Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần đầu tư xây dựng đại việt đến năm 2020

M ục đích đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài Mục đích của đề tài là thông qua việc nghiên cứu các yếu tố vĩ mô, các yếu tố bên trong, bên ngoài doanh nghiệp trong thời gian qua để đ

ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

tế thị trường Việc hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh là công việc đầu tiên và

có ý nghĩa đặc biệt quan trọng để định hướng tương lai giúp doanh nghiệp đạt được những thành công

Công ty CP ĐT XD Đại Việt (Davico) là một doanh nghiệp mới thành lập và hoạt động kinh doanh được hơn một năm Để có thể ổn định và phát triển lâu dài, Davico phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp làm cơ sở định hướng hoạt động và phát triển

Là một thành viên của Davico, với tình cảm và trách nhiệm của mình, tôi muốn vận dụng những kiến thức đã được học tại Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội ứng dụng vào thực tế để giải quyết những vấn đề thiết thực tại Công ty CP ĐT XD Đại Việt Vì vậy tôi chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty CP ĐT XD Đại Việt đến năm 2020” làm vấn đề nghiên cứu nhằm giải quyết các vấn đề thực tế cấp thiết cho hiện tại cũng như lâu dài, để giúp Davico phát triển và ngày càng bền vững

2 Mục đích nghiên cứu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài

Mục đích nghiên cứu: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Đại Việt (Davico) đến năm 2020 đề ra những mục tiêu

o Đề ra các giải pháp nhằm thực hiện tốt chiến lược đã lựa chọn

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Thực tiễn hoạt động kinh doanh của Davico trong phạm vi địa bà tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

3 Tóm tắt nội dung chính và đóng góp của tác giả

Trên cơ sở nội dung nghiên cứu, đề tài đi sâu tập trung tìm hiểu, đánh giá, với mong muốn đóng góp những ý tưởng mới dựa trên 2 phương diện:

- Về lý luận: Đề tài nêu rõ sự cần thiết của việc hoạch định chiến lược kinh

doanh của Davico đến năm 2020 và sử dụng những cơ sở lý luận từ những tài liệu chuyên ngành làm cơ sở nghiên cứu

- Về thực tiễn: Nghiên cứu, phân tích một cách có hệ thống thực trạng môi

trường vĩ mô, môi trường ngành và thực tế tổ chức hoạt động kinh doanh của Davico Từ kết quả phân tích nhận biết được những cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của nội bộ Davico nhằm đưa ra những giải pháp định hướng chiến lược trong giai đoạn tới

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiêm cứu, phân tích, đánh giá từ cơ sở lý luận đến thực tiễn kết hợp vận dụng nhiều phương pháp khác nhau làm sáng tỏ quan điểm của mình về vấn đề nghiên cứu, như: phương pháp thống kê, phương

trận phân tích những yếu tố bên ngoài EFE, yếu tố bên trong IFE, ma trận SWOT làm công cụ nghiên cứu chính

5 Kết luận

Các giải pháp trên là rất cần thiết trong điều kiện hiện nay, sẽ góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của Davico trong thời gian tới Tuy nhiên thời gian nghiên cứu còn hạn hẹp, trình độ lý luận và kiến thức hạn chế, nên luận văn chắc chắn còn tồn tại những thiếu sót nhất định Vì vậy, tác giả mong muốn nhận được ý kiến đóng góp của người đọc để đề tài được hoàn thiện và thực tiễn hơn./

Ngày tháng năm 2011

Ý KIẾN CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

TS Nguyễn Đại Thắng

HỌC VIÊN

Nguyễn Hữu Việt Sơn

M ỤC LỤC

DANH M ỤC CÁC BẢNG BIỀU 5

DANH M ỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 6

L ỜI MỞ ĐẦU 7

CHƯƠNG 1 10

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH 10

1.1 T ỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC 10 1.1.1 Khái ni ệm về chiến lược kinh doanh 11

1.1.2 Phân lo ại chiến lược kinh doanh 12

1.1.3 Vai trò c ủa chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh c ủa doanh nghiệp 14

1.1.4 Qu ản trị chiến lược 15

1.2 HO ẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY 17

1.2.1 Khái ni ệm và mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh 17

1.2.2 N ội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh 19

1.2.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược 19

1.2.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 20

1.2.2.3 L ựa chọn và hình thành chiến lược 30

1.2.2.4 Các gi ải pháp cũng như nguồn lực để thực hiện chiến lược 39

TÓM T ẮT CHƯƠNG 1 42

CHƯƠNG 2 43

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 43

C ỦA CÔNG TY CP ĐT XD ĐẠI VIỆT 43

2.1 GI ỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CP ĐT XD ĐẠI VIỆT (DAVICO) 43

2.1.1 L ịch sử hình thành và phát triển 43

2.1.2 Ch ức năng, nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh của Davico 44

2.1.3 Mô hình t ổ chức Công ty 45

2.1.4 K ết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Davico 48

2.2 CÁC Y ẾU TỐ NỘI BỘ CỦA DAVICO 51

2.2.1 Ho ạt động Marketing 51

2.2.1.1 Chính sách s ản phẩm 51

2.2.1.2 Chính sách giá 55

2.2.1.3 Kênh phân ph ối 56

2.2.1.4 Chính sách xúc ti ến bán 57

2.2.2 Tình hình đầu tư, năng lực và công nghệ sản xuất, nghiên cứu phát triển c ủa Davico 58

2.2.3 Nhân l ực 59

2.2.4 Năng lực tài chính của Davico 60

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯ ỜNG VĨ MÔ ĐỐI VỚI CÁC MẶT HÀNG DAVICO KINH DOANH 63

2.3.1 Phân tích môi trường kinh tế 63

2.3.2 Ảnh hưởng của các sự kiện chính trị 69

2.3.3 Ảnh hưởng của chính sách, pháp luật 70

2.3.4 Ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên – xã hội 72

2.3.5 Ảnh hưởng của tốc độ đô thị hóa 73

2.3.6 Đánh giá các yếu tố bên ngoài Davico 74

2.4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH TRANG TRÍ NỘI THẤT 77

2.4.1 Khái quát v ề thị trường trang trí nội thất thế giới 77

2.4.1.1 Vai trò c ủa trang trí nội thất 77

2.4.1.2 Gi ới thiệu khái quát về thị trường trang trí nội thất toàn cầu 78

2.4.2 Phân tích th ị trường trang trí nội thất tại Việt Nam 84

2.4.2.1 Áp l ực khách hàng 85

2.4.2.2 Đối thủ cạnh tranh của Davico 86

2.4.2.3 Áp l ực của nhà cung ứng 87

2.4.2.4 Áp l ực của sản phẩm thay thế 88

2.4.2.5 Các nguy cơ cạnh tranh tiềm ẩn 89

2.5 ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ CỦA DAVICO 89

2.5.1 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của Davico 90

2.5.1.1 Dòng s ản phẩm Giấy dán tường 90

2.5.1.2 Dòng s ản phẩm sàn gỗ 91

2.5.2 Đánh giá ảnh hưởng từ các yếu tố bên trong của Davico 92

TÓM T ẮT CHƯƠNG 2 94

CHƯƠNG 3 96

HO ẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP ĐT XD ĐẠI VI ỆT ĐẾN NĂM 2020 96

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỀN NGÀNH TRANG TRÍ NỘI THẤT ĐẾN NĂM 2020 96

3.2 D Ự BÁO NHU CẦU CỦA THỊ TRƯỜNG TRANG TRÍ NỘI THẤT 97

3.2.1 D ự báo nhu cầu tại Việt Nam 97

3.2.2 D ự báo nhu cầu tại tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu 101

3.3 S Ứ MỆNH, MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA DAVICO 102

3.3.1 S ứ mệnh của Davico 102

3.3.2 M ục tiêu chiến lược của Davico đến năm 2020 103

3.4 PHÂN TÍCH VÀ L ỰA CHON PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC CHO DAVICO QUA MA TR ẬN SWOT 105

3.4.1 Cơ sở lựa chọn mô hình phân tích 105

3.4.2 Phân tích, l ựa chọn phương án chiến lược 105

3.5 CÁC GI ẢI PHÁP NGUỒN LỰC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 109

3.5.1 Gi ải pháp Marketing 109

3.5.2 Gi ải pháp về công nghệ, biện pháp thi công 112

3.5.3 Gi ải pháp về nguồn nhân lực 113

3.5.4 Xây d ựng văn hóa doanh nghiệp 115

3.5.5 Gi ải pháp về tài chính 116

3.5.6 Qu ản trị các thay đổi trong thực hiện chiến lược 117

TÓM T ẮT CHƯƠNG 3 118

K ẾT LUẬN 119

TÀI LI ỆU THAM KHẢO 120

DANH M ỤC CÁC BẢNG BIỀU

Hình 1.1 – Mô hình chiến lược kinh doanh

Hình 1.2 – Sơ đồ quản trị chiến lược kinh doanh

Hình 1.3 – Mô hình môi trường kinh doanh

Hình 1.4 - Ảnh hưởng của môi trường ngành đối với doanh nghiệp

Hình 1.5 – Ma trận SWOT

Hình 1.6 – Mô hình BCG

Hình 2.1 – Sơ đồ tổ chức Davico

Bảng 1.1 – Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Bảng 1.2 – Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Bảng 1.3 – Bảng cho điểm chiến lược

Bảng 2.1 – Kết quả kinh doanh của Davico năm 2010

Bảng 2.2 – Kết quả kinh doanh của Davico 06 tháng đầu năm 2011

Bảng 2.3 – Tình hình tiêu thụ hàng hóa

Bảng 2.4 – Bảng giá bán điều chỉnh theo thời gian của Davico

Bảng 2.5 – Mô tả nguồn nhân lực

Bảng 2.6 – Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2008 – 2010

Bảng 2.7 – Lạm phát theo khuynh hướng hiện nay

Bảng 2.8 – Ma trận các yếu tố bên ngoài của Davico

Bảng 2.9 – Kết quả kinh doanh năm 2010 – Cty Trường Lâm

Bảng 2.10 – Kết quả kinh doanh năm 2010 – Cty Mạnh Thắng

Bảng 2.11 – Ma trận các yếu tố bên trong của Davico

Bảng 3.1 –Số hộ có nhà ở và chưa có nhà ở

Bảng 3.2 –Chất lượng nhà ở

Bảng 3.3 –Phân loại nhà ở năm 2009

Bảng 3.4 – Tổng hợp chỉ tiêu về nhà ở đô thị

Bảng 3.5 – Dự báo nhu cầu thị trường

Bảng 3.6 – Mục tiêu của Davico đến năm 2020

Bảng 3.7 – Ma trận SWOT của Davico

DANH M ỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Đại Việt Davico

Strengths Weaknesses Opportunities Threats SWOT

L ỜI MỞ ĐẦU

1 S ự cần thiết của đề tài

Hội nhập kinh tế quốc tế mang lại cho các doanh nghiệp Việt Nam không những

cơ hội mà cả những thách thức, đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng tự hoàn thiện, nâng cao khả năng cạnh tranh để có thể tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường

Việc hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh là công việc đầu tiên và có ý nghĩa đặc

biệt quan trọng để định hướng tương lai giúp doanh nghiệp đạt được những thành công

Chiến lược kinh doanh là phương hướng hoạt động của doanh nghiệp, nó quy định

loại sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đảm nhận, quy mô kinh doanh, các nguồn lực

sản xuất, khả năng sinh lợi cũng như triển vọng phát triển của doanh nghiệp Ta có thể

thấy chiến lược kinh doanh là một sản phẩm kết hợp những gì môi trường có, những gì trong khả năng của doanh nghiệp, những gì doanh nghiệp muốn Chiến lược là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phương tiện, sử dụng các nguồn lực nhằm đạt tới các mục tiêu kinh tế dài hạn, các mối quan hệ với môi trường biến đổi và cạnh tranh

Chiến lược được hiểu như là một kế hoạch tổng hợp toàn diện thống nhất của doanh nghiệp Nố đưa ra các xu hướng phát triển trong thời gian dài, khẳng định mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp, phác họa những nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp, nó

gợi ý những phương cách đối phó với những thay đổi bất trắc dễ gặp nhất của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh Vì vậy chiến lược là một kế hoạch cơ bản, nền tảng,

có nhiệm vụ chính xác định các nguồn lực, tạo ra sự thống nhất các nguồn lực tập trung vào các mục tiêu, sử dụng sức mạnh của tổ chức để thực hiện các mục tiêu đó

Công ty CP ĐT XD Đại V iệt (Davico) là một doanh nghiệp mới thành lập và hoạt động kinh doanh được hơn một năm Để có thể ổn định và phát triển lâu dài, Davico phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp làm cơ sở định hướng hoạt động

và phát triển

Là một thành viên của Davico, với tình cảm và trách nhiệm của mình, tôi muốn

vận dụng những kiến thức đã được học tại Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội trong

những năm qua ứng dụng vào thực tế để giải quyết những vấn đề thiết thực tại Công ty

CP ĐT XD Đại Việt Vì vậy tôi chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty

CP ĐT XD Đại Việt đến năm 2020” làm vấn đề nghi ên cứu nhằm giải quyết các vấn đề

thực tế cấp thiết cho hiện tại cũng như lâu dài, để giúp Davico phát triển và ngày càng bền

vững

2 M ục đích đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài

Mục đích của đề tài là thông qua việc nghiên cứu các yếu tố vĩ mô, các yếu tố bên trong, bên ngoài doanh nghiệp trong thời gian qua để đưa ra những mục tiêu cơ bản của Davico; xây dựng các giải pháp chiến lược để thực hiện các mục tiêu đó, đồng thời đóng góp các giải pháp, kiến nghị cho sự phát triển chung của Davico

Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh và môi trường kinh doanh

của Công ty CP ĐT XD Đại Việt

3 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng các phương pháp nghiên cứu: thống kê, phân tích, mô hình hóa, dự báo

để phân tích đánh giá và đưa ra các chiến lược sản xuất kinh doanh cho Davico

4 B ố cục luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của bài

Luận văn nghiên cứu chia làm 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh;

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty CP ĐT XD Đại Việt; Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty CP ĐT XD Đại Việt đến năm 2020

Trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện Luận văn, tôi đã được sự động viên

và hướng dẫn tận tình của thầy – TS Nguyễn Đại Thắng cùng các thầy - cô khác trong khoa Kinh tế và Quản lý của trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, được sự hỗ trợ giúp đỡ

của các đồng nghiệp tại Công ty CP ĐT XD Đại Việt Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc

về sự giúp đỡ quý báu này

Nhờ có sự nhiệt tình giảng dạy của các quý thầy – cô thuộc khoa Kinh tế và Quản

lý trường Đại học Bách Khoa Hà Nội giúp tôi có được những kiến thức hữu dụng trong công việc cũng như trong việc nghiên cứu hoàn tất Luận văn này Tôi xin chân thành cảm

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH

1.1 T ỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ CHIẾN

LƯỢC

Xét trên góc độ lịch sử , thuật ngữ “chiến lược” đã có từ rất lâu và bắt nguồn từ

tiếng Hy Lạp stratēgos có nguồn gốc từ hai từ “stratos” (quân đội, bầy, đoàn) và “ago”

(lãnh đạo, điều khiển) Thuật ngữ chiến lược được dùng đầu tiên trong quân sự để chỉ các

kế hoạch lớn , dài hạn hoặc tổng thể làm cơ sở tiến hành các chiến dịch có quy mô lớn

nhằm mục tiêu giành thắng lợi trước đối phương

Theo thời gian, nhờ tính ưu việt, “chiến lược” đã được phát triển sang các lĩnh vực khác như chính trị , văn hóa, kinh tế, xã hội, công nghệ, Từ thập kỷ 50 của thế kỷ XX , thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh tế ở cả bình diện vĩ

mô cũng như vi mô và được các nhà kin h tế mô tả và quan niệm theo các cách tiếp cận khác nhau

• Micheal.E.Porter cho rằng “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các

lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”

• Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài

hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”

• Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu, các chính sách và hành động thành một tổng thể kết dính với nhau”

Để tồn tại và phát triển, các quốc gia, các ngành và các doanh nghiệp ngày càng chú trọng đến việc xây dựng chiến lược của mình với các cấp độ như sau:

- Chiến lược phát triển cấp quốc gia;

- Chiến lược phát triển ngành;

- Chiến lược phát triển công ty (doanh nghiệp hoặc đơn vị hoạt động sản xuất kinh doanh), còn gọi là chiến lược kinh doanh

Trong ph ạm vi đề tài này, tác giả xin đề cập và nghiên cứu trong giới hạn chiến lược phát triển công ty

1.1.1 Khái ni ệm về chiến lược kinh doanh

Vậy chiến lược kinh doanh là gì? Tại sao các nhà quản trị cần quan tâm đến chiến lược kinh doanh như một nhiệm vụ hàng đầu trước khi tiến hành triển khai các hoạt động kinh doanh của mình?

“Chi ến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng được những cơ hội và thách th ức từ bên ngoài.”

Như vậy theo định nghĩa này thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên quan đến các mục tiêu của doanh nghiệp Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm Những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng doanh nghiệp Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà

nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn

gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó

Chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng lẻ, đơn giản mà phải

là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực để tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra Nhờ vậy, hiệu quả hành động sẽ cao hơn,

kết quả hoạt động sẽ to lớn gấp bội so với việc hoạt động đơn lẻ thông thường Điều mà

có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu

của doanh nghiệp

Tiếp theo đó, chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng điểm mạnh, điểm yếu

nội tại của doanh nghiệp kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường bên ngoài Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của doanh nghiệp tìm được những ưu thế

cạnh tranh và khai thác được những cơ hội, đồng thời khắc phục , giảm thiểu ảnh hưởng

của những nhược điểm nhằm đưa doanh nghiệp chiếm được vị thế chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh

Cuối cùng, chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại mỗi giai đoạn chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ Do vậy các nhà quản

trị phải xây dựng thật chính xác và chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn

cụ thể Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường kinh doanh Bởi

nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn

Hình 1.1 – Mô hình chi ến lược kinh doanh

1.1.2 Phân lo ại chiến lược kinh doanh

Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà

quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanh nghiệp Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà nhà quản

trị có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau:

a) T ổng quát chiến lược công ty

Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến các

vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh nghiệp Chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động của cơ cấu ngành kinh doanh

Chi ến lược

Đe dọa

Cơ hội Điểm mạnh

Điểm yếu

Phát hi ện Duy trì

của doanh nghiệp nên ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Điều đó dẫn tới việc doanh nghiệp cân nhắc có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong

lĩnh vực đó hay không!? Hay doanh nghiệp nên chuyển sang lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt được hơn và đạt được với hiệu quả cao hơn Tương tai của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó

Chiên lược công tinh được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp như hội đồng quản trị, ban giám đốc hay các nhà quản trị chiến lược cấp cao khác

b) Chi ến lược bộ phận

Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty, cho các bộ phận trực thuộc công ty như xí nghiệp, phân xưởng,… Mục đích chủ yếu của chiến lược bộ phận là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể Nhiệm vụ chính của chiến lược bộ phận là nghiên cứu

những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm chiếm được vị thế vững chắc trên thị trường

c) Chi ến lược chức năng

Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp Nó là tập hợp những quyết định và hành động hướng tới mục tiêu trong ngắn hạn (thường là dưới 1 năm) của các bộ

phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp Chiến lược này giữ một vai trò quan

trọng bởi khi thực hiện nó, các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp Đây sẽ là cơ sở để nghiên cứu xây dựng nên các ưu thế

cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh Thông thường các bộ

phận chức năng của doanh nghiệp như bộ phận nghiên cứu và triển khai thị trường, kế

hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất,… sẽ xây dựng nên các chiến lược của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trước ban giám đốc cũng như lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp về các kết quả đạt được

1.1.3 Vai trò c ủa chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghi ệp

Trước hết chúng ta cần khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh phải hướng vào mục tiêu xác định Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy doanh nghiệp nỗ

lực hành động để đạt được nó Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều có

những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần, phát triển thương hiệu,… Nếu như các mục tiêu này không được xác lập rõ ràng thì doanh nghiệp không khác gì một con tàu không có đích đến, chuyển động vô hướng và

hậu quả là nó có thể lao xuống vực sâu bất cứ lúc nào Do vậy yếu tố cần thiết nhất khi

tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ ràng Nhưng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoạt động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các

yếu tố như thị trường, nhu cầu thị trường, môi trường kinh doanh, công nghệ,… để hình thành nên mục tiêu Đồng thời phải có các căn cứu về nguồn lực là cơ sở xây dựng mục tiêu Để làm được điều này nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh Như vậy chiến lược kinh doanh có vai trò đầu tiên là xác lập có căn cứ, có cơ sở những mục tiêu cho doanh nghiệp

Vai trò thứ hai của chiến lược kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp Tại sao chiến lược kinh doanh lại làm được việc đó!? Trước hết ta phải xem xét cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp Về cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp bao gồm các bộ phận chức năng khác nhau như

tổ chức, hành chính, tài vụ, kế hoạch vật tư, marketing,… Mỗi bộ phận này sẽ đảm trách

từng nhiệm vụ cụ thể mà chức năng của nó quy định Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên các bộ phận này hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban giám đốc Nếu chỉ hoạt động thông thường một cách riêng lẻ thì hiệu quả hoạt động đem lại cho doanh nghiệp là không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này là giới

hạn Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết, phối hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp Đó chính là chiến lược kinh doanh Như vậy chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các nguồn lực này

Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành động hướng

mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn Bởi lẽ mọi quyết định và hành động đều dựa trên

sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như

những thời cơ và đe dọa của môi trường kinh doanh Tất cả đều được phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh Do vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với

thực trạng của doanh nghiệp Các nhà quản trị biết được sẽ khai thác những ưu thế cạnh tranh nào, tận dụng những thời cơ nào Một kết quả tất yếu là hiệu quả của hoạt động sản

xuất kinh doanh sẽ rất cao

1.1.4 Qu ản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ và

mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ chức đó với môi trường bên ngoài

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp

a) Vai trò c ủa quản trị chiến lược kinh doanh

Quản trị chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp:

• Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp đang phải

cố gắng làm gì trong hiện tại để đạt được mục tiêu phát triển trong dài hạn? Mục tiêu phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp chính là lợi thế cạnh tranh, là sức

mạnh kinh doanh và khả năng sinh lời?

• Quản trị chiến lược cảnh báo cho các nhà quản trị những thay đổi trong môi trường kinh doanh, những cơ hội và thách thức mới; làm căn cứ xem xét và điều chỉnh chiến lược kinh doanh để doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội tốt đối với sự phát triển của mình trong dài hạn đồng thời có biện pháp phòng ngừa thích đáng đối với

những thách thức từ môi trường bên ngoài

• Quản trị chiến lược cung cấp cho các nhà quản lý các căn cứ để đánh giá và phân

bổ nguồn lực về vốn, trang thiết bị và nhân lực một cách hiệu quả nhất để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp

Mục tiêu chủ yếu của quản trị chiến lược là tạo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp Việc giảm rào cản pháp lý và toàn cầu hoá đã làm gia tăng cường độ cạnh tranh Chính vì vậy, quản trị chiến lược đã và đang trở nên hết sức quan trọng cho sự sống còn

của mỗi doanh nghiệp khi môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp

b) Quá trình qu ản trị chiến lược kinh doanh

Quá trình quản lý chiến lược là quá trình quản lý được thiết kế để đạt được tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp

Quá trình quản lý chiến lược bao gồm 04 bước chính: phân tích, hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược và điều chỉnh/đánh giá như bảng dưới đây

Phân tích Ho ạch định chiến lược

Th ực hiện chi ến lược

Điều chỉnh /đánh giá

Các khách hàng cần được phục vụ Các năng lực

cần phải phát triển

Các mục tiêu, định hướng cho các hoạt động chính

của công ty

Cơ cấu tổ

chức, hệ

thống, văn hóa,…

Quay về các bước đầu tiên

• Phân tích

•

: Qúa trình quản lý chiến lược khởi đầu bằng việc phân tích cẩn thận các

yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu) Việc phân tích này được gọi là phân tích SWOT (S-Strengths; W-Weaks; O-Opportunities; T-Threats)

Ho ạch định chiến lược: Các thông tin thu thập được từ việc phân tích SWOT sẽ

được sử dụng để hình thành chiến lược kinh doanh Chiến lược phải được xây dựng trên

cơ sở kết hợp được các mặt mạnh của doanh nghiệp và các cơ hội tìm thấy bên ngoài Để đạt được lợi thế cạnh tranh lớn nhất, mỗi doanh nghiệp cần phải xác định được các hoạt động thực hiện tốt nhất và từ đó tìm cách để phát huy thế mạnh này Xây dựng chiến lược

một cách hiệu quả có nghĩa là phải phát hiện và tận dụng được các thế mạnh của chính doanh nghiệp theo những phương thức mà các doanh nghiệp khác không thể nào bắt chước được

• Th ực hiện chiến lược

•

: Một trong những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là

phải phát triển được các thế mạnh cần thiết cho mục tiêu đó Các bước để thực hiện chiến lược bao gồm: cơ cấu lại các chức năng của doanh nghiệp, thuê nhân sự và phân công trách nhiệm để thực hiện các hoạt động đề ra, đào tạo phát triển nguồn nhân lực và phải

có khen thưởng hợp lý nếu họ thực tốt các nhiềm vụ đề ra

Điều chỉnh/đánh giá

: Nhu cầu của thị trường luôn luôn thay đổi, dẫn đến tình

trạng dịch vụ của một số doanh nghiệp có thể dần dần không đáp ứng được so với nhu

cầu Do đó các doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá lại thực trạng của mình để có thể điều chỉnh sao cho đáp ứng được với nhu cầu của thị trường

1.2.1 Khái ni ệm và mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh

Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệpn của các tác giả như:

Theo Anthony: “Ho ạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu

c ủa doanh nghiệp, về những thay đổi trong những mục tiêu, về sử dụng các quyền lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các ngu ồn lực” (Trích sách Quản trị chiến lược – tác giả Phạm Lan Anh – NXB Khoa

học và Kỹ thuật)

Theo Denning: “Ho ạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm – thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô, t ốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh.” (Trích sách Quản trị chiến lược – tác giả Nguyễn Ngọc Tiến – NXB Lao động)

Tuy tác giả có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau nhưng xét trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một Và nó được hiểu một

cách đơn giản: hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của doanh nghi ệp và các phương án chiến lược, nguồn lực được sử dụng để thực hiện các

mục tiêu cuối cùng ở những điều kiện tốt nhất để doanh nghiệp đạt được với hiệu quả cao

nhất Có điều kiện tốt thì các bước thực hiện mới tốt, làm nền móng cho sự phát triển tiếp theo Đúng vậy, khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường cho sản

phẩm mới thì điều tất yếu là doanh nghiệp không thể có ngay một vị trí tốt cho sản phẩm

mới của mình, mà những sản phẩm mới này cần phải trải qua một thời gian thử nghiệm

nhất định mới chứng minh được chất lượng cũng như các ưu thế cạnh tranh khác trên thị trường Làm được điều đó doanh nghiệp phải trải qua một khoảng thời gian nhất định Trong quá trình thực hiện xâm nhập thị trường doanh nghiệp cần phải đạt được các chỉ tiêu cơ bản làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo, sau đó doanh nghiệp cần phải củng cố xây dựng hình ảnh thương hiệu của sản phẩm trên thị trường Đó là cả một quá trình mà doanh nghiệp tốn kém rất nhiều công sức mới có thể đạt được

M ục đích ngắn hạn

Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng phối

hợp hành động với nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp Hơn nữa mục tiêu chung không phải là một bước đơn thuần mà là tập hợp các bước, các giai đoạn Yêu

cầu của chiến lược kinh doanh là giải quyết tốt từng bước, từng gian đoạn dựa trên sự nỗ

lực đóng góp của các bộ phận chức năng này Do vậy mục đích ngắn hạn của hoạch định chiến lược kinh doanh là tạo ra những kết quả tốt đẹp ở tưng giai đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó

1.2.2 N ội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại

cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại

cũng như tương lai

Hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm các bước sau:

Hình 1.2 – Sơ đồ quản trị chiến lược kinh doanh

1.2.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược

a) S ứ mệnh chiến lược

Đó là một tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích của doanh nghiệp, nó phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác

Nội dung của sứ mệnh chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xác định

phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị trường Khi đề ra sứ

mệnh chiến lược cần chú ý đến nhứng yếu tố: lịch sử hình thành, mong muốn của ban lãnh đạo, các điều kiện môi trường kinh doanh, nguồn lực hiện có và các khả năng của doanh nghiệp Sứ mệnh chiến lược giúp lãnh đạo xác định mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thể

Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Các giải pháp (nguồn

lực) thực

hiện

hơn, nó xác định mức độ ưu tiên của doanh nghiệp nhằm đánh giá tiềm năng của từng đơn

vị kinh doanh và vạch ra hướng đi tương lai cho doanh nghiệp

b) M ục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được, được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và rõ ràng hơn, được lượng hóa thành nhưngc con số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị phần Thường có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn

- Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt được trong

một chu kỳ, được lượng hóa thành con số;

- Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp

muốn đạ được trong khoảng thời gian dai hơn một năm, với các nội dung cụ thể: mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội

c) Nguyên t ắc khi xác định mục tiêu

- Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp;

- Có tính liên kết, tương hỗ nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác;

- Phải xác định thứ tự ưu tiên của các mục tiêu và nhiệm vụ đề ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn;

- Phải có tính chuyên biệt và chỉ ra những gì liên hệ với mục tiêu với những kết quả mong muốn chuyên biệt;

- Phải có tính linh hoạt để có thể thay đổi thích ứng với những đe dọa không tiên

liệu được;

- Khả năng đo lường được: một mục tiêu phải xác định bằng những từ ngữ có thể xác định và đo lượng được vì nó sẽ là tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện;

- Phải có tính thống nhất và khả thi

1.2.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một loạt các phân tích giúp cho chiến lược h ình thành có căn cứ khoa học Các vấn đề cần phải phân tích để làm căn cứ cho kế hoạch hóa chiến lược bao gồm: phân tích môi trường vĩ

mô, phân tích môi trường ngành và phân tích môi trường nội bộ Ta có thể khái quát các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh như hình dưới đây

(Ngu ồn :Garry D Smith – Danny R Arnold – Boby R Bizzell, “Chiến lược và Sách lược kinh doanh”)

Hình 1.3 – Mô hình môi tr ường kinh doanh

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được xem xét như một yếu tố tác động quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp không thể tránh khỏi khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh Chúng ta có thể hiểu được điều tất yếu đó

nếu nhận thức được doanh nghiệp như là một hệ thống mở Mà tại đó các bộ phận không

chỉ tương tác với nhau theo một liên kết lôgic mà còn chịu tác động chi phối của môi trường bên ngoài Hệ thống sẽ tiếp nhận những yếu tố đầu vào và qua quá trình xử lý sẽ cho sản sinh các yếu tố đầu ra Như vậy giữa doanh nghiệp và môi trường có sự tương tác hữu cơ, tác động qua lại Đó mới chỉ là cách hiểu đơn giản về vai trò của môi trường

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

của môi trường kinh doanh thì các nhà quản trị sẽ khai thác được những thời cơ và thuận

lợi mà nó đem lại như yếu tố đầu vào hiệu quả và đầu ra thích hợp Trong nền kinh tế phát triển đa dạng và phức tạp thì sự nắm bắt môi trường sẽ rất khó khăn do sự xuất hiện

của quá nhiều thông tin gây nhiễu, cần phải được lựa chọn kỹ càng Đồng thời không chỉ

có một doanh nghiệp tham gia khai thác những tiềm năng từ môi trường mà còn rất nhiều doanh nghiệp khác có cùng mối quan tâm Chính điều đó tạo nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau

a) Phân tích môi trường vĩ mô

Mục đích phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp Cơ hội là những nhân tố tác động làm tăng cầu sản phẩm của công ty hoặc hỗ trợ cung; ngược lại là thách thức

Thực tế có 05 yếu tố quan trọng bao trùm được các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn đó là: yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị và pháp luật, yếu tố văn hóa xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ

 Phân tích môi trường kinh tế

Phân tích các yếu tố kinh tế để xem ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của

công ty như thế nào Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn và nhiều mặt đến môi

trường kinh doanh của doanh nghiệp , chủ yếu bao gồm : tốc độ tăng trưởng GDP , tỷ lệ

lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chỉ số chứng khoán, tỷ lệ thất nghiệp, đầu tư nước ngòai Mỗi yếu tố đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ và ảnh hưởng khác nhau đối với các doanh nghiệp Việc phân tích các yếu tố kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường

tương lai, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh Các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

 Phân tích s ự ảnh hưởng của yếu tố chính trị, pháp luật

Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách nhà nước về phát triển kinh tế, quy

chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính… do Chính phủ đề ra cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những môi trường

có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Điều này có ý nghĩa đặc biệt đối với một doanh nghiệp

muốn vươn ra thị trường thế giới

 Phân tích s ự ảnh hưởng của các yếu tố xã hội

Các yếu tố xã hội như số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, quan điểm, thị hiếu, trình độ dân trí… đều có tác động đến

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Là nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các yếu tố sản xuất

Các yếu tố xã hội ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, các tổ chức, có thể

tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ trong quá trình họat động

 Phân tích s ự ảnh hưởng của các yếu tố điều kiện tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế, nên không thể coi là ngoài cuộc đối với các doanh nghiệp

Luật lệ xã hội đòi hỏi các doanh nghiệp tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn

mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp với sự phát triển bền vững của

nền kinh tế

Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những định hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế

 Phân tích s ự ảnh hưởng của yếu tố công nghệ

Yếu tố công nghệ có ảnh hưởng quan trọng và trực tiếp đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và là công cụ cạnh tranh sắc bén trong nền kinh tế thị trường thời kỳ hội nhập Công nghệ ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành và nhiều doanh nghiệp Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực, nhưng lại làm xuất

hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn Trong các lĩnh vực điện tử, tin học,

công nghệ sinh học doanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn tới sự thay đổi công nghệ

Phải dành số vốn nhất định cho nghiên cứu, ứng dụng và phát triển công nghệ để hạn chế

sự ảnh hưởng của môi trường này Mặt khác, đứng trước mỗi sự thay đổi trong công nghệ

của ngành, doanh nghiệp cần nhận thức được sự thách thức đối với mình , hay là cơ hội để

áp dụng Lựa chọn công nghệ phù hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ giúp doanh

nghiệp tận dụng hiệu quả các nguồn lực của mì nh, không bị tụt hậu và mất lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Nhờ có vốn lớn có thể mua được sáng chế, áp dụng ngay công nghệ

mới để vươn lên hàng đầu trước các đối thủ

Để phân tích môi trường vĩ mô thường được sử dụng ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) nh ằm tìm ra ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến doanh nghiệp như

th ế nào, đó là cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp hay là mối đe dọa kìm hãm sự phát tri ển của doanh nghiệp trong tương lai

Các yếu tố bên ngoài ảnh

hưởng đến công ty

Mức độ quan

trọng

Các hệ số phản ứng quy định

Trọng số x phân

loại

B ảng 1.1 – Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

b) Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

Mục đích phân tích môi trường ngành là đưa ra được các chuẩn mực yêu cầu của ngành, để doanh nghiệp làm căn cứ so sánh từ đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động

Theo mô hình của Michael Porter, có 5 yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là: khách hàng, đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ tiềm năng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế

(Ngu ồn: Michael E Porter, “Corporate Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors”, 1980, The Free Press)

Hình 1.4 - Ảnh hưởng của môi trường ngành đối với doanh nghiệp

Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu tố của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp như thế nào để

từ đó nhận định các cơ hội và những nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

 Phân tích đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp Vì dung lượng thị trường

có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá,

quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm,

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

s ự cạnh tranh

Các nhà

cung c ấp

Áp lực của các nhà cung cấp

Khách hàng

Áp lực

c ủa khách

Các SP thay th ế

Áp lực của các

s ản phẩm và dịch

tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:

- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ trong

ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, kh u vực thị trường, thị trường

mục tiêu và thị phần nắm giữ… Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

- Nhu c ầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu được coi là

nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhu

cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm sản lượng của nhà sản xuất khác thì cường

độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

- Rào ch ắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn nhập

ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp ra khỏi ngành Rào chắn ra càng cao mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại Rào chắn có thể

là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

 Phân tích áp l ực của khách hàng

Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan

trọng của hoạt động kinh doanh Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm

mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất

lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán… tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Vì vậy khách hàng vừa là thượng đế, vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

 Phân tích áp l ực của nhà cung ứng

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy móc thiết bị, vật tư, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức cung

cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức

ép của yếu tố môi trường này

 Phân tích áp l ực của sản phẩm mới thay thế

Đó là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành công nghiệp khác có

thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay thế cho những sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất sự xuất hiện sản phẩm thay thế là sự tiến bộ

của khoa học kỹ thuật và công nghệ sản xuất và vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào nghiên cứu và phát triển

 Phân tích áp l ực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Bao gồm các công ty hiện chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó nhưng có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm l ợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng, người ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợ p các yếu tố ngăn cản

những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó Nếu rào

chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược lại

c) Phân tích môi trường nội bộ

Mục đích của phân tích nội bộ là nghiên cứu các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp

để so sánh với chuẩn ngành, từ đó tìm ra được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Phương pháp phân tích nội bộ dùng ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Y ếu tố bên trong chủ yếu Tr ọng số Phân lo ại Điểm số

Các yếu tố bên trong ảnh

hưởng đến công ty

Mức độ quan

trọng

Các hệ số phản ứng quy định

Trọng số x phân

loại

B ảng 1.2 – Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài cùng với nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong doanh nghiệp - những yếu tố mà nhà

quản trị có thể kiểm soát được nhằm đạt được lợi thế tối đa Những yếu tố chính trong quá trình đánh giá môi trường nội bộ là: năng lực quản trị, kỹ thuật công nghệ, đội ngũ nhân viên, khả năng tài chính, nghiên cứu phát triển, công tác marketing,…

 Năng lực quản trị

Trong sự phát triển của doanh nghiệp thì năng lực quản trị của nhà quản trị cấp cao

giữ vai trò quan trọng nhất vì mọi quyết định, hành vi cũng như các mối quan hệ đối nội đối ngoại của họ đều ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức Mục đích của việc phân tích năng

lực quản trị của doanh nghiệp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà

quản trị để so sánh nguồn lực này với các công ty khác trong ngành, nhất là các công ty hàng đầu nhằm biết được vị thế cạnh tranh hiện tại và triển vọng so với đối thủ trên thị trường Đây chính là cơ sở để chuẩn bị cho các chiến lược nhân sự thích nghi với nhu cầu

của các bộ phận trong doanh nghiệp

- Tình trạng công nghệ hiện tại của Công ty gây nguy cơ trong cạnh tranh hay là cơ

hội phát triển?

Lựa chọn công nghệ phù hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp

tận dụng hiệu quả các nguồn lực của mình , không bị tụt hậu và mất lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Doanh nghiệp cần phải đánh giá hiệu quả công nghệ, nghiên cứu phân tích để xác định thời điểm thích đáng cần phải đầu tư, nâng cấp công nghệ sản xuất mới để sản

xuất ra sản phẩm có nhiều ưu thế hơn đối thủ cạnh tranh cũng như đáp ứng nhu cầu thị trường

 Đội ngũ nhân viên

Đội ngũ nhân viên là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp đều t rực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất kinh doanh Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động

của doanh nghiệp Việc sử dụng các nguồn lực có hiệu quả và hợp lý hay không phụ

thuộc vào trình độ năng lực của đội ngũ nhân viên ; chính vì vậy doanh nghiệp cần có biện pháp thu hút lao động có năng lực phù hợp với chuyên môn , quan tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực , khuyến khích động viên nhân viên phát huy hết khả năn g của mình cho sự phát triển của doanh nghiệp

 Kh ả năng tài chính

Khả năng tài chính vô cùng quan trọng trong quá trình phát triển của doanh nghiệp,

nó tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển

của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ cũng như khả năng thanh toán

của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như: cầu về vốn và

khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính

giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn

 Vị thế thương hiệu của công ty

Vị thế của công ty nói lên vị trí của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh xếp

hạng thứ mấy trong tổng điểm các tiêu chí đánh giá cạnh tranh

Thương hiệu là cảm nhận tổng thể về chất lượng, môi trường, uy tín và giá trị đằng sau một cái tên, một cái logo của doanh nghiệp Thương hiệu là tài sản vô cùng giá trị và lâu bền của doanh nghiệp gắn với thương hiệu phải là chất lượng và uy tín Thương hiệu đại diện cho những gì đặc trưng tinh túy của doanh nghiệp

Vai trò và v ị trí của Thương hiệu: Thương hiệu trở thành thứ tài sản vô hình quan

trọng và là vũ khí cạnh tranh sắc bén nhất của các doanh nghiệp trên thương trường Khi doanh nghiệp đã có được một thương hiệu mạnh thì sức mạnh thương hiệu sẽ mang lại sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh bằng thương hiệu là danh

tiếng, uy tín dựa trên tổng hợp tất cả sự khác biệt và những nét đặc trưng đã được khách hàng chấp nhận

Với thương hiệu mạnh, quyền năng thị trường của doanh nghiệp sẽ rất lớn Thương hiệu mạnh có khả năng điều khiển thị trường như thay đổi giá, kiểm soát kênh phân phối, đồng thời xâm nhập nhanh và sâu hơn vào các khu vực thị trường mới

1.2.2.3 L ựa chọn và hình thành chiến lược

Để lựa chọn chiến lược kinh doanh đúng cần phải xác định rõ lợi thế, những điểm

bất lợi, cân đối những chi phí và lợi ích, thậm chí cả rủi ro của từng chiến lược một, trên

cơ sở đó cân nhắc và quyết định những chiến lược kinh doanh đáp ứng tốt nhất các mục tiêu chiến lược đã đề ra của doanh nghiệp Muốn có một chiến lược đúng đắn phải qua các bước thẩm định, đánh giá như sau:

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp;

- Chiến lược kinh doanh phải khả thi: nguyên tắc này cần đảm bảo cho các chiến lược lựa chọn tránh được những sai lầm, không sát thực tế, vượt khỏi khả năng của doanh nghiệp;

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh nghiệp

và thị trường là quan hệ lợi ích: đó là mối quan hệ giữa người sản xuất với người

tiêu dùng, giữa người mua và người bán Chiến lược kinh doanh không nên nghiêng về một phía và phải tôn trọng và bảo vệ lợi ích cho cả hai bên, phải đảm

bảo nguyên tắc thu đủ bù đắp chi phí và có lãi hợp lý để khuyến khích phát triển

sản phẩm, dịch vụ

a) Các lo ại hình chiến lược kinh doanh

 Chi ến lược tăng trưởng tập trung

- Chiến lược xâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại

với sản phẩm hiện đang sản xuất, có thể được thực hiện theo lưới ô vuông sau:

S ản phẩm Th ị trường Ngành s xu ất ản Trình xu độ sản ất công ngh Quy trình ệ

Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

- Chiến lược phát triển thị trường: việc tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các

sản phẩm mà hãng đang sản xuất là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hóa, sản phẩm Chiến lược này được thực hiện theo lưới ô vuông sau:

S ản phẩm Th ị trường Ngành s xu ất ản Trình xu độ sản ất công ngh Quy trình ệ

Hiện tại Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại

- Chiến lược phát triển sản phẩm: chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hàng

hiện tại Chiến lược này có thể nhằm vào sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp, được thể hiện theo lưới ô vuông sau:

S ản phẩm Th ị trường Ngành s xu ất ản Trình xu độ sản ất công ngh Quy trình ệ

Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

- Chiến lược phát triển hội nhập: phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn

mà các doanh nghiệp đang thực hiện, cho phép củng cố vị thế, phát huy đầy đủ khả năng

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, theo lưới ô vuông sau:

S ản phẩm Th ị trường Ngành s xu ất ản Trình xu độ sản ất công ngh Quy trình ệ

Hiện tại Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại

 Chi ến lược tăng trưởng hội nhập

- Liên kết hội nhập dọc ngược chiều: hội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền tăng cường sự kiểm soát đối với các yếu tố đầu

vào (vật tư, thiết bị, tiền vốn, nguồn nhân lực,…) để hoàn toàn chủ động về số lượng, chất

lượng và thời gian cho sản xuất kinh doanh

- Liên kết hội nhập thuận chiều: đây là chiến lược nắm quyền hay tăng cường việc

kiểm soát đối với đầu ra cho sản phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối Khi các nhà tiêu thụ gây sức ép vứi các doan h nghiệp làm tiêu thụ chậm Để giải quyết

vấn đề này, doanh nghiệp phải liên kết để đảm bảo chắc chắn cho việc tiêu thụ các sản

phẩm của mình

- Liên kết hội nhập chiều ngang: đây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và

kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh về sản xuất cung cấp sản phẩm, dịch vụ Mỗi

loại sản phẩm, dịch vụ có thể có nhiều doanh nghiệp sản xuất và cung ứng trên cùng một

thị trường dẫn đến việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

Để khắc phục tình trạng này, các doanh nghiệp phải thực hiện liên kết hội nhập hàng ngang bằng cách thôn tính những đối thủ yếu, liên kết với một số đối thủ mạnh chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị trường, khống chế các đối thủ còn lại

 Chi ến lược đa dạng hóa

Đây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủ ng loại sản phẩm, dịch

vụ trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Đa dạnh hóa đồng tâm: Chiến lược này nhằm đưa vào sản xuất những sản phẩm

mới có liên quan với sản phẩm hiện có, tiết kiệm vật tư, thiết bị, tận dụng nguồn lao động,

tạo thị trường mới, nâng cao hiệu quả kinh doanh Chiến lược này được thực hiện theo lưới ô vuông sau:

S ản phẩm Th ị trường Ngành s xu ất ản Trình xu độ sản ất công ngh Quy trình ệ

Mới Mới hoHiặc mới ện tại Hiện tại HoHiặc mới ện tại

- Đa dạng hóa hàng ngang: khi sản phẩm, dịch vụ của công ty đến thời điểm bão hòa, làm giảm doanh thu, lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đưa ra thị trường sản phẩm

dịch vụ mới để tạo khúc thị trường mới, tăng quy mô thị trường hiện có, theo lưới ô vuông dưới đây:

S ản phẩm Th ị trường Ngành s xu ất ản Trình xu độ sản ất công ngh Quy trình ệ

Mới Hiện tại hoHiặc mới ện tại Hiện tại Mới

- Đa dạng hóa kết hợp: phương án này đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm,

dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau Nghĩa là hướng vào thị trường mới các sản phẩm,

dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất, cung cấp:

S ản phẩm Th ị trường Ngành s xu ất ản Trình xu độ sản ất công ngh Quy trình ệ

Mới Mới hoHiặc mới ện tại Hiện tại HoHiặc mới ện tại

Khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa kết hợp, doanh nghiệp phải có đủ nguồn lực, năng lực thực hiện Đồng thời thực hiện chiến lược này đòi hỏi đầu tư lớn cho nên suy

giảm lợi nhuận trước mắt Vì thế cần dự báo chính xác, nếu không sẽ bị động trong sản

xuất kinh doanh

 Chi ến lược suy giảm

Khi ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế không ổn định,

hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn sản xuất kinh doanh hiện

tại thì cần có chiến lược suy giảm phù hợp

- Chiến lược cắt giảm chi phí: thông thường là giảm chi phí cho các hoạt động và tăng năng suất lao động Các biện pháp cụ thể tùy thuộc vào tình hình thực t ế, thường bao gồm các việc giảm thuê mướn, cho nhân viên nghỉ việc

- Chiến lược thu lại vốn đầu tư: chiến lược này được áp dụng với những cơ sở không

có triển vọng phù hợp với chiến lược chung của doanh nghiệp Kết quả của việc thu hồi

vốn đầu tư dẫn đến việc phân bổ lại các nguồn lực để tập trung vào các bộ phận có tiềm năng hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới

- Chiến lược giải thể: được thực hiện khi áp dụng tất cả các chiến lược suy giảm khác mà không cứu nguy được doanh nghiệp

b) C ác phương pháp lựa chọn và quyết định chiến lược

Để lựa chọn chiến lược kinh doanh có thể sử dụng nhiều loại mô hình ma trận như:

ều phương pháp lựa chọn chiến lược, mỗi

phương pháp (mô hình) có ưu nhược điểm khác nhau và phạm vi áp dụng khác n hau Trong giới hạn của luận văn này tác giả trình bày hai phương pháp quan trọng đó là

phương pháp ma trận SWOT và mô hình BCG

 Phương pháp ma trận SWOT

Phân tích SWOT là một trong các bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp, nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp Một khi doanh nghiệp

muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và

bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội, nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các điểm mạnh, điểm yếu) Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các Điểm

mạnh (Strengths-S), Điểm yếu (Weaknesses -W), Cơ hội (Opportunities -O) và Nguy cơ (Threats-T) để hình thành 4 loại chiến lược:

- Chi ến lược SO: sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai

thác các cơ hội của môi trường bên ngoài;

- Chi ến lược WO: tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu

bên trong Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do đó doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt;

- Chi ến lược ST: sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay

giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài;

- Chi ến lược WT: đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi

những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài Một doanh nghiệp gặp phải những mối đe dọa bên ngoài kết hợp với các điểm yếu nội tại đang đứng trước những rủi ro rất lớn, có khả năng phải liên kết, sáp nhập, hạn chế chi tiêu, hay thậm chí phải phá sản

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính;

- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty;

- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu;

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp;

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội;

- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng

cơ hội;

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài và đề xuất phương

án ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy

cơ đe dọa từ bên ngoài;

- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương

án chiến lược WT, chiến lược này nhằm giảm thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

 Mô hình BCG (Boston Consulting Group)

Ma trận BCG giúp cho ban giám đốc của các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược của mình (SBU) để sau đó ra các quyết định

về vốn đầu tư cho các SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh giá được tình hình tài chính toàn công ty

- Tr ục X : biểu thị mức thị phần tương đối trong ngành

- Tr ục Y : biểu thị tỷ lệ tăng trưởng về doanh số bán hàng trong ngành

Question marks: các bộ phận nằm trong vùng này có thị phần tương đối thấp

nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng cao Doanh nghiệp phải đặt dấu

hỏi để quyết định xem có nên củng cố bộ phận này bằng các chiến lược tập trung hay

là bán bộ phận này đi

Stars: các bộ phận này có thị phần tương đối cao và mức tăng trưởng trong ngành

cũng cao Các chiến lược thích hợp là: kết hợp về phía trước, phía sau, chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh

Cash cows: các bộ phận này có thị phần cao nhưng ngành lại có mức tăng trưởng

thấp Gọi là Cash cows vì các bộ phận này đẻ ra tiền và có lưu lượng tiền mặt dương Chiến lược phát triển sản phẩm hay đa dạng hoá tập trung là phù hợp Tuy nhiên, khi bộ

phận Cash cows yếu đi thì chiến lược giảm bớt chi tiêu hay loại bỏ bớt lại là phù hợp

Dogs: bộ phận này có thị phần thấp và cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng

thấp hay không có thị trường Chúng yếu cả bên trong lẫn bên ngoài nên các chiến lược phù hợp là thanh lý, gạt bỏ hay giảm bớt chi tiêu

Các SBU của nhiều doanh nghiệp phát triển tuần tự theo thời gian: từ Dogs –

II

Nh ững ngôi sao (Star)

I Những câu hỏi

Question marks – Stars – Cash cows – Dogs Chuyển động ngược chiều kim đồng

hồ nhưng trên thực tế không nhất thiết lúc nào cũng như vậy

M ục tiêu của doanh nghiệp là cần nỗ lực để biến các SBU thành các Stars

 Cơ sở lựa chọn chiến lược kinh doanh

 Phương pháp lựa chọn chiến lược bằng cách cho điểm từng yếu tố

Ta có thể lựa chọn một số phương pháp đơn giản và ít tốn kém để lựa chọn chiến lược kinh doanh bằng cách cho điểm theo tiêu chuẩn Phương pháp này thường áp dụng cho các doanh nghiệp nhỏ hoặc khi không đủ các dữ liệu cho phần mềm tin học Phương pháp này gồm các bước sau:

- Bước 1: chọn ra một số tiêu chuẩn cơ bản của doanh nghiệp như lợi nhuận, thị

phần, thế lực trong cạnh tranh và an toàn trong kinh doanh để so sánh các chiến lược với nhau Những tiêu chuẩn này đặc trưng cho mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp;

- Bước 2: cho mỗi tiêu chuẩn thang điểm tùy ý và lấy mức trung bình làm điểm

giữa Có thể lấy thang điểm 5 để đánh giá: điểm cao nhất là 5, kém nhất là 1 và trung

- Đa dạng hóa tập trung

- Đa dạng hóa chiều ngang

- Đa dạng hóa liên kết

- Loại bớt

- Thanh lý

- Đa dạng hóa tập trung

- Đa dạng hóa chiều ngang

- Đa dạng hóa liên kết

M ức tăng trưởng thị trưởng cao

M ức tăng trưởng thị trưởng thấp