chuyển thế cạnh tranh về phía mình ” ( PGS.TS Lê Văn Tâm 2000 ) Tức là doanh nghiệp từ việc phân tích các nguồn lực của mình, phân tích các bộ phận doanh nghiệp rồi phân bổ các nguồn lực sao cho tối ưu nhất từ đó đưa ra mục tiêu, các biện pháp để đạt được mục tiêu với hiệu quả cao nhất tạo thế mạnh

để cạnh tranh

A.C Martinet ( 1983 ), tác giả cuốn sách ” Chiến lược ” cho rằng : ” Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi ” Như vậy chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển vững chắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp

Trong bối cảnh đó các quan điểm về chiến lược hiện đại ra đời dần thay thế các quan điểm chiến lược truyền thống Các quan điểm chiến lược hiện đại đã cố gắng trở lại với bản chất của thuật ngữ chiến lược đồng thời vẫn đảm bảo sự thích nghi của thuật ngữ này với môi trường kinh doanh đang biến động Do đó, các quan điểm chiến lược hiện đại không nhấn mạnh vào việc tính toán, hoạch định mà nhấn mạnh vào việc lựa chọn các chiến lược phù hợp với mục tiêu của tổ chức đặt ra

Rõ ràng rằng để có một định nghĩa đơn giản về chiến lược không phải

là một vấn đề dễ dàng Tuy nhiên, vấn đề có thể được giải quyết nếu chúng ta

đi vào nghiên cứu từng nhân tố của chiến lược, những nhân tố này có giá trị bao trùm đối với bất cứ một tổ chức nào Dù thế nào chăng nữa, các nhân tố này vẫn phụ thuộc chặt chẽ vào bối cảnh của từng doanh nghiệp, các thành viên của doanh nghiệp đó cũng như cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp đó Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh, điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh hay tổ chức thực hiện chiến lược tốt

1.1.2 Các đặc trưng của chiến lược

Chúng ta nhận thấy rằng các quan điểm về chiến lược cho đến nay vẫn

chưa có sự thống nhất, và cùng với sự vận động của nền kinh tế tư tưởng chiến lược cũng luôn vận động và thay đổi nhằm bảo đảm sự phù hợp của nó với môi trường kinh doanh Tuy vậy, dù ở bất cứ góc độ nào, trong bất kỳ giai đoạn nào, chiến lược vẫn có những đặc trưng chung nhất, nó phản ánh bản chất của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Trong đó những đặc trưng

cơ bản nhất là

+ Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt tới trong từng thời kỳ và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

+ Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh tình hình thực hiện các mục tiêu đề ra

+ Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và phát huy tối

ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp (lao động, vốn, kỹ thuật, công nghệ ), phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để dành

ưu thế cạnh tranh trên thị trường

+ Chiến lược là công cụ thiết lập lên mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp: Các quan điểm truyền thống cho rằng : chiến lược là một hình thức giúp ta định hình được mục tiêu dài hạn, xác định được những chương trình hành động chính để đạt được mục tiêu trên và triển khai được các nguồn lực cần thiết

Đặc điểm này sẽ có giá trị hơn nếu ta xác định được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Vì nếu như những mục tiêu này thay đổi một cách thường xuyên thì mục đặc điểm này không còn giá trị

Khác với kế hoạch, chiến lược không chỉ ra việc gì nhất định cần phải làm và việc gì không nên làm trong thời kỳ kế hoạch Vì kế hoạch thường

được xây dựng trong thời kỳ ngắn hạn, kế hoạch được xây dựng trên những căn cứ chính xác, các số liệu cụ thể và có thể dự đoán khá chính xác Còn chiến lược được xây dựng trong thời kỳ dài, các dữ liệu rất khó dự đoán, hơn thế nữa trong thời kỳ kinh tế hiện đại, môi trường kinh doanh luôn biến đổi, việc thực hiện chính xác việc gì phải làm trong thời gian dài là một việc không thể thực hiện Chính vì vậy, chiến lược luôn chỉ mang tính định hướng Khi triển khai chiến lược có chủ định và chiến lược phát khởi trong quá trình kinh doanh, giữa mục tiêu chiến lược và mục tiêu tình thế Thực hiện chiến lược cần luôn phải uyển chuyển không cứng nhắc

+ Chiến lược kinh doanh luôn có tư tưởng tấn công dành thắng lợi trên thương trường Chiến lược được hoạch định và thực thi dựa trên sự phát hiện

và sử dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả kinh tế cao

+ Chiến lược kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp

Rõ ràng rằng mối quan tâm lớn nhất trong việc hình thành chiến lược chính là việc xác định rõ lĩnh vực kinh doanh nào doanh nghiệp có dự định tham gia, nó đòi hỏi các nhà lập định chiến lược phải chỉ rõ được những vấn

đề như: tỷ lệ tăng trưởng, đa dạng hoá và tiến hành các hoạt động đầu tư

Một vấn đề then chốt của đặc điểm này đó là xác định rõ phạm vi kinh doanh của doanh nghiệp Đây là một bước đi quan trọng của doanh nghiệp trong việc phân tích môi trường kinh doanh, định hướng chiến lược, phân bổ nguồn lực, và quản trị danh mục đầu tư Hai câu hỏi cơ bản cần đặt ra đó là:

Chúng ta đang kinh doanh cái gì ? và chúng ta nên kinh doanh cái gì? Đây là một vấn đề tương đối phức tạp vì quá trình phân đoạn thị trường

có một tác động rất lớn đến việc xác định cơ cấu tổ chức của công ty

+ Chiến lược kinh doanh tạo lập nên một mối quan hệ tương hỗ đối với

các cơ hội và thách thức bên ngoài công ty, điểm mạnh và điểm yếu của công

ty từ đó tạo nên thế cạnh tranh của công ty

Đặc điểm này làm nổi bật lên một vấn đề then chốt của chiến lược đó

là tạo ra một lợi thế cạnh tranh dài hạn bền vững so với các đối thủ chính của công ty trong lĩnh vực kinh doanh mà công ty tham gia vào Đây là một cách tiếp cận hiện đại được tiếp cận để nghiên cứu vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

+ Chiến lược kinh doanh là một sự xác định rõ ràng những đóng góp mang tính kinh tế hay phi kinh tế mà công ty có ý định mang lại cho cổ đông của mình

1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh

Chiến lược được phân loại theo nhiều cách khác nhau dựa trên các tiêu chí khác nhau của từng tác giả:

1.1 3.1 Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp chiến lược:

Khi phân loại chiến lược theo cấp chiến lược, người ta thường phân chia chiến lược thành:

+ Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng quát): đây là chiến lược được xây dựng cho toàn công ty trên tất cả các lĩnh vực mà công ty tham gia Mục tiêu trong chiến lược này cho biết cái đích mà công ty muốn đạt tới nhìn một cách tổng thể trên toàn bộ hoạt động mà công ty theo đuổi cũng như phương hướng và biện pháp để đạt tới cái đích đó

+ Chiến lược cấp bộ phận (lĩnh vực): được xây dựng cho một ngành kinh doanh chuyên môn hoá hẹp Trong trường hợp công ty chỉ tham gia kinh doanh trên một lĩnh vực thì chiến lược kinh doanh cũng là chiến lược cấp công ty

riêng biệt trong công ty như: tài chính, marketing, nhân sự có thể xem các chiến lược cấp chức năng là chiến lược hỗ trợ nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp công ty

1.1 3.2 Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược:

Căn cứ vào nội dung của các chiến lược, các nhà quản lý người Pháp cho rằng chiến lược kinh doanh bao gồm các loại:

+ Chiến lược thương mại: là chiến lược áp dụng cho toàn bộ các hoạt động thương mại của công ty từ việc thu mua cung cấp các yếu tố đầu vào đến việc phân phối tiêu thụ các sản phẩm đầu ra của công ty đó

+ Chiến lược công nghệ và kỹ thuật: định hướng cho công tác nghiên

cứu phát triển đổi mới công nghệ, sản phẩm trong điều kiện khoa học công nghệ phát triển như hiện nay thì chiến lược công nghệ và kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp đây chính là công cụ hữu ích tạo lợi thế cạch tranh cho doanh nghiệp

+ Chiến lược tài chính: bao gồm các định hướng về quy mô nguồn hình thành và hiệu quả hình thành các định hướng đầu tư

+ Chiến lược con người: thể hiện phương hướng, biện pháp huy động

và sử dụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến lược trên

1.1.3.3 Phân loại chiến lược kinh doanh theo quá trình chiến lược:

Chiến lược kinh doanh bao gồm:

+ Chiến lược định hướng: đề cập đến những định hướng lớn về mục tiêu của doanh nghiệp, phương hướng và biện pháp để đạt được các mục tiêu đó

Nó được xây dựng trên kết quả của việc phân tích môi trường và phân tích nội

bộ doanh nghiệp Chiến lược định hướng phướng án chiến lược cơ bản của

+ Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp trong từng tinh huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược Chiến lược hành động có thể được lựa chọn từ những chiến lược đã được xây dựng trong khi xây dựng chiến lược định hướng và cũng có thể được lựa chọn từ chiến

lược nổi lên trong quá trình thực hiện chiến lược định hướng

1.1 4 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế thị trường hiện đại:

Đặc điểm của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Nó vừa tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng cũng đặt các doanh nghiệp trước các thử thách mới Nó buộc các doanh nghiệp nếu muốn tồn tại phải tìm ra một phương pháp quản lý mới, đó chính

là quản trị chiến lược Trong đó, chiến lược chính là nền tảng cơ bản của phương pháp quản lý này Trong môi trường kinh doanh hiện đại, chiến lược ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vai trò đó được thể hiện :

+ Chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức, doanh nghiệp Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể

mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình Việc cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lược sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì Chính điều đó giúp cho các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của mình một cách

dễ dàng hơn

+ Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài hạn Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận động một cách linh hoạt để thích nghi với môi trường Tuy nhiên

sự vận động có thể làm lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài Chính chiến lược với các mục tiêu chiến lược sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định hướng dài hạn Và như vậy, việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của định hướng dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn

+ Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạt động của doanh nghiệp Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng phân công lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các công việc của tổ chức được thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau Sự chuyên môn hoá đó cho phép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy nhiên các bộ phận chỉ quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình làm và lại thiếu sự liên kết tổng thể và thường không đi theo mục tiêu chung của tổ chức Chính vì thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên nhân của tình trạng thiếu một chiến lược của tổ chức Do đó chiến lược góp phần cung cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh doanh nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ phận, các

cá nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu chung của doanh nghiệp

+ Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các

cơ hội thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường Thống nhất quá trình hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, và như vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn

có hiệu quả nhất Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất các cơ hội trên thương trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới

Những vai trò cơ bản của chiến lược đã khẳng định sự cần thiết khách quan của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng trong một nền kinh tế hiện đại Vì thế việc tiếp cận và áp dụng chiến lược là một vấn đề rất cần thiết hiện nay

1.2 N ội dung quá trình quản lý chiến lược

Quản lý chiến lược của công ty là một quá trình của tổ chức, nó được tiến hành qua nhiều phương thức tách rời nhau xuất phát từ cơ cấu, hành vi và văn hoá của công ty mà chiến lược được diễn ra Tuy vậy, chúng ta cũng có thể rút ra khía cạnh quan trọng nhất của quá trình hình thành chiến lược, hai khía cạnh này có mối quan hệ hữu cơ trong thực tế nhưng lại hoàn toàn tách rời trong mục đích phân tích Thứ nhất đó là sự hình thành, thứ hai đó là sự triển khai chiến lược Việc quyết định xem chiến lược nên như thế nào có thể được tiếp cận một cách hoàn toàn duy lý Và như vậy quá trình hình thành chiến lược bao gồm các hoạt động sau: đó là quá trình phân tích những cơ hội

và thách thức trong môi trường hoạt động của công ty gắn liền với những ước lượng và rủi ro của các cơ hội thay thế có thể xác định Trước khi có sự lựa chọn, cần phải phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp Bên cạnh đó việc đánh giá một cách khách quan khả năng của công ty trong việc tiếp cận nhu cầu thị trường và khả năng đối phó được những rủi ro kèm theo là rất cần thiết Sự lựa chọn chiến lược xuất phát từ việc phối hợp cơ hội và khả năng của công ty tại một

mức rủi ro có thể chấp nhận gọi là chiến lược kinh tế (economic strategy)

Cho dù rằng có rất nhiều những quan điểm khác nhau và cách tiếp cận khác nhau về quá trình hình thành chiến lược nhưng nói tóm lại chiến lược thường được xây dựng theo các bước sau đây

1 Xác định sứ mệnh và

Hình 1.1 : Quy trình hình thành chi ến lược kinh doanh

Như vậy trên thực tế các nhà thiết lập chiến lược khi tìm kiếm các giải pháp và quyết định sự lựa chọn phải dựa trên cơ sở hiểu được rõ những gì doanh nghiệp dự định làm Các nhà thiết lập chiến lược phải đối mặt với rất nhiều đòi hỏi khác nhau mà những người đưa ra những đòi hỏi này tin rằng sự

ra đời của doanh nghiệp là nhằm phục vụ lợi ích của họ Các đòi hỏi này xuất phát từ phía cổ đông, người lao động, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ,

và các cộng đồng Chính vì thế, các đòi hỏi này phải được đánh giá, xắp xếp theo trình tự ưu tiên, vì vậy nó có vai trò định hướng hoạt động quá trình ra quyết định của tổ chức Xác định mục tiêu của tổ chức không phải là vấn đề mang tính lý thuyết đơn thuần, đó là vấn đề mà các nhà lập chiến lược phải đối đầu thường xuyên Do đó, việc tìm hiểu về vấn đề này là rất cần thiết cho

các nhà thiết lập chiến lược và cả những người nghiên cứu

Hình thành (quyết định làm gì) ( đạt tới kết quả) Thực hiện

Xác định cơ hội và rủi ro

Xác định nguồn lực về vật

tư, kỹ thuật, tài chính, và

quản lý của doanh nghiệp

Các giá trị con người và

quyết tâm của ban lãnh đạo

Khẳng định trách nhiệm phi

m ục tiêu kinh tế với xã hội

CHIẾN LƯỢC CÔNG TY:

Kiểu mục tiêu và chính sách xác định công ty và lĩnh vực kinh doanh của công ty

Cơ cấu của doanh nghiệp và các

đo lường, hệ thống động lực

Hệ thống kiểm soát Tuyển chọn và thăng chức

Lãnh đạo cao nhất của công ty Tính Chiến lược - Tổ chức

Nhân lực

1.2.1 Xác định mục tiêu của tổ chức

Mục tiêu của tổ chức bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạn xuất

phát và nó sẽ định hướng tổ chức theo một hướng nhất định (Latin Mittere to

send; Cumming and Davies, 1994) Mục tiêu của tổ chức là điểm quan trọng nhất của giai đoạn mở đầu cho sự hình thành chiến lược, và nó chịu sự ảnh

hưởng rất mạnh bởi các giá trị văn hoá thuộc tổ chức đó (Mc Coy,1985;

Collins and Porras, 1994) Một số quan điểm khác cho rằng tham vọng cạnh tranh và sự chủ định là bộ phận quan trọng của sứ mệnh của tổ chức Theo

Campbell và Yeung thì sứ mệnh tập hợp tất cả các nhân tố thành một khuôn khổ thống nhất

Thông thường việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một tiến trình liên tục trải qua sáu bước cơ bản:

Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về mục tiêu kinh doanh

Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ Bước 3: Xác định lại ý tưởng về mục tiêu kinh doanh

Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản mục tiêu của công ty

Bước 5: Tổ chức thực hiện bản mục tiêu của công ty

Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản mục tiêu

1.2 2 Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chỉ rõ định hướng cần theo đuổi Nó ảnh hưởng tới các loại hoạt động của doanh nghiệp Chẳng hạn tăng 20% thị phần đòi hỏi cần có các hành động khác nhau cần thiết để nâng cao hiệu quả sản xuất Mục tiêu cũng

là một nguồn kích thích Đạt doanh thu 1 tỷ vào năm sau có thể là thách thức đối với doanh nghiệp Cuối cùng, mục tiêu được sử dụng như một công cụ đánh giá và kiểm soát Nó cho phép kiểm tra xem kết quả đặt ra có phù hợp

với những yêu cầu đưa ra hay không (ví dụ: liệu việc giao hàng có thể rút ngắn lại trong vòng 1 tuần được không) cho phép đưa ra các hành động thích đáng để đạt được kết quả mong muốn (chẳng hạn cải thiện hơn nữa sản xuất

và lưu kho để giảm thời gian đặt hàng và giao hàng) củng cố trách nhiệm với công việc Mục tiêu cũng có vai trò trung tâm là kết quả của việc so sánh Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu có thể là mục tiêu dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn Các nhà kinh tế giả thiết rằng doanh nghiệp ấn định mục tiêu của mình trong 8 lĩnh vực chủ yếu

6/ Phát triển và hiệu năng của cán bộ

7/ Thái độ và hiệu năng của công nhân

8/ Trách nhiệm đối với xã hội

Nếu thiếu 1 trong 8 lĩnh vực trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm trọng cho toàn doanh nghiệp Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn không làm phương hại tới các mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cân bằng giữa các mục tiêu này

Trong doanh nghiệp một mục tiêu ấn định cho một công việc cụ thể có thể là một ràng buộc với những công việc khác Chẳng hạn, đối với bán hàng, mục tiêu tối đa hoá bán hàng thì bị ràng buộc bởi năng lực sản xuất, thời gian giao hàng, số lượng sản phẩm, giá thành sản xuất Bản thân các nhân tố này là các mục tiêu có thể ấn định được với sản xuất Tuy nhiên, việc thực hiện một

Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn hay mang tính chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp mục tiêu phải thoả mãn một trong các nhân tố sau:

Mục tiêu trước hết phải thực sự rõ ràng Một mục tiêu không rõ ràng sẽ

có ảnh hưởng xấu tới các hoạt động của tập thể Chẳng hạn mục tiêu trở thành người đứng đầu trên thị trường kinh doanh thương mại sẽ dẫn đến nhiều lý giải đối với hoạt động của một công ty, thậm chí các lý giải trái ngược nhau Tiếp đến mục tiêu phải có đặc tính riêng, một sự hình thành mục tiêu theo kiểu chung chung như tăng 5% thị phần sẽ không huy động tối đa nguồn lực Tăng thị phần của công ty bằng mọi cách hay chỉ dựa vào một loại hình kinh doanh đặc trưng nào đó mà thôi Một mục tiêu đòi hỏi phải có tính hiện thực (tính khả thi) một mục tiêu không đảm bảo tính khả thi sẽ làm giảm sự hứng thú của mọi thành viên của tổ chức Xác định mục tiêu cho từng giai đoạn vừa phải căn cứ vào bản tuyên bố sứ mệnh vừa phải tính đến sự tác động của các yếu tố khách quan khác

1.2.3 Phân tích môi trường bên ngoài

Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng tồn tại trong một môi trường kinh doanh nhất định Sự tồn tại và phát triển của nó chịu sự tác động rất lớn từ môi trường kinh doanh bên ngoài Sự tác động của môi trường kinh doanh bên ngoài có thể theo hướng tích cực cũng có thể theo hướng tiêu cực Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển tất nhiên phải nhận được xu hướng phát triển của môi trường và vận động sao cho phù hợp với môi trường bên ngoài Môi trường kinh doanh bao gồm môi trường nền kinh tế hay môi trường

vĩ mô, môi trường ngành hay môi trường tác nghiệp Môi trường tác nghiệp là yếu tố tác động đến từng ngày hoạt động của doanh nghiệp còn môi trường vĩ

mô tuy không tác động trực tiếp nhưng sự tác động của môi trường này có tính lâu dài và mang tính bước ngoặt trong quá trình phát triển

*1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm nhiều nhân tố khác nhau tác động một cách gián tiếp lên hoạt động của doanh nghiệp thông qua sự tác động của nó lên các yếu tố thuộc môi trường ngành Trong đó có năm nhân tố được các nhà quản trị đánh giá là nhân tố tác động mạnh nhất đó là nhân tố kinh tế, thể chế, pháp lý, công nghệ xã hội và tự nhiên

a Điều kiện kinh tế: Các nhân tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh

nghiệp và nhân tố kinh tế cũng là nhân tố vận động một cách thường xuyên nhất, khó dự đoán nhất trong số các nhân tố vĩ mô Sự vận động của nó luôn chứa đựng cả cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp Trong đó nổi bật hơn cả là xu hướng vận động của:

- Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân: xu hướng này tác động trực tiếp đến tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, đến sự tăng trưởng của thu nhập khả dụng của dân cư Nó sẽ làm thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng, quy mô của thị trường tiêu thụ, ảnh hưởng đến cán cân cung cầu sản phẩm

- Lãi suất là yếu tố tác động đến xu thế tiết kiệm tiêu dùng và đầu tư; nó làm cho nhu cầu tiêu dùng tăng hay giảm, kích thích hoặc hạn chế đầu tư mở rộng sản xuất

- Tỷ lệ lạm phát: ảnh hưởng đến khả năng dự đoán của các nhà đầu tư khi lạm phát lên cao thì dự đoán sẽ trở nên khó khăn hơn đầu tư sẽ mang nhiều rủi ro hơn Do đó đầu tư giảm, sản lượng giảm và tác động tới cạnh tranh trong ngành Cán cân thanh toán, tỷ giá hối đoái: ảnh hưởng tới thị trường và quan hệ kinh tế đối ngoại của doanh nghiệp; đôi khi dẫn đến sự thay đổi trạng thái kinh tế nói chung

Các chính sách kinh tế thể hiện quan điểm của chính phủ trong việc phát triển ngành

b Nhân tố thể chế và pháp lý: Bao gồm hệ thống các quan điểm,

chính sách, quy chế, luật lệ, thủ tục Nó ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của ngành, đến trạng thái kinh tế do đó sẽ tác động tới hoạt động của doanh nghiệp

c Điều kiện công nghệ: Với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học

công nghệ như hiện nay, vòng đời của công nghệ càng ngày càng ngắn lại Sự

ra đời của công nghệ mới sẽ huỷ diệt các công nghệ cũ Sự ra đời của các công nghệ mới sẽ làm tăng tính ưu thế của sản phẩm thay thế, sản phẩm được hoàn thiện hơn, giá sản phẩm trở nên rẻ hơn và cũng có thể làm xuất hiện thị trường mới Các doanh nghiệp vì thế cần tăng cường khả năng khai thác và nghiên cứu công nghệ mới

d Nhân tố xã hội: dân số, phong tục, sở thích là những nhân tố ảnh

hưởng trực tiếp đến nhu cầu tiêu dùng của xã hội

e Nhân tố tự nhiên: là nhân tố quan trọng trong cuộc sống con người,

đồng thời là nguồn cung cấp đầu vào cho nhiều ngành sản xuất Nhân tố tự nhiên được xem là nhân tố ít biến động nhất, tuy nhiên trong thập kỷ gần đây môi trường tự nhiên đang bị xuống cấp một cách nghiêm trọng Điều đó có thể ảnh hưởng rất lớn tới xu hướng vận động của các doanh nghiệp

*2 Phân tí ch môi trường ngành

Chúng ta sẽ áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

để phân tích môi trường ngành qua đó cho ta thấy những cơ hội và những nguy cơ mà Công ty gặp phải Theo giáo sư Michael Porter bối cảnh của môi trường ngành chịu ảnh hưởng của 5 áp lực cạnh tranh: nguy cơ do sự thâm nhập của các đối thủ tiềm tàng, cường độ canh tranh của các công ty trong ngành, sức mạnh của người mua, sức mạnh của người bán và đe doạ của sản phẩm thay thế Cường độ của 5 tác động này thường biến đổi theo thời gian,

đòi hỏi các nhà quản lý chiến lược phải nhận biết được những cơ hội và

những đe doạ khi chúng xuất hiện và phải đưa ra các chiến lược phù hợp

Hình 1.2 : Mô hình 5 áp l ực cạnh tranh của Michael Porter

a.Khách hàng: Doanh nghiệp sản xuất và cung cấp các sản phẩm và

dịch vụ cho khách hàng Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng là

mối quan hệ trên thị trường Trong mối quan hệ đó khách hàng có thể tạo áp

lực đối với công ty , chủ yếu khách hàng hay đòi hỏi về giá và chất lượng,

mẫu mã sản phẩm, đòi hỏi về điều kiện giao hàng, chiết khấu từ đó tác động không nhỏ đến lợi ích của nhà sản xuất Khi người mua có yếu thế sẽ tạo cơ hội cho công ty tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn Những yếu tố để khách hàng tạo áp lực đối với công ty là:

- Khi ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn người mua chỉ là số ít công ty nhưng có quy mô lớn

- Khi người mua với số lượng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mình như một đòn bẩy để được yêu cầu giảm giá

Các đối thủ tiềm năng

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Nhà cung

Sản phẩm thay thế

Sức ép của khách hàng

Nguy c ơ đe dọa

c ủa đối thủ mới

Sức ép của nhà cung ứng

Nguy c ơ đe doạ của

s ản phẩm thay thế

- Khi người mua có thể lựa chọn đặt hàng giữa các công ty cung ứng cùng loại sản phẩm

- Các sản phẩm mua chiếm một phần lớn trong giá thành sản phẩm hoặc chiếm 1 tỷ trọng lớn trong toàn bộ giá trị mua sắm của khách hàng

- Sản phẩm của ngành là các sản phẩm tiêu chuẩn hoá

- Khách hàng có đầy đủ thông tin và những phương tiện ảnh hưởng khác

để gây sức ép trong thương thuyết mua

- Khách hàng là những người bán lẻ có khả năng tác động lớn tới hành vi mua sắm của người tiêu dùng

b.Nhà cung c ấp:

Nhà cung cấp được coi là sự đe doạ đối với công ty khi họ có thể đẩy

mức giá hàng cung cấp cho công ty lên, ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của công ty Các công ty thường phải liên hệ với các tổ chức cung cấp, các nguồn hàng khác nhau như: vật tư thiết bị, nguồn lao động, tài chính Yếu tố làm tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tương tự như các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm

-Số lượng tổ chức cung cáp ít, người mua khó lựa chọn cơ sở cung cấp -Các nhà cung cấp không có sức ép của các sản phẩm thay thế

-Ngành hoạt động là một khách hàng nhỏ của nhóm cung cấp

-Sản phẩm của các nhà cung cấp là những phương tiện sản xuất quan

trọng, nó quyết định đến chất lượng của sản phẩm của doanh nghiệp

-Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp, nếu chi phí chuyển đổi nhà cung cấp lớn công ty sẽ có nguy cơ bị ép giá

c Đối thủ cạnh tranh

Các đối thủ cạnh tranh là áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp đến

các công ty Sự cạnh tranh của các công ty hiện có trong ngành càng tăng thì càng đe doạ đến khả năng thu lợi, sự tồn tại và phát triển của công ty Vì chính sự cạnh tranh này buộc công ty phải tăng cường chi phí đầu tư nhằm khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ tiếp cận thị trường hoặc giảm giá thành Cường độ cạnh tranh trong ngành thường phụ thuộc vào các yếu tố:

* Số lượng và khả năng của các công ty trong ngành:

Số lượng và khả năng của các công ty trong ngành quyết định tính chất

và cường độ cạnh tranh trong ngành Trong một ngành có số lượng công ty lớn và khả năng tương đương nhau, sự cạnh tranh có xu hướng diễn ra một cách khốc liệt và nghiêng về chiến tranh giá cả nhiều hơn Trong trường hợp

có một số ít các công ty có thế lực chi phối, các công ty này thường có mối liên kết với nhau để khống chế thị trường và các công ty có ít thế lực hơn thường phải tuân thủ luật chơi mà các công ty dẫn đầu đề ra

* Nhu cầu thị trường: Nhu cầu sản phẩm, dịch vụ của công ty tác động rất

lớn đến cường độ cạnh tranh Khi nhu cầu sản phẩm có xu hướng tăng, các

công ty sẽ dễ dàng hơn trong việc bảo vệ thị phần hay mở rộng thị phần của mình, tính chất cạnh tranh kém gay gắt hơn Nhưng khi nhu cầu có xu hướng giảm, các công ty muốn bảo vệ thị phần và phát triển thêm thị trường thì tất yếu sẽ phải tham gia vào một cuộc chiến khốc liệt với các công ty khác

Chi phí này ngày càng cao, doanh nghiệp càng khó ra khỏi ngành, do

đó doanh nghiệp sẽ phải quyết chiến để tồn tại Điều đó làm cho cường độ cạnh tranh ngày càng tăng, đặc biệt là những ngành ở giai đoạn chín muồi hay suy thoái Và ngược lại, nếu rào cản rút lui thấp, mức độ cạnh tranh trong ngành có xu hướng giảm

Ngoài các nhân tố trên, cường độ cạnh tranh còn phụ thuộc vào các nhân tố khác như tính khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ giữa các công ty trong ngành, tốc độ tăng trưởng của ngành, sự đặt cược vào ngành, chi phí cố định

d Hàng hoá thay th ế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các công ty trong những ngành khác nhưng thoả mãn những nhu cầu của người tiêu dùng giống như các công ty trong ngành Những công ty này thường cạnh tranh gián tiếp với nhau Trong những thời điểm nhất định các sản phẩm thay thế có thể làm đảo

lộn sự tương quan vì chất lượng và giá cả của nó

Do vậy công ty phải thường xuyên quan tâm, theo dõi và chủ động đối phó với những sản phẩm thay thế Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một công ty có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của công ty Ngược lại, nếu sản

phẩm của một công ty có rất ít các sản phẩm thay thế, công ty có cơ hội để tăng giá và kiếm được lợi nhuận tăng thêm

e Đối thủ tiềm năng

Đối thủ tiềm năng là những công ty hiện chưa tham gia cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng sẽ thâm nhập vào ngành Sự xuất hiện của các đối thủ này sẽ làm tăng cường độ cạnh tranh, giảm lợi nhuận trong ngành Khả năng thâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào các rào cản thâm nhập ngành Nếu rào cản thâm nhập lớn thì khả năng thâm nhập giảm và ngược lại Theo joe Bain có ba rào cản chính cản trở sự thâm nhập là: sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty, lợi thế tuyệt đối về chi phí, lợi thế kinh tế theo quy mô Nếu doanh nghiệp có chiến lược nhằm nâng cao các rào cản thâm nhập ngành thì sẽ hạn chế được nguy cơ do sự thâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn

Những trở ngại cho việc nhảy vào một ngành kinh doanh được nhà kinh

tế học Joe Bain đưa ra, ông đã xác định 3 yếu tố trở ngại chủ yếu đối với việc

nhảy vào một ngành kinh doanh là:

M ột là, sự ưa chuộng của sản phẩm: Đó là sự ưa thích của người mua đối

với sản phẩm của công ty hiện đang hoạt động, những công ty này có thể tạo

lập nên sự ưa chuộng của khách hàng đối với sản phẩm bằng cách: Quảng cáo thường xuyên tên công ty và nhãn hiệu, nhấn mạnh ưu thế về chất lượng hàng hoá và dịch vụ sau bán hàng

Hai là, các ưu thế về chi phí thấp: Đây chính là khó khăn đối với các đối

thủ tiềm ẩn khi mới nhảy vào ngành Những lợi thế về chi phí thường bắt nguồn từ: phương pháp sản xuất tốt do kết quả của quá trình tích luỹ kinh nghiệm lâu dài; sự quản lý có hiệu quả đầu vào của sản xuất như lao động, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị có nguồn vốn kinh doanh ổn định với lãi

suất thấp do hoạt động của công ty chứa đựng ít rủi ro hơn công ty khác

Ba là, tính hiệu quả của sản xuất lớn Đây là ưu thế về chi phí của các công ty có quy mô lớn Ưu thế của sản xuất bao gồm: giảm chi phí thông qua sản xuất hàng loạt các đầu ra đã được tiêu chuẩn hoá Giảm giá cho các nguyên liệu đầu vào và các máy móc thiết bị với khối lượng lớn; sự phân bổ đều những chi phí cố định cùng một khối lượng sản xuất lớn hơn và có tính

hiệu quả của sản xuất lớn trong quảng cáo

Ngoài ra còn có yếu tố quyết định tới việc tham gia vào một ngành đó là các quy định của chính phủ hay của các cấp chính quyền địa phương

1.2.4 Đánh giá tác động của môi trường:

Để đánh giá tác động của môi trường, thông thường người ta thường dùng phương pháp lượng hoá tác động của các yếu tố thuộc môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp, sau đó tổng hợp tất cả các yếu tố đó Tiến trình được tiến hành qua năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự

thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố với ngành

Bước 3: Xác định trọng số của từng yếu tố trong mối quan hệ với khả

năng phản ứng của chiến lược hiện tại của công ty hay mức độ quan trọng đối với doanh nghiệp

Bước 4: Tính điểm của từng yếu tố

Bước 5: Cộng tổng số điểm

Sau khi tính tổng của số điểm ta sẽ nhận thấy tác động của môi trường đối với doanh nghiệp, xác định được cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp cần phải vượt qua Đây chính là căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh để đảm bảo tính phù hợp của chiến lược và môi trường vận động

1.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Ma trận EFE được phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng lớn đến sự thành công của công ty trong ngành kinh doanh

Bước 2: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Tổng tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê là bằng 1

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4 Như vậy, đây là điểm

số phản ánh mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội và nguy

cơ từ môi trường

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứug của mỗi doanh nghiệp

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận EFE là 4 thì doanh nghiệp có phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường.Nếu từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có phản ứng trên mức trung bình Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận EFE nhỏ hơn 2,50 thì

phản ứng của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình

1.3 Phân tích n ội bộ của doanh nghiệp

Phân tích hoạt động bên trong của doanh nghiệp là yếu tố cơ bản quyết định xem doanh nghiệp có thể làm gì, chiến lược của doanh nghiệp có thực hiện thành công hay không Để bảo đảm tính khả thi của chiến lược, khi xây dựng chiến lược chúng ta phải đánh giá được thực trạng, xác định được điểm mạnh điểm yếu qua đó xác định năng lực phân biệt hay lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Để xác định được điểm mạnh và điểm yếu của công ty ta phân tích đánh giá những mặt chủ yếu sau:

Ma tr ận đánh giá các yếu tố bên trong

Ngoài việc liệt kê các điểm mạnh và yếu trong doanh nghiệp chúng ta cần phân tích mối liên hệ giữa chúng, đánh giá mức độ quan trọng và cường

độ tác động của các yếu tố đó vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Để làm được điều này các cán bộ xây dựng chiến lược của Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Đức Giang đã sử dụng công cụ hỗ trợ là Bảng đánh giá các yếu tố bên trong

B ảng 1.1: Mẫu bảng đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Các yếu tố bên

trong chủ yếu

Mức độ quan trọng của nhân

tố đối với ngành

Mức độ tác động của nhân tố đối với doanh nghiệp

Xu hướng tác động

Số điểm tổng hợp

1

2

3

1.3.1 Phân tích nguồn nhân lực:

Phân tích nguồn nhân lực phải theo từng loại nhân lực, như trình độ của cán bộ quản lý cả về quản lý kỹ thuật – công nghệ và tài chính; của công nhân viên như bậc thợ trung bình, trình độ đào tạo và kinh nghiệm công tác Chú trọng nhất là phân tích mức độ linh hoạt , nhạy bén và tiếp cận thông tin , kinh nghiệm của cán bộ quản lý Bậc thợ trung bình của ngưởi công nhân là những

cơ sở quan trọng để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực tốt hay xấu

1.3.2 Phân tích trì nh độ công nghệ-cơ sở vật chất kỹ thuật

Trong xu thế toàn cầu hóa, sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp nhất định Thế kỷ 21 là thế kỷ của khoa học và công nghệ

Do đó việc phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc dịch vụ Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: bắt đầu, phát triển, chín mùi và tàn lụi Thực tế đối với một số doanh nghiệp và cũng là một số sản phẩm sẽ lại có

giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn tàn lụi Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng ảnh hưởng tới các phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái

độ ứng xử của người lao động Việc phân tích được tiến hành như sau:

- Hệ thống máy móc thiết bị hiện có của doanh nghiệp

- Trình độ kỹ thuật công nghệ hiện tại của doanh nghiệp và có khả năng

có được công nghiệ mới không ?

- Doanh nghiệp có nguồn cung cấp có hiệu quả và tin cậy? Nếu người cung cấp không tin cậy sẽ không có chương trình kiểm tra chất lượng có hiệu

quả thì sẽ đặt doanh nghiệp vào vị trí bất lợi trong cạnh tranh

- Doanh nghiệp có được vị trí địa lý thuận lợi hay không? Vị trí địa lý có

tác động đến các yếu tố chi phí và sự thuận tiện của khách hàng

- Các khả năng về hợp tác, đầu tư liên doanh liên kết kinh tế

1.3.3 Phân tí ch năng lực marketing

Năng lực marketing là các hoạt động gắn liền với sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp Đó là các hoạt động thu mua, quản lý các yếu tố đầu vào, hoạt động marketing các dịch vụ và các hoạt động chăm sóc khách hàng sau

đó Để phân tích yếu tố này cần xem xét các ưu điểm và nhược điểm ở các

- Kênh phân phối, số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát

- Cách tổ chức bán hàng hữu hiệu, mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng

- Mức độ nổi tiếng ấn tượng về chất lượng sản phẩm dịch vụ

- Việc quảng cáo khuyến mãi có hiệu quả

- Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá

- Phương pháp phân loại ý kiến của khách hàng và phát triển của sản phẩm dịch vụ mới hoặc thị trường mới

- Dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng

- Thiện chí và sự tín nhiệm của khách hàng

Phân tích yếu tố marketing để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của

thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, định giá, giao

tiếp phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới

1.3.4 Phân tích tài chính

Thực trạng tài chính, các chỉ số tài chính là sự phản ánh hiệu quả, năng lực tài chính của tổ chức Tình trạng tài chính của công ty phản ánh không những năng lực hoạt động của công ty trong quá khứ mà còn phản ánh khả năng phát triển của công ty trong tương lai Phân tích tài chính trong xây dựng chiến lược cần tập trung vào các vấn đề :

- Khả năng huy động vốn ngắn hạn

- Khả năng huy động vốn dài hạn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần

- Nguồn vốn công ty ( đối với doanh nghiệp có nhiều đơn vị cơ sở )

- Các vấn đề thuế

- Khả năng tài chính: bảng cân đối kế toán về tài sản nguồn vốn, thực

trạng vốn trong doanh nghiệp và nhu cầu vốn

- Hiệu qủa sử dụng vốn trong doanh nghiệp, tỷ suất lợi nhuận

- Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu, khả năng giảm giá thành

- Hệ thống kế toán có hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành,

kế hoạch tài chính và lợi nhuận

Phân tích tài chính sẽ hiểu được sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, bởi lẽ

mọi hoạt động của doanh nghiệp đều được phản ánh ra bên ngoài thông qua lăng kính tài chính Vì vậy tài chính có mối quan hệ tương tác với các bộ

phận, yếu tố khác trong toàn doanh nghiệp

1.3.5 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọngcủa các bộ phận kinh doanh chức năng cũng như của toàn bộ doanh nghiệp.Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh

Bước 2: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Như thế, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt

kê trong bước 1 là giống nhau

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3

và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4 Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứug của mỗi doanh nghiệp Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận IFE là 4 thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối cao Nếu từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên

mức trung bình Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận IFE nhỏ hơn 2,50 thì năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình

1.4 Các mô hình phân tích chi ến lược

1.4.1 Ma tr ận điểm mạnh, điểm yếu SWOT

Thực chất của phương pháp này là phân tích những mặt mạnh ( Strengths ), những mặt yếu ( W-Weaknesses ), các cơ hội ( O-Opportunities )

S-và các nguy cơ ( T-Threats ), phối hợp các mặt đó để xác định lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 chữ chứa đựng các yếu tố quan

trọng ( S,W,O,T), 4 ô chiến lược ( SO,WO,ST,WT) và một ô luôn để trống

Bảng 1.2: Bảng phân tích ma trận SWOT của công ty

Trên cơ sở ma trận SWOT công ty tìm ra chiến lược nhằm phát huy thế mạnh khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và né tránh những thách thức mà môi trường đặt ra

1.4.2 Ma tr ận BCG

Ma trận BCG ( BCG là chữ viết tắt của Boston Consulting Group ) do

Cơ hội (Opportunities) 1

2

Thách thức(Threats) 1

Phối hợp S/O Phối hợp S/T

Điểm yếu (Weakness)

nhóm tư vấn Boston xây dựng ở thập niên 70 của thế kỷ XX Ma trận BCG sử

dụng 2 chỉ tiêu là: Tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị phần tương đối

Trong ma trận BCG, thị phần tương đối của một lĩnh vực hoạt động chiến lược hay đơn vị kinh doanh ( SBU ) được thể hiện trên trục hoành và cho phép định vị được từng lĩnh vực hoạt động chiến lược theo thị phần của

nó so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất Đó là tỷ số giữa doanh số của Công ty

so với doanh số của đối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất ( thường là công ty

dẫn đầu thị trường ) Trục tung phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường Mỗi vòng tròn biểu thị vị trí tăng trưởng /thị phần của đơn vị đó Kích thước mỗi vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng

Dựa vào sơ đồ ma trận BCG tương ứng từng vị trí ta có các chiến lược

sau: Nhóm “ ngôi sao ”: Đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng

và thị phần cao, có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì Chiến lược của doanh nghiệp là tiếp tục tập trung các nỗ lực vào những hoạt động chiến lược

hiện thời

Nhóm “ bò s ữa ”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng

Ngôi sao Dấu hỏi

Bò sữa Chó