Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần logistics tín nghĩa đến năm 2020

Tuy nhiên, để phát huy hết tiềm lực sẵn có và định hướng cho một sự phát triển bền vững trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ logistics, cần phải hoạch định chiến lược kinh doanh dài hạn, ph

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS PHAN THỊ MINH CHÂU

Đồng Nai, tháng 10 năm 2011

Tôi xin cam đoan nội dung trong luận văn này là công trình nghiên cứu khoa học của cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn của Tiến sỹ Phan Thị Minh Châu Các thông tin, dữ liệu sử dụng trong luận văn này được thu thập từ thực tế (Công ty) và các nguồn tài liệu có căn cứ khoa học (các căn cứ pháp lý, sách, tạp chí, các đề án qui hoạch, các website…) có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy

Với luận văn này, tôi đã thể hiện hết tâm sức và vận dụng tốt sự hướng dẫn tận tình của TS Phan Thị Minh Châu trong việc hình thành nội dung để đạt kết quả tốt nhất Nội dung trong đề tài chưa được ai công bố trước đây

Huỳnh Trọng Nhân

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám hiệu Trường Đại Học Lạc Hồng, Phòng Nghiên cứu khoa học - Sau Đại học – Kiểm định chất lượng, Quý Thầy, Cô trường Đại học Lạc Hồng và các trường Đại học thuộc Thành phố Hồ Chí Minh đến giảng dạy tại Đại học Lạc Hồng, đã truyền đạt và cung cấp cho tôi những kiến thức quý báu trong suốt thời gian tham gia khoá học Cao học Quản trị Kinh doanh Sự tận tình của Quý Thầy, Cô đã giúp tôi nắm vững và tiếp cận những kiến thức khoa học chuyên ngành cũng như khả năng vận dụng những kiến thức đó vào thực tiễn trong công tác chuyên môn

Đặc biệt, xin chân thành cảm ơn Cô TS Phan Thị Minh Châu đã tận tình hướng dẫn tôi thực hiện Luận văn này Trong suốt thời gian nghiên cứu, sự hướng dẫn, chỉ bảo tận tình, chu đáo của Cô đã giúp tôi tiếp thu thêm nhiều kiến thức, phương pháp luận thực tiễn để áp dụng vào nghiên cứu khoa học

Xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc Công ty Cổ Phần Logistics Tín Nghĩa, các Công ty, các trường Đại học nơi tôi đến liên hệ; Ban Giám đốc Sở Giao thông vận tải tỉnh Đồng Nai và các đồng nghiệp đã tạo điều kiện giúp đỡ trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu Chân thành cảm ơn sự động viên, hỗ trợ nhiệt tình của gia đình và bạn bè giúp tôi hoàn thành luận văn này

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BCG: Boston Consulting Group – Nhóm tham khảo ý kiến BOSTON

Camera CCTV: Hệ thống camera quan sát

CFS: Container Freight Station

CMA CGM: Hãng tàu Container lớn thứ ba trên thế giới

EFE: External Factor Evaluation – Đánh giá các yếu tố bên ngoài

EDI: Electronic data interchange – Trao đổi dữ liệu điện tử

EU: European Union – Liên minh Châu Âu

GDP: Gross domestic product - Tổng sản phẩm quốc nội

HĐTV: Hội đồng thành viên

ICD: Inland Clearance Depot - Điểm thông quan ngoài cửa khẩu

IE: Internal – External – Các yếu tố bên trong - bên ngoài

IFE: Internal Factor Evaluation – Đánh giá các yếu tố bên trong

IP: Internet Protocol - Giao thức Liên mạng

KCN: Khu công nghiệp

MIS: Management information systems - Hệ thống quản lý thông tin

MSC: Mediterranean shipping company

R&D: Research and Development – Nghiên cứu và phát triển

SPACE: Vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động

SPCT: Saigon premier Container Terminal - Cảng Container trung

tâm Sài Gòn

SWOT: Strengths Weaknesses Opportunities Threats – Điểm yếu, điểm

mạnh, cơ hội, nguy cơ

TNHH MTV: Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

VICT: Vietnam International Container Terminal - Cảng Container

quốc tế Việt Nam

WTO: World trade organization - Tổ chức thương mại thế giới

Chương I:

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện trang 7 Hình 1.2: Năm áp lực cạnh tranh trang 9 Hình 1.3: Việc hình thành một chiến lược trang 13 Hình 1.4: Các chiến lược cấp doanh nghiệp trang 14 Hình 1.5: Các chiến lược cạnh tranh trang 15 Chương II:

Hình 2.1: Logo Công ty CP Logistics Tín Nghĩa trang 28 Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty CP Logistics Tín Nghĩa trang 33 Hình 2.3: Tốc độ tăng GDP thời kỳ 2006 – 2011 trang 36 Hình 2.4: Kim ngạch xuất – nhập khẩu tỉnh Đồng Nai 2006 -2010 trang 44 Hình 2.5: Giá trị sản xuất công nghiệp phân theo ngành công nghiệp trang 44 Hình 2.6: Logo Công ty CP Kho vận miền Nam trang 47 Hình 2.7: Logo Công ty Cổ phần ICD Tân Cảng – Long Bình trang 49 Hình 2.8: Sản lượng, doanh thu, lợi nhuận Cty Tín Nghĩa 2008 – 2010 trang 60

Chương I:

Bảng 1.1: Ma trận IFE trang 17 Bảng 1.2: Ma trận EFE trang 18 Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh trang 18 Bảng 1.4: Ma trận SWOT trang 19 Bảng 1.5: Ma trận QSPM trang 21 Chương II:

Bảng 2.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh trang 52 Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) trang 54 Bảng 2.3: Các chỉ tiêu tài chính trang 59 Bảng 2.4: Kết quả hoạt độnng kinh doanh giai đoạn 2006-2010 trang 60 Bảng 2.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Cty Tín Nghĩa (IFE) trang 65 Chương III:

Bảng 3.1: Ma trận SWOT trang 72 Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm SO trang 78 Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm ST trang 79 Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm WO trang 80 Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm WT trang 81

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu của đề tài 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Điểm mới của đề tài 4

6 Bố cục của đề tài 4

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.1.1 Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược 5

1.1.2 Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh 6

1.1.3 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 6

1.1.4 Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh 6

1.1.4.1 Sứ mạng và hệ thống mục tiêu chiến lược 6

1.1.4.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 8

1.1.4.3 Hoạch định chiến lược và lựa chọn chiến lược 12

1.2 CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ VIỆC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 16

1.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 16

1.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 17

1.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 18

1.2.4 Ma trận kết hợp SWOT 18

1.2.5 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM 20

1.3 TỔNG QUAN VỀ LOGISTICS VÀ QUẢN TRỊ LOGISTICS 21

1.3.1 Khái niệm Logistics và dịch vụ kinh doanh Logistics 21

1.3.2 Phân loại logistics 23

1.3.3 Vai trò của logistics 24

1.3.4 Xu hướng phát triển của logistics 25

1.3.5 Quản trị logistics 25

1.3.5.1 Sự cần thiết phải quản trị logistics 26

1.3.5.2 Nội dung quản trị logistics 26

1.3.5.3 Chi phí logistics và phân tích tổng chi phí logistics 26

1.3.5.4 Hoạch định chiến lược logistics 26

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 27

CHƯƠNG 228 : PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LOGISTICS TÍN NGHĨA 28

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN LOGISTICS TÍN NGHĨA 28 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty 28

2.1.2 Đặc điểm, chức năng, nhiệm vụ của Công ty 29

2.1.2.1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công ty 29

2.1.2.2 Chức năng kinh doanh 30

2.1.2.3 Nhiệm vụ hoạt động kinh doanh của Công ty 31

2.1.3 Quá trình hoạt động và cơ cấu tổ chức 32

2.1.3.1 Quá trình hoạt động 32

2.1.3.2 Cơ cấu tổ chức 33

2.1.4 Các mối quan hệ trong, ngoài tỉnh và quốc tế 34

2.1.5 Chiến lược kinh doanh của Công ty giai đoạn 2006 – 2010 34

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CÔNG TY CỔ PHẦN LOGISTICS TÍN NGHĨA 35

2.2.1 Môi trường vĩ mô 35

2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế 35

2.2.1.2 Các yếu tố Chính trị và luật pháp 38

2.2.1.3 Các yếu tố xã hội 40

2.2.1.4 Các yếu tố tự nhiên 40

2.2.1.5 Các yếu tố công nghệ và kỹ thuật 43

2.2.1.6 Các yếu tố về hội nhập quốc tế 44

2.2.2 Môi trường vi mô (môi trường ngành) 46

2.2.2.1 Những khách hàng 47

2.2.2.2 Những nhà cung cấp 49

2.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh 50

2.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn mới 57

2.2.2.5 Sản phẩm thay thế 58

2.2.3 Xây dựng ma trận EFE 59

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CÔNG TY CỔ PHẦN LOGISTICS TÍN NGHĨA 61

2.3.1 Nguồn nhân lực và hệ thống thông tin quản lý 61

2.3.2 Qui trình công nghệ, máy móc thiết bị, quản lý sản xuất 63

2.3.3 Nguồn lực tài chính và hoạt động sản xuất kinh doanh 63

2.3.4 Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng 65

2.3.4.1 Sản xuất (hoạt động cung ứng dịch vụ) 65

2.3.4.2 Quản trị nguyên vật liệu và hàng tồn kho 67

2.3.4.3 Marketing 68

2.3.4.4 Nghiên cứu và phát triển (R&D) 70

2.3.4.5 Chăm sóc khách hàng và dịch vụ hậu mãi 70

2.3.5 Xây dựng ma trận IFE 71

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 73

CHƯƠNG 3 : HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CP LOGISTICS TÍN NGHĨA ĐẾN NĂM 2020 74

3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA TỈNH ĐỒNG NAI ĐẾN 2020 74

3.2 SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LOGISTICS TÍN NGHĨA ĐẾN NĂM 2020 76

3.2.1 Sứ mạng 76

3.2.2 Mục tiêu phát triển 77

3.3 HOẠCH ĐỊNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 77

3.3.1 Hoạch định các chiến lược thông qua phân tích ma trận SWOT 77

3.3.1.1 Các chiến lược nhằm phát huy những điểm mạnh để khai thác các cơ hội (kết hợp SO) 78

3.3.1.2 Các chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài (kết hợp WO) 80

3.3.1.3 Các chiến lược nhằm phát huy những điểm mạnh để ứng phó với những

nguy cơ (kết hợp ST) 81

3.3.1.4 Các chiến lược phòng thủ nhằm ứng phó với những nguy cơ trong điều kiện công ty có những điểm yếu (kết hợp WT) 82

3.3.2 Lựa chọn chiến lược qua ma trận QSPM 84

3.3.2.1 Ma trận QSPM nhóm SO 84

3.3.2.2 Ma trận QSPM nhóm ST 85

3.3.2.3 Ma trận QSPM nhóm WO 86

3.3.2.4 Ma trận QSPM nhóm WT 87

3.3.3 Các giải pháp để thực hiện chiến lược 88

3.3.3.1 Giải pháp về đầu tư và tài chính 89

3.3.3.2 Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực 90

3.3.3.3 Phát triển hệ thống cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh 91

3.3.3.4 Ứng dụng công nghệ hiện đại vào quản lý và kinh doanh 92

3.3.3.5 Tìm kiếm đối tác để tiến hành liên doanh, liên kết 92

3.3.3.6 Nâng cao năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D) 93

3.3.3.7 Tổ chức lại lĩnh vực kinh doanh kho, cảng và logistics 93

3.3.3.8 Nâng cao hiệu quả marketing và chăm sóc khách hàng 94

3.4 KIẾN NGHỊ 95

3.4.1 Đối với Nhà nước 95

3.4.2 Đối với tỉnh Đồng Nai 96

3.4.3 Đối với các hiệp hội 96

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 97

KẾT LUẬN 98 TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

PHỤ LỤC

Trong xu thế tất yếu của thời đại ngày nay là toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới, tạo điều kiện cho giao thương giữa các quốc gia, các khu vực trên thế giới phát triển mạnh mẽ và đương nhiên sẽ dẫn đến bước phát triển mới của Logistics Vài thập kỷ gần đây, Logistics đã phát triển nhanh chóng và mang lại những kết quả rất tốt ở nhiều nước trên thế giới, như Hà Lan, Thụy Điển, Đan Mạch, Mỹ, Nhật… Trong những năm cuối thế kỷ 20, đầu thế kỷ 21, thuật ngữ Logistics được nhắc đến nhiều

ở các nước Đông Á, Đông Nam Á và đặc biệt phát triển rất mạnh ở Singapore Tại Việt Nam thị trường logistics là một mảng thị trường vẫn còn khá mới mẻ, khái niệm logistics được du nhập trước hết từ sự xuất hiện các công ty logistics nước ngoài mà điển hình là APL Logistics, Maersk Logistics, Exel, Frizt Forwarding… Về hành lang pháp lý, thực ra logistics mới chỉ được công nhận là một hành vi thương mại trong Luật Thương mại sửa đổi có hiệu lực từ ngày 01/01/2006 Đến tháng 9/2007 Chính phủ ban hành Nghị định 140/2007/NĐ-CP

“Quy định chi tiết thi hành Luật thương mại về điều kiện kinh doanh dịch vụ logistics và giới hạn trách nhiệm đối với thương nhân kinh doanh dịch vụ logistics” Cùng với việc hình thành vùng kinh tế trọng điểm phía Nam theo quyết định

số 123/2006/QĐ-TTg ngày 29/5/2006 Đồng Nai là một trong 8 tỉnh/thành phố của vùng và là tỉnh có nhiều tiềm năng phát triển công nghiệp, dịch vụ đi đầu trong sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá Xét về vị trí địa lý, Đồng Nai nằm trên các trục giao thông đầu mối quan trọng về đường bộ, đường sắt, đường thuỷ và trong tương lai hệ thống đường hàng không và cảng biển sẽ được đầu tư phát triển theo đúng lộ trình qui hoạch của Chính phủ

Với mạng lưới khu công nghiệp đã được Chính phủ phê duyệt, cùng chính sách đầu tư phát triển hợp lý của địa phương Tỉnh Đồng Nai đã và đang tập trung phát triển các khu công nghiệp lớn, trở thành một trong những tỉnh đi đầu trong phát

triển công nghiệp và dịch vụ Mặt khác, trong 10 năm qua, Đồng Nai là tỉnh có nguồn vốn đầu tư đổ vào khá lớn Với vị trí lân cận Thành phố Hồ Chí Minh, môi trường đầu tư hấp dẫn cùng các chính sách khuyến khích đầu tư, Đồng Nai đã thu hút được nhiều nhà đầu tư cũng như người dân đến sinh sống và kinh doanh Năm

2010, tổng vốn đăng ký cấp mới và dự án tăng vốn FDI của tỉnh Đồng Nai đạt trên 1,5 tỷ USD Với thành tích này, Đồng Nai đứng thứ tư về mặt thu hút nguồn vốn FDI trong cả nước

Nắm bắt được những tiềm năng của dịch vụ logistics đối với một tỉnh phát triển về công nghiệp như Đồng Nai Đồng thời, để hỗ trợ và phục vụ tốt hơn các nhà đầu tư trong hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu Với mối quan hệ rất tốt với chính quyền địa phương, Công ty Cổ phần Logostics Tín Nghĩa đã đầu tư hệ thống kho, cảng đồng bộ, chiếm vị trí chiến lược trong kinh doanh logistics như ICD Biên Hòa; cảng sông ICD Biên Hoà; và Cảng trung chuyển cũng đã được đưa vào hoạt động Hiện tại Công ty đang lập dự án đầu tư khu dịch vụ hậu cần logistics và khu Cảng tổng hợp tại Nhơn Trạch

Tuy nhiên, để phát huy hết tiềm lực sẵn có và định hướng cho một sự phát triển bền vững trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ logistics, cần phải hoạch định chiến lược kinh doanh dài hạn, phù hợp với khả năng phát triển của Công ty, phân tích được các nguồn lực bên trong nội bộ, đánh giá được các cơ hội, thách thức bên ngoài, từ đó hoạch định ra các chiến lược tốt nhất giúp cho Công ty định hướng kinh doanh đúng đắn, bền vững và gia tăng lợi nhuận

Từ những vấn đề trên, việc nghiên cứu “Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Logistics Tín Nghĩa đến năm 2020” là hết sức cần thiết và phù

hợp với xu hướng phát triển của Công ty

2 Mục tiêu của đề tài

- Phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty CP Logistics Tín Nghĩa, chỉ ra được các nguồn lực bên trong nội bộ, các điểm mạnh, điểm yếu và đánh giá được các cơ hội, thách thức bên ngoài Xác định năng lực cốt lõi, tay nghề chuyên môn, làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược

- Xây dựng các chiến lược kinh doanh phù hợp hơn và đề xuất các giải pháp giúp cho công ty có định hướng kinh doanh bài bản, gia tăng lợi nhuận trong 10 năm tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Định hướng phát triển kinh tế xã hội của tỉnh Đồng Nai đến năm 2020 và xu hướng phát triển dịch vụ logistics trên địa bàn tỉnh Đồng Nai và các vùng phụ cận đến năm 2020

- Môi trường hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Logistics Tín Nghĩa

từ năm 2008 – 2010 và định hướng phát triển của Công ty đến năm 2020 Các lĩnh vực mà công ty đang khai thác, chưa khai thác trong lĩnh vực logistics và các lĩnh vực mà các công ty trong ngành đang khai thác

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Đề tài nghiên cứu trong phạm vi hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Logistics Tín Nghĩa và một số công ty cạnh tranh chính trong lĩnh vực Logistics

- Các số liệu kinh doanh của Công ty CP Logistics Tín Nghĩa và các thông tin

về môi trường kinh doanh được thu thập, phân tích của luận văn sẽ tập trung trong thời gian từ 2008 – 2010

- Dự báo xu hướng phát triển Logistics và các định hướng phát triển của tỉnh Đồng Nai có liên quan dịch vụ logistics đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Đây là nghiên cứu ứng dụng lý thuyết vào phân tích, đánh giá một doanh nghiệp cụ thể Kết hợp các kỹ thuật thu thập và xử lý thông tin khác nhau Phương pháp nghiên cứu trong luận văn này dựa trên nền tảng lý thuyết về quản trị chiến lược, lý thuyết hệ thống, bao gồm các phương pháp sau:

4.1 Sử dụng phương pháp hệ thống

Tham khảo tài liệu, thu thập thông tin sơ cấp, thứ cấp, phân tích, tổng hợp, thống kê và so sánh các thông tin được thu thập làm nền tản thực hiện

4.2 Sử dụng phương pháp chuyên gia

Thu thập thông tin sơ cấp từ phiếu thăm dò ý kiến các chuyên gia trong ngành Các chuyên gia được chọn là những người đã và đang công tác trong các ngành có liên quan có trình độ quản lý chuyên môn cao và có nhiều kinh nghiệm (Gồm Lãnh đạo công ty CP Logistics Tín Nghĩa; Công ty Sotrans ICD; ICD Tân Cảng – Long Bình; Công ty CP Cảng Đồng Nai; Các PGS, Tiến sỹ, Thạc sỹ là Giảng viên các trường đại học đang nghiên cứu và giảng dạy môn Logistics;…) số lượng các chuyên gia được chọn là 30 người (n=30), sử dụng chương trình Excel

(hoặc SPSS) xử lý số liệu nhằm xây dựng các ma trận IFE; EFE; ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và ma trận QSPM

5 Điểm mới của đề tài

Luận văn là công trình nghiên cứu đầu tiên, trên cơ sở phân tích một cách toàn diện tất cả các yếu tố liên quan như môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, đối thủ cạnh tranh, xu hướng phát triển của địa phương và của ngành ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của Công ty bằng phương pháp nghiên cứu, phân tích số liệu thứ cấp, điều tra số liệu sơ cấp thông qua phương pháp lấy ý kiến chuyên gia, xử lý

số liệu sơ cấp bằng phần mềm Excel (hoặc SPSS) từ đó làm cơ sở hoạch định các chiến lược thích hợp có thể vận dụng trong thực tiễn hoạt động kinh doanh của Công ty, giúp Công ty định hướng kinh doanh đúng đắn, bền vững và gia tăng lợi nhuận

6 Bố cục của đề tài

Ngoài mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn gồm 3 chương:

Chương một: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh.

Chương hai: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Logistics

Tín Nghĩa

Chương ba: Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Cổ Phần Logistics

Tín Nghĩa đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược

- Khái niệm chiến lược

Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty thuộc hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì [tr14-3]

Theo Fredr.David: Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu

dài hạn [tr20-6]

Theo Micheal E.Porter: Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo

bao gồm các hoạt động khác biệt, là sự chọn lựa đánh đổi trong cạnh tranh, hay chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của Công ty [4]

Chiến lược được xem là những kế hoạch cho tương lai, tức là những chiến lược được dự định và những hành động được thực hiện nhằm giúp Công ty đạt được những mục đích, mục tiêu của tổ chức đã đề ra

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác [tr14- 3] Tuy có nhiều cách phát biểu khác nhau nhưng theo tác giả, chiến lược kinh doanh bao hàm những nội dung chủ yếu sau:

- Xác định mục tiêu ngắn hạn, dài hạn mà doanh nghiệp muốn đạt đến

- Nghiên cứu đề xuất những phương án để đạt mục tiêu

- Lựa chọn phương án khả thi, triển khai phương án và huy động nguồn lực để thực hiện

- Khái niệm về hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, nhằm xác định các cơ hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ

rõ các điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn,

tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi với mục đích phát triển nhiệm vụ kinh doanh

1.1.2 Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận định rõ mục đích và hướng đi của mình [tr21-3], làm cơ sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động vượt qua những nguy cơ trong môi trường kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp Các bộ phận khác của chiến lược chung phải căn cứ vào chiến lược kinh doanh để xây dựng và hiệu chỉnh Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nó định ra được các mục tiêu lớn, theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn, nó đảm bảo cho các kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp không bị lệch hướng

Chiến lược kinh doanh được xây dựng tốt giúp cho doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận, có chổ đứng vững chắc, an toàn trong kinh doanh, chủ động thích ứng với môi trường kinh doanh

1.1.3 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Quá trình quản trị chiến lược có thể nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một mô hình Mỗi mô hình biểu hiện một loại quá trình nào đó Trong các mô hình thì mô hình quản trị chiến lược toàn diện được áp dụng rộng rãi Tuy không đảm bảo thành công nhưng nó thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá các chiến lược Một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Vì vậy, các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục, không nên chỉ vào một thời điểm nhất định Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc [tr31,32-3] (Xem hình 1.1)

1.1.4 Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.1.4.1 Sứ mạng và hệ thống mục tiêu chiến lược

- Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích Nó phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác [tr123-3]

Sứ mạng có vai trò đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của công ty Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của công ty Nó cung cấp cơ sở hoặc các tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của công ty, từ đó hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi Tạo điều kiện chuyển hoá mục đích của tổ chức thành mục tiêu thích hợp, chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và các biệp pháp hoạt động cụ thể khác [tr125-3]

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Hình thành Thực thi Đánh giá chiến lược chiến lược chiến lược

đe dọa chủ yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn

Phân tích nội bộ

để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu

Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện

Đề ra các chính sách

và đánh giá kết quả

Nội dung của bản tuyên bố sứ mạng của một công ty bao gồm 9 yếu tố chủ yếu: Khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, công nghệ, sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi, triết lý, tự đánh giá về mình, mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng, mối quan tâm đối với nhân viên [tr131-3]

- Mục tiêu là sự cụ thể hoá nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên bố về sứ mạng của tổ chức [tr142-3], vì vậy các nhà quản trị cần cân nhắc

kỹ càng khi đề ra mục tiêu của tổ chức

Có 3 loại mục tiêu:

+ Mục tiêu dài hạn: thường có thời gian từ 5 năm trở lên, cho thấy những kết quả mong muốn trong thời gian dài, bao gồm các vấn đề: khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, trách nhiệm với xã hội…

+ Mục tiêu trung hạn: là mục tiêu nằm giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, thời gian thực hiện khoảng 3 năm trở lại

+ Mục tiêu ngắn hạn: thường cụ thể và định lượng, có thời gian thực hiện khoảng 1 năm trở lại

1.1.4.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều bị chi phối bởi các yếu

tố môi trường Môi trường của một doanh nghiệp là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế, … bên trong và bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp [tr37- 3] Do vậy, khi phân tích các ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đều phải xác định và phân tích các yếu tố tác động, tính phức tạp và năng động của nó

Phân tích môi trường bên ngoài

- Môi trường vĩ mô [tr40- 3]

Bao gồm các yếu tố chủ yếu tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà doanh nghiệp không kiểm soát được, đó là:

+ Các yếu tố kinh tế: Giai đoạn của chu kỳ kinh tế, mức độ thất nghiệp,

những xu hướng thu nhập quốc dân, tỷ lệ lạm phát, lãi suất, những chính sách tài chính, tiền tệ, những chính sách thuế, sự kiểm soát lương/giá cả, cán cân thanh toán, tài trợ…các yếu tố này tác động gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

+ Các yếu tố xã hội: Tiêu chuẩn đạo đức, lối sống, phụ nữ trong lực lượng lao

động, nghề nghiệp, tính linh hoạt của người tiêu thụ, tôn giáo, dân số, hành vi,…

những yếu tố này thay đổi hoặc tiến triển chậm, khó nhận ra nên các doanh nghiệp cần phân tích để có chiến lược phù hợp

+ Các yếu tố chính trị và Chính phủ: Các yếu tố này ngày càng có ảnh

hưởng rất lớn đến các hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Sự ổn định về Chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng, thi hành nghiêm minh, triệt để sẽ tạo môi trường thuận lợi cho hoạt động lâu dài của doanh nghiệp, ngược lại sẽ là nguy cơ cho môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

+ Các yếu tố tự nhiên: Các loại tài nguyên, ô nhiễm môi trường, điều kiện tự

nhiên, cách thức sử dụng tài nguyên thiên nhiên, thời tiết, khí hậu, đất đai,… các yếu tố này tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, khi xây dựng chiến lược các nhà quản trị cần phải xét yếu tố này để tận dụng lợi thế

và tránh những thiệt hại do tác động của chúng

+ Các yếu tố kỹ thuật công nghệ: Trong giai đoạn hiện nay và tương lai, các

yếu tố về kỹ thuật, công nghệ có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp Các doanh nghiệp lớn có lợi thế về vốn, kinh nghiệm dễ tiếp cận công nghệ mới hơn các doanh nghiệp nhỏ …

- Môi trường vi mô (môi trường ngành)

Là các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất [tr48-3], có tầm quan trọng đối với doanh nghiệp trong quá trình kiểm soát môi trường cạnh tranh bên ngoài, bao gồm 5 yếu tố cơ bản: (xem hình 1.2)

[Nguồn tr19-4]

Hình 1.2: Năm yếu tố của môi trường vi mô

+ Đối thủ cạnh tranh: Nghiên cứu, tìm hiểu cặn kẽ điểm mạnh, điểm yếu về

sản phẩm, hoạt động sản xuất kinh doanh, thị phần,… của đối thủ cạnh tranh, có ý nghĩa quan trọng đối với việc hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

+ Khách hàng (người mua): Các doanh nghiệp khi tạo ra các sản phẩm,

nguyên liệu, dịch vụ… đều mong muốn làm sao thoả mãn nhu cầu tiêu dùng của khách hàng Vì vậy, việc thường xuyên nghiên cứu nhu cầu khách hành, thu thập thông tin, định hướng nhu cầu là cơ sở để hoạch định chiến lược kinh doanh

+ Các nhà cung cấp: Gồm những cá nhân, doanh nghiệp cung cấp nguyên

liệu đầu vào như máy móc, thiết bị, nhà xưởng, nguyên vật liệu, các loại dịch vụ, lao động, thông tin, năng lượng, phương tiện vận chuyển… các yếu tố này ảnh hưởng rất lớn về giá cả, chất lượng và thời gian

+ Đối thủ tiềm ẩn: Khi phân tích môi trường kinh doanh các doanh nghiệp

luôn lưu ý đến đối thủ tiềm ẩn vì khi tham gia trong ngành sẽ làm giảm lợi nhuận cho doanh nghiệp, do các đối thủ này sẽ đưa vào các năng lực sản xuất mới với mong muốn chiếm thị phần, khách hàng nhanh chóng

+ Sản phẩm thay thế: Là sản phẩm của các nhà sản xuất khác có thể đáp ứng

nhu cầu hiện tại của khách hàng đang dùng sản phẩm của doanh nghiệp, làm hạn chế tiềm năng kinh doanh của doanh nghiệp

Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp [tr71-3]

Trong nội bộ mọi doanh nghiệp luôn tồn tại các điểm mạnh và điểm yếu Việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp là vô cùng cần thiết, vì nó là cơ sở giúp doanh nghiệp xây dựng những chiến lược tối ưu để tận dụng cơ hội và đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố chủ yếu bên trong doanh nghiệp bao gồm các lĩnh vực chức năng: Nguồn nhân lực, marketing, quản trị, bán hàng, sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R&D), tài chính kế toán… Cần phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ để xác định rõ các ưu, nhược điểm và năng lực cốt lõi của mình, làm cơ sở hoạch định các chiến lược kinh doanh phù hợp, tạo ra các sản phẩm dịch vụ có giá trị gia tăng cho doanh nghiệp và khách hàng

- Phân tích các nguồn lực

+ Nguồn nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà nhà quản trị cần

phân tích Mục đích của việc phân tích nguồn nhân lực nhằm xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị, đồng thời đánh giá tay nghề, trình độ

chuyên môn của người thừa hành, đánh giá kịp thời các điểm mạnh, điểm yếu của từng thành viên, so sánh với các công ty khác trong ngành để biết được vị thế cạnh tranh hiện tại và triển vọng của mình trong mối quan hệ với các đối thủ trên thị trường Từ đó có kế hoạch bố trí, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có, thực hiện đào tạo và tái đào tạo để đảm bảo thực hiện chiến lược thành công

+ Nguồn lực vật chất: bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng,

máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin…việc phân tích các nguồn lực này là cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị hiểu được những nguồn vật chất tiềm tàng, những hạn chế… để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế

+ Nguồn lực tài chính: Liên quan đến tiềm lực tài chính của doanh nghiệp,

các hoạt động sử dụng và phân bổ nguồn vốn, là yếu tố quan trọng, đánh giá vị thế của doanh nghiệp, cần đánh giá thông qua một số chỉ tiêu về bố trí cơ cấu tài sản và nguồn vốn, tỷ số thanh toán, tỷ số sinh lời…

+ Các nguồn lực vô hình: bao gồm tư tưởng chỉ đạo trong triết lý kinh doanh,

chiến lược, chính sách, uy tín, sự tín nhiệm, ý tưởng sáng tạo, văn hoá tổ chức… việc phân tích các nguồn lực này sẽ giúp tổ chức phát huy các lợi thế sẵn có của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh

- Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng

+ Bộ phận marketing: Việc phân tích bộ phận marketing để nhận diện các cơ

hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường, định hướng khách hàng, thiết kế tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả… từ đó xác định nhiệm vụ và chức năng của bộ phận này phù hợp với quy mô hoạt động, nhằm quản lý công việc có hiệu quả

+ Bộ phận nhân sự: liên quan đến việc tuyển dụng, huấn luyện và đãi ngộ …

nhằm xác định qui mô cơ cấu nhân sự hiện tại có phù hợp nhu cầu công việc không,

từ đó có định hướng quản trị nhân sự phù hợp

+ Bộ phận tài chính – kế toán: đây là yếu tố quan trọng của một tổ chức

được các nhà đầu tư xem xét, là một lợi thế cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp Năng lực tài chính tốt sẽ giúp cho các chiến lược hoạt động khả thi hơn

+ Bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D): đây là hoạt động quan trọng

trong việc phát hiện và ứng dụng kịp thời những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường

+ Bộ phận sản xuất và tác nghiệp: bộ phận này bao gồm tất cả hoạt động

biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra, tạo ra các sản phẩm hay dịch

vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động… việc phân tích bộ phận này sẽ đánh giá được hiệu quả của hoạt động sản xuất và tác nghiệp của doanh nghiệp

+ Bộ phận mua hàng: việc phân tích bộ phận mua hàng sẽ giúp cho các nhà

quản trị nhận diện rõ tương quan lực lượng giữa doanh nghiệp với từng nhà cung cấp, tiềm năng khai thác các nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào có lợi thế so sánh

từ đó chủ động phát triển các chiến lược cạnh tranh thích hợp, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

+ Xác định năng lực lõi và tay nghề chuyên môn của doanh nghiệp: là tất

cả những kiến thức, công nghệ, kỹ năng và kinh nghiệm có được bởi doanh nghiệp trong lĩnh vực chuyên môn mà doanh nghiệp chọn làm bệ phóng để xây dựng hướng phát triển [tr267-10]. Năng lực lõi là tất cả các kiến thức, công nghệ, kỹ năng

và kinh nghiệm cơ bản cho hoạt động của doanh nghiệp và mang đến cho doanh nghiệp tính đặc thù riêng biệt Tay nghề chuyên môn là tất cả những kiến thức, công nghệ, kỹ năng và kinh nghiệm để vận hành doanh nghiệp trên cơ sở phát huy cái lõi

có tính đặc thù của doanh nghiệp [tr287- 10]. Nói chung, năng lực lõi và tay nghề chuyên môn phải bao gồm hai đặc tính chủ yếu: Đạt một mức độ mà doanh nghiệp khác không có và thật sự mang đến cho thị trường và khách hàng những giá trị gia tăng rõ rệt [tr288-10]

1.1.4.3 Hoạch định chiến lược và lựa chọn chiến lược [3]

a Hoạch định chiến lược

Các chiến lược, mục tiêu và sứ mạng hiện tại của công ty cộng với các thông tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi (xem hình 1.3)

Qui trình hình thành một chiến lược tổng quát phải trải qua 3 giai đoạn:

- Giai đoạn nhập vào

Việc hình thành ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE đòi hỏi tính chất chủ quan của nhà quản trị trong suốt giai đoạn trước của quá trình hình thành chiến lược Việc ra các quyết định “nhỏ” liên quan đến tầm quan trọng tương đối của các yếu tố bên trong và bên ngoài sẽ cho phép nhà quản trị chiến lược ra các quyết định chiến lược cuối cùng hiệu quả hơn Ở giai đoạn này, những phán đoán bằng trực giác tốt là rất cần thiết

- Giai đoạn kết hợp

Việc kết hợp một số những cơ hội và mối đe dọa bên ngoài với các điểm mạnh

và điểm yếu bên trong thông qua sử dụng ma trận điểm yếu - điểm mạnh, cơ hội -

nguy cơ (SWOT); ma trận SPACE; ma trận BCG, ma trận IE và ma trận chiến lược

chính sẽ hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn Ở đây ta chọn ma trận

SWOT để phân tích

Kết hợp

Ma trận SWOT là phương pháp phân tích được Công ty tư vấn McKinsey &

Company phổ biến đầu tiên và dần áp dụng rộng rãi trên toàn cầu, là công cụ kết

hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 04 loại chiến lược sau:

+ Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh bên

trong công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài

+ Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): sử dụng các điểm mạnh của công

ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài

+ Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): nhằm cải thiện những điểm yếu bên

trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

+ Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): là những chiến lược phòng thủ

nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ

môi trường bên ngoài

- Giai đoạn quyết định

Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra những quyết định về việc hình thành

chiến lược Một kỹ thuật phân tích được thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tương

đối của các chiến lược khả thi có thể thay thế việc phân loại các chiến lược để lập

bảng danh sách ưu tiên, đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

(QSPM) Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố và kết quả của giai đoại 1 và 2 để

quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế Ma trận này đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác

a Lựa chọn chiến lược

- Những chiến lược cấp doanh nghiệp

Đây là những chiến lược chủ yếu bao quát hoạt động của doanh nghiệp, đó có thể là những chiến lược phát triển tập trung, những chiến lược phát triển hội nhập, những chiến lược phát triển đa dạng hoá, những chiến lược liên kết hoặc những chiến lược suy giảm (xem hình 1.4)

Hình 1.4: Các chiến lược cấp doanh nghiệp

TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG

- Thâm nhập thị trường: Tăng

thị phần của sản phẩm hiện tại vào thị trường hiện có

- Phát triển sản phẩm: Cải tiến

hoặc sửa đổi sản phẩm

- Phát triển thị trường: Đưa sản

phẩm hiện có vào thị trường mới

trước: Tăng sự kiểm

soát đối với nhà phân

phối

- Kết hợp về phía

sau: Tăng sự kiểm

soát đối với nhà cung

- Đa dạng theo chiều

ngang: Thêm vào sản

phẩm mới có liên hệ theo khách hàng hiện

có

LIÊN KẾT

- Liên doanh: Hai

hay nhiều công ty đỡ đầu hình thành một công ty độc lập với những mục đích hợp tác

SUY GIẢM

- Thu hẹp hoạt động: Giảm chi

phí và tài sản có

- Cắt bỏ bớt hoạt động: Bán chi nhánh hoặc một phần công ty

- Thanh lý: Bán tất cả tài sản từng phần với giá trị hữu hình

- Những chiến lược cấp kinh doanh và chức năng

+ Chiến lược cấp kinh doanh [4]

Theo Micheal E.Porter – Giáo sư trường Harvard, điều quan trọng nhất với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng được một lợi thế cạnh tranh bền vững Theo ông , nếu doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp

Các nhà quản trị doanh nghiệp đơn ngành hoặc nhà quản trị các doanh nghiệp kinh doanh của các công ty đa ngành có thể căn cứ vào mục tiêu và các nguồn lực của đơn vị kinh doanh cụ thể để quyết định lựa chọn chiến lược thích hợp nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Theo Micheal E.Porter có 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp; chiến lược khác biệt hoá; Chiến lược tập trung (xem hình 1.5)

LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí thấp Sản phẩm khác biệt

Hình 1.5: Các chiến lược cạnh tranh

+ Chiến lược cấp chức năng [3]

Bao gồm các chiến lược:

 Chiến lược marketing: Định vị thị trường để khách hàng phân biệt

hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp đang kinh doanh, phát triển thị phần trên thị trường mới, củng cố và gia tăng thị phần trên thị trường hiện tại, bảo vệ thị phần, thu hẹp thị phần, lập lại chu kỳ đời sống sản phẩm…

 Chiến lược tài chính: Mục tiêu của chiến lược này là xây dựng quỹ

và thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp Chức năng tài chính của mỗi doanh nghiệp bao gồm: quản trị tiền mặt, thực hiện các hoạt động tín dụng, đầu tư vốn kinh doanh

 Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D): Các doanh nghiệp

ngày càng chú trọng đến công tác nghiên cứu và phát triển Trong thời đại ngày nay, khi mà tốc độ phát triển của khoa học kỹ thuật như vũ bão thì doanh nghiệp nào có chiến lược R&D tốt thì khả năng cạnh tranh bằng sản phẩm sẽ được nâng cao

 Chiến lược sản xuất: sẽ xác định sản phẩm sản xuất như thế nào, ở

đâu, quyết định mức độ hội nhập dọc cần thiết, mối quan hệ với nhà cung cấp

 Chiến lược nguồn nhân lực: Một doanh nghiệp nắm trong tay một

lực lượng lao động có tài năng, kinh nghiệm, sáng tạo, nhiệt tình… là một nguồn tài sản và lợi thế cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp

1.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Có năm bước xây dựng ma trận các yếu tố bên trong:

 Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong, bao gồm các điểm được xem là điểm mạnh và điểm yếu, có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố nhất định Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách xem yếu tố nào có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của doanh nghiệp Tổng số các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0 Các mức độ quan trọng này dựa trên cơ sở ngành

 Bước 3: Phân loại từ 1 – 4 cho mỗi yếu tố cho điểm yếu lớn nhất, trong đó 1

là yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, cho đến 4 là điểm mạnh lớn nhất Các mức độ quan trọng này dựa trên cơ sở công ty

 Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

 Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức

Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0; trung bình

là 2,5 và thấp nhất là 1,0 Tổng điểm càng cao cho thấy tổ chức càng mạnh về nội

bộ và ngược lại

Bảng 1.1: Ma trận IFE Các yếu tố

quan trọng

Yếu tố 1

Yếu tố n…

Tổng cộng

Nhận xét: Thông qua ma trận IFE, doanh nghiệp định lượng những điểm

mạnh, điểm yếu thuộc nội hàm, cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ của các bộ phận bên trong doanh nghiệp, giúp cho các bộ phận trong doanh nghiệp phát huy năng lực lõi của mình, mang lại thành công chung

1.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Có năm bước trong việc thành lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:

 Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đến sự thành công của công ty, bao gồm các cơ hội và đe doạ

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố.Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh hoặc thảo luận nhóm Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

 Bước 3: Phân loại từ 1 – 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, trong đó

4 là phản ứng tốt nhất, cho đến 1 là phản ứng ít nhất Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở Công ty

 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

 Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức

Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0; trung bình

là 2,5 và thấp nhất là 1,0 Tổng điểm càng cao cho thấy tổ chức phản ứng càng tốt với các cơ hội và đe dọa từ môi trường (chiến lược của công ty tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các đe dọa bên ngoài) và ngược lại

Bảng 1.2: Ma trận EFE Các yếu tố

ty mẫu Việc phân tích, so sánh này cung cấp các thông tin, chiến lược quan trọng [tr69 – 3]

Các bước thành lập ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như thành lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, nhưng được mở rộng cho các Công ty cạnh tranh

1.2.4 Ma trận kết hợp SWOT

Việc xây dựng Ma trận SWOT trải qua 8 bước:

 Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

 Bước 2: Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty

 Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty

Cty Mẫu Công ty 1 Công ty 1 Phân

loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

1 Yếu tố 1

2 Yếu tố 2

…

Tổng cộng

 Bước 4: Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty

 Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp

 Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO

 Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST

 Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT

NGUY CƠ

(Threats) -Liệt kê những nguy cơ

Các chiến lược WT

-Tối thiểu hoá các điểm yếu và tránh khỏi các mối đe doạ

Nguồn [160, 3]

Nhận xét: Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các

nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược: SO, WO, ST, WT Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển

một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt và sẽ không có một kết hợp tốt nhất

1.2.5 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM

Có 6 bước để xây dựng ma trận QSPM :

 Bước 1: Liệt kê các cơ hội-nguy cơ bên ngoài; điểm mạnh-điểm yếu quan trọng vào cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này chủ yếu lấy từ ma trận EFE và IFE (mỗi môi trường lấy khoảng 10 yếu tố)

 Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài (tương tự như trong ma trận EFE và IFE)

 Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức có thể xem xét để thực hiện Ghi lại các chiến lược này vào dòng đầu của Ma trận QSPM Tập hợp chiến lược thành nhóm riêng biệt nhau nếu

có thể

 Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó Số điểm hấp dẫn có thể xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi “ Có phải yếu tố này ảnh hưởng đến sự chọn lựa các chiến lược đã được đánh giá?” Nếu câu trả lời là “phải” thì các chiến lược trên nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này Nếu “không phải” thì không chấm điểm hấp dẫn các chiến lược trong nhóm này

 Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn Đây là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược có thể thay thế

 Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Cộng tổng các số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế

- Phân loại các yếu tố bên ngoài:

4 = phản ứng tốt nhất; 3 = trên trung bình; 2 = trung bình; 1 = ít

- Phân loại các yếu tố bên trong:

Thâm nhập thị trường thị trường Phát triển

Nhận xét: Các nhóm chiến lược có thể được nghiên cứu liên tục hay đồng

thời Không có sự hạn chế đối với các số lượng các chiến lược có thể được đánh giá hay số lượng các nhóm chiến lược được nghiên cứu trong cùng một lúc khi sử dụng

ma trận QSPM Nó Luôn luôn đòi hỏi phải có sự phán đoán bằng trực giác và dựa

trên cơ sở kinh nghiệm Ma trận QSPM chỉ có thể tốt ngang với các thông tin quan trọng và sự phân tích các kết hợp mà nó dựa trên

1.3 TỔNG QUAN VỀ LOGISTICS VÀ QUẢN TRỊ LOGISTICS

1.3.1 Khái niệm Logistics và dịch vụ kinh doanh Logistics

- Logistics

Có rất nhiều định nghĩa về Logistics Theo Hội đồng Quản trị Logistics Hoa

Kỳ (Hội đồng này thiết lập các nguyên tắc, thể lệ, nội dung mà các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Logistics ở các nước thường áp dụng theo quy chế của Hội đồng này): “Logistics là một phần của quá trình cung cấp dây chuyền bao gồm lập kế

hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm soát hiệu quả, lưu thông hiệu quả và lưu giữ các loại hàng hoá, dịch vụ và có liên quan đến thông tin từ điểm cung cấp cơ bản đến các điểm tiêu thụ để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng”

Còn Giáo sư người Anh Martin Christopher thì cho rằng: “Logistics là quá trình quản trị chiến lược công tác thu mua, di chuyển và dự trữ nguyên liệu, bán

thành phẩm, thành phẩm (và dòng thông tin tương ứng) trong một công ty và qua

các kênh phân phối của công ty để tối đa hóa lợi nhuận hiện tại và tương lai thông qua việc hoàn tất các đơn hàng với chi phí thấp nhất”[tr31-17]

Theo quan điểm “5 đúng” (“5 Right”) thì: “Logistics là quá trình cung cấp đúng sản phẩm đến đúng vị trí, vào đúng thời điểm với điều kiện và chi phí phù hợp cho khách hàng tiêu dùng sản phẩm”[tr31-17]

Theo Giáo sư David Simchi-Levi (MIT-USA) thì “Hệ thống Logistics (Logistics Network) là một nhóm các cách tiếp cận được sử dụng để liên kết các nhà

cung cấp, nhà sản xuất, kho, cửa hàng một cách hiệu quả để hàng hóa được sản xuất

và phân phối đúng số lượng, đúng địa điểm và đúng thời điểm nhằm mục đích giảm thiểu chi phí trên toàn hệ thống đồng thời đáp ứng được các yêu cầu về mức độ phục vụ” [tr31-17]

Theo Luật Thương mại Việt Nam năm 2005 (hiệu lực từ 01/01/2006) điều

233: “Dịch vụ logistics là hoạt động thương mại, theo đó thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều công việc bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải quan, các thủ tục giấy tờ khác, tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, giao hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan đến hàng hoá theo thoả thuận với khách hàng để hưởng thù lao”

Dịch vụ Logistics không có cụm từ tiếng Việt tương đương để dịch, nên vẫn gọi là dịch vụ Logistics

Như vậy, “Logistics là quá trình tối ưu hoá về địa điểm và thời điểm, tối ưu hoá việc lưu chuyển và dự trữ nguồn tài nguyên từ đầu vào nguyên thủy cho đến tay người tiêu dùng cuối cùng, nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng với chi phí thích hợp, thông qua hàng loạt các hoạt động kinh tế” [tr31-17] Logistics được

áp dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau của đời sống kinh tế - xã hội, như: quân sự, kinh tế, xã hội, Trong mỗi ngành, lĩnh vực sẽ có những đặc thù riêng

Có thể nghiên cứu Logistics trên hai giác độ: vi mô và vĩ mô Ở tầm vi mô, Logistics là việc tối ưu hóa mọi thao tác, hoạt động trong quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, mang lại hiệu quả kinh tế cao hơn Ở tầm vĩ mô, Logistics là một ngành dịch vụ giúp tối ưu hoá quá trình phân phối, vận chuyển, dự trữ các nguồn lực, giúp các quốc gia phát triển bền vững và hiệu quả

- Dịch vụ kinh doanh Logistics

Dịch vụ kinh doanh logistics là hình thức cung cấp/thuê bên ngoài thực hiện các hoạt động logistics (2PL; 3PL; 4PL, chủ yếu là 3PL) Trước đây, người ta

thường nghỉ ngay đến các dịch vụ cơ bản như: vận tải, lưu kho Giờ đây, các dịch

vụ logistics đã phong phú hơn rất nhiều: vận tải, lưu kho, gom hàng, đóng gói, dán nhãn, lắp ghép, cross-docking, milk run, quản lý cung cấp, logistics thu hồi, hỗ trợ tài chính…[tr81-17]

Có thể chia các dịch vụ này thành 04 nhóm chính:

- Logistics đầu vào;

- Logistics trong kho hàng;

- Logistics đầu ra;

- Logistics thu hồi;

1.3.2 Phân loại logistics [tr32-17]

Trong thực tế, logistics được phân loại theo nhiều tiêu chí khác nhau như: Phân loại theo các hình thức logistics; phân loại theo quá trình; phân loại theo đối tượng hàng hoá… Ở đây tác giả xin giới thiệu phân loại theo hình thức logistics Cho đến nay trên thế giới có các hình thức sau:

- Logistics bên thứ nhất (1PL – First Party Logistics)

Là hình thức người chủ sở hữu hàng hoá tự mình tổ chức và thực hiện các hoạt động logistics để đáp ứng nhu cầu của bản thân Theo hình thức này chủ hàng phải đầu tư vào phương tiện vận tải, kho chứa hàng, hệ thống thông tin, nhân công để quản lý và vận hành hoạt động logistics

- Logistics bên thứ hai (2PL – Second Party Logistics)

Là hình thức người cung cấp dịch vụ cho một số hoạt động đơn lẻ trong chuỗi các hoạt động logistics (vận tải, kho bãi, thủ tục hải quan, thanh toán…) để đáp ứng nhu cầu của chủ hàng, chưa tích hợp hoạt động logistics

- Logistics bên thứ ba (3PL – Third Party Logistics)

Là hình thức người thay mặt cho chủ hàng quản lý và thực hiện các dịch vụ logistics cho từng bộ phận chức năng, bao gồm nhiều dịch vụ khác nhau, kết hợp việc luân chuyển, tồn trữ hàng hoá, xử lý thông tin… và có tính tích hợp vào dây chuyền cung ứng của khách hàng Ví dụ: thay mặt cho người nhập khẩu làm thủ tục thông quan và vận chuyển hàng tới địa điểm qui định

- Logistics bên thứ tư (4PL – Fourth Party Logistics)

Là người tích hợp, gắn kết các nguồn lực, tiềm năng và cơ sở vật chất khoa học kỹ thuật của mình với các tổ chức khác để thiết kế, xây dựng và vận hành các giải pháp chuỗi logistics Chịu trách nhiệm quản lý dòng lưu chuyển logistics, cung cấp giải pháp dây chuyền cung ứng, hoạch định, tư vấn logistics, quản trị vận tải… hướng đến quản trị cả quá trình logistics, như nhận hàng từ nơi sản xuất, làm thủ tục xuất, nhập khẩu, đưa hàng đến nơi tiêu thụ cuối cùng

Gần đây, cùng với sự phát triển của Thương mại điện tử, người ta đã nói đến khái niệm Logistics bên thứ 5 (5PL) Là hình thức các nhà cung cấp dịch vụ 3PL và 4PL đứng ra quản lý toàn chuỗi cung ứng trên nền tảng Thương mại điện tử

1.3.3 Vai trò của logistics

- Vai trò của logistics đối với nền kinh tế [tr 42-17]

Nếu xem xét ở góc độ tổng thể ta thấy logistics là mối liên kết kinh tế xuyên suốt gần như toàn bộ quá trình sản xuất, lưu thông và phân phối hàng hoá Mỗi hoạt động trong chuỗi đều có vị trí và chiếm một khoản chi phí nhất định Một số nghiên cứu cho thấy chỉ riêng hoạt động logistics đã chiếm từ 10% đến 15% GDP của hầu hết các nước lớn ở Châu Âu, Bắc Mỹ và một số nền kinh tế Châu Á – Thái Bình

Dương (theo Rushton Oxley & Croucher, 2000) Vì vậy, nếu nâng cao hiệu quả hoạt

động logistics thì sẽ góp phần quan trọng nâng cao hiệu quả kinh tế - xã hội

Hiệu quả hoạt động logistics còn tác động trực tiếp đến khả năng hội nhập của nền kinh tế và làm tăng tính cạnh tranh của một quốc gia trên trường quốc tế Quốc gia nào có hệ thống cơ sở hạ tầng đảm bảo, hệ thống cảng biển tốt… sẽ thu hút được đầu tư từ các công ty hay tập đoàn lớn trên thế giới

- Vai trò của logistics đối với các doanh nghiệp [tr44-17]

Đối với các doanh nghiệp, logistics có vai trò rất to lớn Logistics giúp giải quyết cả đầu ra lẫn đầu vào của doanh nghiệp một cách rất hiệu quả, nhờ có thể thay đổi các nguồn tài nguyên đầu vào hoặc tối ưu hoá quá trình chu chuyển nguyên vật liệu, hàng hoá, dịch vụ… logistics giúp giảm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp

Logistics góp phần nâng cao hiệu quả quản lý, giảm thiểu chi phí nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Ngoài ra, logistics còn hỗ trợ đắc lực cho hoạt động marketing và là công cụ hiệu quả để đạt được lợi thế cạnh tranh lâu dài về khác biệt hoá và tập trung nhờ sự phát triển của công nghệ thông tin

1.3.4 Xu hướng phát triển của logistics [tr50-17]

Một xu thế tất yếu của thời đại ngày nay là toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới, làm cho giao thương giữa các quốc gia, các khu vực trên thế giới phát triển mạnh

mẽ, kéo theo những nhu cầu mới về vận tải, kho bãi, các dịch vụ phụ trợ… dẫn đến

bước phát triển tất yếu của logistics: Logistics toàn cầu

Nếu như trước đây, các chủ sở hữu hàng hoá lớn thường tự mình đứng ra tổ chức và thực hiện các hoạt động logistics để đáp ứng nhu cầu của bản thân thì giờ đây việc sử dụng nhà cung cấp dịch vụ logistics là một xu hướng khá thịnh hành Trong xu hướng nền kinh tế số ngày càng phát triển, cách mạng thông tin diễn

ra sôi động khắp hành tinh, thương mại điện tử, chính phủ điện tử được khẳng định

là bước phát triển tất yếu của lịch sử Thì theo nhận định của các chuyên gia, trong vài thập niên đầu của thế kỷ 21 logistics sẽ phát triển theo 3 xu hướng chính sau:

Xu hướng thứ nhất: ứng dụng công nghệ thông tin, thương mại điện tử ngày càng phổ biến và sâu rộng hơn trong các lĩnh vực của logistics, vì thông tin được truyền càng nhanh và chính xác thì các quyết định trong hệ thống logistics càng hiệu quả

Xu hướng thứ hai: phương pháp quản lý logistics kéo (Pull) ngày càng phát triển mạnh mẽ và dần thay thế cho phương pháp logistics đẩy (Push) theo truyền thống

Xu hướng thứ ba: thuê dịch vụ logistics từ các công ty logistics chuyên nghiệp ngày càng phổ biến

Nhìn chung, trên thế giới logistics đã và đang phát triển mạnh mẽ Ở Việt Nam logistics đã được nhìn nhận như một công cụ “sắc bén” đem lại thành công cho doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập và chắc chắn logistics sẽ phát triển trong tương lai không xa

1.3.5 Quản trị logistics [tr203-17]

Quản trị logistics là quá trình hoạch định, thực hiện và kiểm soát có hiệu lực, hiệu quả việc chu chuyển và dự trữ hàng hoá, dịch vụ… và những thông tin có liên quan, từ điểm đầu đến điểm cuối cùng với mục tiêu thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng

1.3.5.1 Sự cần thiết phải quản trị logistics [tr201-17]

Để giảm thiểu những khoản chi phí bất hợp lý, rút ngắn thời gian đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng chỉ còn cách các nhà cung ứng, nhà sản xuất, người vận tải, người kinh doanh kho bãi… cùng phối hợp thực hiện đồng

bộ các giải pháp để tối ưu hoá chuỗi hoạt động kinh tế, để tổ chức sản xuất và phân phối hàng hoá một cách hiệu quả, đúng chủng loại, đủ số lượng, đúng địa điểm, kịp thời gian, với chi phí được giảm thiểu tối đa trong khi vẫn thoả mãn được nhu cầu của xã hội, của người tiêu dùng Đó chính là hoạt động quản trị logistics có hiệu quả Từ đó cho thấy quản trị chuỗi logistics có vai trò hết sức quan trọng trong thời đại ngày nay

1.3.5.2 Nội dung quản trị logistics [tr204-17]

Quản trị logistics rất rộng, với nhiều nội dung, chủ yếu như: Dịch vụ khách hàng; Hệ thống thông tin; Quản trị dự trữ; Quản trị vật tư; vận tải; kho bãi; chi phí logistics… Nếu xét theo quy trình thì quản trị logistics bao gồm: hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, kiểm soát toàn bộ hoạt động logistics

1.3.5.3 Chi phí logistics và phân tích tổng chi phí logistics [tr216-17]

Theo kết quả điều tra của các nhà nghiên cứu thì chi phí logistics có thể vượt quá 25% chi phí sản xuất, vì vậy nếu quản trị logistics tốt có thể tiết kiệm được một khoản chi phí đáng kể, góp phần tăng lợi nhuận cho công ty

Chi phí logistics được hình thành từ chi phí của các hoạt động trong quá trình

Có 6 loại chi phí chủ yếu tham gia vào quá trình này:

- Chi phí phục vụ khách hàng

- Chi phí vận tải

- Chi phí kho bãi

- Chi phí giải quyết đơn hàng và hệ thống thông tin

- Chi phí sản xuất, thu mua (để có đủ lô hàng theo yêu cầu)

- Chi phí dự trữ

Chìa khoá để quản trị chi phí logistics một cách hiệu quả là phân tích tổng chi phí Điều này có nghĩa là với dịch vụ khách hàng định trước, để tìm cách giảm tổng chi phí xuống mức thấp nhất nhà quản trị logistics phải nắm vững các khái niệm và

kỹ năng phân tích cân đối chi phí giữa các hoạt động logistics

1.3.5.4 Hoạch định chiến lược logistics

Trong bối cảnh toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới, cùng với xu hướng phát triển logistics toàn cầu, các nhà cung cấp dịch vụ logistics trên thế giới đang tích

cực phấn đấu phát huy những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu của riêng mình để nắm bắt được cơ hội, vượt qua thách thức đón nhận luồng gió mới đang thổi tới Mỗi công ty logistics cần hoạch định những chiến lược cho riêng mình, nhưng nhìn chung thường hoạch định theo những hướng chính sau:

+ Mở rộng phạm vi nguồn cung ứng và phân phối

+ Đẩy nhanh tốc độ lưu chuyển nguyên vật liệu, hàng hoá, dịch vụ

+ Phát triển các dịch vụ làm tăng giá trị gia tăng

+ Đẩy mạnh hoạt động Marketing logistics

+ Không ngừng làm mới các hoạt động logistics

+ Thiết kế mạng lưới phân phối ngược – logistics thu hồi

+ Phát triển thương mại điện tử, coi đây là một bộ phận quan trọng của logistics

+ Ứng dụng những thành tựu mới của công nghệ thông tin

+ Không ngừng cải tiến bộ máy quản lý, tích cực đào tạo nhân viên trong các công ty logistics

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Qua các phần trình bày của chương I cho chúng ta cái nhìn tổng quát về chiến lược, hoạch định chiến lược, biết được vai trò của chiến lược, các loại chiến lược và tầm quan trọng của chiến lược trong việc phát triển của một doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh hiện nay Qua việc phân tích môi trường kinh doanh, đối thủ cạnh tranh từ đó liệt kê ra được các yếu tố cơ hội, đe doạ, chỉ ra được các điểm mạnh, điểm yếu, năng lực cốt lõi, tay nghề chuyên môn của doanh nghiệp là cơ sở cho việc xây dựng các ma trận cạnh tranh, ma trận IFE, ma trận EFE, sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp, ma trận SWOT, ma trận QSPM, giúp doanh nghiệp chọn lựa các chiến lược kinh doanh phù hợp với quy mô, năng lực và tình hình kinh doanh thực tế của doanh nghiệp Đồng thời, tác giả đã giới thiệu được tổng quan về logostics và dịch vụ kinh doanh logistics, vai trò của logistics, xu hướng phát triển

và quản trị logistics nhằm có cái nhìn tổng quan về loại hình kinh doanh còn khá mới mẽ này, từ đó có cơ sở nhận định các chiến lược kinh doanh phù hợp hơn cho doanh nghiệp

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LOGISTICS TÍN NGHĨA

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN LOGISTICS TÍN NGHĨA

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty

Ngày 20/4/1999 được sự chấp thuận của Tổng cục Hải quan theo quyết định

số 143/QĐ-GSQL và Quyết định số 313/1999/QĐCT ngày 01/7/1999 của Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai, Công ty TNHH MTV Tín Nghĩa (nay là Tổng Công ty Tín Nghĩa) ra quyết định thành lập “Điểm thông quan ngoài cửa khẩu” – tên tiếng anh “ INLAND CLEARANCE DEPOT” – tên giao dịch “ICD Biên Hoà” Đến tháng 3/2000, ICD Biên Hoà đã chính thức đi vào hoạt động

ICD Biên Hoà là đơn vị thành viên thuộc Tổng Công ty Tín Nghĩa tỉnh Đồng Nai, thực hiện chế độ hạch toán phụ thuộc, chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Ban Tổng Giám Đốc Công ty Tín Nghĩa Chịu trách nhiệm thực hiện đúng các quy định của Tổng Công ty về tổ chức quản lý hoạt động cũng như nghĩa vụ và quyền lợi nhằm thúc đẩy công việc kinh doanh của Tổng Công ty Được phép hoạt động theo cơ chế chuyên ngành Tổng Cục Hải Quan và các cơ quan chức năng của Nhà nước

[Nguồn ICD Biên Hoà]

Hình 2.1: Logo Công ty CP Logistics Tín Nghĩa

Với diện tích trên 18 ha, ICD Biên Hoà nằm tại Km 1+900 Quốc lộ 51, có đầy

đủ chức năng như một cửa khẩu giao nhận hàng hoá xuất nhập khẩu, cung cấp dịch

vụ cho thuê kho ngoại quan, kho chứa hàng, dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế và nội địa, Dịch vụ “door to door”, khai thuê hải quan, đại lý bảo hiểm… Hệ thống kho của ICD Biên Hòa bao gồm 10 kho trong đó có 9 kho ngoại quan, và một kho thường với tổng diện tích 45.985m2 được thiết kế theo đúng tiêu chuẩn của kho chứa hàng hiện đại và hệ thống bãi trên 30.000 m2 Với hệ thống cơ sở hạ tầng hoàn chỉnh và đầy đủ phương tiện thiết bị chuyên dùng, ICD Biên Hòa đã được Tổng

Cục Hải quan chọn làm “Điểm kiểm tra hàng tập trung tại khu vực tỉnh Đồng Nai” Khu vực kiểm tra rộng khoảng 2ha, có thể tiếp nhận cùng lúc 36 container và nhiều loại hàng rời khác

Tận dụng ưu thế vận chuyển bằng đường sông như có thể vận chuyển được hàng cồng kềnh, chuyên chở số lượng lớn, nhận hàng thẳng từ tàu, không bị khống chế về thời gian lưu hành, Cảng sông ICD Biên Hòa đã được đưa vào khai thác Cảng sông nằm trên đường số 9, KCN Biên Hòa 1 với tổng diện tích 12.000m2 Được bố trí 3 cẩu với sức nâng từ 30 tấn đến 65 tấn và 4 sà lan trọng tải 350 tấn/chiếc Bến sông ICD Biên Hòa đảm bảo năng lực xếp dỡ hàng hóa nhanh chóng

và hiệu quả

Qua 10 năm hoạt động, ICD Biên Hoà đã khẳng định được vị thế và vai trò không thể thiếu được của một cảng nội địa trong tỉnh Đồng Nai nói riêng và cả nước nói chung Tuy nhiên, để nâng cao khả năng huy động vốn nhằm mở rộng thêm các loại hình kinh doanh mang lại hiệu quả Thực hiện quyết định số 30A/QĐ.HĐTV ngày 24/9/2009 của HĐTV Công ty TNHH MTV Tín Nghĩa, ngày 01/11/2009 Công ty TNHH Logistics Tín Nghĩa - ICD Biên Hoà chính thức chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Logistics Tín Nghĩa – ICD Biên Hoà với vốn điều lệ là

158 tỷ đồng

Để phát huy thế mạnh và nâng cao khả năng cung ứng dịch vụ một cách tốt nhất, nhanh nhất và hiệu quả nhất Công ty đang triển khai đầu tư Khu hậu cần Logistics Tín Nghĩa tại xã Phước An – huyện Nhơn Trạch với diện tích 70 ha và Khu Cảng tổng hợp Tín Nghĩa tại xã Phú Hữu – huyện Nhơn Trạch với diện tích 40,34 ha

2.1.2 Đặc điểm, chức năng, nhiệm vụ của Công ty

2.1.2.1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công ty

Công ty Cổ phần Logistics Tín Nghĩa là Công ty cổ phần do Tổng Công ty Tín Nghĩa nắm cổ phần chi phối, thực hiện chế độ hạch toán độc lập, chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Hội đồng quản trị Chịu trách nhiệm thực hiện đúng các quy định của Nhà nước về tổ chức quản lý hoạt động cũng như nghĩa vụ, quyền hạn nhằm thúc đẩy công việc kinh doanh của Công ty theo chiến lược phát triển của Tổng Công ty Tín Nghĩa

Công ty CP Logistics Tín Nghĩa được hình thành và phát triển trên cơ sở đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội nhanh chóng của khu vực Kinh tế trọng điểm

phía Nam, nhất là khu vực tứ giác kinh tế trọng điểm: Thành phố Hồ Chí Minh; Đồng Nai; Bà Rịa – Vũng Tàu; Bình Dương

Toạ lạc tại vị trí thuận lợi về giao thông đường bộ, đường thuỷ Công ty sẵn sàng phục vụ các hãng tàu, công ty thương mại xuất nhập khẩu và các công ty sản xuất kinh doanh trong và ngoài nước Với công xuất khai thác ban đầu là 27.000 Teu/năm, được thiết kế hiện đại, tiêu chuẩn chuyên dùng, phục vụ nhanh chóng, hiệu quả

2.1.2.2 Chức năng kinh doanh

Công ty CP Logistics Tín Nghĩa được Tổng cục Hải quan cho phép hoạt động theo cơ chế chuyên ngành, có chức năng đầy đủ như một cửa khẩu giao nhận hàng hóa, xuất nhập khẩu Hơn nữa, lại có cả một hệ thống dịch vụ trọn gói mang tính chuyên nghiệp hoạt động làm giảm thiểu những lo toan của khách hàng ICD Biên Hòa có khả năng phối hợp với tất cả các hãng tàu, tiếp nhận hàng hoá xuất khẩu của chủ hàng từ các nơi đến làm thủ tục hải quan, thanh lý, tờ khai hạ bãi Chức năng của Công ty được mô tả như sau:

 Đối với ICD Biên Hoà

Khai thác hàng hoá xuất nhập khẩu (kể cả hàng nhập khẩu kinh doanh có thuế nhập khẩu)

Khai thác và tiếp nhận hàng hoá theo phương thức chuyển khẩu

Dịch vụ đại lý tàu biển, dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế và nội địa

Dịch vụ cho thuê kho ngoại quan, kho chứa hàng và bến bãi, làm thủ tục lưu trữ hàng xuất nhập khẩu, vận chuyển hàng hoá, kê khai hàng hoá và dịch vụ trọn gói

từ thủ tục Hải quan, xuất nhập khẩu kho ngoại quan, vận chuyển, bốc xếp, phân loại hàng hoá, đóng gói bao bì, dịch vụ kiểm đếm, quản lý kho… cho khách hàng

Dịch vụ vận chuyển và đóng rút hàng container, xếp dỡ hàng cho các khách hàng kiểm tra hàng hoá tập trung tại bãi kiểm tra hàng hoá tập trung của Công ty theo qui định của Tổng Cục Hải Quan

Dịch vụ vận chuyển hàng rời, hàng Container bằng đường bộ, đường sông và đường biển

Dịch vụ thủ tục Hải Quan phân phối hàng hoá xuất nhập khẩu (khai thuê Hải Quan)

Tổng đại lý bảo hiểm dầu khí Vũng Tàu (là hoạt động kinh tế quan trọng trong

xã hội và không thể thiếu được trong quá trình sản xuất kinh doanh)