Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần lilama 69 1 giai đoạn 2012 2015

LỜI CAM ĐOAN Tác giả của đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần LILAMA 69-1 giai đoạn 2012 - 2015” xin cam đoan đây là công trình do tác giả nghiên cứu các tài liệu, t

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG

TY CỔ PHẦN LILAMA 69 – 1 GIAI ĐOẠN 2012 -

2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS NGUYỄN ÁI ĐOÀN

HÀ NỘI - 2013

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ, HèNH

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ Lí LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 Một số khái niệm: 4

1.1.1- Khái niệm về chiến lược 4

1.1.2- Khái niệm về chiến lược phát triển tổ chức 4

1.1.3- Khái niệm về chiến lược kinh doanh: 4

1.2- Quy trình của hoạch định chiến lược kinh doanh 6

1.2.1- Phân tích môi trường bên ngoài 6

1.2.2- Phân tích môi trường bên trong 7

1.3- Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược 8

1.3.1- Phân tích môi trường vĩ mô 8

1.3.1.1- Sự ảnh hưởng của môi trường kinh tế 8

1.3.1.2- Sự ảnh hưởng của mụi trường chớnh trị và luật phỏp 9

1.3.1.3 Sự ảnh hưởng của thay đổi cụng nghệ 10

1.3.1.4 Sự ảnh hưởng của cỏc điều kiện văn hoỏ - xó hội 11

1.3.1.5 Sự ảnh hưởng của mụi trường tự nhiờn 12

1.3.2 Phõn tớch mụi trường ngành 12

1.3.2.1 Phõn tớch đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 13

1.3.2.2 Phõn tớch ỏp lực của cỏc khỏch hàng 13

1.3.2.3 Phõn tớch quyền lực của nhà cung cấp 14

1.3.2.4 Phõn tớch ỏp lực của sản phẩm mới thay thế 14

1.3.3 Phõn tớch nội bộ doanh nghiệp 14

1.3.3.1 Phõn tớch năng lực sản xuất 15

1.3.3.2 Phõn tớch thiết bị và cụng nghệ sản xuất 15

1.3.3.3 Phân tích khả năng tài chính cho đổi mới và phát triển 15

1.3.3.4 Phân tích trình độ quản lý của doanh nghiệp 16

1.4 Phân loại chiến lược và phương pháp hình thành chiến lược 17

1.4.1 Phân loại chiến lược 17

1.4.2 Phương pháp hình thành chiến lược 18

1.4.2.1 Ma trận Boston (BCG) 18

1.4.2.2 Ma trận Mc Kinsey (ma trận GE) 21

1.4.2.3 Ma trận SWOT 22

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 25

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 69-1 26

2.1 Giới thiệu về công ty cổ phần LILAMA 69-1 26

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 26

2.1.3 Giới thiệu về Công ty 28

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức Công ty 29

2.1.3.2 Cơ cấu cổ đông: 34

2.2 – Phân tích môi trường vĩ mô 35

2.2.1 - Phân tích môi trường kinh tế 36

2.2.1.1 - Phân tích sự ảnh hưởng của tốc độ tăng trưởng kinh tế 36

2.2.1.2 Phân tích sự ảnh hưởng của tỷ giá hối đoái và chính sách tiền tệ 37

2.2.1.3 - Phân tích sự ảnh hưởng của lạm phát 38

2.2.1.4 - Phân tích sự ảnh hưởng của tỷ lệ thất nghiệp 38

2.2.1.5 - Phân tích sự ảnh hưởng của nhà đầu tư nước ngoài 40

2.2.1.6 - Ảnh hưởng của lãi suất ngân hàng 41

2.2.2 - Phân tích sự ảnh hưởng của điều kiện chính trị 42

2.2.3 Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện luật pháp - chính sách 43

2.2.4 Phân tích sự thay đổi của công nghệ 44

2.2.5 - Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện văn hóa, xã hội 45

2.2.6 Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường tự nhiên 46

2.3 Phân tích môi trường ngành 47

2.3.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh 48

2.3.1.1 Danh mục các đối thủ cạnh tranh 48

2.3.1.2 - Tóm tắt các điểm mạnh và điểm yếu của từng đối thủ 48

2.3.1.2 Chọn tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh 52

2.3.2 - Phân tích áp lực của khách hàng 53

2.3.3 - Phân tích áp lực của các nhà cung ứng 54

2.3.4 - Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 55

2.4 – Phân tích nội bộ Công ty cổ phần LILAMA 69-1 56

2.4.1 Phân tích năng lực kinh doanh 57

2.4.2 - Trình độ công nghệ, khả năng nghiên cứu và phát triển mới 59

2.4.3 - Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình tài chính 62

2.4.4 - Phân tích hoạt động Marketing 64

2.4.5 - Phân tích trình độ quản lý 65

2.4.6 - Phân tích chất lượng nguồn nhân lực 68

Cơ cấu lao động 68

2.4.7 - Phân tích môi trường văn hóa của Công ty 70

2.5 Tổn hợp các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu 71

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 72

CHƯƠNG 3: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 69-1 GIAI ĐOẠN 2012 - 2015 73

3.1 Sứ mệnh và mục tiêu 73

3.1.1: Tầm nhìn chiến lược 73

3.1.2 Sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Công ty 73

3.1.2.1 Sứ mệnh 73

3.1.2.2 Mục tiêu chiến lược 74

3.2 Phân tích lựa chọn chiến lược cho Công ty cổ phần Lilama 69-1 giai đoạn 2012 - 2015 74

3.2.1 Cơ sở lựa chọn chiến lược theo mô hình SWOT 74

3.2.2 Phân tích SWOT 75

3.2.3 Lựa chọn giải pháp thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung cho Công

ty LILAMA69-1 giai đoạn 2012 - 2015 76

3.2.4 Giải pháp chiến lược 77

3.2.4.1 Giải pháp thâm nhập thị trường sâu hơn bằng cách mở rộng phạm vi hoạt động trong và ngoài nước 77

3.2.4.2 Giải pháp giảm chi phí sản xuất kinh doanh bằng phương pháp quản lý khoa học hiện đại, áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến 78

3.2.4.3 Giải pháp tăng khối lượng đơn hàng sửa chữa các nhà máy lớn dựa trên thế mạnh của công ty 83

3.2.4.4 Giải pháp Marketing 84

3.2.4.5 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 86

3.2.4.6 Giải pháp về tài chính 91

3.2.4.6 Giải pháp mua sắm trang thiết bị thi công 93

3.2.5 Các chương trình điều chỉnh chiến lược 94

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 94

KẾT LUẬN 95 TÀI LIỆU THAM KHẢO

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả của đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần LILAMA 69-1 giai đoạn 2012 - 2015” xin cam đoan đây là công trình do tác giả nghiên cứu các tài liệu, thu thập các thông tin của môi trường vĩ mô, môi trường ngành và quan sát, nghiên cứu thực trạng trong hoạt động kinh doanh tại Công ty Cổ phần LILAMA 69-

1 để đưa ra các chiến lược, các giải pháp với mong muốn nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho Công ty Cổ phần LILAMA 69-1 Đề tài này hoàn toàn không sao chép của bất kỳ ai

Người cam đoan

Nguyễn Đức Hưng

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 CP Chính phủ

2 N§ Nghị định

3 ASEAN Hiệp hội các nước Đông Nam Á

4 GDP Tæng thu nhËp kinh tÕ quèc néi

5 GNP Tæng thu nhËp quèc d©n

6 BXD Bộ Xây dựng

7 TCCB Tổ chức cán bộ

8 TCLD Tổ chức liên đoàn

9 UBND Ủy ban nhân dân

10 Bé NN&PTNT Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn

11 VSA Hiệp hội thép Việt Nam

12 WTO Tổ chức thương mại thế giới

13 FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài

14 ODA Đầu tư hỗ trợ phát triển chính thức

15 APEC Diễn đàn Hợp tác Kinh tế châu Á-Thái Bình Dương

16 UNDP Chương trình Phát triển Liên Hiệp Quốc

17 HDI Chỉ số phát triển con người

18 NHNN Ngân hàng Nhà nước

19 NHTM Ngân hàng thương mại

20 UNDP Chương trình hỗ trợ phát triển của Liên Hợp Quốc

21 PPP Sức mua tương đương

22 CBCNV Cán bộ công nhân viên

23 CEPT/AFTA Hiệp định về chương trình ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung (CEPT) cho Khu vực Thương mại Tự do ASEAN (AFTA)

24 NL Năng lượng

25 TNHH Trách nhiệm hữu hạn

DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ, HÌNH

Bảng 2.1 - Cơ cấu cổ đông 35

Bảng 2.2 – So sánh các đối thủ cạnh tranh 52

Bảng 2.3: Một số hợp đồng lớn Công ty đang thực hiện 57

Bảng 2.4: Năng lực thiết bị thi công của Công ty 60

Bảng 2.5 – Bảng doanh thu 3 năm gần đây (Đ.vị: 1000đ) 63

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động 69

Bảng 2.7- Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ 71

Bảng 2.8 - Các điểm mạnh và yếu của LILAMA 69-1 72

Bảng 3.1 Ma trận SWOT để hình thành các chiến lược bộ phận 75

Hình 1.2: Ma trận BCG 19

Hình 1.3: Ma trận Mc.Kensey 22

Hình 1.4: Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey 22

Hình 1.5: Ma trận SWOT 23

Sơ đồ 1.1: Mô hình phân tích môi trường cạnh tranh 13

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

Hội nhập WTO là xu thế tất yếu của quá trình phát triển kinh tế trong thời đại ngày nay Nền kinh tế thế giới luôn vận động và phát triển không ngừng, thời đại toàn cầu hóa đã mở ra nhiều cơ hội cho các quốc gia, các công ty và các tập đoàn kinh tế lớn, bởi toàn cầu hóa thúc đẩy hoạt động thương mại, đầu tư và chuyển giao công nghệ là động lực tạo ra tăng trưởng kinh tế Toàn cầu hóa gắn liền với quá trình mở cửa thị trường Thị trường chiếm vị trí chủ đạo, do đó ai chiếm được thị trường thì người đó có quyền chủ động đặt ra các luật chơi đồng thời có nhiều lợi thế cạnh tranh

Đất nước ta đang tiến hành công cuộc Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá đất nước trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới; xu thế đó đã tạo ra nhiều thời cơ,

cơ hội nhưng cũng chứa đựng không ít những nguy cơ, thách thức mà các doanh nghiệp phải đối mặt; đó là sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt bởi vì trên thị trường không chỉ có các ngành kinh doanh nội địa xuất hiện ngày càng nhiều mà còn có sự tham gia của các doanh nghiệp nước ngoài với các ưu thế vượt trội về vốn, khoa học công nghệ, trình độ và kinh nghiệm quản lý Các doanh nghiệp trong ngành lắp máy Việt Nam nói chung và LILAMA 69-1 nói riêng không nằm ngoài xu thế chung đó Các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá mới có đủ tính linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của thị trường Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có được những thông tin tổng quát về môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của doanh nghiệp

LILAMA 69-1 từ khi thành lập đến nay đã là thương hiệu mạnh tại thị trường Việt nam trong lĩnh vực cơ khí lắp máy, lựa chọn đúng chiến lựợc tăng trưởng tập trung nhằm tận dung lợi thế và tiềm năng của Công ty để mở thị phần và chiếm lĩnh thị trường phát triển hoạt động kinh doanh hiệu quả Vì vậy, việc hoạch định và thực

hiện chiến lược kinh doanh là rất quan trọng và cấp bách đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty

Trong bối cảnh như vậy, để đứng vững và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược phát triển đúng đắn, phù hợp với đặc điểm, sắc thái mới của nền kinh tế Đặc biệt đối với LILAMA 69-1 là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực lắp máy rất sôi động và đầy tính cạnh tranh thì điều này lại càng mang tính cấp bách

Xuất phát từ yêu cầu thực tế đó, tôi đã chọn đề tài: “Hoạch địch chiến lược kinh

doanh Công ty Cổ Phần LILAMA 69-1 giai đoạn 2012-2015” làm đề tài luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động kinh doanh

và chiến lược phát triển của LILAMA 69-1

- Phạm vi nghiên cứu:

Thực trạng hoạt động kinh doanh của LILAMA 69-1

Các nhân tố tác động đến hoạt động kinh doanh của LILAMA 69-1 giai đoạn

2012 - 2015

3 Mục đích nghiên cứu của đề tài:

Đề tài được thực hiện với những mục đích sau:

 Tổng hợp cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh

 Phân tích các căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh của LILAMA 69-1 giai đoạn 2012 - 2015

Vận dụng các công cụ lựa chọn và hoạch định chiến lược đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho LILAMA 69-1 giai đoạn 2012 - 2015

4 Phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở của chủ nghĩa duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, luận văn sử dụng các phương pháp sau: Phương pháp thống kê; Phương pháp phân tích; Phương pháp hệ thống; Phương pháp mô hình hoá; Phương pháp dự báo; Phương pháp nghiên cứu tài liệu

5 Nội dung của luận văn

- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh

doanh

- Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh cho

Công ty cổ phần LILAMA 69-1

- Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần

LILAMA 69-1 giai đoạn 2012 – 2015

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ Lí LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH

1.1 Một số khái niệm:

1.1.1- Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “stratos” có nghĩa là quân đội, bầy, đoàn, và từ “agos” với nghĩa là điều khiển, lãnh đạo

1.1.2- Khái niệm về chiến lược phát triển tổ chức

Chiến lược sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn

được xây dựng trên cơ sở thông tin chắc chắn Thông thường người ta hiểu chiến lược chính là khoa học về nghệ thuật chỉ huy quân sự Đó là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các chiến dịch có quy mô lớn

Theo thời gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã được phát triển sang các lĩnh vực khoa học khác như: chính trị, văn hoá, kinh tế xã hội, công nghệ, môi trường Cạnh tranh trên thương trường ngày càng quyết liệt và thương trường được ví như chiến trường Vì vậy, để tồn tại và phát triển bền vững, thì các doanh nghiệp không thể không chú trọng đến việc nghiên cứu và xây dựng chiến lược cho mình

Từ “chiến lược’’ có nhiều nghĩa Mỗi tác giả sử dụng nó theo một nghĩa riêng

- Chiến lược là kế hoạch hay một chương trình hành động được xây dựng một các có ý thức

- Chiến lược là mưu mẹo

- Chiến lược là tập hợp các hành vi gắn bó với nhau theo thời gian

- Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trường của nó

- Chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng thể hiện nhận thức và sự đánh giá môi trường của doanh nghiệp

Tuỳ theo ttừng cách tiếp cận mà người ta có những quan niệm khác nhau về chiến lược:

1.1.3- Khái niệm về chiến lược kinh doanh:

Quan điểm truyền thống

Theo cách tiếp cận cạnh tranh coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản lý, Alfed Chandle viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định những mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản

William J.Glueck tiếp cận chiến lược theo một cách khác “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Vậy có gì khác nhau giữa kế hoạch kinh doanh và chiến lược kinh doanh?

Kế hoạch kinh doanh là quá trình lặp đi lặp lại công tác hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh đã được hoạch định Như vậy, kế hoạch hoàn toàn mang tính chất tĩnh và thích ứng Khác với bản chất kế hoạch, đặc trưng cơ bản của chiến lược là động và tấn công Cái gì phân biệt chiến lược kinh doanh trong tất cả các

loại hình khác của kế hoạch kinh doanh Có thể gói gọn trong câu- đó là lợi thế cạnh

tranh Nếu không có cạnh tranh thì không có chiến lược Mục đích của chiến lược là

đảm bảo vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh Cũng theo cách tiếp cận này, Michel Porter cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc

để phòng thủ”

Quan điểm hiện đại:

Theo quan điểm mới, khái niệm chiến lược bao gồm “5P”

bộ phận trong doanh nghiệp, tranh thủ được các cơ hội tránh hoặc giảm thiểu được các mối đe doạ, nguy cơ từ bên ngoài để đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp Là xây dựng lợi thế cạnh tranh Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích của chiến lược

là đảm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh

Mục đích của chiến lược kinh doanh

Từ những khái niệm trên có thể thấy mục đích của chiến lược kinh doanh là xây dựng tiềm năng thành công của doanh nghiệp trong tương lai Tiềm năng của doanh nghiệp có xu hướng giảm dần theo thời gian trước ảnh hưởng của tiến bộ khoa học kỹ thuật, trước nhu cầu ngày càng cao về chất lượng của người tiêu dùng và thành công của đối thủ cạnh tranh Duy trì và phát triển tiềm năng thành công trong tương lai là mục tiêu của chiến lược trong doanh nghiệp

1.2- Quy trình của hoạch định chiến lược kinh doanh

Giai đoạn 1: Vạch ra nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp

Giai đoạn 2: Phân tích môi trường kinh doanh bao gồm phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Giai đoạn 3: Hình thành chiến lược, bao gồm:

+ Đề xuất chiến lược tổng quát

+ Đưa ra chiến lược bộ phận

+ Đưa ra giải pháp thực hiện ý đồ chiến lược đã chọn

+ Đưa ra các biện pháp cụ thể để triển khai ý đồ chiến lược

Bước 1 - Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, những đe doạ, những điểm mạnh, những điểm yếu của doanh nghiệp Quản lý chiến lược kinh doanh

là việc tận dụng và phát huy những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe doạ từ môi trường Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân thành môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

1.2.1- Phân tích môi trường bên ngoài

Là việc phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm nhận dạng những đe doạ để né tránh, những thời cơ để tận dụng

1.2.2- Phân tích môi trường bên trong

Là việc nhận thức và phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu và nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh và với đối thủ cạnh tranh Thực chất của quản trị chiến lược kinh doanh là việc tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh Do đó, việc hiểu biết môi trường nội bộ có ý nghĩa to lớn trong việc thành công của doanh nghiệp

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp gồm 3 cấp:

+ Môi trường vĩ mô

+ Môi trường ngành

+ Môi trường nội bộ

Bước 2- Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và xây dựng các phương án chiến lược

+ Xác định nhiệm vụ, mục tiêu:

Trước khi hành động, doanh nghiệp cần phải biết mình sẽ đi đâu, vì thế việc xác định mục tiêu là hết sức quan trọng Xác định mục tiêu chiến lược tương đối rộng

và có thể phân thành ba phần: chức năng nhiệm vụ, mục đích và mục tiêu Quan trọng nhất của mục tiêu chiến lược là chức năng nhiệm vụ Nó thể hiện lý do cơ bản để doanh nghiệp tồn tại Mục đích hay mục tiêu là cái đích được rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phải nhằm vào thực hiện chức năng nhiệm vụ đó Sau khi đề ra chức năng, nhiệm vụ và mục đích của doanh nghiệp phải xác định điều doanh nghiệp muốn

đạt được là gì Đó là những mục tiêu cụ thể cần đạt được trong từng thời kỳ

+ Xây dựng các phương án chiến lược:

Xây dựng các phương án chiến lược là lựa chọn, hoạch định, hình thành chiến lược Phương cách làm thế nào để công ty đạt được mục tiêu mong muốn là nội dung chiến lược Chiến lược cần được định ra như kế hoạch hay sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hướng dẫn tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn Các phương pháp và kỹ thuật hoạt động tác nghiệp là các nội dung cụ thể chỉ ra cho công ty thấy cần phải làm gì trong những tình huống nhất định Sau khi phân tích các phương án chiến lược cần lựa chọn sự kết hợp các chiến lược cấp công ty, cấp cơ sở, bộ phận chức năng

1.3- Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược

1.3.1- Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp chủ yếu gốm các yếu tố chính trị, pháp luật, kinh tế, kỹ thuật, xã hội, văn hoá của đất nước Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp còn bao gồm môi trường chính trị và pháp luật, kinh tế, khoa học kỹ thuật, văn hoá, xã hội của doanh nghiệp

1.3.1.1- Sự ảnh hưởng của môi trường kinh tế

Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính quyết

định đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường kinh tế được đặc trưng bởi một loạt các yếu tố sau:

Khi nền kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao sẽ tác động đến các doanh nghiệp theo hai hướng Một là, sẽ tạo cơ hội cho đầu tư mở rộng, làm tăng thu nhập trong dân cư dẫn đến khả năng thanh toán các nhu cầu Từ đó sẽ làm tăng sản lượng và mặt hàng, tăng hiệu quả kinh doanh của nhiều doanh nghiệp, làm cho ngành kinh doanh trở nên hấp dẫn hơn (cơ hội) Thứ hai, việc thu được nhiều lợi nhuận của một số doanh nghiệp sẽ làm xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh với họ trong cùng nhiều ngành kinh doanh (đe doạ)

Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút, suy thoái sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng

Từ đó, làm giảm khả năng thanh toán các nhu cầu, giảm sức mua và có thể dẫn đến nguy cơ phá sản doanh nghiệp

* Tỷ giá hối đoái và chính sách tiền tệ

Đây là yếu tố có tác động trực tiếp đến hoạt động xuất nhập khẩu và quan hệ thanh toán quốc tế Việc tác động này theo hai chiều hướng: Nó có thể là cơ hội đối với doanh nghiệp này nhưng lại là mối đe doạ đối với doanh nghiệp khác

Khi chính sách tiền tệ trong nước và tỷ giá hối đoái là ổn định thì có tác dụng tốt đến các doanh nghiệp (cơ hội) Còn ngược lại, khi chính sách này không ổn định sẽ ảnh hưởng đến khả năng thanh toán, giao dịch quốc tế của các doanh nghiệp (đe doạ)

* Tỷ lệ lạm phát

Cũng là một nhõn tố cú tỏc động lớn tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Đặc điểm chớnh của lạm phỏt là làm cho doanh nghiệp khú đoỏn trước được tương lai Tỷ lệ lạm phỏt cao sẽ tỏc động xấu đến tiờu dựng, số cầu của hầu hết cỏc loại sản phẩm, dịch vụ sẽ giảm, tiền sẽ được tớch trữ bằng vàng nờn giảm lượng vốn trong lưu thụng Lạm phỏt tăng khiến cho cỏc dự ỏn đầu tư trở lờn nờn mạo hiểm hơn, cỏc doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tỡnh đầu tư phỏt triển sản xuất kinh doanh Do đú, sẽ làm cho tăng trưởng kinh tế chậm lại Như vậy, lạm phỏt cao sẽ là mố

i đe doạ đối với hầu hết cỏc doanh nghiệp

Tỷ lệ thất nghiệp cao sẽ dẫn đến dư thừa về lao động (cung lao động lớn hơn cầu lao động) Do đú, thuờ nhõn cụng rẻ và cỏc doanh nghiệp cú cơ hội để lựa chọn người lao động cú tay nghề cao từ đú làm hạ giỏ thành sản phẩm Nhưng đứng trờn gúc độ xó hội thỡ tỷ lệ thất nghiệp cao sẽ sinh ra cỏc tệ nạn xó hội khiến cho tỡnh hỡnh

an ninh trở nờn bất ổn Mụi trường xó hội bị đe doạ, mất lũng tin đối với cỏc nhà đầu

tư

* Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài

Cũng là nhõn tố cú ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của cỏc doanh nghiệp Việc đầu tư nước ngoài tăng lờn cú thể là cơ hội đối với một số doanh nghiệp để nắm bắt đầu tư nhưng nú trở thành mối đe doạ đối với cỏc doanh nghiệp sản xuất trong nước

bởi sức cạnh tranh khỏ lớn từ cỏc cụng ty nước ngoài

1.3.1.2- Sự ảnh hưởng của mụi trường chớnh trị và luật phỏp

Mụi trường chớnh trị là cỏc yếu tố chớnh trị và những hoàn cảnh mà sự vận hành cỏc yếu tố tạo ra, cú ảnh hưởng đến kinh doanh của doanh nghiệp Cỏc yếu tố

này bao gồm: chế độ chính trị, chế độ chính Đảng, đoàn thể chính trị, phương châm chính sách của Đảng và Nhà nước, không khí chính trị của xã hội như: khuynh hướng chính trị, nhiệt tình chính trị, tư tưởng chính trị

Môi trường pháp luật là hệ thống pháp luật có liên quan đến doanh nghiệp, bao gồm quy phạm pháp luật của Nhà nước, ý thức pháp luật của cơ quan tư pháp, cơ quan hành pháp và doanh nghiệp

Ảnh hưởng của môi trường chính trị và pháp luật đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp rất sâu rộng, thậm chí có lúc mang ý nghĩa quyết định

Sự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi pháp luật và chính sách quản lý vĩ mô, các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách, quy chế, định chế, luật

lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính có thể thể gây sức ép (nguy cơ) hay tạo cơ hội cho doanh nghiệp, ảnh hưởng đến hoạt động đầu tư trong nước và nước ngoài

1.3.1.3 Sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ

Môi tường khoa học kỹ thuật của doanh nghiệp là yếu tố khoa học kỹ thuật và tập hợp những hiện tượng xã hội có liên quan trực tiếp đến yếu tố khoa học kỹ thuật nơi mà doanh nghiệp sinh tồn và phát triển Nó bao gồm 4 yếu tố: trình độ khoa học

kỹ thuật của xã hội, lực lượng khoa học kỹ thuật, thể chế khoa học kỹ thuật, thể chế khoa học kỹ thuật của Nhà nước, chính sách khoa học kỹ thuật và các văn bản pháp luật về khoa học kỹ thuật

Trình độ khoa học là yếu tố quan trọng nhất của môi trường khoa học kỹ thuật của doanh nghiệp Nó bao gồm các lĩnh vực khoa học kỹ thuật được nghiên cứu và đã nghiên cứu thành công trình độ tiên tiến về khoa học kỹ thuật, trình độ vận dụng các thành quả khoa học kỹ thuật

Hiện nay, khoa học trên thế giới tiến bộ nhanh, các nước phát triển phương Tây đã bước vào thời đại của nền kinh tế tri thức Tri thức không ngừng được đổi mới, nhiều kỹ thuật mới ra đời và được áp dụng nhanh chóng khiến cho toàn bộ nền kinh tế các nước phát triển được tri thức hoá, mạng hoá Điều đó sẽ thay đổi môi trường khoa học kỹ thuật của các doanh nghiệp, đẩy mạnh việc đổi mới khoa học kỹ thuật của xã hội, thúc đẩy việc chuyển giao công nghệ và thay đổi cơ cấu ngành nghề hiện nay Các doanh nghiệp cần thấy rõ sự thay đổi đó và nắm lấy cơ hội mà sự thay

đổi đó mang lại, thực hiện tiến bộ kỹ thuật và nâng cấp kỹ thuật của doanh nghiệp mình

Đây là nhân tố ảnh hưởng lớn, trực tiếp và mang tính chất quyết định đối với khả năng cạnh tranh của nhiều ngành cũng như của nhiều doanh nghiệp sản xuất Sự phát triển công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn “Thế kỷ XXI là thế kỷ của nền kinh tế tri thức”, trong nền kinh tế đó nếu các doanh nghiệp muốn đứng vững, nhanh chóng vươn lên, tạo thế cạnh tranh thì phải luôn chú trọng đến khả năng nghiên cứu và phát triển, không chỉ là chuyển giao, làm chủ động công nghệ mà phải chủ động sáng tạo được

kỹ thuật - công nghệ tiên tiến

1.3.1.4 Sự ảnh hưởng của các điều kiện văn hoá - xã hội

Môi trường xã hội của doanh nghiệp bao gồm sự hình thành và biến động của các tầng lớp xã hội, cơ cấu dân cư, tình hình di chuyển của dân cư, cơ cấu quyền lực

xã hội, phương thức sinh hoạt và làm việc của mọi người Hiện trạng và sự biến động của những yếu tố đó đều có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Thí dụ, giao thông phát triển sẽ dẫn đến dự di chuyển của dân cư và phân bổ dân cư Do đó mà thay đổi điều kiện thương mại của doanh nghiệp Trong thời đại kinh tế tri thức, phương thức làm việc và sinh hoạt của mọi người có nhiều thay đổi tạo ra một không gian phát triển rộng rãi cho ngành xây lắp, khoa học kỹ thuật và các ngành dịch vụ khác; đồng thời cũng đặt ra cho công tác đào tạo nguồn nhân lực những yêu cầu cao hơn

Các yếu tố xã hội như số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hoá, cộng đồng doanh nhân đều có tác dộng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Đó là những nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường dịch vụ yếu tố sản xuất Khi thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi hoặc khi dân trí nâng cao thì doanh nghiệp sẽ như thế nào? Những nguy cơ nào đe doạ, những cơ hội nào có thể nắm bắt? Phải phân tích kịp thời những thay đổi này Có như vậy, thông tin mới đầy đủ và có hệ thống giúp cho hoạch định chiến lược có căn cứ toàn diện hơn

Môi trường văn hoá của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố triết học, tôn giáo, ngôn ngữ, văn học, nghệ thuật Ảnh hưởng của các yếu tố này đối với kinh doanh của doanh nghiệp phần lớn là ảnh hưởng gián tiếp nhưng không thể coi nhẹ Ví dụ, một doanh nghiệp muốn hoạt động kinh doanh ở thị trường biên giới thì phải theo phong tục, tập quán, quy định ở địa phương

1.3.1.5 Sự ảnh hưởng của môi trường tự nhiên

Môi trưòng tự nhiên gồm các nguồn lực, tài nguyên thiên nhiên, các điều kiện

về địa lý như địa hình, đất đai, khí hậu, môi trường… ở trong nước cũng như ở từng khu vực

Môi trường tự nhiên có tác động đến những doanh nghiệp theo các hướng khác nhau với cường độ khác nhau theo hai xu hướng: tích cực và tiêu cực Trong cùng một môi trường tự nhiên đối với doanh nghiệp này lại là cơ hội nhưng với doanh nghiệp khác lại là đe doạ

Các nguồn tài nguyên, khoáng sản trong thiên nhiên là khan hiếm và có hạn Việc khai thác tài nguyên thiên nhiên luôn ảnh hưởng đến môi trường Vì thế đặt ra vấn đề lớn hiện nay là phải làm gì để bảo vệ môi trường

Ngày nay, các doanh nghiệp không chỉ quan tâm và theo đuổi các mục tiêu của doanh nghiệp mà còn cần phải quan tâm đến vấn đề ô nhiễm môi trường, nguồn năng lượng ngày càng khan hiếm, tài nguyên thiên nhiên khai thác bừa bãi, chất lượng môi trường có nguy cơ bị xuống cấp… bởi những sự thay đổi này đều có tác động mạnh

mẽ đến các doanh nghiệp

1.3.2 Phân tích môi trường ngành

Môi trường ngành là môi trường trung gian của môi trường vĩ mô và môi trường vi mô Trong bất kỳ ngành nghề nào, mỗi doanh nghiệp đều phải chịu sức ép cạnh tranh về 5 mặt Đó là, sức ép cạnh tranh của doanh nghiệp mới, sức ép cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành, sức ép cạnh tranh của sản phẩm thay thế hoặc dịch vụ thay thế, năng lực mặc cả của nhà cung cấp, người tiêu dùng Hiện trạng, xu thế, cường độ tổng hợp của 5 sức ép có quyết định mức độ găy gắt của cạnh

tranh và khả năng giành thắng lợi của doanh nghiệp, quyết định tính chất của doanh nghiệp trong ngành đó

Mô hình phân tích môi trường cạnh trạnh bằng cách phân biệt năm lực lượng cạnh tranh được tóm lực trong sơ đồ 1.1 sau:

Sơ đồ 1.1: Mô hình phân tích môi trường cạnh tranh

1.3.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ mới thường mang theo khả năng mới Muốn chinh phục thị trường, doanh nghiệp phải biết đổi thủ nào mới xuất hiện Nó bị cản trở xâm nhập thị trường

từ phía các đối thủ khác không? Có thể làm gì để cản trở đối thủ này?

Cường độ cạnh tranh được đặc trưng bởi số lượng đối thủ cạnh tranh và tỷ trọng đối thủ ngang sức chiếm bao nhiêu trong số đó Các đối thủ ngang sức có những điểm mạnh nào hơn, điểm nào yếu hơn ? Đánh giá chung bằng hệ thống điểm thì doanh nghiệp đứng thứ mấy? Làm gì để vươn lên vị trí trội hơn?

1.3.2.2 Phân tích áp lực của các khách hàng

Doanh nghiệp cần phân tích khách hàng để trả lời cho các câu hỏi: Những khách hàng nào là quan trọng nhất? Số lượng hàng hoá do khách hàng này từ bỏ doanh

Người nhập ngành tiềm n¨ng

Các nhà cạnh tranh trong ngành

Cường độ cạnh tranh

Các nhà

cung cấp

Khách hàng

Sản phẩm thay thế

Đe doạ của người nhập mới

Quyền lực của các nhà cung cấp

Quyền lực của khách hàng

Sức ép của sản phẩm thay thế

nghiệp thì sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp như thế nào? Liệu khách hàng nào cản trở khách hàng trung thành và họ sử dụng những thủ đoạn nào? Phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có và phát triển thêm?

1.3.2.3 Phân tích quyền lực của nhà cung cấp

Phân tích quyền lực của nhà cung cấp nào gây sức ép nhiều nhất đối với doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có được những chiến lược ứng xử linh hoạt một khi đã có những sự chuẩn bị trước Nhà cung cấp không hữu hảo, gây trở ngại bằng việc nâng giá dịch vụ hay sản phẩm hoặc thay đổi điều kiện cung cấp thì sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp như thế nào? Họ sẽ làm gì với mình và tại sao? Doanh nghiệp phải làm gì để không

lệ thuộc vào nhà cung cấp và để nhà cung cấp tạo điều kiện cung cấp tốt nhất ?

1.3.2.4 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế

Cần phải trả lời được liệu có sản phẩm nào xuất hiện trên thị trường làm cho người tiêu dùng thích sản phẩm đó và bỏ thói quen mua hàng của mình ? Có bao nhiêu loại hàng hoá tương tự như thế cản trở sự tăng trưởng của công ty và làm thế nào để sản phẩm thay thế suy yếu hoặc không gây cản trở cung ứng hàng hoá ra thị trường của doanh nghiệp?

1.3.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Môi trường vi mô của doanh nghiệp là những yếu tố liên quan đến nhân lực, vật lực, sản phẩm, cung tiêu, kỹ thuật, thông tin, thời gian làm việc của doanh nghiệp Đó

là những yếu tố cơ bản quyết định sự sinh tồn và phát triển của doanh nghiệp

Việc phân tích và đánh giá đúng về môi trường nội bộ của doanh nghiệp sẽ giúp các nhà hoạch định chiến lược xác định điểm mạnh hay còn gọi là những năng lực cạnh tranh cốt yếu để phát huy chúng và hạn chế nhằm khắc phục những điểm yếu Chúng ta phải khẳng định một thực tế là không thể nào đánh giá hết tất cả các nhân tố trong nội bộ doanh nghiệp bởi số lượng các nhân tố là rất lớn Những nhân tố chính đại diện mà chúng ta sử dụng tới trong đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp bao gồm: Tác động của khả năng sản xuất, quá trình nghiên cứu và phát triển, đánh giá hiệu quả của công tác Marketing, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Căn cứ vào đặc điểm chung của ngành nghề hoạt động và lĩnh vực hoạt động mà

từ đó doanh nghiệp tham gia, chúng ta sẽ có những bước xác định cụ thể những nhân

tố nội bộ chủ chốt

1.3.3.1 Phân tích năng lực sản xuất

a Năng lực sản xuất

Năng lực sản xuất là khả năng sản xuất một số lượng sản phẩm phù hợp với quy cách

đã định trong một thời kỳ nhất định Nó biểu hiện tập trung năng lực của các yếu tố sản xuất Năng lực sản xuất thực tế và năng lực sản xuất theo kế hoạch Khi xây dựng chiến lược kinh doanh chủ yếu là căn cứ vào năng lực sản xuất theo thiết kế và năng lực sản xuất thực tế Năng lực sản xuất bao gồm các yếu tố: quy mô sản xuất, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất…

b Nghiên cứu và phát triển

Là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm, dịch vụ mới khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo, cải tiến và áp dụng công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới… Khả năng nghiên cứu và phát triển là điều kiện cơ bản để doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm, dịch vụ luôn phù hợp với nhu cầu thị trường, đẩy nhanh tốc độ mới cũng như khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo và ứng dụng có hiệu quả công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới thay thế… Các vấn đề trên tác động trực tiếp và rất mạnh đến các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.3.2 Phân tích thiết bị và công nghệ sản xuất

Chủ yếu là phân tích năng lực thiết bị, tính năng kỹ thụat của thiết bị, tuổi thọ bình quân của thiết bị, chỉ tiêu sử dụng thiết bị, tình hình bảo dưỡng thiết bị, sự cân đối giữa năng lực thiết bị với các yếu tố khác, trình độ công nghệ thấp thì khả năng phát triển của doanh nghiệp kém

1.3.3.3 Phân tích khả năng tài chính cho đổi mới và phát triển

Tình hình tài chính của doanh nghiệp tác động trực tiếp kết quả kinh doanh và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư mua sắm, dự trữ, lưu trữ… cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp

Khi đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như sau: Cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn (cơ cấu vốn), hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp…

1.3.3.4 Phân tích trình độ quản lý của doanh nghiệp

a Nghiên cứu tác động của công tác Marketing

Có thể hiểu Marketing là quá trình kế hoạch hoá và thực hiện các ý tưởng liên quan để việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến bán hàng và phân phối hàng hoá và dịch vụ để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn mục tiêu của mọi cá nhân, tổ chức Nội dung của hoạt động Marketing phụ thuộc vào đặc điểm từng ngành, doanh nghiệp sản xuất, doanh nghiệp thương mại, doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Việc nghiên cứu Marketing nhằm trả lời các câu hỏi:

- Doanh nghiệp đang đứng ở vị trí nào trong thị trường?

- Hình thức hiện tại của doanh nghiệp đã hiệu quả chưa?

- Hoạt động Marketing có cần thiết đối với doanh nghiệp không?

- Lợi nhuận đem lại của mỗi sản phẩm, mỗi thị trường, mỗi kênh phân phối là bao nhiêu?

- Phản ứng của đối thủ trước hiệu quả thu được của doanh nghiệp?

- Liệu doanh nghiệp có nên thâm nhập vào thị trường mới hay không? Hay quay trở về trạng thái trước đây hay tìm một sự dung hoà giữa cả hai?

Mục tiêu của doanh nghiệp là thoả mãn các nhu cầu mong muốn của khách hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm (dịch vụ) ổn định chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn Như vậy, ngay từ khi xuất hiện và cho tới ngày nay, hoạt động Marketing luôn và ngày càng đóng vị trí quan trọng đối với hoạt động chất lượng và ở phạm vi rộng bao nhiêu doanh nghiệp càng có thể tạo ra các lợi thế chiến thắng các đối thủ cạnh tranh bấy nhiêu

b Phân tích nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nguồn nhân lực được coi là vấn đề quan trọng sống còn đối với mọi tổ chức Đây là nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp và có tính chất quyết định đối với doanh nghiệp Doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường cần đặc biệt quan tâm đầu tư (chính sách thu hút và sử dụng hấp dẫn hơn các đối thủ cạnh tranh) để có bộ ba nhân lực mạnh đồng

bộ là: Chuyên gia quản lý chiến lược và quản lý điều hành; chuyên gia công nghệ; thợ

lành nghề Đây là ba lực lượng có trình độ cao, là trụ cột của doanh nghiệp khi được đào

tạo và có động cơ làm việc đúng đắn và mạnh mẽ họ sẽ tạo ra và áp dụng nhiều sản phẩm sáng tạo ở cả ba khâu làm cho sức mạnh cạnh tranh của sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp tăng nhanh, mạnh và bền vững

c Phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp

Tình hình tài chính của doanh nghiệp tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt đọng đầu tư mua sắm, dự trữ… cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp

Khi đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như sau: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn (cơ cấu vốn), hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp

1.4 Phân loại chiến lược và phương pháp hình thành chiến lược

1.4.1 Phân loại chiến lược

Để chiến lược đề ra thành công cần có sự thống nhất từ trên xuống dưới và sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng Theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, xét theo mức độ phạm vi bao quát của chiến lược, có thể chia ra 3 cấp:

a Chiến lược cấp công ty (corporate strategy)

Là chiến lược chung thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp như phân bổ tài nguyên, quyết định nên phát triển, duy trì, tham gia hay loại bỏ lĩnh vực kinh doanh nào Thường được áp dụng ở những lĩnh vực kinh doanh

Mục đích của chiến lược cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh trong một ngành là tìm được vị trí trong ngành, nơi công ty có thể chống chọi lại với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo một cách có lợi cho mình

c Chiến lược chức năng (Functional strategy)

Bao gồm chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược Marketing, hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển…

+ Chiến lược thương mại: Là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định vị

trí của doanh nghiệp trên thị trường

+ Chiến lược tài chính: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù hợp

giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những điều kiện đặt

ra bởi thị trường vốn

+ Chiến lược sản xuất: Là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản phẩm

cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các nguồn sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường

+ Chiến lược đổi mới công nghệ: Chiến lược đổi mới công nghệ là tập hợp các

chính sách nhằm nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành cũng như các phương pháp công nghệ đang sử dụng

+ Chiến lược mua sắm hậu cần: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo cho

doanh nghiệp “mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu mua sắm đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Nếu chiến lược thương mại nhằm “bán tốt” thì chiến lược mua sắm nhằm “mua tốt” và cả hai chiến lược cùng cần như nhau

Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một doanh nghiệp Các chiến lược này tác động qua lại với nhau Chiến lược này là tiền đề để xây dựng chiến lược kia và thực hiện chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện các chiến lược còn lại

1.4.2 Phương pháp hình thành chiến lược

1.4.2.1 Ma trận Boston (BCG)

Ma trận BCG (Boston Consulting Group) do nhóm Boston xây dựng ở thập kỷ

70 của thế kỷ XX Ý tưởng xây dựng ma trận dựa trên cơ sở lý thuyết lựa chọn danh mục đầu tư với đối tượng là tập hợp tối ưu các chứng khoán xem xét trên phương diện kết quả cụ thể và độ mạo hiểm có thể Phương pháp xây dựng ma trận BCG gồm các bước cụ thể:

Bước 1: Xây dựng ma trận

Ở dạng đơn giản nhất, một chiều ma trận mô tả thị phần tương đối còn chiều kia

mô tả tỷ lệ tăng trưởng của thị trường Như vậy, ma trận BCG được chia thành 4 ô Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược có thể ở vị trí cụ thể của một trong bốn ô trên của

ma trận

Bước 2 : Lựa chọn xác định các vị trí các đơn vị kinh doanh chiến lược Việc lựa

chọn vị trí các đơn vị kinh doanh có thể dựa theo hình 1.2

Thị phần tương đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược được xác định theo công thức sau:

Thị phần tương đối = Thị phần của một đơn vị kinh doanh chiến lược

Thị phần của đối thủ mạnh nhất

- Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường của một ngành kinh doanh là một con số xác định Căn cứ vào số liệu cụ thể của từng đơn vị kinh doanh chiến lược (thị phần) và số liệu cụ thể về tỷ lệ tăng trưởng mà xác định vị thế của đơn vị kinh doanh trên ma trận

Hình 1.2: Ma trận BCG

Thị phần tương đối - R.M.S Mỗi ô vòng tròn trên ma trận mô tả doanh thu một đơn vị kinh doanh chiến lược Mỗi vị trí ở ô cụ thể chỉ ra triển vọng tương đối của đơn vị kinh doanh chiến lược

Vị trí cụ thể của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược BCG có ý nghĩa:

+ Ô: “Thế giới đôi ngả”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vị trí này

thường gắn với những loại sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao nhưng thị

phần tương đối lại thấp Đây là vị trí của các đơn vị mới thâm nhập thi trường nên thường có cầu về vốn rất cao song tổng doanh thu lại nhỏ

+ Ô: “Ngôi sao”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ô này được coi là có vị

thế hàng đầu trong danh mục vốn đầu tư vì có thị phần tương đối cao và tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao Với vị thế đó, các đơn vị này có khả năng tạo ra tổng doanh thu lớn nếu được đầu tư đầy đủ Theo thời gian, các đơn vị của mình về phần thị trường tương đối, tỷ

lệ tăng trưởng thị trường sẽ giảm dần, đi vào ổn định

+ Ô: “Bò sữa”: Đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vị trí này có tỷ lệ tăng

trưởng thị trường thấp nhưng có thị phần tương đối cao hơn so với đối thủ mạnh nhất Các đơn vị này có ưu thế cạnh tranh trong ngành kinh doanh ổn định hoặc bão hoà Theo nhóm tư vấn Boston, dù mức tăng trưởng của ngành là thấp nhưng doanh nghiệp vẫn đạt doanh thu khá cao

+ Ô: “Điểm chết”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ô này đang kinh

doanh trong ngành tăng trưởng thấp và thị phần tương đối thấp, tổng doanh thu ít và khó có triển vọng tăng doanh thu trong tương lai Chính vì vậy sẽ gây nên nhiều rắc rối cho doanh nghiệp

Với ma trận BCG, nhóm tư vấn Boston đưa ra các lời khuyên giúp các nhà hoạch định sử dụng tốt nhất các nguồn lực tài chính của mình

- Nhược điểm:

+ Chỉ sử dụng hai mục tiêu đơn để mô tả hai chiều của ma trận mày không xem xét đến ảnh hưởng của các yếu tố khác Do đó, việc sử dụng phân tích hai yếu tố này không đúng đối với một số doanh nghiệp

+ Thị phần tương đối và mức tăng trưởng không tương xứng với mức độ quan trọng của nó thể hiện trên ma trận

1.4.2.2 Ma trận Mc Kinsey (ma trận GE)

Ma trận này được phát triển trên cơ sở ma trận BCG của hãng General Electric

để đưa ra lưới chiến lược kinh doanh

Ma trận này được hình thành với hai chiều biểu thị: Sức hấp dẫn của thị trường

và khả năng (lợi thế) cạnh tranh được thể hiện trong hình 1.3

Sức hấp dẫn thị trường có thể được đánh giá thông qua nhiều yếu tố với mức quan trọng khác nhau như quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, sức cạnh tranh, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cường độ và tính chất cạnh tranh của thị trường, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường, tính chất rủi ro, mạo hiểm, tính

co giãn của cầu, kinh nghiệm sản xuất, tính hấp dẫn về vật liệu, khả năng thay đổi sức hấp dẫn về xã hội…

Lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh có thể được đánh giá thông qua các yếu tố như: thị phần tương đối, giá cả cạnh trạnh, khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng tiêu thụ, tài chính…

Khả năng cạnh tranh cũng được chia thành 3 mức: mạnh, trung bình, yếu

Với cách phân chia mỗi trục thành 3 mức như đã mô tả ở hình 1.3 thì lưới hoạch định chiến lược kinh doanh thành 9 ô Từ ô đó chúng tả có thể lựa chọn các chiến lược kinh doanh theo hình 1.4

* Nhận xét về ma trận McKinsey

- Ưu điểm:

+ Đưa ra chiến lược kinh doanh cụ thể phù hợp với vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp + Ma trận này đã kết hợp được khá nhiều các biến số chi phối sự hấp dẫn của ngành hay vị trí cạnh tranh Do đó nó có sức thuyết phục hơn ma trận BCG

Mạnh Trung bình Yếu Đầu tư để

tăng trưởng

Chọn lọc đầu tư

để tăng trưởng

Bảo vệ/ tập trung lại đầu tư có chọn

lọc

Duy trì ưu thế Mở rộng có

chọn lọc

Mở rộng có chọn lọc hay bỏ Thu hoạch

Trong phạm vi luận văn tốt nghiệp, tôi sẽ chủ yếu sử dụng ma trận SWOT để hoạch định chiến lược Ma trận SWOT có một trục mô tả các điểm mạnh và điểm yếu, trục kia mô tả các cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định

Ma trận SWOT được trình bày theo hình 1.5

Về nguyên tắc có thể thiết lập bốn loại kết hợp để tạo ra các cấp phối hợp logic chiến lược:

- Phối hợp SO – Chiến lược Maxi-Maxi: Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng các cơ hội bên ngoài để bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá

- Phối hợp ST – Chiến lược Maxi-Mini: là chiến lược sử dụng những điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hiểm hoạ, giảm đi những tác động nguy cơ đe doạ Tình huống này thể hiện nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài

- Phối hợp WT – Chiến lược Mini-Mini: Là chiến lược phối hợp với các mặt yếu

và nguy cơ của tổ chức Cần thiết phải giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh đe doạ bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành trong điều ngoại cảnh không thuận lợi

- Phối hợp WO – Chiến lược Mini-Maxi: Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài

Hình 1.5: Ma trận SWOT

SWOT

O1 O2

…

T1 T2

… Điểm mạnh (S) Chiến lược kết hợp SO Chiến lược kết hợp ST S1

S2

…

Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng các cơ hội

Sử dụng các điểm mạnh để vượt qua mối đe dọa Điểm yếu (W) Chiến lược kết hợp WO Chiến lược kết hợp WT W1

W2

…

Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu

Giảm thiểu các điểm yếu

và tìm cách tránh mối đe dọa

Thiết kế chiến lược không chỉ có phân tích SWOT ở trạng thái tĩnh mà cả ở trạng thái động Thực chất của phân tích SWOT là để soạn thảo chiến lược, người ta chú ý đến dự báo thay đổi ngoại cảnh và thay đổi bên trong của tổ chức

* Nhận xét về ma trận SWOT

Ưu điểm của ma trận SWOT:

Là một công cụ tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng quan trọng, như là một bàn cờ để các chiến lược gia thấy đủ thế và lực của mình, các cơ hội, đe doạ, từ đó tự lựa chọn những bước đi chiến lược để tạo ra lợi thế cho mình

Giúp các nhà chiến lược thực hiện sự kết hợp tốt nhất, đưa ra được nhiều phương án khả thi, các chiến lược đặc thù của doanh nghiệp, xuất phát từ những cơ

sở thực tế chứ không phải từ những mong ước chủ quan

Giúp dễ dàng kiểm tra lại và phát hiện còn nguy cơ nào bị bỏ qua chưa có phương án phòng thủ, còn cơ hội quan trọng nào chưa tìm cách tận dụng

Nhược điểm của ma trận SWOT

Là không cho thấy được mức độ ưu tiên các phương án, không chỉ ra phương án tốt nhất Vì thế, sau khi dùng ma trận SWOT, các nhà hoạch định chiến lược phải tiếp tục xác lập thứ tự

Tóm lại, chiến lược và cách hình thành chiến lược giúp nhà quản trị hiểu rõ hơn về cách thức doanh nghiệp, cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường, chủ động phản ứng trước những biến đổi của môi trường Chiến lược đảm bảo những quyết định trong hoạt động hàng ngày phù hợp với những lợi ích lâu dài củ tổ chức Chính vì vậy, những người lãnh đạo công ty phải là người đi đầu trong hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược đòi hỏi từ nhà quản trị cao nhất đến thấp nhất phải đầu tư thực sự vào việc xây dựng

kế hoạch, chiếnlược kinh doanh không phải chỉ dành cho những nhà quản trị cao cấp mà mọi người trong tổ chức đều có thể đóng góp vào quản lý chiến lược Chiến lược không phải là một thuật toán, một công thức, chiến lược khong đặt ra khuôn mẫu cho tương lai

mà nó luôn ở trạng thái động và linh hoạt, tính khả thi, đúng đắn của chiến lược phụ thuộc rất nhiều vào kinh nghiệm, sự sáng suốt và quyết định nhanh nhạy của nhà quản trị

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 đã đề cập để làm rõ những cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh Tổng hợp cách tiếp cận để đưa ra quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh Cụ thể với ma trận BCG, nhóm tư vấn Boston đưa ra các lời khuyên giúp các nhà hoạch định

sử dụng tốt nhất các nguồn lực tài chính của mình Ma trận McKinsey được phát triển trên cơ sở ma trận BCG của hãng General Electric để đưa ra lưới chiến lược kinh doanh Sử dụng ma trận SWOT để tập hợp kết quả phân tích đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức để xây dựng chiến lược kinh doanh Những cơ sở lý luận được đề cập trong Chương 1 sẽ được sử dụng để phân tích, đánh giá, xây dựng, lựa chọn và đề xuất giải pháp chiến lược kinh doanh cho Hoạch địch chiến lược kinh doanh cho LILAMA 69-1 giai đoạn 2012-2015 trong Chương 2 và Chương 3

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 69-1

2.1 Giới thiệu về công ty cổ phần LILAMA 69-1

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

+ Công ty cổ phần Lilama 69-1 là một doanh nghiệp Nhà nước, thành viên của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam Được hình thành vào năm 1961, tiền thân từ hai công trường: Công trường Lắp máy phân đạm Hà Bắc và công trường Lắp máy nhiệt điện Uông Bí - Quảng Ninh, hai công trường này sáp nhập lại thành xí nghiệp Lắp máy số 6, sau đó tiếp tục sáp nhập với xí nghiệp Lắp máy số 9 Hoàng Thạch - Hải Dương thành Liên hợp lắp máy 69

+ Thực hiện Nghị định 388/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng về việc Thành lập lại doanh nghiệp Nhà nước ngày 27/01/ 1993, Bộ xây dựng ra quyết định số 06A/BXD –TCLĐ về việc thành lập lại doanh nghiệp Nhà nước, lúc này đơn vị có tên là xí nghiệp Lắp máy 69-1 trực thuộc liên hợp các xí nghiệp Lắp máy - Bộ xây dựng, trụ sở đóng tại thị xã Bắc Ninh, tỉnh Hà Bắc (cũ)

+ Khi toàn ngành Lắp máy chuyển sang hoạt động theo mô hình Tổng công ty

90, ngày 02/01/1996, Bộ xây dựng ra Quyết định số: 05/BXD-TCLĐ đổi tên Xí nghiệp lắp máy 69-1 thành công ty Lắp máy và xây dựng 69-1

+ Thực hiện nghị định số 187/2004/NĐCP về việc chuyển công ty Nhà nước thành công ty cổ phần, Quyết định số: 2054/QĐ-BXD ngày 31 tháng 10 năm 2005 của Bộ trưởng Bộ xây dựng về việc chuyển công ty lắp máy và xây dựng 69-1

thuộc Tổng công ty Lắp máy Việt Nam thành Công ty Cổ phần LILAMA 69-1

+ Theo quyết định số 333/QĐ-TTGDCKHN ngày 02/10/2008 của Trung tâm giao dịch chứng khoán Hà Nội (nay là Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội) về việc chấp thuận đăng ký niêm yết cổ phiếu, ngày 19/11/2008 cổ phiếu của Công ty Cổ phần LILAMA 69-1 với mã chứng khoán L61 đã chính thức được niêm yết và giao dịch tại Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội

+ Lắp đặt thiết bị, dây chuyền công nghệ đồng bộ, công trình công nghiệp, đường dây và trạm biến thế đến 500KV Đầu tư, sản xuất kinh doanh điện;

+ Thí nghiệm, kiểm tra kim loại và mối hàn bằng phương pháp không phá huỷ + Xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị đơn lẻ và thiết bị đồng bộ

+ Kinh doanh vật tư kim khí, vật liệu xây dựng, xăng dầu, khí công nghiệp + Kinh doanh các hoạt động thể thao, dịch vụ ăn uống

+ Thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị điều khiển; đo lường; điện cao, hạ thế

+ Thi công xây lắp công trình phòng cháy chữa cháy

Được thành lập năm 1961 tiền thân là công trường lắp máy phân đạm Hà Bắc và công trường lắp máy điện Uông bí Trải qua hơn 45 năm hoạt động và phát triển đến nay Công ty đã có số cán bộ công nhân viên hùng hậu cả về số lượng và chất lượng, với hơn 1800 cán bộ công nhân viên Đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý giàu kinh nghiệm, năng động, hàng trăm kỹ sư giỏi đầy nhiệt huyết với nghề nghiệp, số thợ hàn

và các thợ lành nghề khác đạt chứng chỉ quốc tế có trên 450 người

Những năm qua mọi thế hệ cán bộ công nhân viên trong Công ty đã lắp đặt hàng trăm công trình trên khắp cả nước như; Nhiệt điện Uông bí mở rộng 300MW, Nhiệt điện Phả Lại, nhiệt điện Na Dương, Phân đạm và hoá chất Hà Bắc, khí công nghiệp Bắc Việt Nam (NVIG), Công ty Đáp Cầu, Công ty Kính nổi Việt - Nhật (VFG), Xi măng Chin-Fon Hải Phòng, Sao Mai, Nghi Sơn, Bút Sơn, Hoàng Mai, Tam Điệp, Hải Phòng mới… Những công trình mà công ty tham gia lắp đặt luôn luôn đảm bảo theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000 và bốn mục tiêu như sau: An toàn; Tiến độ; Chất lượng; Hiệu quả

Từ năm 2001 Công ty đã mở rộng sản xuất kinh doanh sang lĩnh vực gia công chế tạo thiết bị phi tiêu chuẩn và kết cấu thép cho các nhà máy xi măng, nhiệt điện, đặc biệt có những sản phẩm đã được xuất khẩu ra các nước như; Nhật Bản, Trung Quốc, Hàn Quốc…

Thế mạnh của LILAMA 69-1 là một trong những công ty hàng đầu hoạt động trong lĩnh vực xây lắp đặc biệt có kinh nghiệm trong thi công lắp đặt các thiết bị nhà

máy nhiệt điện, xi măng do đó LILAMA 69-1 nhận được nhiều công trình nhà máy nhiệt điện, xi măng có quy mô lớn

Qua quá trình hình thành và ngành nghề kinh doanh có thể thấy, đây là một Công ty lớn về quy mô, là một trong những công ty chủ đạo của Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam Các công trình Công ty đã và đang thi công xây dựng rất đa dạng từ các công trình công nghiệp, thủy lợi, các công trình gia công lắp máy và xây dựng, các công trình dân dụng,… Thành tích đó được chứng minh bằng việc cùng tham gia lắp đặt hàng trăm hạng mục công trình lớn nhỏ của đất nước với các công ty hàng đầu của Tổng công ty LILAMA, bảo đảm tiến độ, uy tín và đã đưa vào sử dụng chất lượng cao, phục vụ nhiều lĩnh vực trọng yếu của nền kinh tế quốc dân Có những công trình giá trị lên tới hàng chục, hàng trăm tỷ đồng, có thể kể tên một số công trình: Nhà máy lọc dầu Dung Quất, Công trình nhiệt điện Phả Lại, Na Dương, Uông

Bí, Cẩm Phả, Dự án cải tạo và hiện đại hóa Nhà máy xi măng Bỉm Sơn, Công trình nhà máy Xi măng Bút Sơn, Hoàng Thạch, ChinFon, Nghi Sơn, Hoàng Mai, Tam Điệp, Trong tổ hợp nhà thầu dự án công trình nhà máy thủy điện Sơn La có công suất là 2.400MW, LILAMA 69-1 cũng được Tổng công ty giao nhiệm vụ gia công lắp đặt các hạng mục kết cấu cơ khí quan trọng của nhà máy đã hoàn thành công tác lắp đặt phát điện hòa lưới điện quốc gia Hiện tại công ty tiếp tục được giao và đang triển khai thi công lắp đặt nhiều công trình công nghiệp lớn cúa đất nước như Nhà máy Nhiệt điện Vũng Áng, Nhà máy Nhiệt điện Nghi Sơn, Nhà máy nhiệt điện Mông Dương… chuẩn bị cho Dự án Nhà máy Lọc dầu Nghi Sơn

2.1.3 Giới thiệu về Công ty

Tên Công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 69-1

Tên tiếng Anh : LILAMA No.69-1 Joint Stock Company

Tên viết tắt : LILAMA 69-1., JSC

Logo của Công ty :

Trụ sở chính : 17 Lý Thái Tổ, phường Suối Hoa,

thành phố Bắc Ninh, tỉnh Bắc Ninh Điện thoại : 84-(241) 382 1212

Fax : 84-(241) 382 05 84

LILAMA69-1, JSC

Email : mail@LILAMA69-1.com.vn

Website : http://www.lilama69-1.com.vn

Những đơn vị trực thuộc Công ty gồm có:

- Xí nghiệp lắp máy và xây dựng Phả Lại

- Nhà máy chế tạo thiết bị và kết cấu thép Bắc Ninh

- Xí nghiệp thương mại dịch vụ Lilama 69-1

- Xí nghiệp lắp máy Sao Mai

- Các đội máy số 1, 3, 5, 6,

Giấy chứng nhận ĐKKD số 21.03.000149 do Sở Kế hoạch và đầu tư tỉnh Bắc Ninh cấp ngày 11 tháng 01 năm 2006

Đăng ký thay đổi lần thứ nhất ngày 19 tháng 06 năm 2007

Đăng ký thay đổi lần thứ hai ngày 03 tháng 03 năm 2008

Đăng ký thay đổi lần thứ ba ngày 17 tháng 04 năm 2008

Vốn điều lệ hiện tại: 70.150.000.000 VNĐ (Bẩy mươi tỷ một trăm năm mươi triệu đồng Việt Nam)

Tổng số lượng cổ phần: 7.015.000 cổ phần (Bẩy triệu mười lăm nghìn cổ phần)

Mệnh giá: 10.000 đồng/cổ phần (Mười nghìn đồng/cổ phần)

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức Công ty

Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo mô hình hoạt động của Công ty Cổ phần, chi tiết như sau:

+ Đại hội đồng cổ đông:

Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất quyết định mọi vấn đề quan trọng của Công ty theo Luật doanh nghiệp và Điều lệ Công ty ĐHĐCĐ là cơ quan thông qua chủ trương chính sách đầu tư dài hạn trong việc phát triển Công ty, quyết định cơ cấu vốn, bầu ra cơ quan quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh của Công ty

+ Hội đồng quản trị:

Là cơ quan quản lý Công ty có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc ĐHĐCĐ quyết định

Định hướng các chính sách tồn tại và phát triển để thực hiện các quyết định của Đại hội đồng cổ đông thông qua việc hoạch định chính sách, ra nghị quyết hành động cho từng thời điểm phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty

+ Ban kiểm soát:

Do ĐHĐCĐ bầu, thay mặt cổ đông kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh, quản trị

và điều hành của Công ty

+ Ban điều hành:

Do HĐQT bổ nhiệm gồm có một Tổng giám đốc, sáu Phó Tổng giám đốc, một Kế toán trưởng Tổng giám đốc do HĐQT bổ nhiệm là người đại diện theo pháp luật của Công ty, chịu trách nhiệm trước HĐQT, quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của Công ty Phó Tổng giám đốc và Kế toán trưởng do HĐQT

bổ nhiệm theo đề xuất của Tổng giám đốc

+ Tham mưu giúp việc cho các lĩnh vực chuyên môn nghiệp vụ cho Tổng giám đốc bao gồm 07 phòng nghiệp vụ chuyên môn chính là :

 Văn phòng Công ty

 Phòng tổ chức lao động

 Trung tâm tư vấn khoa học công nghệ

 Phòng Kế hoạch - Kinh tế - Kỹ thuật

 Phòng Tài chính - Kế toán

 Phòng thiết bị vật tư

 Phòng an toàn - Quản lý máy

Các phòng có các trưởng phòng, phó phòng phụ trách Trung tâm tư vấn khoa học công nghệ có Giám đốc và Phó giám đốc phụ trách

+ Các tổ chức Đảng, Công đoàn, Đoàn thanh niên và các tổ chức đoàn thể xã hội khác hoạt động theo pháp luật hiện hành

+ Tổ chức các đơn vị trực tiếp sản xuất của Công ty bao gồm 03 xí nghiệp, 01 nhà máy và 06 đội sản xuất:

 Xí nghiệp Lắp máy và xây dựng Phả Lại – Chí Linh – Hải Dương

 Xí nghiệp thương mại và dịch vụ Lilama 69-1 – Bắc Ninh

 Xí nghiệp lắp máy Sao Mai – Bình Sơn – Dung Quất – Quảng Ngãi

 Nhà máy chế tạo thiết bị và kết cấu thép Bắc Ninh

 06 Đội sản xuất trực thuộc Công ty cổ phần Lilama 69-1

Nhiệm vụ của các xí nghiệp, nhà máy chế tạo, đội sản xuất trực thuộc Công ty là

tổ chức trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất gia công chế tạo sản phẩm, lắp đặt máy móc thiết bị theo đúng với thiết kế của từng công trình, hạng mục công trình và tiến độ thi công đã được ký kết với chủ đầu tư

+ Chức năng của các phòng ban trong Công ty:

Phòng tổ chức lao động

Là phòng nghiệp vụ tham mưu cho Tổng giám đốc quản lý về công tác tổ chức, cán bộ Tiếp nhận hồ sơ cán bộ, tuyển chọn lao động, ký hợp đồng lao động Bố trí phân công xắp xếp lao động sao cho phù hợp với khả năng, trình độ chuyên môn đối với cán bộ phòng ban chức năng cũng như bậc thợ tay nghề cho công nhân trực tiếp sản xuất

Giải quyết các chế độ tiền lương, các chính sách liên quan đến người lao động, thi đua khen thưởng, kỷ luật, công tác thanh tra, kiểm tra, công tác an ninh bảo vệ chính trị nội bộ trong Công ty Nhiệm vụ của phòng tổ chức là phối kết hợp với các phòng nghiệp vụ hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện các quy chế, các chủ trương chính sách, pháp luật của Nhà nước ban hành và điều lệ của Công ty

Lập kế hoạch tuyển dụng và đào tạo, đào tạo lại trên cơ sở định hướng phát triển của Công ty Tổ chức xét duyệt nâng lương và tổ chức thi nâng bậc hàng năm cho công nhân có trình độ tay nghề Giải quyết các chế độ chính sách cho người lao động như nghỉ hưu, mất sức lao động, chấm dứt hợp đồng lao động và các chế độ khác

Trung tâm tư vấn khoa học công nghệ

a) Bộ phận kế hoạch đầu tư, quản lý dự án:

- Nghiên cứu nắm bắt thị trường, tham mưu tư vấn cho Công ty và khách hàng về chủ trương định hướng đầu tư và phát triển của dự án

- Lập và duyệt các dự án đầu tư theo quy định hiện hành của Nhà Nước

- Lập hồ sơ trình các cơ quan Nhà nước để xin cấp địa điểm đất đai và giấy phép đầu tư

- Tổ chức thực hiện việc giải phóng mặt bằng cho các dự án

- Lập hồ sơ để trình duyệt cấp có thẩm quyền các bước trong quá trình từ khi bắt đầu triển khai thực hiện cho đến khi kết thúc dự án

- Trình và xin phê duyệt thẩm định quyết toán các dự án sau khi hoàn thành

- Tổ chức thực hiện công tác quản lý dự án theo đúng quy định về chức năng nhiệm vụ về quản lý dự án do Công ty ban hành