Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần đầu tư xây dựng dầu khí IDICO đến năm 2015

Muốn tồn tại và phát triển các DN phải vạch ra các chính sách, chiến lược kinh doanh nhằm tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế thấp nhất các nguy cơ để từ đó nâng cao khả năng cạnh

-

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG DẦU KHÍ

IDICO ĐẾN NĂM 2015

MÃ SỐ : 5.03.40.101

HÀ NỘI - 2007

-

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG DẦU KHÍ

MỤC LỤC

Lời cam đoan 5

MỞ ĐẦU 6

1 Sự cần thiết phải nghiên cứu đề tài 6

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 6

3 Mục đích nghiên cứu của đề tài 7

4 Phương pháp nghiên cứu 7

5 Kết cấu của luận văn 7

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 8

I KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 8

1- Khái niệm 8

2- Phân loại chiến lược kinh doanh 10

2.1- Phân loại chiến lược theo căn cứ xây doing 12

2.2- Phân loại chiến lược theo nội dung……… 12

2.3- Phân loại chiến lược theo hoạt động tiếp thị 12

3- Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 12

4- Phân tích căn cứ hình thành chiến lược 13

4.1- Phân tích môi trường vĩ mô 13

4.1.1- Phân tích môi trường kinh tế 13

4.1.2- Phân tích sự ảnh hưởng của các sự kiện chính trị và pháp luật 13

4.1.3- Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố xã hội 13

4.1.4- Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên 14

4.1.5- Phân tích sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ 14

4.2- Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) 14

4.2.1- Phân tích đối thủ cạnh tranh 15

4.2.2- Phân tích áp lực của khách hàng 16

4.2.3- Phân tích áp lực của nhà cung ứng 16

4.2.5- Phân tích áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 17

4.3- Phân tích nội bộ 17

4.3.1- Khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển 17

4.3.2- Công tác marketing 18

4.3.3- Công tác tài chính- kế toán 19

4.3.5- Phân tích hoạt động quản trị 19

5- Lựa chọn và hình thành chiến lược 20

5.1- Bản chất 20

5.2- Các công cụ được dùng trong hoạch định chiến lược 20

5.2.1 Ma trận chiến lược chính( Grand Strategy Matrix 21

5.2.2 Ma trận Mc.Kinsey (ma trận GE): ……… 22

5.2.3- Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài 21

5.2.4- Ma trận đánh giá yếu tố bên trong 25

5.2.5- Ma trận hình ảnh cạnh tranh 25

5.2.6- Ma trận SWOT 26

CHƯƠNG II- PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP ĐẦU TƯ XD DẦU KHÍ IDICO 30

I- LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 30

1- Lịch sử hình thành 30

2- Đặc điểm, chức năng, nhiệm vụ của công ty 31

2.1- Đặc điểm 31

2.2- Chức năng 31

2.3- Nhiệm vụ 32

3 Quy mô hoạt động của công ty 32

3.1- Quy mô sản xuất và kinh doanh 32

3.2- Cơ cấu tổ chức bộ máy 33

3.3- Kết quả kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2004-2006 35

II- PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠCH

ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY 38

1- Phân tích môi trường kinh tế 38

1.1- Phân tích ảnh hưởng của tốc độ tăng trưởng GDP 38

1.2- Phân tích ảnh hưởng của tỷ lệ lạm phát 40

1.3- Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi lãi suất và tỷ giá 42

1.4- Phân tích ảnh hưởng của tỷ lệ thất nghiệp 44

1.5- Phân tích ảnh hưởng của đầu tư nước ngoài 45

1.6- Phân tích sự ảnh hưởng của các sự kiện chính trị 47

1.7- Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện tự nhiên 47

1.8- Phân tích sự ảnh hưởng của các vấn đề văn hoá, xã hội 50

1.9- Phân tích sự ảnh hưởng của chính sách, luật pháp 52

1.10- Phân tích sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ 53

2- Phân tích môi trường ngành ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược của Công ty 56

2.1- Phân tích đối thủ cạnh tranh……… 56

2.2- Phân tích áp lực của khách hàng 60

2.3- Phân tích áp lực của nhà cung cấp/thầu phu 61

2.4- Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế 64

2.5- Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 64

3- Phân tích nội bộ của Công ty ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh 68

3.1- Phân tích năng lực sản xuất, nghiên cứu và phát triển 68

3.2- Công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực 72

3.3- Phân tích năng lực Marketing 75

3.3.1- Đa dạng hoá sản phẩm 75

3.3.2- Liên kết để cùng phát triển 76

3.4- Phân tích hoạt động tài chính 77

3.5- Phân tích hoạt động quản trị 80

3.6- Công tác đoàn thể, an ninh - quốc phòng 82

4- Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của Công ty 85

CHƯƠNG III- HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CP ĐẦU TƯ XÂY DỰNG DẦU KHÍ IDICO 87

I- Hình thành mục tiêu chiến lược tổng quát của Công ty 87

1- Các căn cứ hình thành chiến lược của Công ty 87

2- Lựa chọn chiến lược cho Công ty: 88

2.1- Lập ma trận SWOT để hình thành các chiến lược bộ phận 88

2.1.1- Chiến lược đa dạng hoá kinh doanh 89

2.1.2- Chiến lược liên doanh, liên kết cùng phát triển 89

2.1.3- Các giải pháp để thực hiện chiến lược bộ phận 90

2.1.4- Các biện pháp để thực hiện giải pháp 90

2.2 Ma trận chiến lược chính của Công ty: 91

3- Các giải pháp để thực hiện chiến lược bộ phận: 95

3.1 Về tài chính: 95

3.2.Về hoạt động nghiên cứu thị trường 97

3.3 Về đầu tư XDCB và nâng cao năng lực kinh doanh 100

3.4 Phát triển lĩnh vực tư vấn – thiết kế: 102

3.5 Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao: 104

3.6 Nâng cao chất lượng công tác quản lý 106

4- Một số kiến nghị với Tổng công ty và Nhà nước để hỗ trợ thực hiện tốt nhiệm vụ 107

4.1- Kiến nghị với Tổng Công ty 107

4.2 Kiến nghị với Nhà nước 108

KẾT LUẬN 109

TÓM TẮT LUẬN VĂN 110

MẪU PHIẾU 1 : LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA……… 112

MẪU PHIẾU 2 : LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA……… 115

TÀI LIỆU THAM KHẢO 116

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đđoan luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của tôi không sao chép bất cứ một công trình hay luận án nào của bất cứ tác giả nào khác

Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực Các tài liệu trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng

Tác giả luận văn : Nguyễn Xuân Thắng

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết phải nghiên cứu đề tài:

Nền kinh tế ngày càng phát triển, nhu cầu đầu tư và xây dựng ngày càng cao, đã tạo nên một thị trường xây dựng rộng mở cùng với nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước tham gia, tạo nên bức tranh sôi động và khắc nghiệt Muốn tồn tại và phát triển các DN phải vạch ra các chính sách, chiến lược kinh doanh nhằm tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế thấp nhất các nguy cơ để từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của DN Do vậy, chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt

quan trọng đối với sự phát triển của DN trong tương lai

Trong tình hình đó, Công ty CP đầu tư xây dựng dầu khí IDICO cũng như các DN xây dựng khác đứng trước thử thách lớn: thị trường cạnh tranh gay gắt do có nhiều DN cùng ngành tham gia thị trường; việc đấu thầu dựa vào giá thấp, lực lượng lao động dồi dào không thể là chiến lược lâu dài của Công ty Tăng trưởng doanh thu có xu hướng giảm, không đạt kế hoạch đề ra và mức lợi nhuận là số âm lớn, làm cho Công ty rơi vào tình trạng khủng hoảng trầm trọng Để tồn tại và phát triển bền vững cần thiết phải có một chiến lược hợp lý, những giải pháp hỗ trợ phù hợp để đáp ứng nhu cầu thị trường và thích nghi những biến động phức tạp của môi trường nhằm đưa Công ty CP đầu tư xây dựng dầu khí IDICO vượt qua giai đoạn khó khăn, từng bước ổn định về mọi mặt và trở thành Công ty có thương hiệu mạnh trong ngành

Với mong muốn đóng góp vào sự phát triển lâu dài và bền vững của

Công ty Em chọn đề tài” Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty CP đầu tư xây dựng dầu khí IDICO đến năm 2015” làm đề tài tốt nghiệp cao

học quản trị kinh doanh của mình

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Công ty cổ phần đầu tư xây dựng dầu khí IDICO trước và sau cổ phần hoá

- Phạm vi nghiên cứu: Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty CP đầu tư xây dựng dầu khí IDICO Thực trạng kinh doanh của Công

ty, những vấn đề bên trong và bên ngoài

3 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Vận dụng các vấn đề lý luận và phương pháp luận về hoạch định chiến lược kinh doanh trên cơ sở phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của Công

ty trước và sau cổ phần hoá, để từ đó đưa ra chiến lược của Công ty trong quá trình hội nhập

4 Phương pháp nghiên cứu:

Trên cơ sở của lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của DN, luận văn sử dụng các phương pháp sau :

- Phương pháp thống kê, phân tích, hệ thống, mô hình hoá, dự báo, nghiên cứu tài liệu

- Nguồn số liệu được lấy từ hai nguồn:

+ Số liệu thứ cấp: Lấy từ Bộ, ngành, viện nghiên cứu, cục thống kê, Thời Báo kinh tế Sài Gòn, các báo cáo tổng kết năm của các đơn vị liên quan

+ Số liệu sơ cấp: Phiếu thăm dò ý kiến của các chuyên gia, điều tra thực tiễn…

5 Kết cấu của luận văn:

Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo Luận văn được trình bày trong 3 chương:

- Chương I : Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

- Chương II: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng dầu khí IDICO

- Chương III: Hình thành chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng dầu khí IDICO đến năm 2015

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

I KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1- Khái niệm:

Danh từ ‘’chiến lược’’ vốn là một thuật ngữ về quân sự, nghĩa là mưu lược tiến hành chiến tranh Đó là việc căn cứ vào tình hình quân sự, chính trị, kinh tế, địa lý của hai bên đối địch, xem xét cục diện chiến tranh để chuẩn bị và vận dụng lực lượng quân sự

Ngày nay thị trường cũng như chiến trường, là nơi diễn ra cạnh tranh gay gắt, vì thế chiến lược cũng được áp dụng trong các thuật ngữ kinh tế Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và

thuật ngữ “ Chiến lược kinh doanh” ra đời

Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và có nhiều cách tiếp cận khác nhau

Tiếp cận về phía “ cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh

- Theo Micheal.E.Porter: “ Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”

- Theo K.Ohmae : “ Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh “ Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh”

Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập hợp các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động:

- Nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR, Amold, Bopby G.Bizrell trong

cuốn “ Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng: “ Chiến lược được định

ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc định hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ

sở cho các chính sách( định hướng cho việc thông qua quyết định) và các thủ pháp tác nghiệp”

- Theo Alfred Chandler ( trường đại học Harward) :“ Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Từ cách tiếp cận trên có thể định nghĩa chiến lược kinh doanh như sau:

“Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là trong điều kiện kinh tế thị trường, căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà doanh nghiệp có thể định ra mưu lược biện pháp đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đã đặt ra”

Như vậy có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các công ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong tương lai

Chiến lược kinh doanh phản ánh kế hoạch hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm các mục tiêu, các giải pháp và các biện pháp để đạt được mục tiêu đó

Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng

và cần thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện tại” Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có

thể lập các kế hoạch cho những năm tiếp theo Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng

Sự khác nhau giữa các chiến lược kinh doanh với kế hoạch kinh doanh, giữa chiến lược với chính sách được thể hiện qua bảng 1 và 2

Bảng 1- Sự khác nhau giữa chiến lược kinh doanh với kế hoạch kinh doanh

Tính chất Chiến lược kinh doanh Kế hoạch kinh doanh

Khả năng của người ra quyết định Khái quát vấn đề Phân tích tỷ mỷ toàn diện

Tính chất lặp lại Một lần, không lặp lại Lặp lại

Bảng 2- Sự khác nhau giữa chiến lược với chính sách

1 Khái niệm Xác định hướng đi và mục

tiêu dài hạn Phương tiện để đạt được các mục tiêu

2 Nội dung Chương trình hành động tổng

quát tạo cơ sở cho việc hình thành các chính sách

Cách thức hướng dẫn đường lối trong phân bổ nguồn lực, tồn tại dưới dạng bảng hướng dẫn, quy tắc, thủ tục

2- Phân loại chiến lược kinh doanh:

Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài, đó chính là chiến lược tổng quát Chiến lược tổng

quát bao gồm các nội dung sau (còn gọi là mục tiêu chiến lược):

- Tăng khả năng sinh lợi

- Tạo thế lực trên thị trường

- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh

* Tăng khả năng sinh lợi và lợi nhuận:

Trong trường hợp không có đối thủ cạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh tranh, mọi doanh nghiệp đều muốn tối đa hóa lợi nhuận với chi phí bỏ thêm

cho nó càng ít càng tốt Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp

* Tạo thế lực trên thị trường:

Tuy nhiên vào những thời kỳ nhất định, doanh nghiệp có thể đầu tư thêm nhiều vốn và tỷ lệ sinh lợi thấp nếu nó bỏ qua mục tiêu nóng bỏng đầu tiên để đạt được mục tiêu thứ hai tạo thế lực trên thị trường Doanh nghiệp muốn tìm cho mình một vị trí tốt, được nhiều người tiêu dùng biết đến, có tiếng tăm thì có thể phải bỏ thêm nhiều chi phí để đổi lấy tiếng tăm đó mà chưa chắc lợi nhuận tăng thêm cùng tỷ lệ

* Bảo đảm an toàn trong kinh doanh:

Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi Chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi lớn nhưng rủi ro cũng thường gặp Nguyên nhân dẫn đến rủi ro gồm:

- Thiếu kiến thức và kỹ năng quản lý kinh doanh

- Thiếu thích nghi với cạnh tranh

- Thiếu thông tin kinh tế

Do nguyên nhân khách quan khi cơ chế quản lý vĩ mô thay đổi, lạm phát cao và khủng hoảng kinh tế trầm trọng, hàng giả phát sinh hoặc nhập lậu tăng mạnh Xảy ra tai nạn, hỏa hoạn, trộm cắp, thiên tai, luật pháp thay đổi và chính trị không ổn định

Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế Nếu có chính sách phòng ngừa tốt thì sẽ hạn chế thiệt hại ở mức thấp nhất

Hệ thống phòng ngừa rủi ro có hiệu quả bao gồm : đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, mua bảo hiểm, phân tích chiến lược thường xuyên Mỗi doanh nghiệp có thể đặt cho mình cùng lúc cả 3 mục tiêu chiến lược nói trên cho một khoảng thời gian, cũng có thể chỉ đặt một hay hai trong ba mục tiêu đó

Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát có thể vạch ra và tổ chức thực hiện các chiến lược bộ phận Chiến lược bộ phận lại bao gồm rất nhiều loại như chiến lược dựa vào bản thân doanh nghiệp hay khách hàng để đạt mục tiêu tổng quát hoặc chiến lược maketing Đây thực chất là tìm kiếm cách thức hành động, mà mỗi doanh nghiệp đều phải hoạch định để đạt mục tiêu

đã định Để thực hiện mục tiêu chiến lược tổng quát phải xây dựng chiến lược bộ phận, người ta phân loại chiến lược bộ phận theo nhiều căn cứ khác nhau

2.1- Phân loại chiến lược theo căn cứ xây dựng:

Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có thể chia ra ba loại chiến lược bộ phận:

- Chiến lược dựa vào khách hàng

- Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược dựa vào thế mạnh của công ty

2.2- Phân loại chiến lược theo nội dung:

Dựa vào nội dung của chiến lược có thể chia ra:

- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng

- Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối

- Chiến lược sáng tạo tấn công

2.3- Phân loại chiến lược theo hoạt động tiếp thị :

Căn cứ vào các hoạt động tiếp thị có hệ thống có thể chia ra:

- Chiến lược sản phẩm

- Chiến lược giá

- Chiến lược phân phối

- Chiến lược giao tiếp khuếch trương

Như vậy bốn chính sách maketing cũng là chiến lược bộ phận theo cách phân loại Maketing-Mix Mỗi chiến lược bộ phận dù đứng trong cách phân loại nào thì cũng nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai chú trọng vào mặt đó Cùng lúc doanh nghiệp có thể áp dụng những chiến lược bộ phận được phân loại theo nhiều cách khác nhau hay trong cùng một phân loại Chẳng hạn có thể hoạch định chiến lược giá cùng với chiến lược phân phối, chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh kết hợp với chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng

3- Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh:

Quy trình hoạch định chiến lược gồm các bước cơ bản sau:

- Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược

- Hình thành chiến lược

4- Phân tích căn cứ hình thành chiến lược:

Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học Các vấn đề cần phải phân tích để làm căn cứ kế hoạch hóa chiến lược gồm phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành và phân tích nội bộ

4.1- Phân tích môi trường vĩ mô:

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Hiện nay doanh nghiệp đang đối phó với vấn đề gì Thực tế có nhiều vấn đề khác nhau của môi trường vĩ mô Tuy nhiên nổi lên 5 yếu tố quan trọng bao trùm, đó là yếu tố kinh tế, chính trị và pháp luật, văn hóa xã hội, tự nhiên và công nghệ

4.1.1- Phân tích môi trường kinh tế:

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm các yếu tố chính như : lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nhiệp, thu nhập quốc dân… Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp, cũng có thể là mối đe dọa đối với sự phát triển của doanh nghiệp Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luật về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại

4.1.2- Phân tích sự ảnh hưởng của các sự kiện chính trị và pháp luật:

Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách nhà nước về phát triển kinh tế, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính…do Chính phủ đề ra cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của chính phủ đều là những môi trường có thể tạo ra những cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh càng nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Điều này có ý nghĩa đặc biệt đối với một doanh nghiệp muốn vươn ra thị trường thế giới

4.1.3- Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố xã hội:

Các yếu tố xã hội như số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, quan điểm, thị hiếu, trình độ dân trí, đều có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Là nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các yếu tố sản xuất

Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên các doanh nghiệp thường dễ lãng quên khi xem xét những vấn đề chiến lược, một số trường hợp đưa doanh nghiệp đến những thảm họa

4.1.4- Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên:

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế nên không coi là ngoài cuộc đối với các doanh nghiệp

Luật lệ và dư luận xã hội đòi hỏi kinh doanh của các doanh nghiệp tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp với sự phát triển bền vững của nền kinh tế

Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp tuân thủ những định hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế

4.1.5- Phân tích sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ:

Ngày nay những tiến bộ khoa học kỹ thuật và những áp dụng tiến bộ đó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu tố ảnh hưởng lớn đến kinh doanh của doanh nghiệp Chu kỳ sống của sản phẩm và vòng đời công nghệ ngắn dần, sự tiến bộ trong công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ siêu dẫn đang được sử dụng mạnh như những thế mạnh quan trọng nhằm tăng khả năng cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp

Sự phụ thuộc ngày càng nhiều của kết quả kinh doanh với trình độ công nghệ sử dụng đã và đang làm sôi động thị trường công nghệ trong nước và quốc tế

Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển của công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển

4.2- Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành):

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Sự đe dọa của người nhập mới

Sự đe dọa của sản phẩm/ dịch vụ thay thế

Khách hàng Nhà cung cấp

Quyền lực của nhà cung cấp

Quyền lực của khách hàng

Các nhà cạnh tranh trong ngành

Cường độ canh tranh

tranh trong một ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu tố của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp như thế nào để từ đó nhận định các cơ hội và những nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường của một ngành công nghiệp bao gồm các yếu tố chính là những người nhập ngành tiềm năng, sản phẩm thay thế, các nhà cung cấp, khách hàng và sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất hiện tại

Các yếu tố môi trường vi mô (môi trường ngành) có thể khái quát ở hình 1 dưới đây:

Hình 1- Các yếu tố của môi trường ngành

(Nguồn : Thomas L, Wheelen and J David Hunger, “Strategic Management and Business Policy”, 8 th edittion, 2002, Prentice Hall, P.61)

4.2.1- Phân tích đối thủ cạnh tranh:

Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến

mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:

- Cơ cấu cạnh tranh : Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ trong ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và thị phần nắm giữ Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm : Sự tăng giảm nhu cầu được coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm sản lượng của nhà sản xuất khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

- Rào chắn ra khỏi ngành : Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp ra khỏi ngành Rào chắn ra càng cao mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại Rào chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

4.2.2- Phân tích áp lực của khách hàng:

Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng của hoạt động kinh doanh Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán…, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Vì vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

4.2.3- Phân tích áp lực của nhà cung ứng:

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh

chiến lược, hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này

4.2.4- Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế:

Đó là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành công nghiệp khác có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay thế cho những sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất sự xuất hiện của sản phẩm thay thế là sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ sản xuất và vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào nghiên cứu và phát triển

4.2.5- Phân tích áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

Bao gồm các công ty chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó nhưng có khả năng tham gia vào nganh trong tương lai Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng, người ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược lại

4.3- Phân tích nội bộ:

Đánh giá tác động bên trong doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh với những đặc trưng mà nó tạo ra thường được gọi là những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Cũng vẫn với mục đích là tạo thông tin cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh và công tác thực thi chiến lược trong quá trình quản trị chiến lược nhưng đối tượng xem xét ở đây nằm trong tầm hoạt động kiểm soát của doanh nghiệp Những nhân tố chính đại diện trong quá trình đánh giá môi trường nội bộ là : công tác maketing, tài chính kế toán, khả năng sản xuất, nghiên cứu chiến lược và phát triển, nhân lực…

4.3.1- Khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển:

Khả năng sản xuất là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh Khả năng sản xuất thường tập trung chủ yếu vào các

vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất… Các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng về sản phẩm Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm/ dịch vụ mới và khác biệt hóa sản phẩm, sáng tạo cải tiến hoặc áp dụng công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp doanh nghiệp cũng cố được vị trí hiện tại mà nó còn giúp doanh nghiệp vươn tới vị trí cao hơn trong ngành Do đó những thông tin về nghiên cứu và phát triển rất cần thiết cho việc phân tích và dự báo chiến lược

4.3.2- Công tác marketing:

Có thể hiểu marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi (Philip Kotler) Mục tiêu của công tác marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn Nội dung cụ thể của hoạt động marketing phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế-kỹ thuật của doanh nghiệp, doanh nghiệp sản xuất có hoạt động marketing khác với hoạt động marketing của các doanh nghiệp thương mại, dịch vụ, xây lắp… Do đó thông tin về marketing thường gồm hai loại là thông tin thường xuyên và thông tin đột xuất về marketing Thông tin thường xuyên gắn với số lượng sản phẩm bán ra, doanh thu, thị phần, chi phí cho hoạt động quảng cáo Thông tin đột xuất về marketing thường gắn với tính hấp dẫn của ngành, quy mô, tốc độ tăng trưởng thị phần, cường độ cạnh tranh, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

4.3.3- Công tác tài chính- kế toán:

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu

tư, mua sắm, dự trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như : cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chi tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế…

Không những thế còn phải xem xét đánh giá tác động của công tác kế toán của doanh nghiệp Những con số thống kê , tổng hợp, phân tích do bộ

phận này cung cấp có được phổ biến cho các bộ phận có nhu cầu sử dụng chúng hay không Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động tài chính kế toán được tính toán như thế nào, mức độ chính xác của các chỉ tiêu ra sao đều ảnh hưởng lớn đến quá trình ra quyết định và mục tiêu trong quản trị chiến lược Nói chung bộ phận chức năng về tài chính kế toán chịu trách nhiệm chính về nguồn lực đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh Trước hết là việc tìm kiếm nguồn vốn tiếp đến là việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính thông qua hệ thống kiểm soát nội bộ kết hợp với kiểm toán

4.3.4- Trình độ nguồn nhân lực:

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Chính vì vậy doanh nghiệp cần chú trọng đảm bảo số lượn, chất lượng và cơ cấu của các lọai lao động Các thông tin cần thu thập để hoạch định chiến lược không chỉ là những thông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà còn là những dự báo các nguồn nhân lực tiềm ẩn Để làm được điều đó cần có thông tin dự báo ở giai đoạn tương lai thích hợp về quy mô, đặc điểm của thị trường lao động gắn với lực lượng lao động, thông tin về năng lực và chi phí kinh doanh sử dụng lao động

4.3.5- Phân tích hoạt động quản trị:

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ mật thiết và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị của doanh nghiệp Các doanh nghiệp luôn phải chú trọng hai vấn đề chính là luôn đánh giá đúng thực trạng cơ cấu tổ chức trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức và cơ chế hoạt động của nó và khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biến động của môi trường kinh doanh Ngoài ra doanh nghiệp phải chú ý đánh giá hiệu quả của cơ cấu tổ chức thông qua các chỉ tiêu : tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chính xác của các quyết định Khi tiến hành tìm hiểu các thông tin về cơ cấu tổ chức, các nhà hoạch định chiến lược còn cần xem xét đến các thông tin về nề nếp tổ chức, văn hóa của doanh nghiệp

5- Lựa chọn và hình thành chiến lược:

5.1- Bản chất:

Mục tiêu của việc phân tích và hình thành chiến lược chính là việc thiết lập lên các chiến lược bộ phận, lựa chọn trong số đó một vài chiến lược để theo đuổi Phân tích và lựa chọn chiến lược nhằm định ra hàng loạt các hành động mà nó có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu Chiến lược hiện tại, các mục tiêu của doanh nghiệp, kết hợp với đánh giá bên ngoài và đánh giá nội bộ là cơ sở để đưa ra các chiến lược

Với các phần trên, doanh nghiệp có thể thu thập được các thông tin về môi trường bên trong và bên ngoài một cách có hệ thống Các thông tin có thể là thông tin về cạnh tranh, thông tin về nguồn nhân lực, thông tin về nghiên cứu và phát triển, thông tin về tài chính…Từ đó tổng hợp được các kết quả phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh và sắp xếp theo xu hướng, mức độ tác động của chúng Tiếp đó là việc sử dụng các mô hình lựa chọn , xem xét tới các giai đoạn nhập dữ liệu, kết nối các dữ liệu và thông tin phân tích được và sản phẩm cuối cùng thu được sẽ là các chiến lược cần theo đuổi Các mô hình như ma trận SWOT, EFE, IFE…cần được vận dụng để có được những đánh giá định lượng, định tính chính xác hơn

5.2- Các công cụ được dùng trong hoạch định chiến lược:

Xây dựng chiến lược được thực hiện trên cơ sở phân tích và đánh giá mội trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động đến tới sự tồn tại của tổ chức Từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được tóm tắt thành một quy trình ra quyết định như mô hình sau:

Bảng 3- Khung phân tích hình thành chiến lược

Giai đoạn 1: Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu của công ty

Giai đoạn 2: Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường bên trong Phân tích bên ngoài doanh nghiệp

Giai đoạn 3: Hình thành chiến lược

Đề xuất chiến

lược tổng quát Đưa ra chiến lược bộ phận Đưa ra giải pháp thức

hiện

Đưa ra các biện pháp cụ thể

Tính hiệu quả kinh tế của biện pháp

Quyết định áp dụng biện pháp Tuy nhiên, để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với thị trường, quá trình lựa chọn chiến lược cần quán triệt một số yêu cầu sau:

- Bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh

- Bảo đảm tính liên tục và kế thừa chiến lược

- Chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng

- Bảo đảm tính nhất quán và tính khả thi

- Đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên

Một doanh nghiệp thường theo đuổi nhiều mục tiêu và vì vậy cần phải có các chiến lược cho phép đạt được các mục tiêu khác nhau đó Để dễ dàng cho quá trình lựa chọn chiến lược, doanh nghiệp có thể sử dụng các mô hình phân tích chiến lược Trong phần này, em sẽ trình bày một số mô hình phân tích chiến lược nổi tiếng, đơn giản và dễ áp dụng dã góp phần giúp các nhà quản trị chiến lược trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

5.2.1 Ma trận chiến lược chính( Grand Strategy Matrix) :

Ma trận chiến lược chính là công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông chiến lược của ma trận chính Ma trận được biểu diễn trên hai trục chính : trục tung biểu diễn tiềm năng tăng trưởng của thị trường trong ngành và trục hoành biểu diễn sức cạnh tranh của doanh nghiệp Theo ma trận này, vị trí của doanh nghiệp được xác định dựa trên kết quả phân tích các điều kiện môi trường vĩ mô và môi trường bên trong Như vậy ma trận này có thể coi là ma trận tổng hợp của kết quả phân tích môi trường

Các DN nằm ở góc tư thứ nhất của ma trận chiến lược chính có vị trí chiến lược rất tốt, mức tăng trưởng của thị trường rất cao, công ty có vị thế cạnh tranh tốt Các doanh nghiệp này có thể tập trung vào sản phẩm và thị trường hiện tại, có thể kết hợp về phía trước, phía sau, hay theo chiều ngang

Các DN nằm ở góc tư thứ hai phải thận trọng với chiến lược hiện tại của mình Mặc dù DN đang nằm trong ngành có mức tăng trưởng cao nhưng khả năng cạnh tranh của công ty còn hạn chế DN cần phải xác định lại chiến lược hiện thời, và có những thay đổi thế nào để cải thiện các hoạt động cạnh tranh của mình Các DN nằm trong góc tư thứ hai đều thuộc ngành có mức tăng trưởng cao vì vậy chiến lược phát triển tập trung thường là lựa chọn đầu tiên Tuy vậy để tăng khả năng cạnh tranh, công ty nên kết hợp theo chiều ngang và thêm nữa là phải xem xét chiến lược loại bớt hay thanh lý để có thể tập trung nguồn lực

Các DN nằm ở góc tư thứ ba hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng chậm và khả năng cạnh tranh yếu Những DN này phải có những thay đổi mạnh và nhanh chóng để tránh những tổn thất lớn Trước tiên DN cần giảm đầu tư, giảm chi phí trong lĩnh vực hiện hữu, chuyển hoạt động kinh doanh hiện thời sanh lĩnh vực khác Nếu thấy triển vọng xấu thì tốt nhất chọn chiến lược loại bỏ hay thanh lý bớt

Các DN thuộc góc tư thứ tư có vị thế cạnh tranh mạnh nhưng lại làm trong ngành có mức tăng trưởng thấp Nhưng doanh nghiệp này có thể áp dụng chiến lược đa dạng hoá trong lĩnh vực còn hứa hẹn Họ có thể theo đuổi

thành công các chiến lược đa dạng hoá tập trung, theo chiều ngang hay liêndoanh liên kết

Hình 2 : Ma trận chiến lược chính (Fred R David, 2006, tr.284 – Khái luận về quản trị chiến lược)

5.2.2 Ma trận Mc.Kinsey (ma trận GE):

Ma trận này được phát triển trên cơ sở ma trận BCG của hãng General Electric để đưa ra lưới chiến lược kinh doanh

Ma trận này được hình thành với hai chiều biểu thị: sức hấp dẫn của thị trường và khả năng (lợi thế) cạnh tranh được trình bày trong hình 3 dưới đây:

Sức hấp dẫn của thị trường có thể được đánh giá thông qua nhiều yếu tố với mức quan trọng khác nhau như quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của

Sự tăng trưởng nhanh chóng

của thị trường

Góc tư thứ 2

- Phát triển thị trường

- Thâm nhập thị trường

- Phát triển sản phẩm

- Kết hợp theo chiều ngang

- Loại bớt

Góc tư thứ 1

- Phát triển thị trường

- Thâm nhập thị trường

- Phát triển sản phẩm

- Kết hợp về phía trước

- Kết hợp về phía sau

- Kết hợp theo chiều ngang

Góc tư thứ 3

- Giảm bớt chi tiêu

- Đa dạng hóa theo chiều ngang

- Liên kết

- Loại bớt

- Thanh lý

Góc tư thứ 4

- Đa dạng hóa tập trung

- Đa dạng hóa theo chiều ngang

- Liên kết

- Liên doanh

Vị trí cạnh tranh mạnh

Sự tăng trưởng chậm của

thị trường, sức cạnh tranh, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cưỡng độ và tính chất cạnh tranh của thị trường, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường, tính chất rủi ro, mạo hiểm, tính co giãn của cầu, kinh nghiệm sản xuất, tính hấp dẫn về vật liệu, khả năng thay đổi, sức hấp dẫn về xã hội…

Lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh có thể được đánh giá thông qua các yếu tố như: thị phần tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng tiêu thụ, tài chính…

Khả năng cạnh tranh cũng được chia thành 3 mức: mạnh, trung bình, yếu

Mạnh Trung bình Yếu

Với cách phân chia mỗi trục thành 3 mức như đã mô tả ở hình trên thì lưới hoạch định chiến lược kinh doanh được chia thành 9 ô, từ ô đó chúng ta có thể lựa chọn các chiến lược kinh doanh theo hình sau:

Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey

Đơn vị dấu hỏi THẮNG Đơn vị trung

* Nhận xét về ma trận Mc Kinsey

+ Ma trận này sử dụng tương đối phức tạp

5.2.3 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài ( EFE):

Ma trận các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, chính trị, chính phủ, tự nhiên, công nghệ, các yếu tố hội nhập có ảnh hưởng đến doanh nghiệp Trong ma trận này có điểm lưu ý sau:

- Tổng số các mức phân loại tầm quan trọng phải bằng 1

- Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể đạt được là 4 và thấp nhất là 1 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng bằng 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe dọa từ môi trường kinh doanh Nếu tổng số điểm bằng 1 thì ngược lại

Bảng 4- Ma trận tổng hợp các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố

Liệt kê các

cơ hội và

nguy cơ chủ

Phân loại các yếu tố tác động đến công ty, có giá trị:

4= phản ứng tốt 3= phản ứng trên trung bình 2= phản ứng trung bình 1= phản ứng ít

Nhân mức quan trọng của yếu tố đối với ngành (cột 2) với phân loại các yếu tố đối với công ty (cột 3) Tổng cộng =1

(Nguồn : Khái luận về quản trị chiến lược-Fred R David, 2006, tr.178)

5.2.4- Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE):

Ma trận các yếu tố bên trong phân tích, đánh giá các yếu tố nội bộ để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

Bảng 5- Ma trận tổng hợp các yếu tố bên trong

Các yếu tố

Liệt kê các

cơ hội và

nguy cơ chủ

Phân loại các yếu tố tác động đến công ty, có giá trị:

4= phản ứng tốt 3= phản ứng trên trung bình 2= phản ứng trung bình 1= phản ứng ít

Nhân mức quan trọng của yếu tố đối với ngành (cột 2) với phân loại các yếu tố đối với công ty (cột 3) Tổng cộng =1

(Nguồn : Khái luận về quản trị chiến lược-Fred R David, 2006, tr.178)

5.2.5- Ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ Ma trận này là sự mở rộng

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài bằng cách đưa vào đó các yếu tố quan trọng của môi trường bên trong để so sánh giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Bảng 6- Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Doanh nghiệp A Doanh nghiệp B Doanh nghiệp C Hạng Điểm

quan trọng

Hạng Điểm

quan trọng

Hạng Điểm

quan trọng

Liệt kê các

yếu tố chủ

yếu có khả

năng tác động

đến kết quả

hoạt động của

doanh nghiệp

Mức quan trọng của mỗi yếu tố: Có giá trị từ 0.0 (không quan trọng) đến giá trị 1.0 (rất quan trọng)

Tổng cộng = 1

(Nguồn : Chiến lược và chính sách kinh doanh-NXB Lao động Xã hội)

5.2.6- Ma trận SWOT:

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công

ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân

vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts.Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie Ma trận SWOT được lập với hình thức ở bảng 7

Bảng 7- Ma trận SWOT để hình thành chiến lược

O1 O2 O3

O4

Nguy cơ (T)

T1 T2 T3

T4 Điểm mạnh (S)

S1

S2

S3

S4

Phối hợp S-O

Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Phối hợp W-O

Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu

Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của Công ty, còn Opportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài, SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty SWOT thường được kết hợp với PEST ( Political, Economic, Social, Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và

đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO,WO, ST, WT) và 1 ô luôn để trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau :

- Bước 1 : Liệt kê các cơ hội chính

- Bước 2 : Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty

- Bước 3 : Liệt kê những điểm mạnh yếu

- Bước 4 : Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

- Bước 5 : Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

- Bước 6 : Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

- Bước 7 : Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

- Bước 8 : Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:

- Strengths : Lợi thế của mình là gì ? Công việc nào mình làm tốt

nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì ? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác Cần thực tế chứ không khiêm tốn Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường

- Weaknesses : Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tốt

nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác có thể nhìn thấy điểm yếu mà bản thân mình không thấy

Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật

- Opportunities : Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào

mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang…, từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội nào mới không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các điểm yếu của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng

- Threats : Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang

làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có điểm yếu nào đang đe dọa công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là : Văn hóa công ty, hình

ảnh công ty, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng các nguồn lực, kinh nghiệm đã có, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, danh tiếng thương hiệu, thị phần, nguồn tài chính, hợp đồng chính yếu, bản quyền và bí mật thương mại

Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là : Khách hàng, đối thủ cạnh

tranh xu hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới, môi trường kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn… SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin

có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thác cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích Một kỹ thuật tận dụng phương pháp SWOT để phân tích chiến lược có tên là phân tích TOWS, đó là phương pháp kết hợp từ phân tích các yếu tố bên ngoài đến bên trong (TOWS) hoặc ngược lại từ bên trong

ra bên ngoài (SWOT)

*Nhận xét về ma trận SWOT:

- Ưu điểm:

+ Ma trận SWOT phân tích tương đối hoàn chỉnh sự kết hợp các yếu tố

bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp để hình thành các chiến lược

+ Có thể giúp doanh nghiệp đề xuất những giải pháp chiến lược trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh

5.3 Lựa chọn chiến lược :

Chiến lược kinh doanh của DN là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp về SXKD, về tài chính và nhân lực nhằm đưa hoạt động kinh doanh của Công ty lên một trạng thái cao hơn về chất Do đó chiến lược của Công ty phải được lựa chọn theo nguyên tắc :

+ Thực hiện được mục tiêu chính của Công ty

+ Phải có tính khả thi

+ Phải khai thác được điểm mạnh, khắc phục được điểm yếu bên trong Công ty và đồng thời tận dụng các cơ hội, tránh được các nguy cơ từ môi trường bên ngoài

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP ĐẦU TƯ XD DẦU KHÍ IDICO I- LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY:

1- Lịch sử hình thành:

Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Dầu khí IDICO tiền thân là Công ty Xây dựng số 12 được thành lập tại Quyết định số 1478/QD-BXD ngày 16/10/1979 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng, lịch sử phát triển của Công ty có thể phân qua 5 giai đoạn:

* Giai đoạn 1979 - 1986:

Công ty hoạt động trong cơ chế bao cấp, thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh theo chỉ tiêu kế hoạch nhà nước, công ty chỉ tập trung phát triển lĩnh vực thi công xây lắp, các công trình thi công chủ yếu là công trình xây dựng cơ bản do nhà nước giao

Được sự quan tâm của chính quyền địa phương Đặc khu Vũng Tàu Côn Đảo và Bộ Xây dựng, trong giai đoạn này Bộ Xây dựng giao cho Công ty tham gia xây dựng một số công trình công nghiệp phục vụ cho ngành dầu khí và ngành du lịch Để phù hợp với chức năng nhiệm vụ được giao, ngày 04/12/1985 Bộ trưởng Bộ Xây dựng đã ký quyết định đổi tên Công ty Xây dựng số 12 thành Công ty Xây dựng Dầu khí thuộc Bộ xây dựng

* Giai đoạn 1987 - 1999 :

Khi đất nước chuyển sang nền kinh tế thị trường đã tạo một bước ngoặt thay đổi nếp nghĩ, nếp làm của CBCNV Công ty, đã đưa Công ty phát triển toàn diện, năng động trong sản xuất kinh doanh, tiếp thu được cái mới Để phù hợp với tiến trình phát triển của doanh nghiệp, ngày 12/02/1993 Bộ trưởng Bộ Xây dựng đã ký quyết định số 030A/QD –BXD thành lập lại doanh nghiệp nhà nước, từ đó Công ty mở rộng các lĩnh vực đầu tư: Kinh doanh vật tư thiết bị trong xây dựng: Sản xuất bê tông thương phẩm, gia công kết cấu thép, sản xuất gạch bông, Kinh doanh nhà, Kinh doanh dịch vụ du lịch

* Giai đoạn 2000 - 2005 :

Tháng 12/2000, Công ty xây dựng dầu khí được chuyển là thành viên của Tổng Công ty đầu tư Phát triển đô thị và khu công nghiệp theo quyết định số 1716/QĐ–BXD ngày 06/12/2000 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng Công ty bổ sung thêm ngành nghề sản xuất kinh doanh chủ yếu là:

+ Đầu tư phát triển kinh doanh nhà ở, cơ sở hạ tầng kỹ thuật đô thị và công nghiệp, cầu cảng, BOT giao thông

+ Tư vấn đầu tư xây dựng; thiết kế, tư vấn xây dựng

Từ năm 2005 đến nay: Ngày 14/12/2006, Công ty xây dựng dầu khí đã

được Bộ Xây dựng quyết định chuyển thành Công ty cổ phần Đầu Tư Xây Dựng dầu khí IDICO tại quyết định số 1744/QĐ-BXD ( gọi tắt là IDICO-CONAC)

2- Đặc điểm, chức năng, nhiệm vụ của công ty:

2.1- Đặc điểm:

- Qua 28 năm hình thành và phát triển (từ năm 1979-2007), với sự đoàn kết, năng động sáng tạo của toàn thể CBCNV, Công ty đã luôn đứng vững và phát triển qua các thời kỳ

- Chuyển sang Công ty cổ phần, Công ty hoạt động đa lĩnh vực, ngành

nghề, với phương châm: Đầu tư để phát triển, Xây lắp là mũi nhọn, nhằm

vừa phát huy ngành nghề truyền thống của một đơn vị ngành Xây dựng trên

địa bàn tỉnh BR-VT, vừa lấy ngắn nuôi dài để đầu tư phát triển các lĩnh vực

kinh tế khác tạo thế phát triển bền vững lâu dài

- Nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam( gồm 4 tỉnh, thành phố:

TP Hồ Chí Minh, Bình Dương, Đồng nai, Bà Rịa – Vũng Tàu) là vùng kinh tế trọng điểm lớn nhất của cả nước Sự tăng trưởng của vùng KTTĐ phía Nam được coi là có tác dụng quan trọng nhất đối với sự phát triển không chỉ của khu vực của khu vực phía Nam mà còn đảm bảo mục tiêu tăng trưởng của cả nước

- Tư vấn đầu tư xây dựng; thiết kế, tư vấn thiết kế xây dựng;

- Đầu tư kinh doanh khách sạn, dịch vụ du lịch, vui chơi giải trí;

- Kinh doanh vận tải, xăng, dầu, nhớt, điện, nước…;

- Đầu tư xây dựng-khai thác-chuyển giao (BOT) các dự án đường bộ, cầu, cảng…;

- Khai thác mỏ, chế biến các sản phẩm từ mỏ, sản xuất và kinh doanh nguyên liệu và vật liệu xây dựng;

- Giám sát tư vấn giám sát kỹ thuật các công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, điện, thuỷ điện, nước, dầu cảng, bưu chính viễn thông, công trình hạ tầng kỹ thuật đô thị, khu công nghiệp, cụm công nghiệp;

- Kinh doanh máy móc, thiết bị, nguyên liệu, nhiên liệu các loại phục vụ cho công nghiệp, xây dựng;

- Sản xuất kinh doanh gia công cơ khí và kết cấu thép các loại;

- Sản xuất, chế biến, cung cấp suất ăn công nghiệp;

- Cung cấp trang thiết bị bảo hộ lao động cho các Nhà máy công nghiệp;

- Kinh doanh thương mại và xuất nhập khẩu;

- Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật

3 Quy mô hoạt động của công ty:

3.1- Quy mô sản xuất và kinh doanh:

Khi nền kinh tế đất nước chuyển sang nền kinh tế thị trường, IDICO- CONAC đã có những thay đổi nhất định cho phù hợp với tình hình mới Lúc đầu Công ty chỉ độc canh xây lắp, đến nay công ty hoạt động trong nhiều lĩnh

Nguyễn Xuân Thắng - Luận văn cao học QTKD Trang 33

vực khác nhau: xây dựng; sản xuất VLXD, kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp và B.O.T giao thông…

+ Lao động gián tiếp : 75 người

+ Lao động trực tiếp : 565 người

* Về quy mô tài chính ( tính đến 30/06/2007):

+ Tổng tài sản : 212,4 tỷ

+ Tài sản lưu động : 46,5 tỷ

+ Tài sản cố định : 165,9 tỷ

3.2- Cơ cấu tổ chức bộ máy:

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

GIÁM ĐỐC

PHÒNG ĐẦU TƯ PHÒNG KHKT

PHÒNG TCKT

XN XE MÁY THI CÔNG XÂY DỰNGCÁC XN CÁC LIÊN DOANH T.TÂM TƯ VẤN THIẾT KẾ

Theo cơ cấu tổ chức của Công ty thì Hội đồng quản trị (HĐQT) và Gíam đốc Công ty có quyền hạn và nghĩa vụ cao nhất

- Hội đồng quản trị: Thực hiện chức năng quản lý hoạt động của Công

ty, chịu trách nhiệm về sự phát triển của Công ty, HĐQT có quyền ban hành, giám sát, xem xét phê duyệt đề xuất của Giám đốc đề nghị Nhiệm kỳ của các thành viên trong HĐQT là 5 năm

- Giám đốc và bộ máy giúp việc:

+ Giám đốc: Là đại diện pháp nhân của Công ty và chịu trách nhiệm trước HĐQT và trước pháp luật về mọi điều hành hoạt động của Công ty Giám đốc là người có quyền điều hành cao nhất Công ty

Nhiệm vụ của Giám đốc Công ty: Chỉ đạo điều hành chung mọi hoạt động của Công ty Trực tiếp phụ trách các lĩnh vực sau: Công tác tổ chức cán bộ; Công tác kinh tế, kế hoạch; công tác tài chính kế toán; công tác triển khai và quản lý các dự án đầu tư Chỉ đạo Nhà máy VLXD Phú Mỹ, XN du lịch thương mại dầu khí, và các liên doanh

+ Có hai phó Giám đốc là người giúp việc cho Giám đốc, điều hành một số lĩnh vực của Công ty theo phân công của Giám đốc

Một phó Giám đốc phụ trách lĩnh vực kỹ thuật, thi công xây lắp Trựctiếp chỉ đạo các đơn vị xây lắp, phòng thi công, phòng kế hoạch kỹ thuật, xưởng thiết kế và XN xe máy thi công,

Một phó Giám đốc thường trực, nội chính, phụ trách công tác đoàn thể, thi đua khen thưởng, đào tạo…

+ Các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ của Công ty có chức năng tham mưu, giúp việc cho HĐQT và Giám đốc điều hành công việc

- Các đơn vị trưc thuộc của Công ty:

+ Các Xí nghiệp hạch toán phụ thuộc

+ Các đơn vị liên doanh

3.3- Kết quả kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2004-2006

Một số chỉ tiêu đạt được trong 3 năm qua:

1- Tổng giá trị SXKD Tr.đồng 121.559 118.037 131.707

6- Thu nhập bình quân 1

người/tháng 1.000 đồng 1.350 1.480 1.550

8- Lao động sử dụng bình

- Trong những năm qua, Công ty thực hiện nhiệm vụ kế hoạch của Tổng công ty giao với mục tiêu: Đa dạng hoá ngành nghề, tập trung vào các dự án lớn, từng bước chuyển dịch cơ cấu từ độc canh xây lắp sang kinh doanh hạ tầng, vật liệu xây dựng và kinh doanh khác nên đã tạo ra nhiều tiềm năng, lợi thế mới cho Công ty

b Khó khăn:

- Qua bảng kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong 3 năm từ

2004 đến 2006, ta nhận thấy tình hình kinh doanh chung của Công ty ngày càng giảm sút Trong năm 2004, lợi nhuận của Công ty là: 5.832 tỷ đồng, đạt

6%/tổng doanh thu Thực chất đây là khỏan tiền nợ thuế của Công ty được Bộ tài chính xóa nợ theo thông tư 32/2002/TT-BTC ngày 10/4/2002 của Bộ tài chính Lợi nhuận từ họat động SXKD chỉ đạt 849.434.901 đồng tương ứng 0,92%/Tổng doanh thu ở mức còn thấp không tương xứng với tiềm năng của Công ty

Riêng trong năm 2005 và 2006, Công ty kinh doanh bị lỗ 35.853 tỷ đồng, thực chất đây là khoản lỗ tiềm tàng của Công ty trong nhiều năm đến nay mới bộc lộ Trong giai đoạn này thực hiện chủ trương của Bộ Xây dựng về việc sắp xếp đổi mới doanh nghiệp nhà nước Tháng 12 năm 2006 Công ty Xây dựng dầu khí đã cổ phần hóa trở thành Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng dầu khí IDICO Chính vì vậy, trong quá trình cơ cấu lại tình hình tài chính, Công ty đã chính thức mời kiểm toán độc lập vào xác định giá trị doanh nghiệp, qua đó đã thể hiện rõ nét những lỗ hổng trong quản lý tài chính của Công ty trong suốt thời gian dài Mà chủ yếu tập chung vào một số nguyên nhân sau:

+ Trước đây thực hiện chủ trương của Thủ tướng Chính phủ và biện pháp tổ chức thực hiện của thường trực UBND tỉnh Bà rịa Vũng tàu, ngày từ năm 1993 đến năm 1999, Công ty xây dựng dầu khí đã đầu tư xây dựng các công trình hạ tầng kỹ thuật của Thành phố Vũng tàu và các huyện trong tỉnh các tuyến đường như: Đường Hạ Long, Quang Trung, Trần Phú, Lê Hồng Phong, Nguyễn An Ninh, Nguyễn Thái Học, Mỹ Xuân-Ngãi Giao, đường kè ven biển Côn Đảo,…với hình thức ghi thu, ghi chi thanh toán bằng quỹ đất Trong quá trình xây dựng đơn vị đã phải huy động mọi nguồn vốn (chủ yếu là vốn vay ngân hàng) để tập trung thi công các công trình cho kịp tiến độ bàn giao đưa vào sử dụng Bên cạnh đó tình hình thanh quyết toán với tỉnh một số con đường kéo dài trong nhiều năm Một số lớn diện tích đất được UBND tỉnh giao thanh toán khối lượng công trình cho đơn vị vào thời điểm nhà đất bị đóng băng, do vậy đơn vị không tìm kiếm được đối tác để chuyển nhượng thu hồi vốn Diện tích đất tồn đọng trong nhiều năm đã ảnh hưởng lớn đến kết quả sản xuất kinh doanh của đơn vị dẫn đến tình trạng thi công một số công trình bị lỗ mà nguyên nhân chính là lãi vay ngân hàng phát sinh lớn do kéo dài thời gian thu hồi vốn

+ Năng lực thi công của các xí nghiệp xây lắp kém, bộ máy cồng kềnh chi phí lớn quản lý không hiệu quả gây thất thoát lãng phí vật tư, nhân công cho nên thi công các công trình thường kéo dài Bên cạnh đó công tác hoàn công quyết toán với chủ đầu tư Công ty vẫn chưa quan tâm đúng mức, không quyết liệt do đó các công trình thi công thường là thu hồi vốn trong thời gian dài đã làm cho vòng quay vốn lưu động của Công ty thấp

- Khi vòng quay vốn lưu động thấp cho nên Công ty đã sử dụng nguồn vốn vay ngân hàng và chiếm dụng nhà cung cấp để bù đắp Tuy nhiên sự chiếm dụng của khách hàng trong một thời gian dài đã ảnh hưởng rất lớn đến

uy tín của Công ty đây cũng là điều khó khăn cho Công ty trong việc tìm kiếm bạn hàng cung cấp vật tư để tổ chức thi công các công trình mới

- Công tác đầu tư quản lý và sử dụng xe máy thiết bị của công ty không hiệu qủa, điển hình như lô xe máy thiết bị đầu tư năm 1999 giai đoạn đầu mua theo hình thức thuê mua tài chính của Công ty cho thuê tài chính KEXIM Việt Nam, về sau mới chuyển sang vay dài hạn của Ngân hàng Đầu tư và phát triển tỉnh Bà rịa- Vũng tàu để trả cho công ty cho thuê tài chính KEXIM Số thiết bị

xe máy này mua với giá đầu tư cao, việc sử dụng xe máy không hiệu quả bị lỗ lớn do đó trong suất thời gian dài khấu hao của lô thiết bị này trích vào chi phí SXKD thiếu, cho nên đến khi kiểm toán xác định giá trị doanh nghiệp công ty đã phải trích khấu hao bổ sung theo quy định

- Đầu tư các dự án kéo dài trong nhiều năm, chưa phát huy được hiệu quả như :

+ Khu công nghiệp Mỹ Xuân B1 vướng mắc trong công tác đền bù giải phóng mặt bằng nên dự án triển khai kéo dài, chưa phát huy hiệu quả

+ Việc đầu tư dự án B.O.T An Sương – An Lạc là chủ trương lớn và đúng đắn củav Công ty Tuy nhiên do tình hình tổng mức đầu tư của dự án thay đổi tăng lên nhiều lần dẫn đến vốn góp của Công ty vào dự án tăng, thời gian thu hồi vốn kéo dài nên ảnh hưởng đến kết quả sản xuất của Công ty

Ngoài ra việc cơ cấu vốn đầu tư của Công ty cho các dự án không hợp lý, phần lớn sử dụng vốn vay ngân hàng và các tổ chức tín dụng để đầu tư dự án, do đó lãi vay chỉ được tính vào dự án khi chưa quyết toán vốn đầu tư, đến khi quyết toán xong tăng tài sản thì toàn bộ số lãi vay phát sinh của dự án đầu

tư đều phải tính vào chi phí tài chính trong kỳ Đây là một gánh nặng về tài chính đã làm cho các dự án đầu tư không hiệu quả, sản phẩm sản xuất với giá thành cao, kém sự cạnh tranh

- Trình độ nhận thức của một bộ phận CBCNV chưa theo kịp với cơ chế thị trường, còn tồn tại tư tường bao cấp, ỷ lại và dựa dẫm

* Nhận xét :

Mặc dù trong những năm gần đây tình hình kinh tế thế giới và khu vực, cũng như kinh tế trong nước đang có chiều hướng khôi phục và tăng trưởng, nhưng Công

ty IDICO-CONAC không có sự tăng trưởng, có chiều hướng giảm sút Nền tài chính

bị mất cân đối nghiêm trọng, Công ty rơi vào tình trạng rất khó khăn

II - PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ:

1- Phân tích môi trường kinh tế :

1.1- Phân tích ảnh hưởng của tốc độ tăng trưởng GDP :

Tốc độ tăng trưởng GDP có tầm quan trọng hàng đầu ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Một trong những lý do quyết định tầm quan trọng này là sự tăng trưởng GDP tạo tiền đề để thực hiện các mục tiêu khác như tăng trưởng xuất khẩu, thu hút đầu tư nước ngoài, giảm tỷ lệ thất nghiệp, nâng cao đời sống của người dân

Việc Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế, tham gia Tổ chức thương mại thế giới(WTO) vào tháng 11/2006 đã mở ra những cơ hội phát triển mới, đặc biệt là đầu tư trực tiếp nước ngoài, tranh thủ được sự trợ giúp của cộng đồng quốc tế (như tăng vốn ODA, trợ giúp kỹ thuật…) đưa nền kinh tế nước ta tăng trưởng nhanh Dự kiến kế hoạch phát triển kinh tế- xã hội 5 năm 2006- 2010 sẽ đạt mục tiêu tăng trưởng kinh tế bình quân mỗi năm 7,5-8%, trong đó đầu

tư sẽ chiếm khoảng 35% GDP Cụ thể:

- Năm 2005, tốc độ tăng trưởng đạt mức cao nhất trong 5 năm qua, đạt 8,4%, trong đó giá trị tăng thêm của ngành nông, lâm, ngư nghiệp 4,1%; của ngành công nghiệp và xây dựng 10,7%, của ngành dịch vụ 8,4%

- Năm 2006 tổng sản phẩm trong nước GDP tăng 8,17% (kế hoạch tăng 8%) Giá trị tăng thêm của ngành nông, lâm, ngư nghiệp là 3,4%; của ngành công nghiệp và xây dựng là 10,37%; của ngành dịch vụ là 8,29% GDP bình quân đầu người là 799 USD

- Kế hoạch phát triển kinh tế năm 2007 cả nước phấn đấu : Tổng sản phẩm trong nước (GDP) từ 8,2- 8,5% Gía trị tăng thêm của ngành nông ,lâm, ngư nghiệp là 3,5-3,8%; của ngành công nghiệp và xây dựng là 10,5- 10,7%; của ngành dịch vụ là 8,0-8,5% Tổng mức nguồn vốn đầu tư phát triển toàn xã hội chiếm 40% tổng sản phẩm trong nước Theo Tổng cục Thống kê, tổng sản phẩm trong nước( GDP) 9 tháng đầu năm 2007 ước tăng tăng 8,2% cao hơn cùng kì năm

2006 là 7,84% và 7,3% năm 2005, trong đó khu vực dịch vụ có tốc độ tăng cao nhất so với cùng kỳ ( 8,5% so với 8,03%) ; tổng mức đầu tư toàn xã hội trong 9 tháng đầu năm 2007 là 40,8%, thu hút vốn đầu tư nước ngoài FDI trong 9 tháng đầu năm 2007 được hơn 8,29 tỷ USD, tăng 60,2% so với cùng kỳ năm ngoái

* Tổng quát về ngành xây dựng Việt Nam:

Với tốc độ tăng trưởng kinh tế như trên thì nhu cầu về cơ sở vật chất sẽ tăng lên, đây là cơ hội lớn cho các ngành xây dựng, giao thông, điện lực, bưu