Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thương mại và dịch vụ quang minh đến năm 2020

Trước đây nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chỉ chú ý đến chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất, hiện nay phần lớn các d

LỜI CẢM ƠN



Trước tiên, Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến quý thầy cô trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã trang bị cho Tôi nhiều kiến thức quý báu trong thời gian qua

Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn TS Bùi Liên Hà, người hướng dẫn khoa học của luận văn đã nhiệt tình hướng dẫn Tôi hoàn thành luận văn này

Sau cùng, Tôi xin chân thành cảm ơn đến những người bạn, những người đồng nghiệp và người thân đã tận tình hỗ trợ, góp ý và giúp đỡ Tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu

Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tất cả mọi người./

Học viên: ĐINH VŨ HẢI Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh, khóa 2012A

Đại học Bách khoa Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN

Hòa Bình, ngày 17 tháng 03 năm 2015

Tác giả

ĐINH VŨ HẢI

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC 1

MỞ ĐẦU 6

CHƯƠNG 1 4

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH 4

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh - 4

1.1.1 Một số khái niệm chung về chiến lược kinh doanh - 4

1.1.2 Một số yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh - 9

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp - 10

1.1.4 Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh - 10

1.1.5 Các cấp chiến lược - 11

1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh - 12

1.2.1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh - 12

1.2.2 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh - 12

1.3 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh - 13

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm 5 bước: - 13

1.4 Các căn cứ hình thành chiến lược kinh - 14

1.5 Các công cụ để phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh - 15

1.5.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh - 15

1.5.2 Ma trận cơ hội - 16

1.5.3 Ma trận nguy cơ - 16

1.5.4 Ma trận Mc.Kinsey (ma trận GE) - 17

1.5.5 Ma trận SWOT - 19

1.5.6 Ma trận mạng lưới tiềm lực thành công - 20

1.5.7 Chuỗi giá trị - 22

1.6 Kinh nghiệm hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thế

giới số Trần Anh - 23

TÓM TẮT CHƯƠNG I .27

CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ QUANG MINH 29

2.1 Giới thiệu chung về Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Quang Minh 29 2.1.1 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển sản xuất kinh doanh - 29

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Quang Minh - 30

2.1.3 Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Quang Minh - 31

2.1.4 Một số kết quả kinh doanh trong những năm gần đây - 33

2.2 Các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty - 34

2.2.1 Sứ mệnh, tầm nhìn của Công ty - 34

2.2.2 Chiến lược phát triển của Công ty - 35

2.2.3 Phân tích môi trường kinh doanh - 35

2.2.3.1 Môi trường vĩ mô - 35

2.2.3.2 Môi trường vi mô - 48

2.2.4 Phân tích môi trường nội bộ - 55

2.2.4.4 Tổng hợp phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong - 64

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .67

CHƯƠNG 3 : ĐỀ XUẤT CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ QUANG MINH ĐẾN NĂM 2020 68

3.1 Định hướng chung về phát triển kinh tế xã hội của tỉnh Hòa Bình đến năm 2020 - 68

3.2 Định hướng và mục tiêu chiến lược của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Quang Minh - 69

3.2.1 Một số chỉ tiêu cần đạt được - 69

3.2.2 Định hướng phát triển kinh doanh thương mại và dịch vụ của công ty

trong những năm tới - 70

3.3 Lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Quang Minh - 72

3.3.1 Cơ sở lựa chọn chiến lược theo mô hình SWOT - 72

3.3.2 Phân tích theo mô hình SWOT - 72

3.3.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh - 76

3.4 Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Quang Minh đến năm 2020 - 78

3.4.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung (cấp công ty) - 78

3.4.2 Chiến lược cạnh tranh: Nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ nhằm tạo sự khác biệt - 84

3.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Quang Minh đến năm 2020 - 86

3.5.1 Chiến lược đổi mới công nghệ - 86

3.5.2 Chiến lược phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực - 87

3.5.3 Chiến lược sử dụng hiệu quả các nguồn vốn - 93

3.5.4 Chiến lược nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng - 95

3.6 Kiến nghị - 96

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .97

KẾT LUẬN .98

TÀI LIỆU THAM KHẢO .99

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Ma trận cơ hội .16

Hình 1.2: Ma trận nguy cơ .17

Hình 1.3- Ma trận Mc.Kinsey .18

Hình 1.4 Mô hình Ma trận SWOT .20

Hình 1.5: Mạng lưới tiềm lực thành công .22

Hình 1.6: Mô hình chuỗi giá trị 23

Hình 2.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty .32

Hình 2.2 Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam giai đoạn 2007-2013 .36

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh 15

Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh của công ty 2011-2013 33

Bảng 2.2 Tốc độ tăng trưởng kinh tế trên địa bàn tỉnh Hòa Bình 37

Hình 2.3 Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế trên địa bàn tỉnh Hòa Bình 37

Hình 2.5 Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2000-2013 40

Bảng 2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố vĩ mô ảnh hưởng tới công ty tnhh thương mại và dịch vụ quang minh Error! Bookmark not defined. Bảng 2.4 Bảng tổng hợp các yếu tố thuộc môi trường ngành 54

Bảng 2.5 Cơ cấu nhân sự của công ty (2010 - 2014) 56

Bảng 2.6 Tình hình tài chính của công ty (2010 - 2013) 58

Bảng 2.7 Một số chỉ tiấu phÂn tÍch tÀi chÍnh 2010 – 2013 59

Bảng 2.8 Một số chỉ tiấu hiệu quả của cễng ty (2010 – 2013) 60

Bảng 2.9 Ma trận tổng hợp các yếu tố nội bộ công ty tnhh thương mại và dịch vụ quang minh 65

Bảng 2.10 Bảng tổng hợp các cơ hội và nguy cơ 66

Bảng 2.11 Bảng tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu 66

Bảng 3.1 Dự kiến kết quả kinh doanh của công ty (2015 - 2020) 70

Bảng 3.2 Ma trận SWOT 73

Bảng 3.3 Lựa chọn chiến lược 77

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Trong những năm qua nhờ đường lối mở cửa của Đảng và Nhà nước, nền kinh tế nước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng, vững chắc và mạnh mẽ Trong điều kiện nền kinh tế nước ta chuyển đổi sang cơ chế thị trường có sự quản lý vĩ mô của Nhà nước, các doanh nghiệp đã có sự phân cực, cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xác định cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn, nếu không có chiến lược kinh doanh hoặc có chiến lược kinh doanh sai lầm thì chắc chắn sẽ nhận được sự thất bại trong sản xuất kinh doanh

Trước đây nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chỉ chú ý đến chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất, hiện nay phần lớn các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro Do vậy, chỉ chú ý đến chức năng nội bộ và công việc hàng ngày là không đủ, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần thiết phải vạch ra các chính sách, chiến lược kinh doanh nhằm triệt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Thực tiễn kinh doanh trong và ngoài nước cũng đặt ra vấn đề là làm thế nào để các doanh nghiệp thành công và làm ăn có lãi trong điều kiện thay đổi của môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên hiếm hoi Do vậy chiến lược kinh doanh không thể thiếu được, nó có

ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của các công ty trong tương lai

Để tồn tại và phát triển bền vững cần thiết phải có một chiến lược hợp lý, những giải pháp hỗ trợ phù hợp để đáp ứng nhu cầu thị trường, phù hợp với

xu thế hội nhập kinh tế thế giới và thích nghi những biến động phức tạp của

môi trường nhằm đưa Công ty phát triển về mọi mặt và trở thành Công ty có thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh của tỉnh nói riêng và trên thị trường Việt Nam nói chung

Từ thực tế đó, đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Quang Minh đến năm 2020” là một nhu cầu

cấp thiết hiện nay để phần nào đó có thể giúp cho Công ty chủ động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và cạnh tranh thành công trong tương lai

2 Mục đích của luận văn

Mục tiêu cuối cùng của luận văn là nhằm giúp cho công ty TNHH thương mại và dịch vụ Quang minh xây dựng chiến lươc kinh doanh đến năm

2020 Để thực hiện được mục tiêu này, luận văn đề xuất các nhiệm vụ cụ thể sau:

- Nghiên cứu các lý luận có liên quan đến việc hoạch định chiến lược

cho các công ty kinh doanh

- Xác định các cơ hội cũng như thách thức, điểm yếu cũng như điểm mạnh của Công ty thông qua việc phân tích môi trường kinh doanh, hiện trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Quang Minh

- Xây dựng, đề xuất các giải pháp chiến lược cho hoạt động sản xuất

kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Quang Minh

3 Phương pháp nghiên cứu

- Trong quá trình thực hiện luận văn, các phương pháp nghiên cứu được

sử dụng là: thống kê, mô phỏng, dự báo và phân tích kinh tế

- Dữ liệu được thu thập dựa trên 2 nguồn sơ cấp và thứ cấp:

+ Dữ liệu sơ cấp: Được thu thập thông qua việc trao đổi với lãnh đạo của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Quang Minh và thăm dò ý kiến chuyên gia, điều tra thực tiễn…

+ Dữ liệu thứ cấp: Được thu thập trên cơ sở các báo cáo tổng kết của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Quang Minh

4 Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu

Đối tượng của luận văn là hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Quang Minh

Phạm vi của đề tài: Luận văn này tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận có liên quan đến việc thiết lập các chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh của các Công ty từ đó vận dụng để phân tích thực trạng của Công

ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Quang Minh, phát hiện các vấn đề còn tồn tại và đưa ra các giải pháp khắc phục mang tính chiến lược

5 Những đóng góp của luận văn

Luận văn này đề xuất chiến lược kinh doanh và đưa ra các giải pháp chiến lược cho công tác kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại và Dịch

vụ Quang Minh đến năm 2020

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

- Chương 2: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Quang Minh

- Chương 3: Đề xuất các chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Quang Minh đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Một số khái niệm chung về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ “chiến lược” có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa thường được sử dụng để chỉ các kế hoạch lớn và dài hạn được đưa ra trên cơ

sở tin chắc cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương không thể làm Theo thời gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã được phát triển qua các lĩnh vực khoa học khác như: chính trị, văn hóa, kinh tế xã hội, công nghệ, môi trường…

Trong lĩnh vực kinh tế chiến lược ra đời và phát triển từ nửa đầu thế kỷ

XX Trong giai đoạn này môi trường kinh doanh của doanh nghiệp có nhiều biến đổi lớn: xu thế quốc tế hoá các giao dịch kinh tế phát triển mạnh, xuất hiện nhiều các công ty đa quốc gia với quy mô lớn, hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực, hình thành các tập đoàn kinh tế dưới nhiều hình thức, Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và ứng dụng khoa học kỹ thuật công nghệ vào sản xuất

và quản lý diễn ra với tốc độ cao Trong khi đó, nguồn tài nguyên và môi trường ngày càng cạn kiệt, nguời tiêu dùng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn, khó tính hơn Tất cả những điều đó, đã dẫn đến mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt, phương thức cạnh tranh ngày càng đa dạng Vì vậy, để cạnh tranh thành công thì các doanh nghiệp ngoài việc quản lý nội bộ cần phải có các khả năng phản ứng với những biến đổi của môi trường Nói cách khác, doanh nghiệp cần phải có chiến lược kinh doanh và phải thực hiện quản lý chiến lược nhằm tạo ra ưu thế trước đối thủ cạnh tranh, tìm biện pháp đảm bảo sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp

Từ chiến lược có nhiều nghĩa Mỗi tác giả sử dụng nó theo một nghĩa

- Chiến lược là mưu mẹo

- Chiến lược là tập hợp các hành vi gắn bó với nhau theo thời gian

- Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong trong môi trường của nó

- Chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng thể hiện nhận thức và đánh giá môi trường của doanh nghiệp

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Chandler, 1962)

Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn

“Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” (Quinn, 1980)

Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson, và Scholes, 1999)

Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn tư vấn Boston định nghĩa “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Michael.E Proter (2008) cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt

Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”

Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp” Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị

đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược Đây chính là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lược phổ biến hiện nay (Ngô Kim Thanh, 2011)

Tuy có nhiều cách tiếp cận và quan điểm khác nhau nhưng chiến lược vẫn bao hàm các nội dung chính:

- Xác định mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp

- Đề ra và lựa chọn các giải pháp hỗ trợ để đạt được mục tiêu

- Triển khai và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Như vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là một tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Đó là một quá trình nghiên cứu môi trường để nhận diện các cơ hội và đe dọa, phân tích nội bộ tổ chức để xác định những mặt mạnh, mặt yếu để từ đó đề ra hướng đi trong tương lai cho doanh nghiệp, nhằm giúp cho doanh nghiệp chủ động trong hoạt động kinh doanh, giành được lợi thế cạnh tranh Đây cũng là khái niệm về chiến lược kinh doanh được sử dụng trong luận văn này

Các vấn đề trong quy hoạch chiến lược bao gồm việc quyết định ngành kinh doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài nguyên ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng,

tham gia vào thị trường thế giới hay không, liên kết hay hình thành một liên doanh và làm cách nào để tránh sự nắm quyền khống chế của đối thủ

Các giai đoạn của thực thi chiến lược đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu hàng năm, đặt ra các chính sách, khuyến khích nhân viên, và phân phối tài nguyên để các chiến lược lập ra có thể thực hiện Thực thi chiến lược gồm có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược, tạo ra cơ cấu tổ chức hiệu quả, định hướng các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển và sử dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lược thay thế Đôi khi giai đoạn hình thành chiến lược còn được gọi là “lập kế hoạch chiến lược”

Từ những khái niệm trên có thể thấy mục đích của chiến lược kinh doanh là xây dựng tiềm năng thành công của doanh nghiệp trong tương lai Tiềm năng của doanh nghiệp có xu hướng giảm dần theo thời gian trước ảnh hưởng của tiến bộ khoa học kỹ thuật, trước nhu cầu ngày càng cao về chất lượng của người tiêu dùng và trước thành công của đối thủ cạnh tranh Duy trì

và phát triển tiềm năng thành công trong tương lai là mục tiêu của quy hoạch chiến lược trong doanh nghiệp

* Các loại chiến lược kinh doanh

Có nhiều tiêu thức phân loại chiến lược kinh doanh, theo cách thức cạnh

tranh, chiến lược kinh doanh gồm: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hoá, chiến lược tập trung Theo đó, các doanh nghiệp sẽ cạnh tranh

với nhau dựa trên cách thức xây dựng và khai thác lợi thế cạnh tranh, những lợi thế riêng biệt về năng lực và khả năng làm cho doanh nghiệp trở nên nổi trội Lợi thế riêng biệt có được từ khả năng cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp, đó là khả năng doanh nghiệp có thể làm được hoặc làm tốt hơn những

việc mà các doanh nghiệp khác không làm được Thành công của doanh nghiệp tùy thuộc vào việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, đó là chiến lược phải phù hợp với lợi thế cạnh tranh (các nguồn lực và khả năng) của doanh nghiệp cũng như phù hợp với tình hình của ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động

Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp

tìm mọi cách để sản xuất với chi phí thấp nhất Doanh nghiệp sẽ cố gắng đạt được hiệu quả trong khâu sản xuất, marketing và các lĩnh vực hoạt động khác Tổng chi phí sẽ được giữ ở mức tối thiểu và doanh nghiệp sẽ làm mọi cách để cắt giảm chi phí Mặc dù chiến lược dẫn đầu về chi phí này không đòi hỏi doanh nghiệp chú trọng quá nhiều vào những hoạt động thiết yếu trong quá trình cung cấp sản phẩm hay dịch vụ Thế nhưng những sản phẩm hay dịch vụ này cũng cần phải có chất lượng tương đương với đối thủ cạnh tranh, hay ít ra cũng phải ở mức mà người mua có thể chấp nhận được

Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm

cách cung cấp những sản phẩm độc đáo, mang tính khác biệt được đông đảo khách hàng đánh giá cao nhằm tạo ra sự khác biệt giữa công ty với các đối thủ khác trong ngành Sự khác biệt hóa có thể thể hiện thông qua việc sản phẩm

có chất lượng cao hơn hẳn, hay việc cung cấp dịch vụ đặc biệt, đưa ra kiểu dáng mới mẻ, công nghệ đột phá hay những biểu tượng thương hiệu mới lạ

Chiến lược tập trung: Hai chiến lược cạnh tranh trên là nhằm hướng đến

việc tạo lợi thế cạnh tranh trên cả thị trường rộng lớn Nhưng chiến lược trọng tâm lại nhắm vào lợi thế về chi phí hoặc lợi thế khác biệt hóa trên những phân đoạn thị trường hẹp Doanh nghiệp sẽ lựa chọn một phân đoạn thị trường hoặc một nhóm phân đoạn thị trường chứ không tham gia hoạt động trên phạm vi

cả thị trường rộng lớn Mục tiêu của chiến lược trọng tâm là khai thác được hết tiềm năng của một phân đoạn thị trường hẹp Chiến lược này thường phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ bởi nguồn lực của họ bị hạn chế, họ không đủ

các nguồn lực để có thể áp dụng thành công một trong hai chiến lược trên, trên phạm vi thị trường lớn

1.1.2 Một số yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

Để có chiến lược kinh doanh đạt được mục đích của nó thì chiến lược phải đảm bảo các yêu cầu sau đây:

- Chiến lược phải xác định rõ mục tiêu cơ bản cần phải đạt trong từng thời kỳ và phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp

để giành ưu thế cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải được phản ánh như quá trình liên tục từ xây dựng chiến lược đến việc thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3 năm, 5 năm, hay 10 năm Chiến lược không đồng nghĩa với các giải pháp tình thế nhằm ứng phó với các khó khăn của doanh nghiệp đang gặp phải Các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, cho phép doanh nghiệp năng động hơn, chủ động tạo ra những thay đổi để cải thiện vị trí của mình trong tương lai

- Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng sự thay đổi từ môi trường

- Chiến lược phải đảm bảo sự an toàn trong kinh doanh cho doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh được lập ra đối với các doanh nghiệp

Đối với một doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh tốt sẽ mang lại nhiều ý nghĩa quan trọng như:

- Cải thiện hình ảnh của công ty đối với khách hàng

- Cải thiện môi trường kinh doanh

- Chiếm lĩnh ưu thế cạnh tranh

- Tăng năng suất

- Tăng lợi ích kinh tế, cải thiện các chỉ tiêu kinh tế và nhiều lợi ích khác như nâng cao thu nhập và mức sống của người lao động

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ cơ hội và thách thức trong kinh doanh, từ đó đưa ra các chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra

- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo được những bất trắc rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai, từ đó dựa trên tiềm lực của doanh nghiệp để chủ động đối phó với những tình huống xấu này

- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý

- Chiến lược kinh doanh phối hợp các bộ phận trong doanh nghiệp một cách tốt nhất giúp các thành viên phát huy đặc tính năng động sáng tạo để đạt được mục tiêu chung

1.1.4 Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh

Chiến lược trong kinh doanh có các đặc trưng cơ bản đó là:

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản, phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản lực cả vô hình và hữu hình), năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao

1.1.5 Các cấp chiến lược

Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp nhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản: Chiến lược cấp công ty; Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh; Chiến lược cấp chức năng

 Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công ty hướng tới các mục

tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được câu hỏi: Các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển?

 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Chiến lược kinh doanh liên quan

đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành Theo Michael Porter, có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định

 Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là

chiến lược hoạt động là chiến lược của các bộ phận chức năng (marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất, logistics, tài chính, nghiên cứu và phát triển-R&D, nguồn nhân lực…)

1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh

Theo nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bopby G.Bizzell (2003): “Hoạch định chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện

và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”

Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình hoạch định chiến lược giúp chúng ta nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai nhằm giúp các doanh nghiệp xác định rõ hướng đi, vượt qua những thử thách trong thương trường, vươn tới tương lai bằng những nỗ lực của chính mình

1.2.2 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh

Việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh trong cơ chế thị trường hiện nay có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các khía cạnh sau:

- Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích, hướng đi của tổ chức trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

- Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh

- Hoạch định chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững

- Hoạch định chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để có quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những

yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào? 1.3 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm 5 bước:

Bước 1: Xác định vị thế thị trường

Xác định vị thế thị trường của doanh nghiệp trong toàn bộ ngành Có thể là vị thế về chất lượng, doanh thu, giá dẫn đầu thị trường

Bước 2: Xác định các lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường

Phối thức thị trường được hiểu theo nghĩa rộng không chỉ bao gồm các sản phẩm và dịch vụ trọng tâm mà cả các dịch vụ kèm theo, các điều kiện về giá và các yếu tố khác

Bước 3: Xác định các lợi thế cạnh tranh về nguồn lực

Lợi thế cạnh tranh về nguồn lực là các lợi thế đầu vào quá trình sản xuất của công ty so với các đối thủ cạnh tranh Lợi thế này bao gồm các thiết

bị đầu tư, kỹ năng của mỗi cá nhân trong công ty, bản quyền công nghệ, nguồn lực về tài chính và nguồn lực cán bộ quản lý tài năng

Bước 4: Xác định chiến lược kinh doanh

Đánh giá tổng thể các tiềm lực thành công của công ty để lựa chọn một trong ba chiến lược kinh doanh: Chiến lược giá, chiến lược khác biệt hóa và

chiến lược tập trung

Bước 5: Đề xuất các biện pháp thực hiện chiến lược

Dựa vào đánh giá nguồn lực, lợi thế của công ty và chiến lược kinh doanh cụ thể ở bước 4 để đề xuất các biện pháp thực hiện tùy từng doanh nghiệp

1.4 Các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh

Trong việc xây dựng bất cứ chiến lược kinh doanh nào đều không thể thiếu ba yếu tố chủ yếu sau: khách hàng, bản thân doanh nghiệp, các đối thủ cạnh tranh Mỗi yếu tố là một thực thể sống và hoạt động với những quyền lợi cũng như mục đích riêng của mình Nó có ảnh hưởng đến chính bản thân doanh nghiệp và đặc biệt có vai trò rất quan trọng trong việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp nên được gọi là “bộ ba chiến lược” Do đó công việc của người làm chiến lược là phải xây dựng chiến lược theo cách mà từ đó doanh nghiệp có thể phân biệt mình với đối thủ cạnh tranh một cách tích cực

do sử dụng những sức mạnh tương đối của mình để thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng

Một chiến lược thành công là chiến lược đảm bảo được mức độ tương xứng giữa sức mạnh doanh nghiệp với nhu cầu khách hàng cao hơn sự tương xứng của đối thủ cạnh tranh Đó gọi là thiết lập sự phù hợp phân biệt tích cực Với cách đặt vấn đề như trên, các nhà hoạch định chiến lược cần phải quan tâm đến các vấn đề sau:

- Nghiên cứu tất cả các khía cạnh quan trọng của các đối thủ cạnh tranh, cũng như các yếu tố tác động đến thị hiếu của người tiêu dùng từ đó

có biện pháp chuẩn bị đối phó khi có cơ hội giành lại thế chủ động

- Tạo ra một cơ chế đảm bảo sự chủ động cho các hoạt động chức năng

để có thể thiết lập được sự khác biệt tích cực giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh Bên cạnh đó phải tiến hành nghiên cứu và phân loại khách hàng

1.5 Các công cụ để phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.5.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh tổng hợp các yếu tố, môi trường chính yếu trong đó liệt kê từng yếu tố và đánh giá ảnh hưởng (tốt hay xấu) và

ý nghĩa (hoặc tác động) của yếu tố đó đối với doanh nghiệp

- Cột 1 liệt kê các yếu tố môi trường kinh doanh quan trọng nhất và các thành tố của chúng

- Cột 2 được dùng để phân loại yếu tố môi trường theo mức độ quan trọng tổng thể của chúng đối với doanh nghiệp

- Cột 3 được dùng để chỉ ra tác động thực sự của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp

- Cột 4 mô tả tính chất tác động của yếu tố Các yếu tố tạo ra cơ hội và thế mạnh của doanh nghiệp được đánh dấu (+), còn các yếu tố mang tính nguy cơ và thế yếu được đánh dấu (-)

- Cột 5 là số điểm tính cho mỗi yếu tố Lấy trị giá tầm quan trọng của mỗi yếu tố đối với ngành (cột 2) nhân với ảnh hưởng của nó đối với doanh nghiệp (cột 3) và lấy dấu (+) hoặc (-) ở cột 4 gắn vào kết quả tính được

Bảng 1.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Tính chất tác động

Số điểm quan trọng

1 = thấp

Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với DN:

3 = nhiều

2 = trung bình

1 = ít

0 = không tác động

Mô tả tính chất tác động:

(+) = tốt (-) = xấu

Nhân trị số ở cột

1 (mức độ quan trọng) với cột 2 (mức độ tác động) và đặt dấu (+) hoặc (-) vào kết quả thu được

(Nguồn: Garry D.Smith và cộng sự, Chiến lược và sách lược kinh doanh,

2007)

1.5.2 Ma trận cơ hội

Ma trận cơ hội phân loại cơ hội theo thứ tự ưu tiên trên cơ sở xác định mức độ tác động của một cơ hội đối với doanh nghiệp và xác xuất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó

Ma trận cơ hội cơ bản được thể hiện như hình dưới đây:

Ma trận cơ hội Tác động của cơ hội

Cao Trung bình Thấp Xác suất để

Doanh nghiệp

có thể tranh thủ

cơ hội

Cao Trung bình Thấp

= Ưu tiên cao

Ngoài các nhóm ưu tiên thấp, trung bình và cao, còn có nhóm ưu tiên khẩn cấp là các nguy cơ cần phải chú ý tức thời

Ma trận nguy cơ cơ bản được thể hiện như hình dưới đây:

Hiểm nghèo Nguy kịch Nghiêm trọng Nhẹ Xác suất xảy

ra nguy cơ

Cao Trung bình Thấp

Đối với nguy cơ có thứ tự ưu tiên cao, doanh nghiệp còn có thời gian để thu thập các thông tin bổ sung

Đối với nguy cơ ở các mức ưu tiên thấp hơn thì càng ít có biện pháp phải thông qua, nhất là các biện pháp do lãnh đạo cấp trên thông qua Nguy cơ có mức ưu tiên thấp nhất thường chỉ cần theo dõi

1.5.4 Ma trận Mc.Kinsey (ma trận GE)

Ma trận này được hình thành với hai chiều biểu thị: Sức hấp dẫn của thị trường và khả năng (lợi thế) cạnh tranh được thể hiện trong hình 1.6

Sức hấp dẫn thị trường có thể được đánh giá thông qua nhiều yếu tố với mức quan trọng khác nhau như quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị

trường, sức cạnh tranh, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cường độ và tính chất cạnh tranh của thị trường, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường, tính chất rủi ro, mạo hiểm, tính co giãn của cầu, kinh nghiệm sản xuất, tính hấp dẫn về vật liệu, khả năng thay đổi sức hấp dẫn về xã hội…

= Chiến lược thay thế hay rút lui

(Nguồn : Khái niệm về quản trị chiến lược - Fred R David)

Hình 1.3- Ma trận Mc.Kinsey

Lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh có thể được đánh giá thông qua các yếu tố như: thị phần tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng tiêu thụ, tài chính…

Khả năng cạnh tranh cũng được chia thành 3 mức: mạnh, trung bình, yếu

Với cách phân chia mỗi trục thành 3 mức như đã mô tả ở hình 1.6 thì lưới hoạch định chiến lược kinh doanh thành 9 ô

2:

…

1:

2:

… n:

Chiến lược W/T

Khắc phục điểm yếu để vượt qua/né tránh nguy cơ 1:

2:

… n:

(Nguồn: Garry D.Smith và cộng sự, Chiến lược và sách lược kinh doanh, 2007)

Hình 1.4 Mô hình Ma trận SWOT

Sau đó nhà phân tích chiến lược tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp phối hợp logic Quá trình này tạo ra 4 nhóm phối hợp cơ bản:

- Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (S/O) phát huy điểm mạnh để tận dụng

1.5.6 Ma trận mạng lưới tiềm lực thành công

Một mạng lưới tiềm lực thành công phải:

- Được hướng tới việc đạt được các vị thế thị trường mục tiêu được định

rõ trong chiến lược công ty

- Chú ý đến những hạn chế bị áp đặt bởi các ngân sách đầu tư trong

chiến lƣợc công ty

- Triển khai chiến lƣợc kinh doanh cơ bản đƣợc chọn trong một hay nhiều phân khúc ngành đƣợc chọn cùng với các quyết định

Hình 1.5: Mạng lưới tiềm lực thành công

(Nguồn: Rudolf Griinig, Richard Kuhn – Hoạch định chiến lược theo quá

trình – NXB KHKT 2003)

Điều này được minh họa bằng cách xem xét thị phần của một nhà sản

xuất thực phẩm cao như thế nào để có thể hình tượng của các hệ thống siêu

thị lớn với các sản phẩm toàn diện hơn là các sản phẩm đơn lẻ

Thành công này tiêu biểu cho một lợi thế cạnh tranh rõ ràng trong phối

thức, so với các công ty đối thủ cạnh tranh chỉ có các sản phẩm đơn lẻ trong

chuỗi bán lẻ quan trọng

1.5.7 Chuỗi giá trị

Mô hình chuỗi giá trị được sử dụng để xác định một cách có hệ thống

các thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Thông qua việc đánh giá những

thế mạnh và điểm yếu đó mà các nhà quản lý có thể hiểu sâu hơn về khả năng

của doanh nghiệp Mô hình được xây dựng dựa trên cơ sở giả định rằng mục

b

a

Các phân khúc phục vụ chính

Chiến lược kinh doanh cơ bản

Các tiềm lực thành công I:

vị thế thị trường

Ngân sách đầu tư

tiêu kinh tế cơ bản của doanh nghiệp là tạo ra giá trị Lượng giá trị ở đây được tính bằng tổng doanh thu của doanh nghiệp Theo cách phân Chuỗi giá trị, các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp có tác dụng làm tăng thêm giá trị Khi các doanh nghiệp tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh thì thì họ phải tién hành một loạt các hoạt động, từ hậu cần đầu vào, sản xuất, hậu cần đầu ra, bán hang, dịch vụ khách hang cho đến các hoạt động hỗ trợ sản phẩm Mỗi hoạt động trong số đó có thể làm tăng giá trị của sản phẩm hay dịch vụ.Các hoạt động của doanh nghiệp để tạo ra giá trị có thể được phân chia thành hai loại cơ bản là các hoạt động cơ sở và các hoạt động hỗ trợ

Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực

Marketing

và bán hàng Dịch vụ Các hoạt động cơ sở

Hình 1.6: Mô hình chuỗi giá trị 1.6 Kinh nghiệm hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thế giới số Trần Anh

Công ty cổ phần thế giới số Trần Anh là một công ty kinh doanh trong lĩnh vực công nghệ thông tin và điện máy, trụ sở tại 1174 đường Láng – Quận

Đống Đa - TP.Hà Nội Với các hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU): Buôn

bán thiết bị tin học, thiết bị văn phòng; Đại lý mua, bán, ký gửi hàng hóa; Dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng các sản phẩm điện tử, tin học, máy văn phòng; Lắp ráp các sản phẩm điện tử, tin học; Mua bán điện thoại di động; Dịch vụ

Lợi nhuận và doanhthu

giá trị gia tăng trên mạng viễn thông; Sản xuất và mua bán các sản phẩm điện

tử, điện máy, điện lạnh và đồ gia dụng; Vận tải hàng hóa bằng đường bộ; Hoạt động dịch vụ hỗ trợ trực tiếp cho vận tải đường bộ

Công ty xác định sứ mệnh của mình luôn cung cấp cho các khách hàng những sản phẩm tốt với giá cả cạnh tranh nhất đi kèm với những chế độ dịch

vụ hoàn hảo nhất, đảm bảo gia tăng lợi ích cho cổ đông và cộng đồng Mang lại cuộc sống phong phú về tinh thần, đầy đủ về vật chất cho cán bộ công nhân viên, đóng góp cho sự phát triển của ngành công nghệ thông tin và kinh

tế của đất nước

Theo báo cáo thẩm định toàn quốc Giải thưởng Sao Vàng đất Việt năm

2010, với 2 dòng sản phẩm chủ yếu: phân phối sản phẩm của các hãng, thuộc các ngành hàng: Điện lạnh, điện tử, thiết bị số, điện gia dụng, laptop, PC – linh kiện, thiết bị văn phòng, và lắp ráp, phân phối máy tính để bàn PC Tiger, năm 2009 thị phần trong nước của Trần Anh đạt xấp xỉ 13% Với con số đáng

nể này ta có thể khẳng định rằng công ty Trần Anh đang ở trong giai đoạn tăng trưởng mạnh trong chu kỳ phát triển của ngành Và một số sản phẩm mới như điện lạnh, điện dân dụng thì đang ở giai đoạn thâm nhập vào thị trường

Với dự đoán rằng thị trường máy tính trong tương lai sẽ ngày càng tăng trưởng mạnh Xu hướng sử dụng công nghệ kỹ thuật và máy móc hiện đại vào sản xuất, kinh doanh hay sinh hoạt hằng ngày sẽ là xu hướng tất yếu Mặt khác thị trường máy tính Việt Nam được đánh giá là có chỉ số tăng trưởng máy tính các loại đứng vị trí thứ hai trong khu vực châu Á – Thái Bình Dương, sau Indonesia Đây là cơ hội vô cùng thuận lợi cho bất kỳ doanh

nghiệp điện máy nào muốn mở rộng thị phần của mình trên thị trường

Để đạt mục tiêu, đội ngũ lãnh đạo Công ty Trần Anh tiến hành phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, gồm: tốc độ tăng trưởng của ngành,

tác động từ môi trường chính trị - pháp luật, môi trường kinh tế, môi trường công nghệ để có thể đánh giá cường độ cạnh tranh công ty trên các khía cạnh (các rào cản gia nhập ngành, nhà cung ứng, khách hàng, sự cạnh tranh với các đối thủ hiện tại và tiềm ẩn ) Từ đó, xác định các nhân tố chủ yếu thành công trong ngành (chữ tín, dịch vụ bảo hành, hẫu mãi, dịch vụ tư vấn, địa điểm thuận lợi, sự chuyên nghiệp trong quản lý và trình độ đội ngũ nhân viên)

Với các yếu tố thuộc môi trường bên trong, công ty phân tích các nguồn lực, năng lực dựa trên chuỗi giá trị của công ty để xác định năng lực cạnh tranh Bằng việc sử dụng mô thức TOWS, lãnh đạo công ty đã hoạch định chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2010 - 2015:

 Chiến lược tăng trưởng

* Chiến lược phát triển tập trung

Trong giai đoạn đầu ngoài việc phân phối các thiết bị tin học, văn phòng, Trần Anh đã tập trung nguồn lực nghiên cứu để lắp ráp các sản phẩm điện tử, tin học, từ đó đội ngũ nhân sự cũng dần làm quen và tích lũy được nhiều kinh nghiệm, từng bước làm chủ công nghệ Để khách hàng hoàn toàn yên tâm với các sản phẩm công ty phân phối và lắp ráp, Trần Anh chú trọng các dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng sản phẩm

* Chiến lược đa dạng hóa

Ban đầu công ty chỉ kinh doanh một số mặt hàng nhất định đến nay đã

mở rộng ra rất nhiều mặt hàng khác Hiện nay, các sản phẩm của Trần Anh rất

đa dạng bao gồm máy tính và linh kiện máy tính, máy ảnh kỹ thuật số, điện thoại, điện tử điện lạnh, điện dân dụng…

 Chiến lược cạnh tranh

* Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Trần Anh được biết đến như là một siêu thị bán lẻ hàng điện máy và IT

uy tín nhất thị trường miền Bắc Với dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt với các dòng sản phẩm điện máy có chất lượng cao và giá thành hợp lý Nắm rõ được thói quen mua sắm của người dân Việt Nam là luôn ưa thích hàng hóa rẻ, có chất lượng đảm bảo, bền Nên công ty đã ký kết và mua lại các linh kiện điện tử, máy móc có thương hiệu trên thế giới qua các đại lý bán buôn ở trong nước Đồng thời tiến hành thiết lập lại cơ cấu tổ chức của công ty, đào tạo và tuyển dụng nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao nhằm giảm chi phí phát sinh qua đó có thể làm giảm giá bán của các mặt hàng mà doanh nghiệp kinh doanh để tăng thị phần của mình trên thị trường và qua đó cũng góp phần tăng lợi nhuận cho công ty

* Chiến lược khác biệt hóa

Không chỉ sử dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí mà bản thân công ty còn kết hợp với chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Trần Anh tập trung tạo sự khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ của mình bằng hệ thống kênh phân phối, tư vấn mà phát triển sau bán hàng Bằng cách này, thương hiệu và uy tín của Trần Anh được khẳng định bằng con số doanh thu và lợi nhuận thực tế đạt được qua 3 năm qua (2010 – 2013)

Mặc dù Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Quang Minh là một công ty có quy mô nhỏ hơn rất nhiều, các điều kiện kinh doanh không thể so sanh với Công ty Trần Anh – một trong những công ty hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ thông tin, một công ty có số vốn điều lệ lớn Môi trường kinh doanh của Công ty cũng có nhiều thuận lợi, song các bài học kinh nghiệm về hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Trần Anh cũng rất cần được các nhà quản lý Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Quang Minh nghiên cứu, học hỏi và phát triển cho sự thành công của chính mình

TÓM TẮT CHƯƠNG I

Chương này đã trình bày khái quát lý thuyết về lý luận chiến lược kinh doanh: khái niệm, vai trò, yêu cầu chiến lược kinh doanh và các loại chiến lược kinh doanh; đồng thời cũng nêu rõ nội dung và trình tự để hoạch định chiến lược kinh doanh: sứ mệnh, mục tiêu; phân tích môi trường kinh doanh;

mô hình để lựa chọn phương án chiến lược và các giải pháp để thực hiện các phương án chiến lược đối với doanh nghiệp

Việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh là một yêu cầu không thể thiếu được trong công tác quản trị chiến lược vì hệ thống các yếu tố môi trường là một thực thể phức tạp, biến động liên tục theo thời gian

Việc phân tích môi trường bên ngoài bao gồm cả cấp độ môi trường vĩ

mô và môi trường vi mô nhằm mục đích nhận thức được cơ hội và nguy cơ

mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ gặp phải trong quá trình hoạt động của nó, đó

là cơ sở quan trọng cho quá trình quản trị chiến lược, đặc biệt là tiền đề cho việc hoạch định chiến lược

Phân tích môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh) nhằm nhận thức được năm áp lực cạnh tranh hiện tại và tương lai đang đe dọa doanh nghiệp việc phân tích môi trường cạnh tranh cho thấy bản chất của các áp lực và cơ chế

Việc phân tích môi trường bên trong giúp các nhà quản trị có thể nhận diện rõ chính mình và có cơ sở đề xuất các giải pháp để tận dụng điểm mạnh sẵn có, hạn chế điểm yếu nhằm giảm bớt rủi ro của môi trường bên ngoài Tóm lại khi tiến hành hoạt động kinh doanh, các nhà quản trị cần quản lý chặt chẽ hệ thống các yếu tố môi trường nhằm chủ động trong tất cả các quyết định, nhất là nắm bắt kịp thời các cơ hội thị trường hấp dẫn và ngăn chặn hay hạn chế những nguy cơ có thế gây tổn hại cho doanh nghiệp

Những nội dung này sẽ làm cơ sở lý luận cho việc phân tích và hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Quang Minh ở các chương tiếp theo Việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Quang Minh được tác giả xác định dựa trên mục tiêu dài hạn cuả công ty để tạo ra phương án chiến lược cấp công ty

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH

VỤ QUANG MINH 2.1 Giới thiệu chung về Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Quang Minh

2.1.1 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển sản xuất kinh doanh 2.1.1.1 Tên và địa chỉ giao dịch

- Tên tiếng việt: CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ QUANG MINH

- Tên tiếng Anh: QUANG MINH Co., Ltd Trade And Services

- Tên viết tắt : QUANG MINH

- Địa chỉ: Xóm 11, xã Sủ Ngòi, thành phố Hoà Bình, tỉnh Hòa Bình

- Điện thoại: 02183.853982

- Fax: 02183.853982

- Logo của Công ty:

2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

 Văn bản pháp lý thành lập Công ty

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 5400240823 thay đổi lần 3 ngày 21 tháng 12 năm 2011 do Phòng đăng ký kinh doanh - Sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Hòa Bình trên cơ sở tổ chức Công ty TNHH, hoạt động theo hình thức công ty độc lập

 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Quang Minh tiền thân là một trung tâm Đào tạo tin học và sửa chữa máy vi tính từ năm 1999 đến năm 2001

có trụ sở tại tổ 15, phường Đồng Tiến, thành phố Hòa Bình Vốn đăng ký kinh doanh 1.000.000.000 đồng, với số lao động là 8 người

Tháng 8 năm 2002, trung tâm Đào tạo tin học và sửa chữa máy vi tính được chuyển địa điểm mới và đăng ký doanh nghiệp kinh doanh lấy tên là Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Quang Minh có trụ sở chính tại xóm

11, xã Sủ Ngòi, thành phố Hoà Bình, tỉnh Hòa Bình

Hiện nay, Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Quang Minh kinh doanh thiết bị tin học, thiết bị văn phòng, thiết bị điện tử viễn thông, điện lạnh và khách hàng chủ yếu là các cơ quan, doanh nghiệp, nhà máy, khu công nghiệp, chế xuất, đặc biệt là các cơ quan Đảng, Nhà nước, Chính phủ, các cơ quan ngoại giao, văn phòng đại diện nước ngoài đóng trên địa bàn tỉnh Hòa Bình Đến nay tổng số lao động trong Công ty tăng lên đến 47 người Thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước về phát triển nền kinh tế nước ta là nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa; đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa, Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Quang Minh không ngừng xây dựng và phát triển theo nguyên tắc phát huy tối đa ngành nghề kinh doanh chính, kết hợp với các ngành nghề kinh doanh khác mà pháp luật cho phép, phát huy sức mạnh tổng hợp dựa trên uy tín, thương hiệu và nguồn nhân lực dồi dào, có trình độ năng lực chuyên môn cao, hoạt động với quy mô lớn hơn, hiện đại hơn và tiêu chuẩn hóa hơn

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty TNHH Thương mại và Dịch

vụ Quang Minh

Chức năng nhiệm vụ chính của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ

Quang Minh là kinh doanh thương mại trên địa bàn thành phố Hòa Bình Để thực hiện chức năng trên, Công ty có ngành nghề kinh doanh cụ thể là: In ấn

và dịch vụ liên quan đến in; Mua bán trang thiết bị văn phòng (máy in, thiết bị ngoại vi, phần mềm máy vi tính, photocopy, máy in, vật tư ngành in, nội thất văn phòng, linh kiện điện tử, máy tính cá nhân, thiết bị viễn thông và điều khiển); Mua bán, tư vấn, thiết kế (phần mềm tin học, thiết bị nội thất văn phòng); Mua bán văn phòng phẩm; Tư vấn thiết kế phần mềm máy vi tính, thiết bị nội thất văn phòng; chuyển giao công nghệ tin học

2.1.3 Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Quang Minh

Bộ máy tổ chức quản lý là tổng hợp các cán bộ đảm bảo việc lãnh đạo nhằm thực hiện các nhu cầu kinh doanh bao gồm các cấp :

• Ban giám đốc :

- Giám đốc công ty: Là người đại diện cho toàn bộ cán bộ công nhân viên của công ty, quản lý công ty theo chế độ một thủ trưởng Giám đốc phụ trách chung, có quyền điều hành toàn công ty, theo đúng kế hoạch, chính sách, pháp luật Giám đốc là người chịu trách nhiệm toàn bộ trước Nhà nước

và lãnh đạo cấp trên

- Phó giám đốc: Là người có nhiệm vụ quản lý, tổ chức và chỉ đạo công tác kinh doanh của công ty Phó giám đốc còn là người giúp đỡ giám đốc về việc: Giao dịch, ký kết các hợp đồng với khách hàng và là người kiểm tra việc thực hiện kinh doanh của công ty

kinh doanh hàng tháng, hàng quý, hàng năm và các chiến lƣợc kinh doanh cho công ty

- Phòng kế toán: Có nhiệm vụ giúp đỡ giám đốc những công tác nhƣ: Công tác kế toán, tài chính, tính toán chi phí sản xuất, giá thành, lập các chứng từ sổ sách thu chi với khách hàng và nội bộ

- Phòng hành chính: Có nhiệm vụ giúp đỡ giám đốc về các công tác hành chính và đời sống, tổ chức nhà ăn, nhà trẻ, mẫu giáo, y tế và quản lý sức khoẻ…

- Phòng bảo vệ: Có nhiệm vụ bảo vệ tài sản nội bộ, tuần tra canh gác ra vào cổng, phòng ngừa tội phạm, xử lý vi phạm tài sản, tổ chức huấn luyện tự

vệ, quân sự và thực hiện nghĩa vụ quân sự của công ty

Hình 2.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Quang

Phòng

Kế toán

Ban Bảo

Vệ

Phòng Hành chính

2.1.4 Một số kết quả kinh doanh trong những năm gần đây

Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh của công ty 2011-2013

Doanh thu bán hàng,

cung cấp dịch vụ 5.430.419.213 5.725.697.984 7.520.544.056 105,44 131,35 118,4 Lợi nhuận trước

thuế 1.403.879.884 1.527.392.203 1.395.475.827 108,80 91,38 100,09 Lợi nhuận sau thuế 1.052.909.913 1.145.342.341 1.113.245.112 108,78 97,13 102,95

(Nguồn: Phòng kinh doanh, Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Quang Minh)

Qua bảng số liệu 2.1 cho thấy kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong 3 năm qua tương đối tốt, biểu hiện doanh thu mỗi năm đều gia tăng, năm 2012 so với 2011 chỉ hơn 5%, nhưng sang năm 2013 doanh thu đã tăng một cách mạnh mẽ so với năm 2012, cụ thể tăng hơn 31% Dẫn đến bình quân qua 3 năm gần đây, doanh thu đã tăng lên 18,4% Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động kinh doanh diễn biến thị trường luôn thay đổi, nền kinh tế ngày càng khó khăn đã ảnh hưởng tới nhu cầu cũng như số lượng tiêu dùng về máy tính, thiết bị văn phòng Mặc dù doanh thu của năm 2013 đã tăng mạnh

so với năm 2012 (31.35%) nhưng lợi nhuận của công ty đã không tăng lên, thậm chí đã giảm xuống mặc dù không đáng kể (- 8,12%) Điều đó đã phản ánh tình hình kinh doanh vô cùng khó khăn mà công ty đang phải đối mặt Hơn nữa cùng với sự thắt chặt trong đầu tư công, các cơ quan Nhà nước, cũng như các công ty đã phải thắt chặt việc mua sắm trang thiết bị