Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Logistics Tín Nghĩa đến năm 2020

Tuy nhiên, để phát huy hết tiềm lực sẵn có và định hướng cho một sự phát triển bền vững trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ logistics, cần phải hoạch định chiến lược kinh doanh dài hạn, ph

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS PHAN THỊ MINH CHÂU

Đồng Nai, tháng 10 năm 2011

Tôi xin cam đoan nội dung trong luận văn này là công trình nghiên cứu khoa

học của cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn của Tiến sỹ Phan Thị Minh Châu Các thông

tin, dữ liệu sử dụng trong luận văn này được thu thập từ thực tế (Công ty) và các

nguồn tài liệu có căn cứ khoa học (các căn cứ pháp lý, sách, tạp chí, các đề án qui

hoạch, các website…) có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy

Với luận văn này, tôi đã thể hiện hết tâm sức và vận dụng tốt sự hướng dẫn tận

tình của TS Phan Thị Minh Châu trong việc hình thành nội dung để đạt kết quả tốt

nhất Nội dung trong đề tài chưa được ai công bố trước đây

Đặc biệt, xin chân thành cảm ơn Cô TS Phan Thị Minh Châu đã tận tình hướng dẫn tôi thực hiện Luận văn này Trong suốt thời gian nghiên cứu, sự hướng dẫn, chỉ bảo tận tình, chu đáo của Cô đã giúp tôi tiếp thu thêm nhiều kiến thức, phương pháp luận thực tiễn để áp dụng vào nghiên cứu khoa học

Xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc Công ty Cổ Phần Logistics Tín Nghĩa, các Công ty, các trường Đại học nơi tôi đến liên hệ; Ban Giám đốc Sở Giao thông vận tải tỉnh Đồng Nai và các đồng nghiệp đã tạo điều kiện giúp đỡ trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu Chân thành cảm ơn sự động viên, hỗ trợ nhiệt tình của gia đình và bạn bè giúp tôi hoàn thành luận văn này

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ASEAN: Association of Southeast Asia Nations - Hiệp hội các quốc gia

Đông Nam Á

BCG: Boston Consulting Group – Nhóm tham khảo ý kiến BOSTON

Camera CCTV: Hệ thống camera quan sát

CFS: Container Freight Station

CMA CGM: Hãng tàu Container lớn thứ ba trên thế giới

EFE: External Factor Evaluation – Đánh giá các yếu tố bên ngoài

EDI: Electronic data interchange – Trao đổi dữ liệu điện tử

EU: European Union – Liên minh Châu Âu

GDP: Gross domestic product - Tổng sản phẩm quốc nội

HĐTV: Hội đồng thành viên

ICD: Inland Clearance Depot - Điểm thông quan ngoài cửa khẩu

IE: Internal – External – Các yếu tố bên trong - bên ngoài

IFE: Internal Factor Evaluation – Đánh giá các yếu tố bên trong

IP: Internet Protocol - Giao thức Liên mạng

KCN: Khu công nghiệp

MIS: Management information systems - Hệ thống quản lý thông tin

MSC: Mediterranean shipping company

R&D: Research and Development – Nghiên cứu và phát triển

SPACE: Vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động

SPCT: Saigon premier Container Terminal - Cảng Container trung

tâm Sài Gòn

SWOT: Strengths Weaknesses Opportunities Threats – Điểm yếu, điểm

mạnh, cơ hội, nguy cơ

TNHH MTV: Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

VICT: Vietnam International Container Terminal - Cảng Container

quốc tế Việt Nam

WTO: World trade organization - Tổ chức thương mại thế giới

Chương I:

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện trang 7 Hình 1.2: Năm áp lực cạnh tranh trang 9 Hình 1.3: Việc hình thành một chiến lược trang 13 Hình 1.4: Các chiến lược cấp doanh nghiệp trang 14 Hình 1.5: Các chiến lược cạnh tranh trang 15 Chương II:

Hình 2.1: Logo Công ty CP Logistics Tín Nghĩa trang 28 Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty CP Logistics Tín Nghĩa trang 33 Hình 2.3: Tốc độ tăng GDP thời kỳ 2006 – 2011 trang 36 Hình 2.4: Kim ngạch xuất – nhập khẩu tỉnh Đồng Nai 2006 -2010 trang 44 Hình 2.5: Giá trị sản xuất công nghiệp phân theo ngành công nghiệp trang 44 Hình 2.6: Logo Công ty CP Kho vận miền Nam trang 47 Hình 2.7: Logo Công ty Cổ phần ICD Tân Cảng – Long Bình trang 49 Hình 2.8: Sản lượng, doanh thu, lợi nhuận Cty Tín Nghĩa 2008 – 2010 trang 60

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Chương I:

Bảng 1.1: Ma trận IFE trang 17

Bảng 1.2: Ma trận EFE trang 18

Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh trang 18

Bảng 1.4: Ma trận SWOT trang 19

Bảng 1.5: Ma trận QSPM trang 21

Chương II:

Bảng 2.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh trang 52

Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) trang 54

Bảng 2.3: Các chỉ tiêu tài chính trang 59

Bảng 2.4: Kết quả hoạt độnng kinh doanh giai đoạn 2006-2010 trang 60

Bảng 2.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Cty Tín Nghĩa (IFE) trang 65

Chương III:

Bảng 3.1: Ma trận SWOT trang 72

Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm SO trang 78

Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm ST trang 79

Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm WO trang 80

Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm WT trang 81

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu của đề tài 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Điểm mới của đề tài 4

6 Bố cục của đề tài 4

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.1.1 Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược 5

1.1.2 Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh 6

1.1.3 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 6

1.1.4 Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh 6

1.1.4.1 Sứ mạng và hệ thống mục tiêu chiến lược 6

1.1.4.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 8

1.1.4.3 Hoạch định chiến lược và lựa chọn chiến lược 12

1.2 CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ VIỆC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 16

1.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 16

1.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 17

1.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 18

1.2.4 Ma trận kết hợp SWOT 18

1.2.5 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM 20

1.3 TỔNG QUAN VỀ LOGISTICS VÀ QUẢN TRỊ LOGISTICS 21

1.3.1 Khái niệm Logistics và dịch vụ kinh doanh Logistics 21

1.3.2 Phân loại logistics 23

1.3.3 Vai trò của logistics 24

1.3.4 Xu hướng phát triển của logistics 25

1.3.5 Quản trị logistics 25

1.3.5.1 Sự cần thiết phải quản trị logistics 26

1.3.5.2 Nội dung quản trị logistics 26

1.3.5.3 Chi phí logistics và phân tích tổng chi phí logistics 26

1.3.5.4 Hoạch định chiến lược logistics 26

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 27

CHƯƠNG 228 : PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LOGISTICS TÍN NGHĨA 28

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN LOGISTICS TÍN NGHĨA 28 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty 28

2.1.2 Đặc điểm, chức năng, nhiệm vụ của Công ty 29

2.1.2.1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công ty 29

2.1.2.2 Chức năng kinh doanh 30

2.1.2.3 Nhiệm vụ hoạt động kinh doanh của Công ty 31

2.1.3.1 Quá trình hoạt động 32

2.1.3.2 Cơ cấu tổ chức 33

2.1.4 Các mối quan hệ trong, ngoài tỉnh và quốc tế 34

2.1.5 Chiến lược kinh doanh của Công ty giai đoạn 2006 – 2010 34

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CÔNG TY CỔ PHẦN LOGISTICS TÍN NGHĨA 35

2.2.1 Môi trường vĩ mô 35

2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế 35

2.2.1.2 Các yếu tố Chính trị và luật pháp 38

2.2.1.3 Các yếu tố xã hội 40

2.2.1.4 Các yếu tố tự nhiên 40

2.2.1.5 Các yếu tố công nghệ và kỹ thuật 43

2.2.1.6 Các yếu tố về hội nhập quốc tế 44

2.2.2 Môi trường vi mô (môi trường ngành) 46

2.2.2.1 Những khách hàng 47

2.2.2.2 Những nhà cung cấp 49

2.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh 50

2.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn mới 57

2.2.2.5 Sản phẩm thay thế 58

2.2.3 Xây dựng ma trận EFE 59

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CÔNG TY CỔ PHẦN LOGISTICS TÍN NGHĨA 61

2.3.1 Nguồn nhân lực và hệ thống thông tin quản lý 61

2.3.2 Qui trình công nghệ, máy móc thiết bị, quản lý sản xuất 63

2.3.3 Nguồn lực tài chính và hoạt động sản xuất kinh doanh 63

2.3.4 Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng 65

2.3.4.1 Sản xuất (hoạt động cung ứng dịch vụ) 65

2.3.4.2 Quản trị nguyên vật liệu và hàng tồn kho 67

2.3.4.3 Marketing 68

2.3.4.4 Nghiên cứu và phát triển (R&D) 70

2.3.4.5 Chăm sóc khách hàng và dịch vụ hậu mãi 70

2.3.5 Xây dựng ma trận IFE 71

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 73

CHƯƠNG 3 : HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CP LOGISTICS TÍN NGHĨA ĐẾN NĂM 2020 74

3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA TỈNH ĐỒNG NAI ĐẾN 2020 74

3.2 SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LOGISTICS TÍN NGHĨA ĐẾN NĂM 2020 76

3.2.1 Sứ mạng 76

3.2.2 Mục tiêu phát triển 77

3.3 HOẠCH ĐỊNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 77

3.3.1 Hoạch định các chiến lược thông qua phân tích ma trận SWOT 77

3.3.1.1 Các chiến lược nhằm phát huy những điểm mạnh để khai thác các cơ hội (kết hợp SO) 78

3.3.1.2 Các chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài (kết hợp WO) 80

3.3.1.3 Các chiến lược nhằm phát huy những điểm mạnh để ứng phó với những nguy cơ (kết hợp ST) 81

3.3.1.4 Các chiến lược phòng thủ nhằm ứng phó với những nguy cơ trong điều kiện công ty có những điểm yếu (kết hợp WT) 82

3.3.2 Lựa chọn chiến lược qua ma trận QSPM 84

3.3.2.1 Ma trận QSPM nhóm SO 84

3.3.2.2 Ma trận QSPM nhóm ST 85

3.3.2.3 Ma trận QSPM nhóm WO 86

3.3.2.4 Ma trận QSPM nhóm WT 87

3.3.3 Các giải pháp để thực hiện chiến lược 88

3.3.3.1 Giải pháp về đầu tư và tài chính 89

3.3.3.2 Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực 90

3.3.3.3 Phát triển hệ thống cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh 91

3.3.3.4 Ứng dụng công nghệ hiện đại vào quản lý và kinh doanh 92

3.3.3.5 Tìm kiếm đối tác để tiến hành liên doanh, liên kết 92

3.3.3.6 Nâng cao năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D) 93

3.3.3.7 Tổ chức lại lĩnh vực kinh doanh kho, cảng và logistics 93

3.3.3.8 Nâng cao hiệu quả marketing và chăm sóc khách hàng 94

3.4 KIẾN NGHỊ 95

3.4.1 Đối với Nhà nước 95

3.4.2 Đối với tỉnh Đồng Nai 96

3.4.3 Đối với các hiệp hội 96

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 97

KẾT LUẬN 98 TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC PHỤ LỤC

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Logistics là một hoạt động tổng hợp, mang tính dây chuyền, hiệu quả của quá

trình này có tầm quan trọng, quyết định đến tính cạnh tranh của ngành công nghiệp

và thương mại ở mỗi quốc gia Sự phát triển dịch vụ logistics có ý nghĩa đảm bảo về

thời gian và chất lượng cho việc vận hành sản xuất, kinh doanh các dịch vụ khác,

mang lại khả năng tiết giảm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ

Trong xu thế tất yếu của thời đại ngày nay là toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới,

tạo điều kiện cho giao thương giữa các quốc gia, các khu vực trên thế giới phát triển

mạnh mẽ và đương nhiên sẽ dẫn đến bước phát triển mới của Logistics Vài thập kỷ

gần đây, Logistics đã phát triển nhanh chóng và mang lại những kết quả rất tốt ở

nhiều nước trên thế giới, như Hà Lan, Thụy Điển, Đan Mạch, Mỹ, Nhật… Trong

những năm cuối thế kỷ 20, đầu thế kỷ 21, thuật ngữ Logistics được nhắc đến nhiều

ở các nước Đông Á, Đông Nam Á và đặc biệt phát triển rất mạnh ở Singapore

Tại Việt Nam thị trường logistics là một mảng thị trường vẫn còn khá mới mẻ,

khái niệm logistics được du nhập trước hết từ sự xuất hiện các công ty logistics

nước ngoài mà điển hình là APL Logistics, Maersk Logistics, Exel, Frizt

Forwarding… Về hành lang pháp lý, thực ra logistics mới chỉ được công nhận là

một hành vi thương mại trong Luật Thương mại sửa đổi có hiệu lực từ ngày

01/01/2006 Đến tháng 9/2007 Chính phủ ban hành Nghị định 140/2007/NĐ-CP

“Quy định chi tiết thi hành Luật thương mại về điều kiện kinh doanh dịch vụ

logistics và giới hạn trách nhiệm đối với thương nhân kinh doanh dịch vụ logistics”

Cùng với việc hình thành vùng kinh tế trọng điểm phía Nam theo quyết định

số 123/2006/QĐ-TTg ngày 29/5/2006 Đồng Nai là một trong 8 tỉnh/thành phố của

vùng và là tỉnh có nhiều tiềm năng phát triển công nghiệp, dịch vụ đi đầu trong sự

nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá Xét về vị trí địa lý, Đồng Nai nằm trên các

trục giao thông đầu mối quan trọng về đường bộ, đường sắt, đường thuỷ và trong

tương lai hệ thống đường hàng không và cảng biển sẽ được đầu tư phát triển theo

đúng lộ trình qui hoạch của Chính phủ

Với mạng lưới khu công nghiệp đã được Chính phủ phê duyệt, cùng chính

sách đầu tư phát triển hợp lý của địa phương Tỉnh Đồng Nai đã và đang tập trung

phát triển các khu công nghiệp lớn, trở thành một trong những tỉnh đi đầu trong phát

triển công nghiệp và dịch vụ Mặt khác, trong 10 năm qua, Đồng Nai là tỉnh có nguồn vốn đầu tư đổ vào khá lớn Với vị trí lân cận Thành phố Hồ Chí Minh, môi trường đầu tư hấp dẫn cùng các chính sách khuyến khích đầu tư, Đồng Nai đã thu hút được nhiều nhà đầu tư cũng như người dân đến sinh sống và kinh doanh Năm

2010, tổng vốn đăng ký cấp mới và dự án tăng vốn FDI của tỉnh Đồng Nai đạt trên 1,5 tỷ USD Với thành tích này, Đồng Nai đứng thứ tư về mặt thu hút nguồn vốn FDI trong cả nước

Nắm bắt được những tiềm năng của dịch vụ logistics đối với một tỉnh phát triển về công nghiệp như Đồng Nai Đồng thời, để hỗ trợ và phục vụ tốt hơn các nhà đầu tư trong hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu Với mối quan hệ rất tốt với chính quyền địa phương, Công ty Cổ phần Logostics Tín Nghĩa đã đầu tư hệ thống kho, cảng đồng bộ, chiếm vị trí chiến lược trong kinh doanh logistics như ICD Biên Hòa; cảng sông ICD Biên Hoà; và Cảng trung chuyển cũng đã được đưa vào hoạt động Hiện tại Công ty đang lập dự án đầu tư khu dịch vụ hậu cần logistics và khu Cảng tổng hợp tại Nhơn Trạch

Tuy nhiên, để phát huy hết tiềm lực sẵn có và định hướng cho một sự phát triển bền vững trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ logistics, cần phải hoạch định chiến lược kinh doanh dài hạn, phù hợp với khả năng phát triển của Công ty, phân tích được các nguồn lực bên trong nội bộ, đánh giá được các cơ hội, thách thức bên ngoài, từ đó hoạch định ra các chiến lược tốt nhất giúp cho Công ty định hướng kinh doanh đúng đắn, bền vững và gia tăng lợi nhuận

Từ những vấn đề trên, việc nghiên cứu “Hoạch định chiến lược kinh doanh

Công ty Cổ phần Logistics Tín Nghĩa đến năm 2020” là hết sức cần thiết và phù

hợp với xu hướng phát triển của Công ty

2 Mục tiêu của đề tài

- Phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty CP Logistics Tín Nghĩa, chỉ ra được các nguồn lực bên trong nội bộ, các điểm mạnh, điểm yếu và đánh giá được các cơ hội, thách thức bên ngoài Xác định năng lực cốt lõi, tay nghề chuyên môn, làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược

- Xây dựng các chiến lược kinh doanh phù hợp hơn và đề xuất các giải pháp giúp cho công ty có định hướng kinh doanh bài bản, gia tăng lợi nhuận trong 10 năm tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Định hướng phát triển kinh tế xã hội của tỉnh Đồng Nai đến năm 2020 và xu

hướng phát triển dịch vụ logistics trên địa bàn tỉnh Đồng Nai và các vùng phụ cận

đến năm 2020

- Môi trường hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Logistics Tín Nghĩa

từ năm 2008 – 2010 và định hướng phát triển của Công ty đến năm 2020 Các lĩnh

vực mà công ty đang khai thác, chưa khai thác trong lĩnh vực logistics và các lĩnh

vực mà các công ty trong ngành đang khai thác

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Đề tài nghiên cứu trong phạm vi hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần

Logistics Tín Nghĩa và một số công ty cạnh tranh chính trong lĩnh vực Logistics

- Các số liệu kinh doanh của Công ty CP Logistics Tín Nghĩa và các thông tin

về môi trường kinh doanh được thu thập, phân tích của luận văn sẽ tập trung trong

thời gian từ 2008 – 2010

- Dự báo xu hướng phát triển Logistics và các định hướng phát triển của tỉnh

Đồng Nai có liên quan dịch vụ logistics đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Đây là nghiên cứu ứng dụng lý thuyết vào phân tích, đánh giá một doanh

nghiệp cụ thể Kết hợp các kỹ thuật thu thập và xử lý thông tin khác nhau Phương

pháp nghiên cứu trong luận văn này dựa trên nền tảng lý thuyết về quản trị chiến

lược, lý thuyết hệ thống, bao gồm các phương pháp sau:

4.1 Sử dụng phương pháp hệ thống

Tham khảo tài liệu, thu thập thông tin sơ cấp, thứ cấp, phân tích, tổng hợp,

thống kê và so sánh các thông tin được thu thập làm nền tản thực hiện

4.2 Sử dụng phương pháp chuyên gia

Thu thập thông tin sơ cấp từ phiếu thăm dò ý kiến các chuyên gia trong

ngành Các chuyên gia được chọn là những người đã và đang công tác trong các

ngành có liên quan có trình độ quản lý chuyên môn cao và có nhiều kinh nghiệm

(Gồm Lãnh đạo công ty CP Logistics Tín Nghĩa; Công ty Sotrans ICD; ICD Tân

Cảng – Long Bình; Công ty CP Cảng Đồng Nai; Các PGS, Tiến sỹ, Thạc sỹ là

Giảng viên các trường đại học đang nghiên cứu và giảng dạy môn Logistics;…) số

lượng các chuyên gia được chọn là 30 người (n=30), sử dụng chương trình Excel

(hoặc SPSS) xử lý số liệu nhằm xây dựng các ma trận IFE; EFE; ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và ma trận QSPM

5 Điểm mới của đề tài

Luận văn là công trình nghiên cứu đầu tiên, trên cơ sở phân tích một cách toàn diện tất cả các yếu tố liên quan như môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, đối thủ cạnh tranh, xu hướng phát triển của địa phương và của ngành ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của Công ty bằng phương pháp nghiên cứu, phân tích số liệu thứ cấp, điều tra số liệu sơ cấp thông qua phương pháp lấy ý kiến chuyên gia, xử lý

số liệu sơ cấp bằng phần mềm Excel (hoặc SPSS) từ đó làm cơ sở hoạch định các chiến lược thích hợp có thể vận dụng trong thực tiễn hoạt động kinh doanh của Công ty, giúp Công ty định hướng kinh doanh đúng đắn, bền vững và gia tăng lợi nhuận

6 Bố cục của đề tài

Ngoài mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn gồm 3 chương:

Chương một: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh.

Chương hai: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Logistics

Tín Nghĩa

Chương ba: Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Cổ Phần Logistics

Tín Nghĩa đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược

- Khái niệm chiến lược

Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế

hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ

thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty thuộc hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực

kinh doanh gì [tr14-3]

Theo Fredr.David: Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu

dài hạn [tr20-6]

Theo Micheal E.Porter: Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo

bao gồm các hoạt động khác biệt, là sự chọn lựa đánh đổi trong cạnh tranh, hay

chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của Công ty [4]

Chiến lược được xem là những kế hoạch cho tương lai, tức là những chiến

lược được dự định và những hành động được thực hiện nhằm giúp Công ty đạt được

những mục đích, mục tiêu của tổ chức đã đề ra

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động

tổng quát hướng tới việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược không

nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào có thể đạt được những mục tiêu vì đó là

nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác [tr14- 3]

Tuy có nhiều cách phát biểu khác nhau nhưng theo tác giả, chiến lược kinh

doanh bao hàm những nội dung chủ yếu sau:

- Xác định mục tiêu ngắn hạn, dài hạn mà doanh nghiệp muốn đạt đến

- Nghiên cứu đề xuất những phương án để đạt mục tiêu

- Lựa chọn phương án khả thi, triển khai phương án và huy động nguồn lực để

thực hiện

- Khái niệm về hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng

như tương lai, nhằm xác định các cơ hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ

rõ các điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn,

tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi với mục đích phát triển nhiệm vụ kinh doanh

1.1.2 Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận định rõ mục đích và hướng đi của mình [tr21-3], làm cơ sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động vượt qua những nguy cơ trong môi trường kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp Các bộ phận khác của chiến lược chung phải căn cứ vào chiến lược kinh doanh để xây dựng và hiệu chỉnh Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nó định ra được các mục tiêu lớn, theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn, nó đảm bảo cho các kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp không bị lệch hướng

Chiến lược kinh doanh được xây dựng tốt giúp cho doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận, có chổ đứng vững chắc, an toàn trong kinh doanh, chủ động thích ứng với môi trường kinh doanh

1.1.3 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Quá trình quản trị chiến lược có thể nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một mô hình Mỗi mô hình biểu hiện một loại quá trình nào đó Trong các mô hình thì mô hình quản trị chiến lược toàn diện được áp dụng rộng rãi Tuy không đảm bảo thành công nhưng nó thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá các chiến lược Một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Vì vậy, các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục, không nên chỉ vào một thời điểm nhất định Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc [tr31,32-3] (Xem hình 1.1)

1.1.4 Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.1.4.1 Sứ mạng và hệ thống mục tiêu chiến lược

- Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích Nó phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác [tr123-3]

Sứ mạng có vai trò đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ

của công ty Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của công ty Nó cung cấp cơ sở

hoặc các tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của công ty, từ đó hình thành khung

cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi Tạo điều kiện chuyển hoá mục đích

của tổ chức thành mục tiêu thích hợp, chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và

các biệp pháp hoạt động cụ thể khác [tr125-3]

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn

Đề ra các chính sách

và đánh giá kết quả

Nội dung của bản tuyên bố sứ mạng của một công ty bao gồm 9 yếu tố chủ yếu: Khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, công nghệ, sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi, triết lý, tự đánh giá về mình, mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng, mối quan tâm đối với nhân viên [tr131-3]

- Mục tiêu là sự cụ thể hoá nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên bố về sứ mạng của tổ chức [tr142-3], vì vậy các nhà quản trị cần cân nhắc

kỹ càng khi đề ra mục tiêu của tổ chức

Có 3 loại mục tiêu:

+ Mục tiêu dài hạn: thường có thời gian từ 5 năm trở lên, cho thấy những kết quả mong muốn trong thời gian dài, bao gồm các vấn đề: khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, trách nhiệm với xã hội… + Mục tiêu trung hạn: là mục tiêu nằm giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, thời gian thực hiện khoảng 3 năm trở lại

+ Mục tiêu ngắn hạn: thường cụ thể và định lượng, có thời gian thực hiện khoảng 1 năm trở lại

1.1.4.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều bị chi phối bởi các yếu

tố môi trường Môi trường của một doanh nghiệp là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế, … bên trong và bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp [tr37- 3] Do vậy, khi phân tích các ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đều phải xác định và phân tích các yếu tố tác động, tính phức tạp và năng động của nó

Phân tích môi trường bên ngoài

- Môi trường vĩ mô [tr40- 3]

Bao gồm các yếu tố chủ yếu tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà doanh nghiệp không kiểm soát được, đó là:

+ Các yếu tố kinh tế: Giai đoạn của chu kỳ kinh tế, mức độ thất nghiệp,

những xu hướng thu nhập quốc dân, tỷ lệ lạm phát, lãi suất, những chính sách tài chính, tiền tệ, những chính sách thuế, sự kiểm soát lương/giá cả, cán cân thanh toán, tài trợ…các yếu tố này tác động gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

+ Các yếu tố xã hội: Tiêu chuẩn đạo đức, lối sống, phụ nữ trong lực lượng lao

động, nghề nghiệp, tính linh hoạt của người tiêu thụ, tôn giáo, dân số, hành vi,…

những yếu tố này thay đổi hoặc tiến triển chậm, khó nhận ra nên các doanh nghiệp

cần phân tích để có chiến lược phù hợp

+ Các yếu tố chính trị và Chính phủ: Các yếu tố này ngày càng có ảnh

hưởng rất lớn đến các hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Sự ổn định về

Chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng, thi hành nghiêm minh, triệt để sẽ tạo môi

trường thuận lợi cho hoạt động lâu dài của doanh nghiệp, ngược lại sẽ là nguy cơ

cho môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

+ Các yếu tố tự nhiên: Các loại tài nguyên, ô nhiễm môi trường, điều kiện tự

nhiên, cách thức sử dụng tài nguyên thiên nhiên, thời tiết, khí hậu, đất đai,… các

yếu tố này tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,

khi xây dựng chiến lược các nhà quản trị cần phải xét yếu tố này để tận dụng lợi thế

và tránh những thiệt hại do tác động của chúng

+ Các yếu tố kỹ thuật công nghệ: Trong giai đoạn hiện nay và tương lai, các

yếu tố về kỹ thuật, công nghệ có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của các doanh

nghiệp, nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với

các doanh nghiệp Các doanh nghiệp lớn có lợi thế về vốn, kinh nghiệm dễ tiếp cận

công nghệ mới hơn các doanh nghiệp nhỏ …

- Môi trường vi mô (môi trường ngành)

Là các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp,

quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất [tr48-3], có tầm quan

trọng đối với doanh nghiệp trong quá trình kiểm soát môi trường cạnh tranh bên

ngoài, bao gồm 5 yếu tố cơ bản: (xem hình 1.2)

[Nguồn tr19-4]

Hình 1.2: Năm yếu tố của môi trường vi mô

+ Đối thủ cạnh tranh: Nghiên cứu, tìm hiểu cặn kẽ điểm mạnh, điểm yếu về

sản phẩm, hoạt động sản xuất kinh doanh, thị phần,… của đối thủ cạnh tranh, có ý nghĩa quan trọng đối với việc hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

+ Khách hàng (người mua): Các doanh nghiệp khi tạo ra các sản phẩm,

nguyên liệu, dịch vụ… đều mong muốn làm sao thoả mãn nhu cầu tiêu dùng của khách hàng Vì vậy, việc thường xuyên nghiên cứu nhu cầu khách hành, thu thập thông tin, định hướng nhu cầu là cơ sở để hoạch định chiến lược kinh doanh

+ Các nhà cung cấp: Gồm những cá nhân, doanh nghiệp cung cấp nguyên

liệu đầu vào như máy móc, thiết bị, nhà xưởng, nguyên vật liệu, các loại dịch vụ, lao động, thông tin, năng lượng, phương tiện vận chuyển… các yếu tố này ảnh hưởng rất lớn về giá cả, chất lượng và thời gian

+ Đối thủ tiềm ẩn: Khi phân tích môi trường kinh doanh các doanh nghiệp

luôn lưu ý đến đối thủ tiềm ẩn vì khi tham gia trong ngành sẽ làm giảm lợi nhuận cho doanh nghiệp, do các đối thủ này sẽ đưa vào các năng lực sản xuất mới với mong muốn chiếm thị phần, khách hàng nhanh chóng

+ Sản phẩm thay thế: Là sản phẩm của các nhà sản xuất khác có thể đáp ứng

nhu cầu hiện tại của khách hàng đang dùng sản phẩm của doanh nghiệp, làm hạn chế tiềm năng kinh doanh của doanh nghiệp

Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp [tr71-3]

Trong nội bộ mọi doanh nghiệp luôn tồn tại các điểm mạnh và điểm yếu Việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp là vô cùng cần thiết, vì nó là cơ sở giúp doanh nghiệp xây dựng những chiến lược tối ưu để tận dụng cơ hội và đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố chủ yếu bên trong doanh nghiệp bao gồm các lĩnh vực chức năng: Nguồn nhân lực, marketing, quản trị, bán hàng, sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R&D), tài chính kế toán… Cần phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ để xác định rõ các ưu, nhược điểm và năng lực cốt lõi của mình, làm cơ sở hoạch định các chiến lược kinh doanh phù hợp, tạo ra các sản phẩm dịch vụ có giá trị gia tăng cho doanh nghiệp và khách hàng

- Phân tích các nguồn lực

+ Nguồn nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà nhà quản trị cần

phân tích Mục đích của việc phân tích nguồn nhân lực nhằm xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị, đồng thời đánh giá tay nghề, trình độ

chuyên môn của người thừa hành, đánh giá kịp thời các điểm mạnh, điểm yếu của

từng thành viên, so sánh với các công ty khác trong ngành để biết được vị thế cạnh

tranh hiện tại và triển vọng của mình trong mối quan hệ với các đối thủ trên thị

trường Từ đó có kế hoạch bố trí, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có, thực hiện

đào tạo và tái đào tạo để đảm bảo thực hiện chiến lược thành công

+ Nguồn lực vật chất: bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng,

máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin…việc phân tích các nguồn lực

này là cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị hiểu được những nguồn vật chất tiềm

tàng, những hạn chế… để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế

+ Nguồn lực tài chính: Liên quan đến tiềm lực tài chính của doanh nghiệp,

các hoạt động sử dụng và phân bổ nguồn vốn, là yếu tố quan trọng, đánh giá vị thế

của doanh nghiệp, cần đánh giá thông qua một số chỉ tiêu về bố trí cơ cấu tài sản và

nguồn vốn, tỷ số thanh toán, tỷ số sinh lời…

+ Các nguồn lực vô hình: bao gồm tư tưởng chỉ đạo trong triết lý kinh doanh,

chiến lược, chính sách, uy tín, sự tín nhiệm, ý tưởng sáng tạo, văn hoá tổ chức…

việc phân tích các nguồn lực này sẽ giúp tổ chức phát huy các lợi thế sẵn có của

mình trong quá trình sản xuất kinh doanh

- Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng

+ Bộ phận marketing: Việc phân tích bộ phận marketing để nhận diện các cơ

hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị

trường, định hướng khách hàng, thiết kế tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến

lược sản phẩm, giá cả… từ đó xác định nhiệm vụ và chức năng của bộ phận này phù

hợp với quy mô hoạt động, nhằm quản lý công việc có hiệu quả

+ Bộ phận nhân sự: liên quan đến việc tuyển dụng, huấn luyện và đãi ngộ …

nhằm xác định qui mô cơ cấu nhân sự hiện tại có phù hợp nhu cầu công việc không,

từ đó có định hướng quản trị nhân sự phù hợp

+ Bộ phận tài chính – kế toán: đây là yếu tố quan trọng của một tổ chức

được các nhà đầu tư xem xét, là một lợi thế cạnh tranh quan trọng của doanh

nghiệp Năng lực tài chính tốt sẽ giúp cho các chiến lược hoạt động khả thi hơn

+ Bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D): đây là hoạt động quan trọng

trong việc phát hiện và ứng dụng kịp thời những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi

thế cạnh tranh trên thị trường

+ Bộ phận sản xuất và tác nghiệp: bộ phận này bao gồm tất cả hoạt động

biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra, tạo ra các sản phẩm hay dịch

vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động… việc phân tích bộ phận này sẽ đánh giá được hiệu quả của hoạt động sản xuất và tác nghiệp của doanh nghiệp

+ Bộ phận mua hàng: việc phân tích bộ phận mua hàng sẽ giúp cho các nhà

quản trị nhận diện rõ tương quan lực lượng giữa doanh nghiệp với từng nhà cung cấp, tiềm năng khai thác các nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào có lợi thế so sánh

từ đó chủ động phát triển các chiến lược cạnh tranh thích hợp, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

+ Xác định năng lực lõi và tay nghề chuyên môn của doanh nghiệp: là tất

cả những kiến thức, công nghệ, kỹ năng và kinh nghiệm có được bởi doanh nghiệp trong lĩnh vực chuyên môn mà doanh nghiệp chọn làm bệ phóng để xây dựng hướng phát triển [tr267-10]. Năng lực lõi là tất cả các kiến thức, công nghệ, kỹ năng

và kinh nghiệm cơ bản cho hoạt động của doanh nghiệp và mang đến cho doanh nghiệp tính đặc thù riêng biệt Tay nghề chuyên môn là tất cả những kiến thức, công nghệ, kỹ năng và kinh nghiệm để vận hành doanh nghiệp trên cơ sở phát huy cái lõi

có tính đặc thù của doanh nghiệp [tr287- 10]. Nói chung, năng lực lõi và tay nghề chuyên môn phải bao gồm hai đặc tính chủ yếu: Đạt một mức độ mà doanh nghiệp khác không có và thật sự mang đến cho thị trường và khách hàng những giá trị gia tăng rõ rệt [tr288-10]

1.1.4.3 Hoạch định chiến lược và lựa chọn chiến lược [3]

a Hoạch định chiến lược

Các chiến lược, mục tiêu và sứ mạng hiện tại của công ty cộng với các thông tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi (xem hình 1.3)

Qui trình hình thành một chiến lược tổng quát phải trải qua 3 giai đoạn:

- Giai đoạn nhập vào

Việc hình thành ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE đòi hỏi tính chất chủ quan của nhà quản trị trong suốt giai đoạn trước của quá trình hình thành chiến lược Việc ra các quyết định “nhỏ” liên quan đến tầm quan trọng tương đối của các yếu tố bên trong và bên ngoài sẽ cho phép nhà quản trị chiến lược ra các quyết định chiến lược cuối cùng hiệu quả hơn Ở giai đoạn này, những phán đoán bằng trực giác tốt là rất cần thiết

- Giai đoạn kết hợp

Việc kết hợp một số những cơ hội và mối đe dọa bên ngoài với các điểm mạnh

và điểm yếu bên trong thông qua sử dụng ma trận điểm yếu - điểm mạnh, cơ hội -

nguy cơ (SWOT); ma trận SPACE; ma trận BCG, ma trận IE và ma trận chiến lược

chính sẽ hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn Ở đây ta chọn ma trận

SWOT để phân tích

Kết hợp

Ma trận SWOT là phương pháp phân tích được Công ty tư vấn McKinsey &

Company phổ biến đầu tiên và dần áp dụng rộng rãi trên toàn cầu, là công cụ kết

hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 04 loại chiến lược sau:

+ Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh bên

trong công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài

+ Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): sử dụng các điểm mạnh của công

ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài

+ Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): nhằm cải thiện những điểm yếu bên

trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

+ Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): là những chiến lược phòng thủ

nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ

môi trường bên ngoài

- Giai đoạn quyết định

Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra những quyết định về việc hình thành

chiến lược Một kỹ thuật phân tích được thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tương

đối của các chiến lược khả thi có thể thay thế việc phân loại các chiến lược để lập

bảng danh sách ưu tiên, đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

(QSPM) Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố và kết quả của giai đoại 1 và 2 để

quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế Ma trận này đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác

a Lựa chọn chiến lược

- Những chiến lược cấp doanh nghiệp

Đây là những chiến lược chủ yếu bao quát hoạt động của doanh nghiệp, đó có thể là những chiến lược phát triển tập trung, những chiến lược phát triển hội nhập, những chiến lược phát triển đa dạng hoá, những chiến lược liên kết hoặc những chiến lược suy giảm (xem hình 1.4)

Hình 1.4: Các chiến lược cấp doanh nghiệp

TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG

- Thâm nhập thị trường: Tăng

thị phần của sản phẩm hiện tại vào thị trường hiện có

- Phát triển sản phẩm: Cải tiến

hoặc sửa đổi sản phẩm

- Phát triển thị trường: Đưa sản

phẩm hiện có vào thị trường mới

trước: Tăng sự kiểm

soát đối với nhà phân phối

- Kết hợp về phía

sau: Tăng sự kiểm

soát đối với nhà cung cấp

- Đa dạng theo chiều

ngang: Thêm vào sản

phẩm mới có liên hệ theo khách hàng hiện

có

LIÊN KẾT

- Liên doanh: Hai

hay nhiều công ty đỡ đầu hình thành một công ty độc lập với những mục đích hợp tác

SUY GIẢM

- Thu hẹp hoạt động: Giảm chi

phí và tài sản có

- Cắt bỏ bớt hoạt động: Bán chi nhánh hoặc một phần công ty

- Thanh lý: Bán tất cả tài sản từng phần với giá trị hữu hình

- Những chiến lược cấp kinh doanh và chức năng

+ Chiến lược cấp kinh doanh [4]

Theo Micheal E.Porter – Giáo sư trường Harvard, điều quan trọng nhất với

bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng được một lợi thế cạnh tranh bền

vững Theo ông , nếu doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa

dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài cho doanh

nghiệp

Các nhà quản trị doanh nghiệp đơn ngành hoặc nhà quản trị các doanh nghiệp

kinh doanh của các công ty đa ngành có thể căn cứ vào mục tiêu và các nguồn lực

của đơn vị kinh doanh cụ thể để quyết định lựa chọn chiến lược thích hợp nhằm tạo

lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Theo Micheal E.Porter có 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược dẫn

đầu chi phí thấp; chiến lược khác biệt hoá; Chiến lược tập trung (xem hình 1.5)

LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí thấp Sản phẩm khác biệt

+ Chiến lược cấp chức năng [3]

Bao gồm các chiến lược:

 Chiến lược marketing: Định vị thị trường để khách hàng phân biệt

hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp đang kinh doanh, phát triển thị phần trên thị trường mới, củng cố và gia tăng thị phần trên thị trường hiện tại, bảo vệ thị phần, thu hẹp thị phần, lập lại chu kỳ đời sống sản phẩm…

 Chiến lược tài chính: Mục tiêu của chiến lược này là xây dựng quỹ

và thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp Chức năng tài chính của mỗi doanh nghiệp bao gồm: quản trị tiền mặt, thực hiện các hoạt động tín dụng, đầu tư vốn kinh doanh

 Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D): Các doanh nghiệp

ngày càng chú trọng đến công tác nghiên cứu và phát triển Trong thời đại ngày nay, khi mà tốc độ phát triển của khoa học kỹ thuật như vũ bão thì doanh nghiệp nào có chiến lược R&D tốt thì khả năng cạnh tranh bằng sản phẩm sẽ được nâng cao

 Chiến lược sản xuất: sẽ xác định sản phẩm sản xuất như thế nào, ở

đâu, quyết định mức độ hội nhập dọc cần thiết, mối quan hệ với nhà cung cấp

 Chiến lược nguồn nhân lực: Một doanh nghiệp nắm trong tay một

lực lượng lao động có tài năng, kinh nghiệm, sáng tạo, nhiệt tình… là một nguồn tài sản và lợi thế cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp

1.2 CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ VIỆC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC [3]

1.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Có năm bước xây dựng ma trận các yếu tố bên trong:

 Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong, bao gồm các điểm được xem là điểm mạnh và điểm yếu, có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố nhất định Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách xem yếu tố nào có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của doanh nghiệp Tổng số các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0 Các mức độ quan trọng này dựa trên cơ sở ngành

 Bước 3: Phân loại từ 1 – 4 cho mỗi yếu tố cho điểm yếu lớn nhất, trong đó 1

là yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, cho đến 4 là điểm mạnh lớn nhất Các mức độ quan trọng này dựa trên cơ sở công ty

 Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác

định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

 Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm

quan trọng tổng cộng của tổ chức

Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0; trung bình

là 2,5 và thấp nhất là 1,0 Tổng điểm càng cao cho thấy tổ chức càng mạnh về nội

bộ và ngược lại

Bảng 1.1: Ma trận IFE Các yếu tố

bên trong Mức quan trọng Phân loại Số điểm

quan trọng

Yếu tố 1

Yếu tố n…

Tổng cộng

Nhận xét: Thông qua ma trận IFE, doanh nghiệp định lượng những điểm

mạnh, điểm yếu thuộc nội hàm, cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ

của các bộ phận bên trong doanh nghiệp, giúp cho các bộ phận trong doanh nghiệp

phát huy năng lực lõi của mình, mang lại thành công chung

1.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Có năm bước trong việc thành lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:

 Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đến sự

thành công của công ty, bao gồm các cơ hội và đe doạ

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố.Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng

cách so sánh những nhà cạnh tranh hoặc thảo luận nhóm Tổng số các mức phân

loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

 Bước 3: Phân loại từ 1 – 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, trong đó

4 là phản ứng tốt nhất, cho đến 1 là phản ứng ít nhất Các mức này dựa trên hiệu

quả của chiến lược ở Công ty

 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng

 Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức

Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0; trung bình

là 2,5 và thấp nhất là 1,0 Tổng điểm càng cao cho thấy tổ chức phản ứng càng tốt với các cơ hội và đe dọa từ môi trường (chiến lược của công ty tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các đe dọa bên ngoài) và ngược lại

Bảng 1.2: Ma trận EFE Các yếu tố

bên ngoài Mức quan trọng Phân loại Số điểm

ty mẫu Việc phân tích, so sánh này cung cấp các thông tin, chiến lược quan trọng [tr69 – 3]

Các bước thành lập ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như thành lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, nhưng được mở rộng cho các Công ty cạnh tranh

1.2.4 Ma trận kết hợp SWOT

Việc xây dựng Ma trận SWOT trải qua 8 bước:

 Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

 Bước 2: Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty

 Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty

Cty Mẫu Công ty 1 Công ty 1 Phân

loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

…

Tổng cộng

 Bước 4: Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty

 Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả

của chiến lược SO vào ô thích hợp

 Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết

quả của chiến lược WO

 Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết

quả của chiến lược ST

 Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả

của chiến lược WT

NGUY CƠ

(Threats) -Liệt kê những nguy cơ

Các chiến lược WT

-Tối thiểu hoá các điểm yếu và tránh khỏi các mối đe doạ

Nguồn [160, 3]

Nhận xét: Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các

nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược: SO, WO, ST, WT Sự kết hợp các yếu tố

quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển

một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt và sẽ không có một kết hợp tốt nhất

1.2.5 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM

Có 6 bước để xây dựng ma trận QSPM :

 Bước 1: Liệt kê các cơ hội-nguy cơ bên ngoài; điểm mạnh-điểm yếu quan trọng vào cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này chủ yếu lấy từ ma trận EFE và IFE (mỗi môi trường lấy khoảng 10 yếu tố)

 Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài (tương tự như trong ma trận EFE và IFE)

 Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược có

thể thay thế mà tổ chức có thể xem xét để thực hiện Ghi lại các chiến lược này vào dòng đầu của Ma trận QSPM Tập hợp chiến lược thành nhóm riêng biệt nhau nếu

có thể

 Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó Số điểm hấp dẫn có thể xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi “ Có phải yếu tố này ảnh hưởng đến sự chọn lựa các chiến lược đã được đánh giá?” Nếu câu trả lời là “phải” thì các chiến lược trên nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này Nếu “không phải” thì không chấm điểm hấp dẫn các chiến lược trong nhóm này

 Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn Đây là kết quả của việc nhân số điểm

phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược có thể thay thế

 Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Cộng tổng các số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế

- Phân loại các yếu tố bên ngoài:

4 = phản ứng tốt nhất; 3 = trên trung bình; 2 = trung bình; 1 = ít

- Phân loại các yếu tố bên trong:

4 = mạnh nhất; 3 = ít mạnh nhất; 2 = ít yếu nhất; 1= yếu nhất

Bảng 1.5: Ma trận QSPM

Các yếu tố quan trọng

Chiến lược có thể thay thế

Cơ sở của

số điểm hấp dẫn Phân loại

Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường

AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong:

…

Các yếu tố bên ngoài

…

Cộng tổng số điểm hấp dẫn

Nhận xét: Các nhóm chiến lược có thể được nghiên cứu liên tục hay đồng

thời Không có sự hạn chế đối với các số lượng các chiến lược có thể được đánh giá

hay số lượng các nhóm chiến lược được nghiên cứu trong cùng một lúc khi sử dụng

ma trận QSPM Nó Luôn luôn đòi hỏi phải có sự phán đoán bằng trực giác và dựa

trên cơ sở kinh nghiệm Ma trận QSPM chỉ có thể tốt ngang với các thông tin quan

trọng và sự phân tích các kết hợp mà nó dựa trên

1.3 TỔNG QUAN VỀ LOGISTICS VÀ QUẢN TRỊ LOGISTICS

1.3.1 Khái niệm Logistics và dịch vụ kinh doanh Logistics

- Logistics

Có rất nhiều định nghĩa về Logistics Theo Hội đồng Quản trị Logistics Hoa

Kỳ (Hội đồng này thiết lập các nguyên tắc, thể lệ, nội dung mà các doanh nghiệp

cung cấp dịch vụ Logistics ở các nước thường áp dụng theo quy chế của Hội đồng

này): “Logistics là một phần của quá trình cung cấp dây chuyền bao gồm lập kế

hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm soát hiệu quả, lưu thông hiệu quả và lưu giữ các loại

hàng hoá, dịch vụ và có liên quan đến thông tin từ điểm cung cấp cơ bản đến các

điểm tiêu thụ để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng”

Còn Giáo sư người Anh Martin Christopher thì cho rằng: “Logistics là quá

trình quản trị chiến lược công tác thu mua, di chuyển và dự trữ nguyên liệu, bán

thành phẩm, thành phẩm (và dòng thông tin tương ứng) trong một công ty và qua

các kênh phân phối của công ty để tối đa hóa lợi nhuận hiện tại và tương lai thông qua việc hoàn tất các đơn hàng với chi phí thấp nhất”[tr31-17]

Theo quan điểm “5 đúng” (“5 Right”) thì: “Logistics là quá trình cung cấp đúng sản phẩm đến đúng vị trí, vào đúng thời điểm với điều kiện và chi phí phù hợp cho khách hàng tiêu dùng sản phẩm”[tr31-17]

Theo Giáo sư David Simchi-Levi (MIT-USA) thì “Hệ thống Logistics

(Logistics Network) là một nhóm các cách tiếp cận được sử dụng để liên kết các nhà

cung cấp, nhà sản xuất, kho, cửa hàng một cách hiệu quả để hàng hóa được sản xuất

và phân phối đúng số lượng, đúng địa điểm và đúng thời điểm nhằm mục đích giảm thiểu chi phí trên toàn hệ thống đồng thời đáp ứng được các yêu cầu về mức độ phục vụ” [tr31-17]

Theo Luật Thương mại Việt Nam năm 2005 (hiệu lực từ 01/01/2006) điều

233: “Dịch vụ logistics là hoạt động thương mại, theo đó thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều công việc bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải quan, các thủ tục giấy tờ khác, tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, giao hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan đến hàng hoá theo thoả thuận với khách hàng để hưởng thù lao”

Dịch vụ Logistics không có cụm từ tiếng Việt tương đương để dịch, nên vẫn gọi là dịch vụ Logistics

Như vậy, “Logistics là quá trình tối ưu hoá về địa điểm và thời điểm, tối ưu

hoá việc lưu chuyển và dự trữ nguồn tài nguyên từ đầu vào nguyên thủy cho đến tay người tiêu dùng cuối cùng, nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng với chi phí thích hợp, thông qua hàng loạt các hoạt động kinh tế” [tr31-17] Logistics được

áp dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau của đời sống kinh tế - xã hội, như: quân sự, kinh tế, xã hội, Trong mỗi ngành, lĩnh vực sẽ có những đặc thù riêng

Có thể nghiên cứu Logistics trên hai giác độ: vi mô và vĩ mô Ở tầm vi mô, Logistics là việc tối ưu hóa mọi thao tác, hoạt động trong quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, mang lại hiệu quả kinh tế cao hơn Ở tầm vĩ mô, Logistics là một ngành dịch vụ giúp tối ưu hoá quá trình phân phối, vận chuyển, dự trữ các nguồn lực, giúp các quốc gia phát triển bền vững và hiệu quả

- Dịch vụ kinh doanh Logistics

Dịch vụ kinh doanh logistics là hình thức cung cấp/thuê bên ngoài thực hiện

các hoạt động logistics (2PL; 3PL; 4PL, chủ yếu là 3PL) Trước đây, người ta

thường nghỉ ngay đến các dịch vụ cơ bản như: vận tải, lưu kho Giờ đây, các dịch

vụ logistics đã phong phú hơn rất nhiều: vận tải, lưu kho, gom hàng, đóng gói, dán

nhãn, lắp ghép, cross-docking, milk run, quản lý cung cấp, logistics thu hồi, hỗ trợ

tài chính…[tr81-17]

Có thể chia các dịch vụ này thành 04 nhóm chính:

- Logistics đầu vào;

- Logistics trong kho hàng;

- Logistics đầu ra;

- Logistics thu hồi;

1.3.2 Phân loại logistics [tr32-17]

Trong thực tế, logistics được phân loại theo nhiều tiêu chí khác nhau như:

Phân loại theo các hình thức logistics; phân loại theo quá trình; phân loại theo đối

tượng hàng hoá… Ở đây tác giả xin giới thiệu phân loại theo hình thức logistics

Cho đến nay trên thế giới có các hình thức sau:

- Logistics bên thứ nhất (1PL – First Party Logistics)

Là hình thức người chủ sở hữu hàng hoá tự mình tổ chức và thực hiện các hoạt

động logistics để đáp ứng nhu cầu của bản thân Theo hình thức này chủ hàng phải

đầu tư vào phương tiện vận tải, kho chứa hàng, hệ thống thông tin, nhân công để

quản lý và vận hành hoạt động logistics

- Logistics bên thứ hai (2PL – Second Party Logistics)

Là hình thức người cung cấp dịch vụ cho một số hoạt động đơn lẻ trong chuỗi

các hoạt động logistics (vận tải, kho bãi, thủ tục hải quan, thanh toán…) để đáp ứng

nhu cầu của chủ hàng, chưa tích hợp hoạt động logistics

- Logistics bên thứ ba (3PL – Third Party Logistics)

Là hình thức người thay mặt cho chủ hàng quản lý và thực hiện các dịch vụ

logistics cho từng bộ phận chức năng, bao gồm nhiều dịch vụ khác nhau, kết hợp

việc luân chuyển, tồn trữ hàng hoá, xử lý thông tin… và có tính tích hợp vào dây

chuyền cung ứng của khách hàng Ví dụ: thay mặt cho người nhập khẩu làm thủ tục

thông quan và vận chuyển hàng tới địa điểm qui định

- Logistics bên thứ tư (4PL – Fourth Party Logistics)

Là người tích hợp, gắn kết các nguồn lực, tiềm năng và cơ sở vật chất khoa học kỹ thuật của mình với các tổ chức khác để thiết kế, xây dựng và vận hành các giải pháp chuỗi logistics Chịu trách nhiệm quản lý dòng lưu chuyển logistics, cung cấp giải pháp dây chuyền cung ứng, hoạch định, tư vấn logistics, quản trị vận tải… hướng đến quản trị cả quá trình logistics, như nhận hàng từ nơi sản xuất, làm thủ tục xuất, nhập khẩu, đưa hàng đến nơi tiêu thụ cuối cùng

Gần đây, cùng với sự phát triển của Thương mại điện tử, người ta đã nói đến khái niệm Logistics bên thứ 5 (5PL) Là hình thức các nhà cung cấp dịch vụ 3PL và 4PL đứng ra quản lý toàn chuỗi cung ứng trên nền tảng Thương mại điện tử

1.3.3 Vai trò của logistics

- Vai trò của logistics đối với nền kinh tế [tr 42-17]

Nếu xem xét ở góc độ tổng thể ta thấy logistics là mối liên kết kinh tế xuyên suốt gần như toàn bộ quá trình sản xuất, lưu thông và phân phối hàng hoá Mỗi hoạt động trong chuỗi đều có vị trí và chiếm một khoản chi phí nhất định Một số nghiên cứu cho thấy chỉ riêng hoạt động logistics đã chiếm từ 10% đến 15% GDP của hầu hết các nước lớn ở Châu Âu, Bắc Mỹ và một số nền kinh tế Châu Á – Thái Bình

Dương (theo Rushton Oxley & Croucher, 2000) Vì vậy, nếu nâng cao hiệu quả hoạt

động logistics thì sẽ góp phần quan trọng nâng cao hiệu quả kinh tế - xã hội Hiệu quả hoạt động logistics còn tác động trực tiếp đến khả năng hội nhập của nền kinh tế và làm tăng tính cạnh tranh của một quốc gia trên trường quốc tế Quốc gia nào có hệ thống cơ sở hạ tầng đảm bảo, hệ thống cảng biển tốt… sẽ thu hút được đầu tư từ các công ty hay tập đoàn lớn trên thế giới

- Vai trò của logistics đối với các doanh nghiệp [tr44-17]

Đối với các doanh nghiệp, logistics có vai trò rất to lớn Logistics giúp giải quyết cả đầu ra lẫn đầu vào của doanh nghiệp một cách rất hiệu quả, nhờ có thể thay đổi các nguồn tài nguyên đầu vào hoặc tối ưu hoá quá trình chu chuyển nguyên vật liệu, hàng hoá, dịch vụ… logistics giúp giảm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp

Logistics góp phần nâng cao hiệu quả quản lý, giảm thiểu chi phí nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Ngoài ra, logistics còn hỗ trợ đắc lực cho hoạt động marketing và là công cụ hiệu quả để đạt được lợi thế cạnh tranh lâu dài về khác biệt hoá và tập trung nhờ sự phát triển của công nghệ thông tin

1.3.4 Xu hướng phát triển của logistics [tr50-17]

Một xu thế tất yếu của thời đại ngày nay là toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới,

làm cho giao thương giữa các quốc gia, các khu vực trên thế giới phát triển mạnh

mẽ, kéo theo những nhu cầu mới về vận tải, kho bãi, các dịch vụ phụ trợ… dẫn đến

bước phát triển tất yếu của logistics: Logistics toàn cầu

Nếu như trước đây, các chủ sở hữu hàng hoá lớn thường tự mình đứng ra tổ

chức và thực hiện các hoạt động logistics để đáp ứng nhu cầu của bản thân thì giờ

đây việc sử dụng nhà cung cấp dịch vụ logistics là một xu hướng khá thịnh hành

Trong xu hướng nền kinh tế số ngày càng phát triển, cách mạng thông tin diễn

ra sôi động khắp hành tinh, thương mại điện tử, chính phủ điện tử được khẳng định

là bước phát triển tất yếu của lịch sử Thì theo nhận định của các chuyên gia, trong

vài thập niên đầu của thế kỷ 21 logistics sẽ phát triển theo 3 xu hướng chính sau:

Xu hướng thứ nhất: ứng dụng công nghệ thông tin, thương mại điện tử ngày

càng phổ biến và sâu rộng hơn trong các lĩnh vực của logistics, vì thông tin được

truyền càng nhanh và chính xác thì các quyết định trong hệ thống logistics càng

hiệu quả

Xu hướng thứ hai: phương pháp quản lý logistics kéo (Pull) ngày càng phát

triển mạnh mẽ và dần thay thế cho phương pháp logistics đẩy (Push) theo truyền

thống

Xu hướng thứ ba: thuê dịch vụ logistics từ các công ty logistics chuyên nghiệp

ngày càng phổ biến

Nhìn chung, trên thế giới logistics đã và đang phát triển mạnh mẽ Ở Việt Nam

logistics đã được nhìn nhận như một công cụ “sắc bén” đem lại thành công cho

doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập và chắc chắn logistics sẽ phát triển trong

tương lai không xa

1.3.5 Quản trị logistics [tr203-17]

Quản trị logistics là quá trình hoạch định, thực hiện và kiểm soát có hiệu lực,

hiệu quả việc chu chuyển và dự trữ hàng hoá, dịch vụ… và những thông tin có liên

quan, từ điểm đầu đến điểm cuối cùng với mục tiêu thoả mãn nhu cầu của người

tiêu dùng

1.3.5.1 Sự cần thiết phải quản trị logistics [tr201-17]

Để giảm thiểu những khoản chi phí bất hợp lý, rút ngắn thời gian đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng chỉ còn cách các nhà cung ứng, nhà sản xuất, người vận tải, người kinh doanh kho bãi… cùng phối hợp thực hiện đồng

bộ các giải pháp để tối ưu hoá chuỗi hoạt động kinh tế, để tổ chức sản xuất và phân phối hàng hoá một cách hiệu quả, đúng chủng loại, đủ số lượng, đúng địa điểm, kịp thời gian, với chi phí được giảm thiểu tối đa trong khi vẫn thoả mãn được nhu cầu của xã hội, của người tiêu dùng Đó chính là hoạt động quản trị logistics có hiệu quả Từ đó cho thấy quản trị chuỗi logistics có vai trò hết sức quan trọng trong thời đại ngày nay

1.3.5.2 Nội dung quản trị logistics [tr204-17]

Quản trị logistics rất rộng, với nhiều nội dung, chủ yếu như: Dịch vụ khách hàng; Hệ thống thông tin; Quản trị dự trữ; Quản trị vật tư; vận tải; kho bãi; chi phí logistics… Nếu xét theo quy trình thì quản trị logistics bao gồm: hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, kiểm soát toàn bộ hoạt động logistics

1.3.5.3 Chi phí logistics và phân tích tổng chi phí logistics [tr216-17]

Theo kết quả điều tra của các nhà nghiên cứu thì chi phí logistics có thể vượt quá 25% chi phí sản xuất, vì vậy nếu quản trị logistics tốt có thể tiết kiệm được một khoản chi phí đáng kể, góp phần tăng lợi nhuận cho công ty

Chi phí logistics được hình thành từ chi phí của các hoạt động trong quá trình

Có 6 loại chi phí chủ yếu tham gia vào quá trình này:

- Chi phí phục vụ khách hàng

- Chi phí vận tải

- Chi phí kho bãi

- Chi phí giải quyết đơn hàng và hệ thống thông tin

- Chi phí sản xuất, thu mua (để có đủ lô hàng theo yêu cầu)

- Chi phí dự trữ

Chìa khoá để quản trị chi phí logistics một cách hiệu quả là phân tích tổng chi phí Điều này có nghĩa là với dịch vụ khách hàng định trước, để tìm cách giảm tổng chi phí xuống mức thấp nhất nhà quản trị logistics phải nắm vững các khái niệm và

kỹ năng phân tích cân đối chi phí giữa các hoạt động logistics

1.3.5.4 Hoạch định chiến lược logistics

Trong bối cảnh toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới, cùng với xu hướng phát triển logistics toàn cầu, các nhà cung cấp dịch vụ logistics trên thế giới đang tích

cực phấn đấu phát huy những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu của riêng

mình để nắm bắt được cơ hội, vượt qua thách thức đón nhận luồng gió mới đang

thổi tới Mỗi công ty logistics cần hoạch định những chiến lược cho riêng mình,

nhưng nhìn chung thường hoạch định theo những hướng chính sau:

+ Mở rộng phạm vi nguồn cung ứng và phân phối

+ Đẩy nhanh tốc độ lưu chuyển nguyên vật liệu, hàng hoá, dịch vụ

+ Phát triển các dịch vụ làm tăng giá trị gia tăng

+ Đẩy mạnh hoạt động Marketing logistics

+ Không ngừng làm mới các hoạt động logistics

+ Thiết kế mạng lưới phân phối ngược – logistics thu hồi

+ Phát triển thương mại điện tử, coi đây là một bộ phận quan trọng của

logistics

+ Ứng dụng những thành tựu mới của công nghệ thông tin

+ Không ngừng cải tiến bộ máy quản lý, tích cực đào tạo nhân viên trong các

công ty logistics

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Qua các phần trình bày của chương I cho chúng ta cái nhìn tổng quát về chiến

lược, hoạch định chiến lược, biết được vai trò của chiến lược, các loại chiến lược và

tầm quan trọng của chiến lược trong việc phát triển của một doanh nghiệp trong môi

trường kinh doanh hiện nay Qua việc phân tích môi trường kinh doanh, đối thủ

cạnh tranh từ đó liệt kê ra được các yếu tố cơ hội, đe doạ, chỉ ra được các điểm

mạnh, điểm yếu, năng lực cốt lõi, tay nghề chuyên môn của doanh nghiệp là cơ sở

cho việc xây dựng các ma trận cạnh tranh, ma trận IFE, ma trận EFE, sứ mạng, mục

tiêu của doanh nghiệp, ma trận SWOT, ma trận QSPM, giúp doanh nghiệp chọn lựa

các chiến lược kinh doanh phù hợp với quy mô, năng lực và tình hình kinh doanh

thực tế của doanh nghiệp Đồng thời, tác giả đã giới thiệu được tổng quan về

logostics và dịch vụ kinh doanh logistics, vai trò của logistics, xu hướng phát triển

và quản trị logistics nhằm có cái nhìn tổng quan về loại hình kinh doanh còn khá

mới mẽ này, từ đó có cơ sở nhận định các chiến lược kinh doanh phù hợp hơn cho

doanh nghiệp

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LOGISTICS TÍN NGHĨA 2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN LOGISTICS TÍN NGHĨA

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty

Ngày 20/4/1999 được sự chấp thuận của Tổng cục Hải quan theo quyết định

số 143/QĐ-GSQL và Quyết định số 313/1999/QĐCT ngày 01/7/1999 của Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai, Công ty TNHH MTV Tín Nghĩa (nay là Tổng Công ty Tín Nghĩa) ra quyết định thành lập “Điểm thông quan ngoài cửa khẩu” – tên tiếng anh “ INLAND CLEARANCE DEPOT” – tên giao dịch “ICD Biên Hoà” Đến tháng 3/2000, ICD Biên Hoà đã chính thức đi vào hoạt động

ICD Biên Hoà là đơn vị thành viên thuộc Tổng Công ty Tín Nghĩa tỉnh Đồng Nai, thực hiện chế độ hạch toán phụ thuộc, chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Ban Tổng Giám Đốc Công ty Tín Nghĩa Chịu trách nhiệm thực hiện đúng các quy định của Tổng Công ty về tổ chức quản lý hoạt động cũng như nghĩa vụ và quyền lợi nhằm thúc đẩy công việc kinh doanh của Tổng Công ty Được phép hoạt động theo cơ chế chuyên ngành Tổng Cục Hải Quan và các cơ quan chức năng của Nhà nước

[Nguồn ICD Biên Hoà]

Hình 2.1: Logo Công ty CP Logistics Tín Nghĩa

Với diện tích trên 18 ha, ICD Biên Hoà nằm tại Km 1+900 Quốc lộ 51, có đầy

đủ chức năng như một cửa khẩu giao nhận hàng hoá xuất nhập khẩu, cung cấp dịch

vụ cho thuê kho ngoại quan, kho chứa hàng, dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế và nội địa, Dịch vụ “door to door”, khai thuê hải quan, đại lý bảo hiểm… Hệ thống kho của ICD Biên Hòa bao gồm 10 kho trong đó có 9 kho ngoại quan, và một kho thường với tổng diện tích 45.985m2 được thiết kế theo đúng tiêu chuẩn của kho chứa hàng hiện đại và hệ thống bãi trên 30.000 m2 Với hệ thống cơ sở hạ tầng hoàn chỉnh và đầy đủ phương tiện thiết bị chuyên dùng, ICD Biên Hòa đã được Tổng

Cục Hải quan chọn làm “Điểm kiểm tra hàng tập trung tại khu vực tỉnh Đồng Nai”

Khu vực kiểm tra rộng khoảng 2ha, có thể tiếp nhận cùng lúc 36 container và nhiều

loại hàng rời khác

Tận dụng ưu thế vận chuyển bằng đường sông như có thể vận chuyển được

hàng cồng kềnh, chuyên chở số lượng lớn, nhận hàng thẳng từ tàu, không bị khống

chế về thời gian lưu hành, Cảng sông ICD Biên Hòa đã được đưa vào khai thác

Cảng sông nằm trên đường số 9, KCN Biên Hòa 1 với tổng diện tích 12.000m2

Được bố trí 3 cẩu với sức nâng từ 30 tấn đến 65 tấn và 4 sà lan trọng tải 350

tấn/chiếc Bến sông ICD Biên Hòa đảm bảo năng lực xếp dỡ hàng hóa nhanh chóng

và hiệu quả

Qua 10 năm hoạt động, ICD Biên Hoà đã khẳng định được vị thế và vai trò

không thể thiếu được của một cảng nội địa trong tỉnh Đồng Nai nói riêng và cả

nước nói chung Tuy nhiên, để nâng cao khả năng huy động vốn nhằm mở rộng

thêm các loại hình kinh doanh mang lại hiệu quả Thực hiện quyết định số

30A/QĐ.HĐTV ngày 24/9/2009 của HĐTV Công ty TNHH MTV Tín Nghĩa, ngày

01/11/2009 Công ty TNHH Logistics Tín Nghĩa - ICD Biên Hoà chính thức chuyển

đổi thành Công ty Cổ phần Logistics Tín Nghĩa – ICD Biên Hoà với vốn điều lệ là

158 tỷ đồng

Để phát huy thế mạnh và nâng cao khả năng cung ứng dịch vụ một cách tốt

nhất, nhanh nhất và hiệu quả nhất Công ty đang triển khai đầu tư Khu hậu cần

Logistics Tín Nghĩa tại xã Phước An – huyện Nhơn Trạch với diện tích 70 ha và

Khu Cảng tổng hợp Tín Nghĩa tại xã Phú Hữu – huyện Nhơn Trạch với diện tích

40,34 ha

2.1.2 Đặc điểm, chức năng, nhiệm vụ của Công ty

2.1.2.1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công ty

Công ty Cổ phần Logistics Tín Nghĩa là Công ty cổ phần do Tổng Công ty Tín

Nghĩa nắm cổ phần chi phối, thực hiện chế độ hạch toán độc lập, chịu sự lãnh đạo

trực tiếp của Hội đồng quản trị Chịu trách nhiệm thực hiện đúng các quy định của

Nhà nước về tổ chức quản lý hoạt động cũng như nghĩa vụ, quyền hạn nhằm thúc

đẩy công việc kinh doanh của Công ty theo chiến lược phát triển của Tổng Công ty

Tín Nghĩa

Công ty CP Logistics Tín Nghĩa được hình thành và phát triển trên cơ sở đáp

ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội nhanh chóng của khu vực Kinh tế trọng điểm

phía Nam, nhất là khu vực tứ giác kinh tế trọng điểm: Thành phố Hồ Chí Minh; Đồng Nai; Bà Rịa – Vũng Tàu; Bình Dương

Toạ lạc tại vị trí thuận lợi về giao thông đường bộ, đường thuỷ Công ty sẵn sàng phục vụ các hãng tàu, công ty thương mại xuất nhập khẩu và các công ty sản xuất kinh doanh trong và ngoài nước Với công xuất khai thác ban đầu là 27.000 Teu/năm, được thiết kế hiện đại, tiêu chuẩn chuyên dùng, phục vụ nhanh chóng, hiệu quả

2.1.2.2 Chức năng kinh doanh

Công ty CP Logistics Tín Nghĩa được Tổng cục Hải quan cho phép hoạt động theo cơ chế chuyên ngành, có chức năng đầy đủ như một cửa khẩu giao nhận hàng hóa, xuất nhập khẩu Hơn nữa, lại có cả một hệ thống dịch vụ trọn gói mang tính chuyên nghiệp hoạt động làm giảm thiểu những lo toan của khách hàng ICD Biên Hòa có khả năng phối hợp với tất cả các hãng tàu, tiếp nhận hàng hoá xuất khẩu của chủ hàng từ các nơi đến làm thủ tục hải quan, thanh lý, tờ khai hạ bãi Chức năng của Công ty được mô tả như sau:

 Đối với ICD Biên Hoà Khai thác hàng hoá xuất nhập khẩu (kể cả hàng nhập khẩu kinh doanh có thuế nhập khẩu)

Khai thác và tiếp nhận hàng hoá theo phương thức chuyển khẩu

Dịch vụ đại lý tàu biển, dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế và nội địa Dịch vụ cho thuê kho ngoại quan, kho chứa hàng và bến bãi, làm thủ tục lưu trữ hàng xuất nhập khẩu, vận chuyển hàng hoá, kê khai hàng hoá và dịch vụ trọn gói

từ thủ tục Hải quan, xuất nhập khẩu kho ngoại quan, vận chuyển, bốc xếp, phân loại hàng hoá, đóng gói bao bì, dịch vụ kiểm đếm, quản lý kho… cho khách hàng Dịch vụ vận chuyển và đóng rút hàng container, xếp dỡ hàng cho các khách hàng kiểm tra hàng hoá tập trung tại bãi kiểm tra hàng hoá tập trung của Công ty theo qui định của Tổng Cục Hải Quan

Dịch vụ vận chuyển hàng rời, hàng Container bằng đường bộ, đường sông và đường biển

Dịch vụ thủ tục Hải Quan phân phối hàng hoá xuất nhập khẩu (khai thuê Hải Quan)

Tổng đại lý bảo hiểm dầu khí Vũng Tàu (là hoạt động kinh tế quan trọng trong

xã hội và không thể thiếu được trong quá trình sản xuất kinh doanh)

Tư vấn cho khách hàng các chính sách thuế, thủ tục Hải quan, thanh lý hoàn

thuế, xin giấy phép đầu tư và các thủ tục khác có liên quan

Trường hợp hàng hóa nhập khẩu có vận đơn ghi nơi dỡ hàng là ICD Biên Hòa

thì hàng sẽ được đưa thẳng từ tàu về tận nơi nhận, nhanh chóng, an toàn, thuận lợi

tạo niềm tin cho khách hàng Điểm thông quan ngoài khu vực cửa khẩu là một trong

những mô hình dịch vụ xuất nhập khẩu được các doanh nghiệp trong nước và các

doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài rất hoan nghênh

 Đối với Bến sông ICD Biên Hoà

Hoạt động theo phương thức vận chuyển container và hàng rời cho hàng

hoá xuất nhập khẩu nội địa bằng sà lan đến các cảng và các vùng lân cận

2.1.2.3 Nhiệm vụ hoạt động kinh doanh của Công ty

Thực hiện quy chế của Công ty về tổ chức và hoạt động, nhằm đảm bảo thực

hiện tốt chức năng và nhiệm vụ, góp phần thúc đẩy hoạt động kinh doanh của Công

ty, cùng các quy định chuyên ngành, các Bộ ngành liên quan và pháp luật của Nhà

nước

Xây dựng kế hoạch phát triển kinh doanh từng thời kỳ phải phù hợp với nhiệm

vụ được giao và nhu cầu thị trường, trình Hội đồng quản trị phê duyệt và tổ chức

triển khai thực hiện

Tự chủ vận động, thu hút khách hàng và ký kết các hợp đồng kinh tế trong

phạm vi được uỷ quyền của Chủ tịch Hội đồng quản trị

Đổi mới phương thức hoạt động phù hợp với tình hình thực tế trong phạm vi

quyền hạn được giao nhằm nâng cao hoạt động kinh doanh dịch vụ tại đơn vị

Mở sổ sách theo dõi chính xác toàn bộ tài sản, tiền vốn, quản lý và sử dụng

đúng theo qui định, chịu sự kiểm tra, giám sát của Hội đồng quản trị, Ban Kiểm soát

và các cơ quan Nhà nước có liên quan Chấp hành chế độ báo cáo theo qui định của

Nhà nước và yêu cầu của Tổng Công ty

Có nghĩa vụ bảo vệ môi trường thiên nhiên, góp phần đảm bảo an ninh, trật tự,

an toàn giao thông, an toàn xã hội, bảo đảm công tác an toàn phòng cháy chữa cháy

theo quy định

Thực hiện những quy định về sử dụng hợp đồng lao động, giờ giấc làm việc và

nghỉ ngơi, các điều kiện an toàn lao động theo quy định của pháp luật lao động hiện

hành

Xây dựng mối quan hệ hợp tác chặt chẽ với Cơ quan Hải quan, đặc biệt là Chi Cục Hải quan Long Bình Tân và các ban ngành có liên quan để thực hiện tốt các chức năng của các bên, tạo thuận lợi nhất cho khách hàng

2.1.3 Quá trình hoạt động và cơ cấu tổ chức

Từ khi thành lập đến nay, Công ty CP Logistics Tín Nghĩa đã từng bước phát triển và gặt hái những thành quả tốt, tăng dần số lượng nhân viên nghiệp vụ chuyên môn cao, kinh nghiệm, số lượng khách hàng ngày càng tăng, chất lượng phục vụ cũng ngày càng được cải tiến Tuy chưa đủ tiềm lực để cung cấp toàn bộ chuổi hoạt động của dịch vụ Logistics, nhưng Công ty đã xây dựng được hình ảnh trên thị trường là điểm thông quan ngoài cửa khẩu của tỉnh Đồng Nai nói riêng và khu kinh

tế trọng điểm phía Nam nói chung

2.1.3.1 Quá trình hoạt động

Trong những năm qua hoạt động kinh doanh của Công ty CP Logistics Tín Nghĩa đang tiến triển tốt, doanh thu mỗi năm một tăng nhanh, chủ yếu dựa vào các nguồn thu chính là kho và các dịch vụ liên quan đến kho; dịch vụ “door to door”; dịch vụ vận tải và các dịch vụ khác

Công ty CP Logistics Tín Nghĩa kinh doanh nhiều loại hình dịch vụ, trong đó

 Dịch vụ khai thác vận chuyển bằng đường bộ, salan và xếp dỡ hàng rời tại Bến sông ICD Biên Hoà

 Dịch vụ cho thuê kho ngoại quan, kho lạnh

 Đại lý hãng tàu

 Dịch vụ phân phối hàng

 Dịch vụ đại lý bảo hiểm

Thị trường khai thác và đang có thị phần lớn là các khu công nghiệp; các cụm công nghiệp và các khu chế xuất trên địa bàn tỉnh Đồng Nai và vùng lân cận;

2.1.3.2 Cơ cấu tổ chức

Bộ máy tổ chức gồm: Hội đồng quản trị; 01 Giám đốc; 02 Phó Giám đốc, 06

phòng chức năng Quản lý các cơ sở: Khu vực văn phòng; ICD Biên Hoà; Bến sông

ICD Biên Hoà và phòng giao dịch tại các KCN: Tam Phước, Hố Nai; Nhơn Trạch

Ban Lãnh đạo công ty được đào tạo về dịch vụ logistics từ các nước phát triển,

đội ngũ cán bộ chuyên môn trẻ, năng động, nhiệt tình, có tư duy sáng tạo Tuy

nhiên, còn yếu về kinh nghiệm và thiếu cán bộ chuyên môn về kỹ năng kinh doanh

dịch vụ logistics

Ban Giám đốc nắm tình hình Công ty qua báo cáo của các Trưởng phòng chức

năng và có sự phân công, phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban, có sự giám sát

chặt chẽ, theo dõi thông suốt từ trên xuống dưới, kịp thời xử lý khi có sự cố xảy ra

Các phòng ban luôn được hỗ trợ cho nhau tuỳ theo từng mức độ công việc

khác nhau Cùng với sự quản lý phù hợp, tạo công việc cho từng cá nhân và từng

phòng ban, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân viên làm việc, ngoài ra Công ty

còn khuyến khích nhân viên học thêm nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên

môn, trình độ ngoại ngữ tạo cho doanh nghiệp một nguồn nhân lực có chất lượng,

mang lại hiệu quả cho công ty trong quá trình kinh doanh

[Nguồn ICD Biên Hoà]

Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty CP Logistics Tín Nghĩa

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

PHÓ GIÁM ĐỐC

P.KẾ TOÁN TÀI VỤ

P KD VẬN TẢI ĐPT

P.HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ

GIÁM ĐỐC

BAN KIỂM SOÁT

2.1.4 Các mối quan hệ trong, ngoài tỉnh và quốc tế

Công ty CP Logistics Tín Nghĩa là đơn vị thành viên của Tổng Công ty Tín Nghĩa, là đơn vị có mối quan hệ rất tốt với Chính quyền địa phương Là chủ đầu tư nhiều khu công nghiệp trên địa bàn tỉnh như: Tam Phước, Nhơn Trạch 3, Nhơn Trạch 4, Ông Kèo…; Quan hệ hợp tác tốt với Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn; Cảng Cát Lái; Cảng Cái Mép; Cảng Khánh Hội; Cảng Bến Nghé; Cảng VICT; Cảng Tân Thuận; Cảng Sài Gòn-SPCT; Cảng Bình Dương và Cảng Phước Long Song song đó, Công ty cũng có mối quan hệ rất tốt với các hãng tàu: TS line; Hanjin; Zim line; MOL (Mitsui); MAERSK (P80) line; CMA CGM; Hapag lloyd; MSC Đồng thời, ICD Biên Hòa có hợp đồng hợp tác với Hitachi (làm đại lý hãng tàu cho Hitachi) và hợp tác với tập đoàn Unicontrol Commodity của Bỉ về lĩnh vực logistics trong hệ thống dịch vụ kho ngoại quan và các dịch vụ liên quan đến kho Đây là một lợi thế giúp đơn vị tăng sự hấp dẫn đối với khách hàng và từng bước mở rộng kinh doanh ra nước ngoài Tuy nhiên, hệ thống phân phối của ICD Biên Hòa chưa rộng khắp, chưa tạo ra được mạng lưới liên kết tới nhiều nước trên thế giới Điều này ảnh hưởng đến việc mở rộng cung ứng dịch vụ logistics ra thị trường thế giới

2.1.5 Chiến lược kinh doanh của Công ty giai đoạn 2006 – 2010

Với vai trò là điểm thông quan ngoài cửa khẩu, cung cấp dịch vụ thông quan

và những dịch vụ đi kèm, từ khi thành lập đến năm 2005, ICD Biên Hoà đã khẳng định được vị thế và vai trò của một cảng nội địa trên địa bàn tỉnh Đồng Nai và khu vực Năm 2005, trước tình hình kinh tế phát triển mạnh, cùng với xu hướng hội nhập nền kinh tế thế giới, xác định mục tiêu tiếp tục kinh doanh những dịch vụ hiện hữu, chuyển dần sang kinh doanh dịch vụ logistics thay cho dịch vụ thông quan, lựa chọn những dịch vụ phù hợp với năng lực như phân loại hàng hoá, đóng gói (ở mức đơn giản), vận chuyển, bốc dỡ, lưu kho, lưu bãi, thủ tục hải quan, đại lý bảo hiểm hàng hoá, giao nhận hàng hoá tập trung khai thác tốt công suất của cơ sở vật chất hiện có Công ty đã xây dựng và triển khai các chiến lược cho giai đoạn 2006 – 2010:

- Mở rộng dịch vụ làm đại lý cho các hãng logistics nước ngoài để tìm cơ hội liên doanh, liên kết trong vận tải biển

- Mở rộng sang dịch vụ phân phối hàng hoá của các công ty ở các khu công nghiệp trên địa bàn tỉnh Đồng Nai đi các vùng miền trong nước

- Thiết lập mạng lưới cung ứng nhằm mở rộng sang dịch vụ cung ứng nguyên vật liệu cho các nhà máy ở Đồng Nai

- Tổ chức lại lĩnh vực kinh doanh thương mại và logistics, chọn thời điểm

thích hợp cổ phần hoá Công ty do Tổng Công ty Tín Nghĩa nắm cổ phần chi phối

Nhận xét: Hầu hết các chiến lược đề ra trong giai đoạn này Công ty đã thực

hiện rất tốt, đạt được nhiều kết quả vượt mục tiêu đề ra, trở thành một trong những

doanh nghiệp cung cấp dịch vụ trọn gói trong lĩnh vực logistics trên địa bàn tỉnh

Năm 2009 đã hoàn thành việc cổ phần hoá, khẳng định được vị thế, vai trò của một

cảng nội địa trên địa bàn tỉnh Đồng Nai

Tuy nhiên, dịch vụ logistics rất đa dạng, mang tính liên hoàn, hình thành chuỗi

các dịch vụ gắn kết tương đối chặt chẽ với nhau Đồng thời, số lượng công việc rất

nhiều, các công việc rất khác nhau và tính chất công việc rất phức tạp, thời gian

thực hiện có thể kéo dài, được thực hiện trong phạm vi không gian rộng, đòi hỏi

nhân viên phải có đủ năng lực để làm việc với các đối tác trong và ngoài nước với

những yêu cầu rất khác nhau và những sai sót của nhân viên có thể gây hậu quả

nghiêm trọng Vì thế, trong giai đoạn tiếp theo Công ty cần xây dựng các chiến lược

nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên, đầu tư phát triển cơ sở vật

chất, phát triển mạng lưới và công nghệ, đảm bảo đủ năng lực để cung ứng nhiều

loại dịch vụ logistics chất lượng cao theo yêu cầu khách hàng và đưa những dịch vụ

đó đến nhiều nơi trên thế giới tạo nên uy tín, thương hiệu của Tín Nghĩa trong lĩnh

vực kinh doanh logistics

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CÔNG TY CỔ

PHẦN LOGISTICS TÍN NGHĨA

2.2.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm những yếu tố về kinh tế, chính trị - luật pháp, văn hóa - xã hội, dân số - lao động, công nghệ và môi trường quốc tế Tất cả những yếu tố này đều có ảnh hưởng tới kinh doanh kho, cảng và logistics

2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế

Trong những năm qua tình hình kinh tế thế giới và khu vực không ổn định,

khủng hoảng kinh tế, lạm phát, cạnh tranh gay gắt, thảm hoạ khủng bố; thiên tai…

xảy ra nhiều nơi làm cho kinh tế giảm sút

Dưới sự tác động của khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế thế giới tiềm ẩn từ cuối năm 2007, bùng

nổ vào cuối năm 2008, lan rộng vào năm 2009; bắt

đầu từ thị trường địa ốc, lan sang kinh tế tài chính, kinh tế thực, lan sang lĩnh vực xã hội, đặc biệt là lao động việc làm; hầu hết các lĩnh vực kinh tế chủ yếu đều bị sụt giảm mạnh, tăng trưởng kinh tế của hầu hết các nước bị chậm lại đáng kể so với trung bình cùng kỳ các năm trước Để ngăn chặn hậu quả, Chính phủ các nước đã đưa ra hàng loạt các chính sách đối phó với khủng hoảng kinh tế toàn cầu, trong

đó nổi bật là việc đưa ra các gói kích thích kinh tế với quy mô lớn, sử dụng chính sách tài khoá và tiền

tệ mạnh tay

[Nguồn Tổng cục thống kê]

Hình 2.3: Tốc độ tăng GDP thời kỳ 2006 – 2010 (Đơn vị: %)

Nhờ có những chính sách hợp lý, nền kinh tế Việt Nam đã không bị rơi vào vòng xoáy của cuộc khủng hoảng, không xảy ra tình trạng đổ vỡ các tổ chức tài chính Kinh tế không bị suy thoái, chỉ bị suy giảm tốc

độ tăng trưởng Tốc độ tăng trưởng kinh tế bình quân của cả nước trong 5 năm qua đạt khoảng 7,02% Đến năm 2010, Việt Nam đã trở thành nước

có thu nhập trung bình (thấp) Việc chuyển vị thế

của quốc gia như trên có ý nghĩa hết sức quan trọng trong việc phát triển kinh tế theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá, tạo tiền đề phấn đấu đạt mục tiêu đến năm 2020 sẽ cơ bản trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại

Kinh tế của Đồng Nai cũng đạt ở mức tăng trưởng cao, bình quân 13,5%/năm,

tuy không đạt mục tiêu kế hoạch 5 năm 2006-2010 (14%-14,5%) nhưng trong điều

kiện ảnh hưởng của suy giảm kinh tế toàn cầu xảy ra trong các năm 2008, 2009 thì

kết quả đạt được nói trên là rất khả quan Cơ cấu kinh tế tiếp tục chuyển dịch theo

đúng định hướng, tỷ trọng ngành công nghiệp, xây dựng và dịch vụ tăng, ngành

nông, lâm nghiệp và thuỷ sản giảm Cơ cấu lao động chuyển dịch mạnh mẽ từ khu

vực nông nghiệp sang các khu vực phi nông nghiệp

Các chuyên gia tin tưởng rằng kinh tế của Việt Nam

sẽ tiếp tục tăng trưởng duy trì tốc độ tăng 6 – 7% và của Đồng Nai là 13,5 – 14% Kinh tế phát triển và thu nhập của người dân ngày càng cao tạo ra nhu cầu ngày càng tăng về các sản phẩm/dịch vụ và tạo

ra thị trường hấp dẫn đối với các nhà đầu tư Điều này góp phần thu hút các nhà đầu tư vào Việt Nam nói chung và Đồng Nai nói riêng từ đó làm tăng nhu cầu về dịch vụ kho, cảng và logistics

Song song đó, thị trường dịch vụ logistics Việt Nam cũng phát triển và chuyển

biến mạnh mẽ, với khoảng hơn 1000 doanh nghiệp hoạt động dịch vụ logistics

(tương lai sẽ vượt qua cả Thái Lan và Singapore), tuy nhiên các doanh nghiệp trong

nước có qui mô nhỏ, nguồn nhân lực còn hạn chế, thiếu kinh nghiệm và tính chuyên

nghiệp Trong khi các công ty logistics đa quốc gia hàng đầu trên thế giới đã có mặt

ở Việt Nam Tuy lộ trình cam kết WTO của Việt Nam về dịch vụ logistics đến năm

2014, nhưng bằng nhiều hình thức, các công ty nước ngoài đã hoạt động đa dạng

với kinh nghiệm, trình độ công nghệ hiện đại, chuyên nghiệp tạo nên sức cạnh tranh

rất lớn trong lĩnh vực này

Từ khi hội nhập kinh tế thế giới, lượng hàng hoá xuất nhập khẩu ngày càng

lớn và là điểm thu hút vốn đầu tư mạnh Đặc biệt, vùng tứ giác trọng điểm phía

Nam (TP HCM - Bình Dương - Đồng Nai – Bà Rịa Vũng Tàu) là vùng phát triển

nhanh nhất trong cả nước và là nơi có nhiều khu công nghiệp đã và đang hoạt động

Nhu cầu dịch vụ logistics ngày càng lớn và chính sách Nhà nước trong lĩnh vực này cũng ngày càng thông thoáng

Đồng Nai nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam và có vị trí địa lý thuận lợi Với mạng lưới giao thông thủy, bộ và trong tương lai sân bay quốc tế Long Thành, đường sắt cao tốc Thành phố Hồ Chí Minh – Bà rịa – Vũng tàu đi qua Đồng Nai sẽ được xây dựng Quy hoạch phát triển Thành phố Nhơn Trạch và khu

đô thị Tam Phước sẽ tạo ra thị trường ngày càng lớn trong tương lai Vị trí địa lý thuận lợi đã cho phép Đồng Nai phát triển nhiều KCN và thu hút đầu tư trong nước

và nước ngoài tăng dần qua các năm cho thấy môi trường đầu tư của tỉnh luôn hấp dẫn các nhà đầu tư.Vì vậy, nhu cầu về dịch vụ logistics sẽ tiếp tục tăng cao

Tuy nhiên, các ngành hỗ trợ của Việt Nam nói chung

và Đồng Nai nói riêng chưa phát triển hoặc còn nhiều bất cập Cơ sở hạ tầng kỹ thuật và hạ tầng xã hội phục vụ cho phát triển kinh tế và dân sinh còn yếu kém Đây là những thách thức lớn đối với lĩnh vực kinh doanh dịch vụ kho, cảng và logistics

2.2.1.2 Các yếu tố Chính trị và luật pháp

Môi trường chính trị của Việt Nam ổn định, không

có những bất ổn ảnh hưởng đến phát triển kinh tế nói chung và kinh doanh kho, cảng và logistics của công ty nói riêng Sự ổn định về chính trị sẽ tiếp tục được duy trì trong tương lai và là một trong những tiền đề cho phát triển kinh tế, tăng cường thu hút đầu tư nước ngoài và các hoạt động xuất – nhập khẩu Điều này làm tăng nhu cầu dịch vụ logistics

Về môi trường luật pháp, Việt Nam đang trong quá trình hoàn thiện hệ thống luật pháp Môi trường luật pháp thay đổi nhanh theo hướng ngày càng hoàn thiện hơn Hiện nay Quốc hội đang đẩy nhanh việc ban hành các bộ luật và các quy định nhằm đáp ứng

sự phát triển của đất nước và sự hội nhập của Việt Nam Thêm nữa, hệ thống luật pháp và những quy định hiện hành còn nhiều bất cập, ảnh hưởng đến

hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Những

vấn đề đó có thể tác động làm giảm tính hấp dẫn của

thị trường Việt Nam trong đó Đồng Nai là một bộ

phận đối với các nhà đầu tư nước ngoài

Đối với lĩnh vực kinh doanh kho, cảng và logistics,

Luật Thương mại 2005 ra đời và kinh doanh dịch vụ

logistics mới được đưa vào luật (ở Chương 6 mục 4

từ điều 233 – 240) Luật đã đưa ra các quy định về:

dịch vụ logistics, điều kiện kinh doanh, quyền và

nghĩa vụ của thương nhân kinh doanh dịch vụ

logistics, quyền và nghĩa vụ của khách hàng, v.v Đến

tháng 9/2007 Chính phủ ban hành Nghị định

140/2007/NĐ-CP “Quy định chi tiết thi hành Luật

thương mại về điều kiện kinh doanh dịch vụ logistics

và giới hạn trách nhiệm đối với thương nhân kinh

doanh dịch vụ logistics” Thêm nữa, thủ tục giấy tờ

liên quan đến phát triển kho và cảng phải qua nhiều

cấp, nhiều ngành và khá phức tạp Những hạn chế

trong hệ thống luật pháp và những quy định của Việt

Nam không thể giải quyết triệt để trong vòng 5 - 10

năm tới và các doanh nghiệp cần phải tiếp tục hoạt

động kinh doanh trong điều kiện đó

Trong tương lai, hệ thống luật sẽ được thay đổi theo

hướng tích cực, phục vụ cho sự phát triển nền kinh

tế thị trường và bảo đảm sự phát triển công bằng

cho các doanh nghiệp Quá trình xây dựng và phát

triển hệ thống luật pháp Việt Nam là quá trình

nghiên cứu và học hỏi hệ thống pháp luật của các

nước Về cơ bản hệ thống luật pháp trong tương lai

sẽ có nhiều điểm giống với hệ thống luật pháp của

các quốc gia có nền kinh tế thị trường Đó vừa là

mong muốn của Việt Nam vừa là yêu cầu của quốc tế

khi Việt Nam đã là thành viên của WTO và các tổ

chức quốc tế khác Vì vậy, xu thế là các doanh

nghiệp ngày càng bình đẳng và hoạt động trong khuôn khổ pháp luật Lĩnh vực kinh doanh dịch vụ thông quan, logistics và kho, cảng sẽ từng bước được

mở cửa cho các công ty tư nhân và công ty nước ngoài Nhiều đối thủ cạnh tranh sẽ xuất hiện và cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt hơn

Mặt khác, chính sách tự do hóa thương mại đã dẫn đến những cải cách trong thủ tục xuất - nhập khẩu Nhà nước bãi bỏ quy định kiểm tra đối với nguyên vật liệu nhập khẩu và miễn kiểm tra đối với xuất khẩu hàng hóa Điều này làm thu hẹp thị trường về dịch vụ thông quan, là một trong những dịch vụ chính mà ICD Biên Hòa đang cung cấp cho khách hàng Ngoài ra, dịch vụ đi kèm (ví dụ nâng hạ thu phí) cũng bị ảnh hưởng Thêm nữa, việc Cục Hải quan đề nghị cho Đồng Nai mở kho ngoại quan ở các khu công nghiệp cũng sẽ làm xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ kho ngoại quan

2.2.1.3 Các yếu tố xã hội

Cùng với sự phát triển về kinh tế, môi trường văn hoá - xã hội của Đồng Nai cũng có nhiều thay đổi Lối sống của người dân nhất là ở khu vực đô thị có chuyển biến lớn Tác phong làm việc và lối sống sẽ dần theo hướng công nghiệp Trình độ dân trí tăng lên và nhu cầu cũng có những thay đổi Những thay đổi đó có những tác động tích cực đến phát triển kinh tế và thu hút các nhà đầu tư nước ngoài cũng như giao thương hàng hóa giữa Việt Nam và các nước Những yếu tố đó góp phần tạo ra nhu cầu ngày càng tăng về dịch vụ logistics

2.2.1.4 Các yếu tố tự nhiên

Tỉnh Đồng Nai nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam bao gồm 8 tỉnh/thành phố: TP Hồ Chí Minh; Tây Ninh; Bình Phước; Bình Dương; Đồng Nai;

Bà Rịa - Vũng Tàu; Long An; Tiền Giang Đây là vùng có vị trí, vai trò đặc biệt

quan trọng trong sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội của cả nước; là vùng có nhiều

tiềm năng phát triển công nghiệp, dịch vụ, đi đầu trong sự nghiệp công nghiệp hóa

hiện đại hóa của đất nước

Xét về vị trí địa lý giao thông vận tải, Đồng Nai có vị trí địa lý giao thông hết

sức thuận lợi, với mạng lưới giao thông vận tải đa phương thức, phát triển kết nối

với các tỉnh lân cận và là cửa ngỏ kết nối giữa vùng kinh tế trọng điểm phía Nam

với các tỉnh Miền Trung, Miền Bắc theo trục Quốc lộ I và đường sắt quốc gia Nằm

trên các trục giao thông đầu mối quan trọng về đường bộ, đường sắt, đường thủy và

trong tương lai sẽ được đầu tư Sân bay Quốc tế Long Thành, hệ thống Cảng Cái

Mép – Thị Vải; đoạn đường sắt Trảng Bom – Biên Hòa đến Cảng Thị Vải và các

tuyến đường bộ cao tốc chiến lược… hình thành nên hệ thống giao thông chiến lược

đấu nối với các khu vực lận cận và Quốc tế

Hệ thống cảng biển ở TP HCM, Bà Rịa-Vũng Tàu, Đồng Nai (còn gọi chung

là cụm cảng biển số 5) đang có những bước chuyển mình hết sức mạnh mẽ Việc di

dời hệ thống cảng biển trên sông Sài Gòn và phát triển hệ thống cảng biển nhóm 5

theo Quy hoạch phát triển hệ thống cảng biển Việt Nam đến năm 2020 và định

hướng đến 2030, đảm bảo sự kết nối liên hoàn giữa cảng biển với mạng giao thông

quốc gia và các đầu mối logistics ở khu vực

Một điểm nữa cũng cần lưu ý đó là trong thời gian diễn ra chiến tranh Việt

Nam, chính quyền Sài Gòn và quân đội Hoa Kỳ cũng đã lựa chọn Đồng Nai (Long

Bình) là nơi đặt căn cứ hậu cần chiến lược phục vụ cho toàn bộ hoạt động chiến

tranh trong suốt hơn một thập kỷ Và hiện nay, quy hoạch xây dựng Tổng kho trung

chuyển miền Đông Nam Bộ đang được Tỉnh Đồng Nai triển khai thực hiện

Tuy nhiên, sự phát triển logistics ở Đồng Nai đang gặp phải một thách thức không nhỏ về nguồn nhân lực Quy mô dân số của Đồng Nai năm 2009 là 2,491 triệu dân Tuy nhiên, với tốc độ phát triển của các khu công nghiệp, việc hình thành nhiều thành phố vệ tinh sẽ tạo ra một tốc độ tăng dân số cao (chủ yếu là tăng cơ học) Trong năm năm qua, toàn tỉnh đã đào tạo được 249.600 người (chưa kể học sinh, sinh viên học ngoài tỉnh) Tỷ lệ lao động qua đào tạo từ 34%

dân số năm 2006 tăng lên 42,26% năm 2010 (Nguồn:

Website tỉnh Đồng Nai) Trên địa bàn tỉnh hiện nay

cũng có rất nhiều trường đại học; trường cao đẳng nghề, trường trung cấp nghề,… được đầu tư và phát triển như Đại học Lạc Hồng; Đại học Đồng Nai; Đại học Công nghiệp, Cao đẳng nghề số 8; Trung cấp Kinh tế… tuy nhiên loại hình và chất lượng đào tạo chưa sát với nhu cầu của các doanh nghiệp

Sự phát triển mạnh mẽ của Đồng Nai và cụ thể là sự phát triển các khu công nghiệp làm cho nhu cầu về lao động có chất lượng cao là rất lớn Hiện nay, lực lượng lao động có chuyên môn giỏi thiếu hụt nghiêm trọng Lĩnh vực kinh doanh logistics là tương đối mới ở Việt Nam Nguồn nhân lực phục vụ ngành logistics tại tỉnh còn thiếu trầm trọng và chưa đồng bộ Trên địa bàn tỉnh hiện nay đang rất khan hiếm cử nhân chuyên ngành logistics, quản trị chuỗi cung ứng (tiếng Anh giỏi, am hiểu luật pháp quốc tế, thông thạo nghiệp vụ, am hiểu về kinh doanh quốc tế, v.v.) Bên cạnh đó, cần thừa nhận rằng, nhận thức của chính quyền, doanh nghiệp và người lao động trên địa bàn tỉnh Đồng Nai về lĩnh vực kinh tế logistics chưa được đầy đủ, chưa kịp thời, chưa hệ thống và chưa có điều kiện tiếp cận - cập nhật được khoa học logistics Do vậy, hiện nay các tổ chức và doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh chưa có đủ năng lực để xây dựng và triển khai các dự án logistics có giá trị gia tăng cao và mang tầm chiến lược

Thực tế hiện nay cho thấy, các nguồn lợi lớn từ ngành dịch vụ Logistics trên địa bàn tỉnh chưa được các doanh nghiệp khai thác Các doanh nghiệp Logistics của tỉnh chỉ đóng vai trò là nhà cung cấp vệ tinh như cho thuê kho bãi, làm đại lý hải quan, hay chỉ mới đáp ứng được một phần của nhu cầu nội địa, hoặc chỉ tập trung vào một vài ngành dịch vụ trong chuỗi giá trị dịch vụ Logistics như hệ thống cảng ICD, cảng container Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Logistics vẫn còn nhiều hạn chế

Theo thống kê sơ bộ, hiện nay tại thành phố Hồ Chí Minh có khoảng trên 600 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Logistics nhưng ở Đồng Nai theo thống kê của Cục Hải Quan Đồng Nai chỉ mới có 49 doanh nghiệp tham gia kinh doanh loại hình dịch vụ này, trong đó chỉ có 20 doanh nghiệp trong tỉnh, hiểu biết của doanh nghiệp và người lao động về logistics còn đơn giản, chung chung, vì vậy doanh nghiệp chưa chú trọng đúng mức và đầy đủ về các giá trị vô hình, hàm lượng chất

xám, các tiến bộ của công nghệ nói chung và công nghệ thông tin nói riêng trong

ngành kinh tế logistics

Hạ tầng cơ sở vật chất đường bộ phục vụ việc chuyên chở container, hàng siêu trường siêu trọng, dòng lưu chuyển hàng hóa đã trở nên yếu kém và lạc hậu, việc đầu tư phát triển mạng lưới giao thông trên địa bàn tỉnh còn rất chậm không theo kịp tốc độ phát triển về công nghiệp dịch vụ trên địa bàn Logistics

là một hoạt động mang tính dây chuyền, chính vì vậy khả năng tương tác và liên thông giữa Chính quyền - Doanh nghiệp – Khách hàng còn chưa liền mạch, thủ tục hành chính còn quá nhiều đầu mối, rườm rà hiệu suất hoạt động quản lý hành chánh còn thấp, vô tình tạo nên các thủ tục phiền hà trong việc thực hiện và kiểm soát hàng hóa cùng những thông tin liên quan

từ nơi sản xuất đến điểm tiêu thụ cuối cùng Chính những vấn đề trên đã gây nhiều hạn chế trong tiến trình phát triển kinh tế địa phương, nhất là làm hạn chế khả năng phát triển của một dịch vụ mang nhiều nguồn lợi như logistics

2.2.1.5 Các yếu tố công nghệ và kỹ thuật

Công nghệ ngày càng phát triển nhanh chóng Công nghệ thông tin, công nghệ quản lý kho, cảng và nhiều công nghệ khác có những bước tiến nhảy vọt và tạo

ra những thay đổi căn bản trong sản xuất – cung ứng

và tiêu dùng sản phẩm/dịch vụ Sự phát triển của công nghệ mở ra cơ hội cho ICD Biên Hoà cũng như các doanh nghiệp kinh doanh Logistics khác ứng dụng công nghệ mới vào quản lý điều hành kho, cảng

và dịch vụ logistics

Máy móc thiết bị và công nghệ sử dụng trong lĩnh vực kinh doanh kho, cảng và dịch vụ logistics của ICD Biên Hoà chủ yếu là nhập khẩu Trong điều kiện toàn cầu hóa và Việt Nam mở cửa ra nước

ngoài, việc tiếp cận những công nghệ và phương pháp quản lý của nước ngoài là khá thuận lợi Thêm nữa, chính phủ Việt Nam khuyến khích các doanh nghiệp nhập khẩu những công nghệ tiên tiến phục vụ cho sản xuất kinh doanh Bởi vậy, ICD Biên Hoà có

cơ hội để mua sắm những máy móc và ứng dụng công nghệ hiện đại phục vụ cho hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics

Tuy nhiên, đây cũng là một trong những khó khăn

mà công ty cần phải tính toán và đề ra chiến lược hợp lý và có lộ trình Để đầu tư máy móc, thiết bị, phương tiện đáp ứng được yêu cầu của việc kinh doanh toàn bộ chuỗi logistics có hiệu quả Công ty cần một nguồn vốn khá lớn, trong khi đối với một số doanh nghiệp có thâm niên trong lĩnh vực kho vận

và logistics như Sotrans, ICD Phước Long; Tân Cảng Sài Gòn … hay các doanh nghiệp nước ngoài DHL; APL Logistics, Maersk Logistics, Exel… thì máy móc thiết bị công nghệ đã được đầu tư đáp ứng nhu cầu kinh doanh của dịch vụ logistics tạo thế cạnh tranh rất mạnh trên thị trường cả nước

2.2.1.6 Các yếu tố về hội nhập quốc tế

Việt Nam mở cửa ra nước ngoài và tiến trình hội nhập đang diễn ra mạnh mẽ Nước ta gia nhập WTO

và tham gia khu mậu dịch tư do ASEAN (hiệp ước AFTA) dẫn đến các rào cản về xuất - nhập khẩu sẽ dần dần được dỡ bỏ Những cam kết đa phương và song phương của Việt Nam với các nước đang dần được thực hiện Việc mở cửa thị trường của hầu hết các lĩnh vực và tự do hóa thương mại tạo ra sức hút mới đối với các nhà đầu tư nước ngoài vào Việt Nam

và tăng cường các hoạt động xuất – nhập khẩu Các doanh nghiệp dịch vụ logistics Việt Nam sẽ đối mặt với áp lực cạnh tranh căng thẳng, bởi khi gia

nhập WTO chúng ta đã cam kết cho nước ngoài thiết

lập ngay các doanh nghiệp liên doanh với tỷ lệ góp

vốn từ 49% đến 51% để thực hiện kinh doanh các

dịch vụ vận tải, giao nhận, kho bãi Ba năm sau khi

gia nhập WTO, tỷ lệ góp vốn của phía nước ngoài

được tăng lên, và họ có thể thành lập công ty 100%

vốn sau năm đến bảy năm

Ngoài tham gia các khối và các tổ chức kinh tế thế

giới, Việt Nam đang nỗ lực để thu hút đầu tư nước

ngoài Nhiều chính sách ưu đãi cho các công ty nước

ngoài đầu tư vào Việt Nam được chính phủ ban

hành Nhà nước tiến hành cải tiến các thủ tục hành

chính để đơn giản cấp phép đầu tư, thực hiện nhiều

biện pháp khuyến khích đầu tư nước ngoài Nhiều

hiệp định hợp tác song phương và đa phương được

ký kết nhằm thúc đẩy thương mại, đầu tư và hội

nhập Khi gia nhập vào các tổ chức quốc tế, Việt

Nam phải tăng tốc về đổi mới ở tất cả các mặt để vừa

đáp ứng đòi hỏi của các tổ chức quốc tế vừa đảm bảo

cho nước ta không bị tụt hậu quá xa

Nhiều chuyên gia cho rằng, việc gia nhập WTO và

hội nhập mạnh mẽ của Việt Nam sẽ tạo ra một làn

sóng đầu tư mới của nước ngoài vào Việt Nam Đây

là cơ hội to lớn để ICD Biên Hoà phát triển các dịch

vụ về kho, cảng và logistics Đồng thời, nó còn mở ra

cơ hội thực hiện liên doanh liên kết với các đối tác

nước ngoài trong phát triển các lĩnh vực kinh doanh

đó

Thêm nữa, sử dụng outsourcing và các dịch vụ bên

ngoài thường hiệu quả hơn là phương pháp “tự cung

tự cấp” Các doanh nghiệp nước ngoài, nhất là các

công ty lớn đều có xu hương thuê ngoài các dịch vụ

như đóng gói, làm thủ tục, bốc dỡ và vận chuyển, v.v

Như là một xu thế chung, các doanh nghiệp Việt

Nam sử dụng dịch vụ logistics ngày càng nhiều Điều này làm tăng nhu cầu về dịch vụ logistics

Nhất là trên địa bàn tỉnh Đồng Nai với 30 khu công nghiệp đã được Chính phủ phê duyệt, tổng diện tích 9.076ha, tổng vốn đầu tư là 247,9 triệu USD, đã cho thuê được 4.647,81 ha Đồng Nai đã thu hút được hơn 740 dự án đầu tư nước ngoài của 32 quốc gia và vùng lãnh thổ với tổng vốn đầu tư khoảng 8,4 tỷ USD, đứng thứ 3 cả nước sau TP HCM và Hà Nội Ngoài ra, trên địa bàn toàn tỉnh có 43 cụm công nghiệp, với tổng diện tích 2.123 ha, trong đó có 24 cụm công nghiệp được phê duyệt quy hoạch chi tiết

và 19 cụm công nghiệp đang lập quy hoạch Đến nay,

đã có 15/43 cụm có dự án đầu tư Tổng kim ngạch xuất, nhập khẩu tăng dần qua các năm (xem hình 2.4); Giá trị sản xuất công nghiệp chế biến chiếm tỷ trọng lớn trong tổng giá trị ngành công nghiệp tỉnh Đồng Nai (xem hình 2.5) cho thấy tiềm năng của loại hình dịch vụ logistics trên địa bàn tỉnh Đồng Nai hiện nay và tương lai là rất lớn

2.2.2 Môi trường vi mô (môi trường ngành)

Môi trường ngành bao gồm những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh kho, cảng và logistics Có 5 lực lượng chính thuộc môi trường ngành có ảnh hưởng đến ICD Biên Hòa là đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, khách hàng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế Phân tích môi trường ngành nhằm xác định những

cơ hội và nguy cơ làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược

[Nguồn 2]

Hình 2.4: Kim ngạch xuất, nhập khẩu tỉnh Đồng Nai (triệu USD)

(Nguồn [2]) Hình 2.5: Giá trị sản xuất công nghiệp phân theo ngành (tỷ đồng)

2.2.2.1 Những khách hàng

Những dịch vụ chính mà hiện ICD Biên Hòa đang

cung cấp có khách hàng tập trung ở Đồng Nai, cụ thể

là các doanh nghiệp của các khu công nghiệp: Nhơn

Trạch (Công ty Trường Thạch; Công ty Việt

Long…), Long Thành (Công ty Mao Bảo…), Sông

Mây (Great Veca; Công ty Ngọc Sinh; Công ty Đài Ngọc…) và Tam Phước (Johnson Wood; Saint paint; Desinglee; Timber Industries; Mộc Chiên Việt Nam…) Năm 2010, ICD Biên Hòa có 104 khách hàng sử dụng dịch vụ của mình Có 58 khách hàng truyền thống là khách hàng đóng góp chính cho doanh thu và lợi nhuận của đơn vị

Kinh doanh dịch vụ thông quan và kho, cảng là lĩnh vực kinh doanh chủ yếu nhắm vào khách hàng là các công ty nằm trong các khu công nghiệp Kinh doanh loại hình dịch vụ này còn mang tính chất “cục bộ”, phục vụ nhu cầu của các khu công nghiệp ở Đồng Nai và nhu cầu ngày càng giảm do xu thế tự do hóa thương mại sau khi Việt Nam gia nhập WTO Mặc dầu công ty có thể phát triển ở những tỉnh khác thông qua hình thức liên doanh và góp vốn, nhưng việc mở rộng lĩnh vực kinh doanh ra bên ngoài còn

bị hạn chế do trình độ về nhân lực và máy móc công nghệ chưa đủ tiềm lực để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Các dịch vụ về bốc xếp bến sông, dịch

vụ kho ngoại quan chưa đủ năng lực để mở rộng ra các tỉnh thành khác Quy mô thị trường của những loại dịch vụ này chỉ giới hạn chủ yếu ở Đồng Nai Trước mắt, ICD Biên Hòa chỉ có thể mở rộng kinh doanh sang những khu công nghiệp khác mà hiện tại đơn vị chưa thâm nhập

Về dịch vụ logistics, thị trường logistics có tốc độ tăng trưởng ngày càng cao Nhiều công ty có nhu cầu

về dịch vụ nhập khẩu nguyên vật liệu và xuất khẩu hàng hóa Đây là một thị trường có tiềm năng lớn Hiện tại ICD Biên Hòa đã cung ứng dịch vụ xuất nhập khẩu cho Hitachi; Nestle và hợp tác với tập đoàn Unicontrol Commodity của Bỉ Ngoài ra, công

ty cũng đã cung cấp “dịch vụ trọn gói” - toàn quyền

tìm kiếm và nhập khẩu hàng hóa theo tiêu chuẩn của

khách hàng - cho một số khách hàng truyền thống

Hiện tại các hãng tàu đang sử dụng dịch vụ của ICD

Biên Hòa Đơn vị có thể phải đối đầu với nguy cơ là

các hãng tàu sẽ thực hiện chiến lược hợp nhất trong

kinh doanh (tự làm) và ICD Biên Hòa có thể mất bớt

khách hàng hiện tại Tuy nhiên, những đối thủ tiềm

năng là những người đến sau sẽ không có được

những vị trí thuận lợi về kho, cảng như ICD Biên

Hoà

Khách hàng tiềm năng về dịch vụ logistics là các

doanh nghiệp trong và ngoài nước Những khách

hàng này có các chi nhánh và đối tác ở nhiều nơi ở

Việt Nam và các nước Họ có nhu cầu mua hàng hóa

từ nhiều nước và xuất hàng hóa đến nhiều nước

khác Yêu cầu của các khách hàng về chất lượng

dịch vụ logistics là rất cao Những rào cản về ngôn

ngữ, chuẩn mực kinh doanh, khoảng cách về không

gian và múi giờ, luật pháp và thông lệ quốc tế làm

cho kinh doanh logistics trở nên phức tạp Đây chính

là thách thức lớn cho Công ty khi tham gia mạnh mẽ

vào kinh doanh logistics quốc tế

2.2.2.2 Những nhà cung cấp

Có thể nói trong thời gian qua việc kinh doanh kho

ngoại quan và dịch vụ đi kèm của ICD Biên Hòa

không chịu áp lực từ nhà cung cấp Điều này là nhờ

mối quan hệ tốt với Hải Quan và ưu thế là doanh

nghiệp của Tỉnh ủy

Tuy nhiên, trong tương lai để mở rộng kinh doanh

trọn gói dịch vụ logistics việc phát triển các nguồn

cung ứng dồi dào giữ vai trò cực kỳ quan trọng Vì

vậy, ngoài việc làm đại lý cho Hitachi và hợp tác với

tập đoàn Unicontrol Commodity của Bỉ thì việc tìm

kiếm và hợp tác với nhiều công ty lớn để có nguồn cung cấp tốt về nguyên vật liệu và hàng hóa để đáp ứng nhu cầu khách hàng là rất cần thiết, nhưng cần tránh tình trạng phụ thuộc vào những nhà cung cấp này

2.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh

Kinh doanh kho, cảng phụ thuộc nhiều yếu tố, trong

đó liên quan đến vị trí (địa điểm), quy định của Nhà nước, quy hoạch phát triển của Nhà nước và của địa phương Ở khu vực Đồng Nai việc nhiều cảng sẽ được xây dựng trong tương lai, trong đó có Cảng Phước An; Cảng Phú Hữu sẽ làm cho cạnh tranh về dịch vụ liên quan đến kho, cảng tăng lên mạnh mẽ Hiện tại, kinh doanh về giao nhận xuất nhập khẩu và vận tải gần như có sự phân chia mang tính khu vực giữa các doanh nghiệp ICD Biên Hòa tập trung vào các khách hàng thuộc khu công nghiệp Tam Phước, Sông Mây và Long Thành, các doanh nghiệp khác tập trung ở những khu công nghiệp khác như Bàu Xéo, Amata và Nhơn Trạch Vì nhu cầu lớn, nên cạnh tranh chưa quá gay gắt

Về khách hàng, giống như ICD Biên Hòa các đối thủ

ở Đồng Nai chủ yếu tập trung phục vụ một nhóm khách hàng ở trong một số khu công nghiệp nhất định Trong khi đó một số đối thủ ở Thành phố Hồ Chí Minh đã tham gia làm đại lý vận tải quốc tế và vươn tới các nước như Thái Lan, Đài Loan, Nhật Bản, Trung Quốc, Italy, Hoa Kỳ và các nước khác thuộc EU Ngoài ra, những công ty này còn tham gia cung cấp dịch vụ logistics ở thị trường Bình Dương

và Đồng Nai So với những công ty này, ICD Biên Hòa yếu hơn về nhiều mặt

Mặt khác, các khu công nghiệp ngày càng phát triển

và thu hút nhiều nhà đầu tư Điều này dẫn đến nhu

cầu về dịch vụ logistics tăng lên mạnh mẽ dẫn tới làm dịu bớt cạnh tranh giữa các công ty Thị phần về logistics đang tạm được chia đều cho một số doanh nghiệp đóng trên địa bàn tỉnh hoặc có chi nhánh trên địa bàn tỉnh như: ICD Tín Nghĩa (36%); Sotrans ICD (22%); ICD Long Bình (18%) còn lại 24% của các doanh nghiệp khác như Cảng Đồng Nai, Cảng

Gò Dầu; Công ty TNHH Công Thanh; …

Trong nghiên cứu này chúng ta tập trung xem xét, phân tích và so sánh năng lực cạnh tranh của hai công ty đang là đối thủ cạnh tranh chính của ICD Biên Hoà, đó là Sotrans ICD và ICD Long Bình Có thể nói đây là hai công ty có năng lực rất mạnh, đang tiếp cận và khai thác thị trường Đồng Nai

a Công ty Cổ phần Kho vận miền Nam – Cảng ICD Sotrans

(Nguồn [23])

Hình 2.6: Logo Công ty CP Kho vận miền Nam

Tên công ty: Công ty cổ phần Kho vận Miền Nam - South Logistics Joint-stock

Cảng ICD Sotrans – Sotrans ICD

Địa chỉ: Km 09 Xa Lộ Hà Nội, Phường Trường Thọ, Thủ Đức, TP HCM

Đến năm 2010, để hoàn thiện chuỗi dịch vụ logistics vốn đã được khẳng định trên thị trường, Cảng ICD Sotrans chính thức đi vào hoạt động với qui mô 10

ha Vị trí cảng thuận lợi, dây chuyền công nghệ cao, dịch vụ trọn gói đảm bảo đáp ứng hoàn chỉnh nhu cầu vận chuyển cho các Chủ tàu, các Cảng, các công

ty xuất nhập khẩu, các công ty Thương mại và dịch vụ… Sotrans ICD có vị trí chiến lược khi đặt tại trung tâm công nghiệp và có cự ly gần kề với các khu công nghiệp quan trọng, liên thông với các Cảng và Sân bay giúp qui trình logistics vận hành hiệu quả

Năng lực hoạt động 360.000 teus/năm, khả năng xếp bãi container 7 ha, trang thiết bị hiện đại, thực hiện các dịch vụ: Thông quan nội địa; Nâng hạ container có hàng và rỗng; Đóng hàng; Giao thẳng; Rút hàng kiểm hoá; Vận chuyển – bốc xếp; Dịch vụ container lạnh; Bảo trì, sửa chữa, vệ sinh container; Kho CFS, kho ngoại quan, dịch vụ hải quan; Cân (100 tấn); Sotrans ICD có khả năng thực hiện tất cả các dịch vụ về ICD cho khách hàng trong nước và quốc tế với chi phí tối ưu

Thời gian lưu container linh hoạt với chi phí phù hợp, có chính sách ưu đãi riêng cho khách hàng/hãng tàu Thời gian lưu bãi cho hãng tàu linh động với dịch

vụ chuyên nghiệp Đảm bảo chất lượng hàng đóng, rút: Đóng hàng, rút hàng với các thiết bị chuyên dụng kết hợp với tay nghề và kinh nghiệm hơn 30 năm khai thác các dịch vụ kho: quản lý, kiểm đếm, đóng gói

Sotrans là đại lý hải quan mẫu đầu tiên tại Việt Nam (Được phép thay mặt chủ

hàng ký tên, đóng dấu trên tờ khai hải quan) đảm bảo tính chuyên nghiệp trong

công tác khai quan giúp tiết kiệm thời gian và chi phí cho khách hàng Văn phòng

Hải quan được thiết lập tại Sotrans ICD từ ngày 01/04/2010 Việc khai quan cho

hàng hoá có thể được thực hiện ngay tại ICD Hệ thống Khai quan điện tử của

Sotrans ICD kết nối với hải quan sẽ giúp quy trình khai quan thuận tiện hơn Nhờ

có cán bộ khai quan chuyên nghiệp, Sotrans sẽ tư vấn và hoàn tất mọi thủ tục khai

quan cho khách hàng

b ICD Tân Cảng – Long Bình

- Tên công ty: Công ty cổ phần ICD Tân Cảng – Long Bình (Tan Cang –

Long Binh ICD joint stock company)

- Địa chỉ tại Đồng Nai: G243, khu phố 7, phường Long Bình, Tp Biên

Hòa, tỉnh Đồng Nai Điện thoại: (061).62608107

- Địa chỉ tại Tp HCM: khu văn phòng Công ty Tân Cảng Sài Gòn, đường

Điện Biên Phủ, phường 25, quận Bình Thạnh, Tp HCM Điện thoại & fax:

(08).35129471

(Nguồn [18])

Hình 2.7: Logo Công ty CP ICD Tân Cảng – Long Bình

Thành lập vào tháng 12/2007 theo Quyết định số 1473/QĐ-TC-QC của Tổng

Giám Đốc Công ty Tân Cảng Sài Gòn Tháng 7/2009 Bộ Tài chính có quyết định số

1794/QĐ-BTC về việc thành lập địa điểm làm thủ tục Hải quan cảng nội địa tại

Đồng Nai và đến tháng 09/2009 Tổng Cục trưởng Tổng cục Hải quan ban hành

Quyết định số 1815/QĐ-TCHQ về việc thành lập kho Ngoại quan Với diện tích gần

80ha, được bao quanh bởi nhiều khu công nghiệp lớn, dễ dàng kết nối bằng đường

bộ qua Quốc Lộ 1, Quốc Lộ 51 và bằng đường sắt qua hệ thống đường sắt quốc gia,

ICD Tân Cảng – Long Bình có một vị trí hết sức quan trọng và thuận lợi trong việc

tạo thành chuỗi kết nối và cung ứng rất hoàn hảo giữa tất cả các doanh nghiệp trong Vùng Kinh tế trọng điểm phía Nam với hệ thống cảng nước sâu Cái Mép thuộc tỉnh

Bà Rịa-Vũng tàu và hệ thống cảng thuộc Thành phố Hồ Chí Minh ICD Tân cảng – Long Bình đang xây dựng và hoàn thiện hệ thống kho hàng, bãi container, địa điểm kiểm hóa tập trung… qui mô và hiện đại nhằm phục vụ, đáp ứng nhu cầu ngày càng

đa dạng của các đối tác, các Doanh nghiệp xuất nhập khẩu trong vùng

Trong chiến lược phát triển kinh doanh, ICD Tân Cảng – Long Bình định hướng sẽ trở thành một trung tâm logistics kiểu mẫu, hiện đại và lớn nhất Việt Nam trong đó có đầy đủ các dịch vụ kho hàng, bãi container và các dịch vụ giá trị gia tăng cùng với sự cung ứng các giải pháp kinh doanh toàn diện

Thông qua hệ thống quản lý khai thác kho WMS (Warehouse Management System) tiên tiến tích hợp với hệ thống khai thác container CMS (Container Management System) hiệu quả, ICD Tân Cảng – Long Bình cung cấp đa dạng và chuyên nghiệp các dịch vụ logistics và quản lý chuỗi cung ứng chất lượng cao với giá thành rất cạnh tranh, sẵn sàng đáp ứng yêu cầu của khách hàng

Tháng 3 năm 2010 khai trương điểm kiểm hóa tập trung Hiện công ty đang trình Cục Hải quan cấp phép lắp đặt máy soi container kiểm tra hàng hóa tại ICD Tân Cảng – Long Bình Việc lắp đặt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động xuất khẩu hàng hóa sang thị trường Mỹ, nước duy nhất trên thế giới yêu cầu kiểm hàng bằng máy soi container

Với phương châm hoạt động kinh doanh: “ICD Tân Cảng – Long Bình tạo ra

sự khác biệt mang hiệu quả cao cho các doanh nghiệp”, ICD Tân Cảng – Long Bình trở thành điểm đến lý tưởng và là đối tác chiến lược đáng tin cậy của tất cả các doanh nghiệp trong và ngoài nước

Hệ thống kho hàng với tổng diện tích 32 ha, gồm 15 kho hàng các loại (CFS, Ngoại quan, Phân phối, Kho lạnh/mát), diện tích mỗi kho là 18.000m2 Hệ thống bãi rỗng container có diện tích 5ha, khả năng chứa khoảng 5.000 TEU các loại Kết nối với hệ thống cảng TP Hồ Chí Minh và hệ thống cảng Cái Mép – Thị Vải, tạo điều kiện giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu bằng container cho các doanh nghiệp tỉnh Đồng Nai và các khu vực lân cận Dễ dàng mở rộng khi gia tăng sản lượng container Thiết bị vận tải, xếp dỡ bãi container và trong kho liên quan đến toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh một cách đồng bộ, hiện đại, đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng

Hệ thống quản lý thông tin theo một quy trình chuẩn, chặt chẽ, đáp ứng số liệu

nhanh chóng - chính xác trong công tác: quản lý, báo cáo và cung cấp dịch vụ

thông tin cho các đối tác (hãng tàu, đại lý, chủ hàng, hải quan ) thông qua mạng

nội bộ, Web trực tuyến Công tác điều hành và khai thác Cảng đạt hiệu quả cao, hỗ

trợ tốt các công tác quản lý hoạt động toàn công ty

Các khách hàng lớn đang sử dụng dịch vụ hiện tại : Damco Logistics, Airsea

Transport, Dragon Logistics, 3A Pharma, Huyndai Thành Công, Plus, Nestle,

Amway v v… Với nhu cầu xuất nhập khẩu hàng hóa, mở rộng thị trường thương

mại của các doanh nghiệp ngày một lớn mạnh, bằng chính sách giá cả linh hoạt,

dịch vụ được cung cấp chuyên nghiệp, tiết kiệm chi phí và thời gian giao hàng, ICD

Tân Cảng – Long Bình đang phát triển trở thành đối tác chiến lược, nhà cung ứng

dịch vụ logistics trọn gói đáng tin cậy của các Doanh nghiệp xuất nhập khẩu

Điểm Kiểm hóa tập trung có tổng diện tích gần 30.000 m2 trong đó có nhà

kiểm hóa với hệ thống nền cao, thông thoáng tạo điều kiện thuận lợi thông quan cho

xe container, cho phép trên 100 xe container tập kết kiểm hóa cùng một lúc Hơn

thế nữa, cùng với đội ngũ công nhân chuyên nghiệp, tính kỷ luật cao kết hợp với

các trang thiết bị xếp dỡ, công cụ đầy đủ và hiện đại đồng thời với hệ thống máy soi

hàng hóa của Cục Hải quan Đồng Nai sẽ làm hài lòng mọi doanh nghiệp trong việc

rút ngắn thời gian thông quan, giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Điểm Kiểm hóa tập trung kết hợp với Depot rỗng ngay trong ICD Tân Cảng – Long

Bình sẽ tạo ra một địa điểm lý tưởng để nâng cao năng suất đóng hoặc rút hàng giữa

container và xe tải Hệ thống cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin, camera CCTV

công nghệ IP hoàn hảo, đường truyền cáp quang băng thông rộng kết nối với hệ

thống giám sát, thông tin liên lạc hiện đại của Cục Hải quan Đồng Nai sẽ làm cho

hàng hóa lưu thông trở nên nhanh chóng và càng thuận lợi hơn

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong tất cả các sự kiện và các yếu tố môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí

chiến lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng

nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp ta nhận diện được những đối thủ cạnh tranh

chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm của họ, cũng như phản ứng của các đối

thủ với ảnh hưởng của các yếu tố môi trường, xác định được vị trí của Công ty so

với các đối thủ, từ đó giúp cho công ty có những đối sách phù hợp

Ma trận hình ảnh cạnh tranh của ICD Biên Hoà; ICD Tân Cảng - Long Bình

và Sotrans ICD được tác giả xây dựng dựa trên cơ sở ý kiến đánh giá của các

chuyên gia trong ngành (xem phụ lục 2 đính kèm)

Nhận xét: Qua ma trận cạnh tranh (Bảng 2.4) ta có thể xếp hạng các đối thủ

cạnh tranh như sau: Sotrans ICD xếp thứ nhất với tổng số điểm quan trọng là 2,93/4; ICD Tân Cảng - Long Bình đứng thứ hai với tổng số điểm là 2,54/4 và ICD Biên Hoà đứng thứ 3 với 2,52/4 Từ xếp hạng trên cho thấy, với cơ sở vật chất được đầu tư hiện đại, hệ thống thông tin theo chuẩn quốc tế và tính chuyên nghiệp trong dịch vụ, có uy tín, thương hiệu trên thị trường, khả năng tài chính tốt đã giúp Sotrans ICD trở thành đại diện có năng lực cạnh tranh mạnh hơn các đối thủ trên địa bàn tỉnh Đồng Nai Đối với ICD Tân Cảng - Long Bình, do có ưu thế là đơn vị kinh doanh của Quân đội Vì thế, mặc dù mới thâm nhập vào thị trường Đồng Nai đã có

vị trí chiến lược trong kinh doanh logistics, cùng với ưu thế của Công ty mẹ là Công

ty Tân Cảng Sài Gòn đã giúp cho ICD Tân Cảng Long Bình có ưu thế trên thị trường Tuy nhiên do mới xâm nhập thị trường Đồng Nai từ năm 2010 chưa chiếm được vị thế bằng các đối thủ ở Đồng Nai, hiện tại thị phần của Sotrans ICD và ICD Tân Cảng Long Bình tại Đồng Nai cũng chưa đáng kể, mặt khác cầu nhiều hơn cung nên cạnh tranh cũng chưa gay gắt, nhưng tương lai đây là các đối thủ cạnh tranh rất mạnh của ICD Biên Hoà

Với số điểm quan trọng là 2,52/4 Công ty CP Logistics Tín Nghĩa chỉ đang ở mức trung bình, ngoài một số chỉ tiêu xếp hạng cao như: Cơ sở vật chất có vị trí chiến lược, uy tín thương hiệu từ Tổng Công ty mẹ; khả năng huy động vốn; tận dụng tốt mối quan hệ với đối tác và khách hàng; giá cả dịch vụ, … thì hầu hết các chỉ tiêu còn lại đều ở mức thấp, đặc biệt là năng lực marketing, nghiên cứu phát triển và nguồn nhân lực… là rất thấp so với hai đối thủ Các yếu tố này rất quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh Do đó, Công ty cần phải xây dựng các chiến lược hạn chế những điểm mạnh của các Công ty đối thủ và khắc phục những điểm yếu của mình để trong thời gian tới xác định chiến lược kinh doanh hiệu quả hơn, giữ vững thị phần đang có, dành thêm thị phần trong và ngoài tỉnh, xác định vị thế là một trong những nhà cung cấp dịch vụ logistics hàng đầu trên địa bàn tỉnh, trong cả nước và quốc tế

SOTRANS ICD

T quan

trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng

10 Tận dụng mối quan hệ tốt với đối

tác và khách hàng tại địa phương 0,07 3 0,21 2 0,14 2 0,14

11 Dịch vụ trọn gói hoàn chỉnh 0,07 2 0,14 2 0,14 3 0,21

12 Vị trí thuận lợi để cung cấp dịch vụ

(Nguồn: Kết quả điều tra của tác giả)

2.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn mới

Hiện tại, Cảng Phước An là một trong những đối thủ tiềm ẩn đáng lưu ý của

các công ty kinh doanh logistics Cảng thuộc cụm cảng số 5 khu vực phía Nam do

Công ty Cổ phần Dầu khí khai thác Cảng Phước An - Đơn vị liên doanh giữa Tập

đoàn Dầu khí quốc gia và Công ty Phát triển KCN Biên Hoà (Sonadezi) đầu tư, với

tổng vốn trên 19.600 tỷ đồng, tương đương 1.1 tỷ USD Cảng có vị trí rất thuận lợi

do nằm trên bờ sông Thị Vải có tuyến luồng được đánh giá là tốt nhất Việt Nam

Khu cảng được xây dựng trên diện tích 183 ha thuộc các xã Long Thọ - Phước An,

huyện Nhơn Trạch Chiều dài bến cảng được thiết kế dài 3.050 m được bố trí tiếp

nhận đồng thời 10 tàu tải trọng 60.000 WT/tàu Công suất bốc dỡ 6,5 triệu tấn hàng

tổng hợp và 2 triệu Teu container/năm Khu dịch vụ hậu cần cảng có diện tích 548

ha, có chức năng tiếp nhận, chứa, xử lý công nghệ kỹ thuật hỗ trợ hoạt động cho

khu vực cảng Sau khi được đầu tư, cảng Phước An sẽ trở thành một cảng biển quốc

tế đủ tầm cỡ đón nhận tàu có trọng tải lớn đáp ứng nhu cầu phát triển vùng kinh tế

động lực phía Nam nói riêng, Việt Nam nói chung

Mặt khác, hội nhập và nhiều rào cản bị xóa bỏ dẫn tới một số công ty Việt Nam và công ty nước ngoài sẽ tham gia lĩnh vực kinh doanh logistics ở Việt Nam Nhất là khi các cam kết về tạo môi trường bình đẵng trong lĩnh vực kinh doanh logistics của Việt Nam với các nước và các tổ chức quốc tế đang dần đến thời điểm thực hiện (năm 2014) dẫn đến việc mở cửa nhiều lĩnh vực liên quan đến logistics Dịch vụ kho ngoại đang được mở rộng cho các doanh nghiệp tham gia kinh doanh Trong tương lai gần dịch vụ kho vận sẽ được mở cửa cho các công ty nước ngoài

và các đối thủ tiềm năng sẽ xuất hiện Các công ty nước ngoài là những đối thủ mạnh, mạng lưới rộng khắp, có nhiều uy tín và kinh nghiệm trong kinh doanh dịch vụ logistics Tuy nhiên, những đối thủ tiềm năng là những người đến sau sẽ không có được những vị trí thuận lợi về kho, cảng như Tín Nghĩa

2.2.2.5 Sản phẩm thay thế

Nguy cơ cạnh tranh từ các sản phẩm/dịch vụ thay thế phải luôn được xem xét trong hoạt động sản xuất kinh doanh Các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics tổ chức thực hiện nhiều công việc bao gồm bốc xếp, hàng hoá, nhận hàng, vận chuyển, lưu kho bãi, làm thủ tục hải quan, giao nhận hàng, kiểm tra

và phân tích kỹ thuật, dịch vụ thương mại bán buôn… Việc dịch chuyển các cảng ra khỏi khu vực

TP HCM đã tạo ra áp lực rất lớn trong việc hình thành một mạng lưới giao nhận kho vận hoạt động trên địa bàn tỉnh sẽ tạo nên sự cạnh tranh gay gắt hơn Tuy nhiên, đối với các dịch vụ mà Công ty cung cấp gần như nguy cơ cạnh tranh từ sản phẩm thay thế là không cao

Về dịch vụ vận chuyển, container có thể được vận chuyển theo đường bộ Tuy nhiên, hình thức vận chuyển này chi phí cao, tốn thời gian và rất bất tiện Vì vậy,