Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần công nghệ hợp long đến năm 2020

cơ hội đồng thời cũng đem đến những thách thức nhất định cho sự phát triển của lệ,nền kinh tế đi lên mạnh mẽ, môi trường kinh doanh năng động và ngày càng được cải thiện đã tạo điều kiện

B Ộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

L ỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan

của TS LÊ HIẾU HỌC Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn

và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào

Xin trân trọng cảm ơn!

Tác giả

Hà Quang Đồng

L ỜI CẢM ƠN

ty Cổ phần Công nghệ Hợp Long đến năm 2020”, tác giả đã tích lũy được một số

kinh nghiệm bổ ích, ứng dụng các kiến thức đã học ở trường vào thực tế Để hoàn thành được đề tài này tác giả đã được sự hướng dẫn giúp đỡ tận tình của các thầy cô

Tác giả xin chân thành cảm ơn TS LÊ HIẾU HỌC, cùng các thầy cô giáo

như trong quá trình thực hiện luận văn

Công ty Cổ phần Công nghệ Hợp Long, các bạn bè khác đã giúp đỡ trong quá trình làm luận văn này

người đã động viên và tạo mọi điều kiện để tôi thực hiện không chỉ tốt nhất bài luận văn này mà còn trong suốt quá trình đào tạo Thạc sỹ đã qua

Xin trân tr ọng cảm ơn!

M ỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1

LỜI CẢM ƠN 2

MỤC LỤC 3

DANH MỤC CÁC BẢNG 7

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH 8

LỜI MỞ ĐẦU 9

1 LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI 9

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI 10

3 ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 10

4 BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN 10

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHI ỆP 12

1.1 CÁC KHÁI NI ỆM LIÊN QUAN 12

1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược 12

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược 12

1.1.1.2 Vai trò của chiến lược 13

1.1.2 Các cấp chiến lược 13

1.1.2.1 Chiến lược cấp công ty 13

1.1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 14

1.1.2.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng 14

1.1.3 Công ty cổ phần 14

1.1.3.1 Khái niệm Công ty cổ phần 14

1.1.3.2 Đặc điểm Công ty Cổ phần 15

1.1.4 Khái niệm hoạch định chiến lược 16

1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 17

1.2.1 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp 17

1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 17

1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 18

1.2.2.2 Phân tích môi trường ngành 22

1.2.2.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 26

1.2.3 Phân tích, xây dựng và lựa chọn chiến lược 28

1.2.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) 29

1.2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) 30

1.2.3.3 Ma trận SWOT 31

1.2.3.4 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (Ma trận SPACE) 32

1.2.3.5 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Ma trận QSPM) 34 1.3 CÁC PHƯƠNG ÁN VÀ HƯỚNG GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 35

1.3.1 Các phương án chiến lược kinh doanh 35

1.3.2 Các hướng giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 40

TÓM TẮT CHƯƠNG I 43

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ HỢP LONG 44

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY 44

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty 44

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 45

2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh 45

2.1.3.1 Lĩnh vực kinh doanh chính 45

2.1.3.2 Các sản phẩm dịch vụ chính 45

2.1.3.3 Một số dự án tiêu biểu 47

2.1.4 Sứ mạng và mục tiêu phát triển công ty 49

2.1.4.1 Sứ mạng của công ty 49

2.1.4.2 Các mục tiêu của HOPLONGTECH đến năm 2020 49

2.1.4.3 Các mục tiêu cụ thể giai đoạn 2016-2020 49

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG BÊN NGOÀI CÔNG TY 50

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 50

2.2.1.1 Môi trường chính trị, pháp luật 50

2.2.1.2 Môi trường kinh tế 50

2.2.1.3 Môi trường xã hội 51

2.2.1.4 Môi trường tự nhiên 52

2.2.1.5 Môi trường công nghệ 52

2.2.2 Phân tích môi trường ngành 52

2.2.2.1 Các đối thủ cạnh tranh trong ngành 52

2.2.2.2 Các nhà cung cấp 55

2.2.2.3 Khách hàng 56

2.2.2.4 Các sản phẩm thay thế 56

2.2.2.5 Các đối thủ tiềm năng 57

2.2.3 Đánh giá cơ hội và thách thức 57

2.2.3.1 Các cơ hội 57

2.2.3.2 Các thách thức 58

2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 59

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG BÊN TRONG CÔNG TY 60

2.3.1 Phân tích môi trường nội bộ công ty 60

2.3.1.1 Yếu tố nguồn nhân lực 60

2.3.1.2 Yếu tố về tài chính 62

2.3.1.3 Yếu tố về Marketing 64

2.3.2 Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu 64

2.3.2.1 Điểm mạnh 65

2.3.2.2 Điểm yếu 65

2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 65

2.4 PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC 66

2.4.1 Xây dựng các phương án chiến lược 66

2.4.1.1 Xây dựng các phương án chiến lược thông qua ma trận SWOT 66

2.4.1.2 Xác định các phương án chiến lược có thể thay thế 69

2.4.2 Lựa chọn các phương án chiến lược thông qua ma trận QSPM 70

TÓM T ẮT CHƯƠNG 2 73

CHƯƠNG III CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY C Ổ PHẦN CÔNG NGHỆ HỢP LONG 74

3.1 GI ẢI PHÁP VỀ MARKETING 74

3.1.1 Giải pháp về sản phẩm 74

3.1.2 Giải pháp về giá cả sản phẩm 74

3.1.3 Giải pháp về tiếp thị truyền thông 76

3.2 GI ẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG 77

3.3 GI ẢI PHÁP VỀ ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 78

3.3.1 Về công tác tuyển dụng 79

3.3.2 Về công tác tổ chức đào tạo 82

3.3.3 Chế độ đãi ngộ 86

3.4 GIẢI PHÁP VỀ DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN VỐN KINH DOANH 89

TÓM TẮT CHƯƠNG III 91

TÀI LIỆU THAM KHẢO 93

PHỤ LỤC 94

DANH M ỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Các khối tương tự lập trình được

Bộ điều khiển Logic lập trình được

Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động

Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats

Ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và

DANH M ỤC CÁC BẢNG

B ảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 29

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 31

B ảng 1.3 Ma trận SWOT 32

B ảng 1.4 Ma trận QSPM Error! Bookmark not defined. Bảng 1.5 Bảng thay đổi chiến lược tăng trưởng tập trung 36

B ảng 1.6 Bảng thay đổi chiến lược thâm nhập thị trường 36

Bảng 1.7 Bảng thay đổi chiến lược phát triển thị trường 36

Bảng 1.8 Bảng thay đổi chiến lược phát triển sản phẩm Error! Bookmark not defined. Bảng 1.9 Bảng thay đổi chiến lược đối với đa dạng hóa đồng tâm 38

Bảng 1.10 Bảng thay đổi chiến lược đối với đa dạng hóa ngang 39

B ảng 1.11 Bảng thay đổi chiến lược đối với đa dạng hóa tổ hợp 39

Bảng 2.1 Một số dự án tiêu biểu của HOPLONGTECH 48

B ảng 2.2 Chỉ số tăng trưởng GDP qua các năm 49

Bảng 2.3 Chỉ số lạm phát qua các năm 50

Bảng 2.4 Bảng so sánh công ty Cổ phần Công nghệ Hợp Long với các đối thủ cạnh tranh chính 53

Bảng 2.5 Điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh chính 54

Bảng 2.6 Ma trận EFE của công ty Cổ phần Công nghệ Hợp Long 59

B ảng 2.7 Cơ Cấu nhân sự tại Công ty cổ phần Công nghệ Hợp Long 60

Bảng 2.8 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần Công nghệ Hợp Long giai đoạn 2013-2015 62

B ảng 2 9 Ma trận IFE của công ty Cổ phần Công nghệ Hợp Long 66

Bảng 2.10 Danh sách những cơ hội và nguy cơ 67

B ảng 2.11 Danh sách những điểm mạnh và điểm yếu 67

Bảng 2.12 Ma trận SWOT cho công ty HOPLONGTECH 68

Bảng 2.13 Ma trận QSPM cho công ty HOPLONGTECH 71

DANH M ỤC CÁC HÌNH ẢNH

Hình 1.1 Mối liên hệ giữa các cấp độ môi trường 18

Hình 1.2 Mô hình 5 y ếu tố cạnh tranh của M Porter 23

Hình 1.3 Sơ đồ ma trận SPACE 33

Hình 2.1 Một số hình ảnh sản phẩm mà công ty đang kinh doanh 47

L ỜI MỞ ĐẦU

sự bùng nổ thông tin, xu thế toàn cầu hóa, nhu cầu về trao đổi giữa các vùng miền,

trường kinh doanh rất hấp dẫn nhưng đầy tính cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trên toàn thế giới Sự phát triển mạnh mẽ này đã mang đến cho xã hội loài người

cũng sẽ mang lại nhiều thách thức Do vậy các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới về công nghệ, sản phẩm, phương thức quản lý…để có thể tồn tại và phát triển

cơ hội đồng thời cũng đem đến những thách thức nhất định cho sự phát triển của

lệ,nền kinh tế đi lên mạnh mẽ, môi trường kinh doanh năng động và ngày càng được cải thiện đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước phát huy được thế

thuận lợi cũng bộc lộ những khó khăn yếu kém của các doanh nghiệp Việt Nam như

Việt Nam, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ đó là sự hoạch định chiến lược còn

Việc hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ giúp các doanh nghiệp, khi tham

lược kinh doanh cho từng giai đoạn để có thể tồn tại và phát triển bền vững Và xuất phát từ nhu cầu thực tiễn trên, tác giả đã mạnh dạn lựa chọn đề tài “Hoạch định

chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Công nghệ Hợp Long đến năm

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

phần Công nghệ Hợp Long đến năm 2020” là nhằm nâng tổng doanh thu, nâng

cao thương hiệu của công ty và phát triển mối quan hệ với nhiều đối tác, khách

nghiệp

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh

lược kinh doanh của Công ty

Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng những lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh

doanh, các công cụ phân tích chiến lược, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty

Cổ phần Công nghệ Hợp Long thời gian qua để đề xuất chiến lược phát triển cho Công ty đến năm 2020

Phương pháp nghiên cứu: luận văn sử dụng các phương pháp phân tích so

được từ những báo cáo từ doanh nghiệp cũng như từ các báo cáo của Chính phủ

điều tra thăm dò ý kiến của lãnh đạo công ty về các phương án chiến lược đề xuất

Ngoài những nội dung như: phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn được chia làm ba (03) chương, cụ thể như sau:

Chương I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược

“Chiến lược” là thuật ngữ có nguồn gốc từ quân sự, dùng để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra dựa trên cơ sở đánh giá, dự đoán những gì đối phương có thể làm và những gì đối phương có thể không làm Thông thường, người ta hiểu

“chiến lược” là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn

Từ những năm 50-60 của thế kỷ XX, thuật ngữ “chiến lược”được sử dụng sang lĩnh vực kinh tế, xã hội Do xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác

khác nhau về chiến lược Có thể nêu có một số quan niệm sau:

dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Như vậy có thể thấy có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược Nhưng

chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực ) và phương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những

điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ từ

1.1.1.2 Vai trò của chiến lược

đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng

trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Kinh

thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh

đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của

Trong một tổ chức, chiến lược có thể tiến hành ở 3 cấp cơ bản: Cấp công ty,

1.1.2.1 Chiến lược cấp công ty

trong dài hạn nhằm hoàn thành các mục tiêu của Công ty Ví dụ: Chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

mới),chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược tăng trưởng

đa dạng hóa (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh

1.1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Công ty, và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân Công ty giữa những người

Chiến lược cấp kinh doanh trong một Công ty có thể là một ngành kinh doanh

phải xác định lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược

1.1.2.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng

Các công ty đều có các bộ phận chức năng như: Marketing, nhân sự, tài

để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp Công ty Chiến lược

đơn vị kinh doanh và cấp Công ty.Như vậy các chiến lược của ba cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau

1.1.3.1 Khái niệm Công ty cổ phần

trừ trường hợp pháp luật có quy định khác;

hạn chế số lượng tối đa;

đăng ký kinh doanh;

huy động vốn

có thể mua một hoặc nhiều cổ phần

− Công ty cổ phần có thể phát hành nhiều loại cổ phần, trong đó có cổ phần

đãi, bao gồm: Cổ phần ưu đãi biểu quyết, cổ phần ưu đãi cổ tức, cổ phần ưu

đãi hoàn lại và cổ phần ưu đãi khác do Điều lệ công ty quy định

− Cổ đông có quyền tự do chuyển nhượng cổ phần của mình cho người khác,

nhà đầu tư có khả năng chuyển đổi hình thức và mục tiêu đầu tư một cách

công ty trong phạm vi số vốn góp công ty Đặc điểm này cho thấy, các cổ đông chỉ chịu trách nhiệm pháp lý hữu hạn đối với phần vốn góp của mình

trong công ty hợp danh, chủ doanh nghiệp tư nhân trong doanh nghiệp tư nhân)

động vốn Đặc điểm này cho thấy khả năng huy động vốn của Công ty là rất

lượng tối đa ( Khác với công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên là

quyền tự do chuyển nhượng cổ phần của mình ( Trừ trường hợp pháp luật có quy định khác) Vì vậy, số lượng cổ đông của công ty cổ phần thường là rất đông

1.1.4 Khái niệm hoạch định chiến lược

phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định

định chiến lược

cũng phải là những bộ phận quan trọng nhất

đích trọng yếu của công ty

Một tổ chức chỉ có thể tồn tại và phát triển khi đồng thời thích nghi với sự thay đổi và duy trì được sự ổn định cần thiết Do đó trong điều kiện môi trường kinh

chức 3 lợi ích quan trọng sau:

Khi những lợi ích cơ bản này được tận dụng, tổ chức sẽ có cơ hội tốt hơn để đạt được các mục tiêu đã định

1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

hiện qua 3 bước như sau:

Mục tiêu được hiểu là cái đích mà doanh nhiệp cần đạt được Hệ thống mục

đặc biệt cần là: doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư

mục tiêu là để đạt được theo thời gian

Để có một chiến lược kinh doanh tốt cần có sự am hiểu tường tận môi trường

chiến lược của các nhà quản trị doanh nghiệp Khi xem xét môi trường kinh doanh

doanh, môi trường nền kinh tế (môi trường vĩ mô) và mỗi liên hệ giữa chúng được miêu tả như trên Hình 1.1

Hình 1.1: Mối liên hệ giữa các cấp độ môi trường

(Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh - Garry D Smith, Danny R.Arnold,

Body R.Bizzell, Người dịch: Bùi Văn Đông, NXB Thống kê, 1997)

Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố khách quan, không thuộc quyền chi phối

hoàn cảnh nội bộ doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức mà

Môi trường vĩ mô

không có liên quan trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp Môi trường vĩ mô bao

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp và nó bao gồm:

cân xuất nhập khẩu

b Các yếu tố chính trị và pháp luật

Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một

sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố chính trị, luật pháp tại khu vực đó Khi phân

tích môi trường này chúng ta thường quan tâm tới các yếu tố sau:

Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính

điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định,

Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ,

Các luật liên quan: Luật đầu tư, Luật doanh nghiệp, Luật lao động, Luật

chống độc quyền, chống bán phá giá

Chính sách: Các chính sách của Nhà Nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh

chính sách về cải cách kinh tế, cải cách hành chính, thay đổi chính sách liên quan đến ngành, chính sách thuế, an toàn và bảo vệ môi trường, các chính sách điều tiết

hơn tới chính sách của Chính phủ về sử dụng tài nguyên và bảo vệ môi trường tự

Môi trường chính trị có vai trò quan trọng trong kinh doanh Tính ổn định về

hoạt động sản xuất kinh doanh Người ta có thể dự báo nhu cầu, khả năng thực hiện

tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và

c Các yếu tố xã hội

đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông

thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần

hội đặc trưng Những giá trị văn hóa là những giá trị làm nên một xã hội, có thể vun

đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông

thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần

Các doanh nghiệp cần nắm rõ các yếu tố văn hóa, xã hội của vùng, miền, khu

dân địa phương nhằm nhận biết được các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Các yếu

vào cần thiết và môi trường họat động cho các doanh nghiệp và tổ chức

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi như là yếu tố quan trọng đối với sự phát triển của

ngày càng đòi hỏi nghiêm ngặt về các chuẩn mực môi trường nhằm đảm bảo sự

nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những định hướng

nhiên của nền kinh tế

e Các yếu tố khoa học, công nghệ

Các thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội, các tác động chủ yếu thông qua các sản phẩm quá trình công nghệ Bao gồm các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới Sự thay đổi môi trường công nghệ sẽ đem lại cho doanh nghiệp cả cơ hội và thách thức Cơ hội là nâng cao

vòng đời của sản phẩm bị suy thoái một cách gián tiếp hay trực tiếp Tác động quan

định hình lại cấu trúc ngành

Ngày nay những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và áp dụng công nghệ tiến bộ, đặc biệt là các ngành công nghệ cao vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh đang là yếu

nghệ cao vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như là những thế

thông thường Đó là người bán và người mua có thể ở cách xa nhau nhưng vẫn thực

các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng,

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại

ngành kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người

tố này được thể hiện trên Hình 1.2 Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp

và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải

(Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh - Garry D Smith, Danny R.Arnold,

Body R.Bizzell, Người dịch: Bùi Văn Đông, NXB Thống kê, 1997)

Các đối thủ cạnh tranh nhau quyết định tính chất, mức độ tranh đua hoặc thủ

tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm Sự hiện

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

CÁC NHÀ

KHÁCH HÀNG

hữu của các yếu tố này có xu hướng làm tăng nhu cầu (nguyện vọng) của doanh

tranh thêm gay gắt

Để phân tích các đối thủ cạnh tranh cần phải thực hiện các bước như sau:

trườnghợp số lượng đơn vị cạnh tranh quá nhiều

b Các nhà cung cấp

như tài chính, vật tư, thiết bị, lao động,…trong quá trình hoạt động kinh doanh cũng

toán,… có nguy cơ đến lợi ích của doanh nghiệp bên cạnh những lợi ích mà họ có thể đem đến cho doanh nghiệp

c Khách hàng

Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự

Tuy nhiên, trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường đưa ra những đòi

Khách hàng có tương đối nhiều thế mạnh hơn khi họ có các điều kiện sau đây:

kém

− Khách hàng có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần

mua

Nếu sự tương tác của các điều kiện của các điều kiện nói trên làm cho doanh

trên hoặc là phải tìm khách hàng có ít ưu thế hơn

d Các sản phẩm thay thế

nhưng đem lại những tiện ích tương đương như sản phẩm của doanh nghiệp

ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Do đó doanh nghiệp cần

nghệ Muốn đạt được thành công trong công việc kinh doanh của mình các doanh

lược phát triển

Các đối thủ tiềm năng là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có khả năng nhập ngành trong tương lai Việc xuất hiện đối thủ mới tham gia

đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết

rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài Những hàng rào này là:

− Nguồn tài chính lớn

Môi trường nội bộ doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên

cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp chủ yếu bao gồm các lĩnh

a Nguồn nhân lực

gồm lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, lao động trực tiếp Cho dù

doanh nghiệp cần phải đảm bảo về số lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại lao động

b Yếu tố nghiên cứu và phát triển

với các doanh nghiệp đầu ngành trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới,

những thành tựu khoa học kỹ thuật vào sản xuất để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày

trường kinh doanh, các thông tin về đổi mới công nghệ, quản lý…giúp hệ thống được cập nhật, bổ sung những luồng thông tin mới nhất nhằm có chiến lược đổi mới kịp thời về công nghệ

c Yếu tố sản xuất

phẩm Đây là một trong các lĩnh vực hoạt động của yếu của doanh nghiệp và vì vậy

lĩnh vực hoạt động khác

Khi sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương đối cao với giá thành tương đối thấp thì bộ phận marketing sẽ có lợi vì sản phẩm sẽ dễ bán hơn, bộ phân tài chính cũng nhẹ gánh hơn vì các phương tiện sản xuất hữu hiệu tạo điều kiện tiết

trong nhân viên

d Các yếu tố về tài chính kế toán

kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp

gắn bó mật thiết với nhau vì các kế hoạch và quyết định của doanh nghiệp liên quan đến nguồn tài chính cần phải được xem xét dưới lăng kính tài chính Hơn nữa, bộ

thông qua hệ thống kế toán, sổ sách bình thường

lực Trước hết việc tìm kiếm nguồn lực thường bao gồm cả việc tìm kiếm nguồn

e Yếu tố Marketing

chức tiêu thụ hàng hóa, nó nghiên cứu những nhu cầu của thị trường để đề ra những

trường, thu thập thông tin thị trường nhằm đưa ra chính sách phù hợp cho doanh nghiệp

đột xuất như tính hấp dẫn của ngành, quy mô, tốc độ tăng trưởng, cường độ cạnh

f Nền nếp tổ chức

của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện môi trường

định và thực hiện chiến lược hoặc là ưu điểm thúc đẩy các hoạt động đó Các hãng

có nền nếp mạnh, tích cực có nhiều cơ hội để thành công hơn so với các hãng có

năng của hãng thích nghi với các biến đổi môi trường

vĩ mô, môi trường ngành và nội bộ doanh nghiệp), nhà quản trị cần phải tiến hành

mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp từ đó xây dựng và lựa chọn các phương án

1.2.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)

về môi trường vĩ mô và môi trường ngành đã phân tích ở bên trên

Có 5 bước để xây dựng ma trận EFE:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đến sự thành công

trong ngành nghề mà doanh nghiệp đang kinh doanh, bao gồm cả những cơ hội và nguy cơ

Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0

(không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) và tổng điểm của tất cả các yếu tố bằng

1

Bước 3:Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, số điểm của mỗi yếu tố tùy

và 1 là phản ứng ít

Bước 4: Xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhân

Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp bằng cách cộng

điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1 Số điểm này cho thấy doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố bên ngoài Cụ thể như sau: tổng điểm là 4: phản ứng tốt, tổng điểm là

1.2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cho phép các nhà chiến lược tóm tắt

và đánh giá các thông tin về yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp Có 5 bước để xây dựng ma trận IFE:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố đã xác định trong phần phân tích môi trường nội

Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0

1

Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, số điểm của mỗi yếu tố thể

điểm mạnh lớn nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất và 1 là điểm yếu lớn nhất

Bước 4: Xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhân

trọng số với số điểm của từng yếu tố đã xác định ở bước 2 và bước 3

Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp bằng cách cộng

điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2,5 Nếu tổng điểm quan trọng

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE)

Ma trận SWOT là một công cụ để phân tích các mặt mạnh (S – Strengths),

chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp

Các chiến lược S-O: là chiến lực sử dụng những điểm mạnh bên trong nội

Các chiến lược W-O: là chiến lược khắc phục những điểm yếu bên trong

nội bộ doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội của môi trường bên ngoài

Các chiến lược W-T: là chiến lược cải thiện những điểm yếu bên trong của

− Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong doanh nghiệp

đề xuất phương án chiến lược S-O thích hợp và ghi kết quả vào ô tương ứng

đề xuất phương án W-O thích hợp và ghi kết quả vào ô tương ứng

để đề xuất phương án S-T thích hợp và ghi kết quả vào ô tương ứng

đề xuất phương án W-T thích hợp và ghi kết quả vào ô tương ứng

1.2.3.4 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (Ma trận SPACE)

lợi thế cạnh tranh (CA) và 2 yếu tố bên ngoài: sự ổn định của môi trường (ES) và

Để xây dựng ma trận SPACE ta thực hiện qua 6 bước:

Bước 1: Xác định các yếu tố phù hợp cho từng nhóm FS, CA, ES và IS Bước 2: Đánh giá tác động của từng yếu tố:

+ Nhóm FS và IS: đánh giá từ +1 (xấu nhất) đến + 6 (tốt nhất)

Bước 3: tính điểm trung bình cho các nhóm FS, IS, ES và CA

Bước 4: Đánh dấu số điểm trung bình của mỗi nhóm lên trục tương ứng của

ma trận SPACE

Bước 5: Cộng 2 điểm trên trục hoành và đánh dấu kết quả Tương tự, cộng 2

điểm trên trục tung và đánh dấu kết quả Sau đó đánh dấu tọa độ của điểm mới này

Bước 6: Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc ma trận SPACE đến điểm mới này

Hình 1.3 Sơ đồ ma trận SPACE

trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía sau, kết hợp về phía trước đều có thể thích hợp tùy hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp

N ếu vectơ nằm ở góc thận trọng: doanh nghiệp mạnh về tài chính, có môi

trường ngành phát triển ổn định nhưng có ít lợi thế cạnh tranh và ngành tăng trưởng chậm vì vậy doanh nghiệp nên hoạt động với những khả năng cơ bản của mình chứ

Nếu vectơ nằm ở góc phòng thủ: doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh kém

hóa tập trung

trường ngành phát triển không ổn định và mức tăng trưởng tốt Doanh nghiệp có thể lựa chọn các chiến lược: kết hợp về phía sau, kết hợp về phía trước, chiến lược liên

1.2.3.5 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Ma trận QSPM) Bước 1: Liệt kê các yếu tố đánh giá:

lấy từ ma trận IFE

Bước 2: Phân loại từng yếu tố Giá trị của mỗi yếu tố được lấy từ ma trận IFE (đối

Bước 3: Nghiên cứu các phương án chiến lược đã được xây dựng ở các bước trước

đó và xác định các phương án chiến lược có thể thay thế cần xem xét

Bước 4: Chấm điểm hấp dẫn (AS) cho từng yếu tố:

- Nếu yếu tố đó có ảnh hưởng đến việc lựa chọn phương án chiến lược trong

đó Điểm được đánh giá từ 1 đến 4 với 1 là không hấp dẫn, 2 là hấp dẫn một

ít, 3 là khá hấp dẫn và 4 là rất hấp dẫn

- Ngược lại nếu yếu tố đó không ảnh hưởng thì không chấm điểm cho tất cả các phương án trong nhóm đó

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) của từng yếu tố TAS được tính bằng

Bước 6: Tính tổng số điểm hấp dẫn của từng phương án chiến lược Số điểm càng

cao thì phương án đó càng hấp dẫn

Nhóm chiến lược có thể thay thế

Cơ sở đánh giá điểm hấp dẫn

LƯỢC KINH DOANH

Doanh nghiệp phải lựa chọn chiến lược tối ưu vì không thể cùng lúc thực

chiến lược được xem là tối ưu nhất để phát triển và có cân nhắc những lợi hại, được

1.3.1.1 Chiến lược tăng trưởng

a Chiến lược tăng trưởng tập trung

việc cải thiện các sản phẩm và (hoặc) thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ

trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang

Bảng 1.5: Bảng thay đổi chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện đang sản xuất

Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện tại mà

Bảng 1.7: Bảng thay đổi chiến lược phát triển thị trường

• Chiến lược phát triển sản phẩm:

nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp

b Chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết)

kinh doanh trong các ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc là không có

trưởng hội nhập thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và các chiến lược dài hạn mà hãng đang thực hiện

nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (hội nhập dọc ngược chiều) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm của mình (hội nhập dọc

Chiến lược hội nhập theo chiều ngang là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở

cung ứng trên một thị trường dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong

nhập theo chiều ngang bằng cách thôn tính những đối thủ yếu, liên kết, thỏa hiệp

các đối thủ còn lại

c Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa

tiêu tăng trưởng trong ngành hiện tại với các sản phẩm và thị trường hiện đang kinh

khác có lợi nhuận cao hơn

Đa dạng hóa đồng tâm là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với sản phẩm mới phù hợp công nghệ và marketing hoặc các sản phẩm hiện đang kinh doanh có thể mang lại kết quả vượt dự kiến

Đa dạng hóa ngang là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường

phẩm hiện đang sản xuất

Bảng 1.10: Bảng thay đổi chiến lược đối với đa dạng hóa ngang

Đa dạng hóa tổ hợp là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì tới các

Bảng 1.11: Bảng thay đổi chiến lược đối với đa dạng hóa tổ hợp

Khi ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn, và làm ăn có lãi, khi nền

suy giảm như sau:

Đây là biện pháp lùi bước và tổ chức lại Cắt giảm chi phí là chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả và

thường vấn đề được quan tâm chú ý là giảm chi phí cho các hoạt động và tăng năng

b Chiến lược thu lại vốn đầu tư