Một số giải pháp cải thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần tasco

Mục đích nghiên cứu: Luận văn được thực hiện với các mục đích nhằm xác đdịnh hiện trạang công tác tạo động lực làm việc của người lao động tại công ty TASCO và đề xuất một số giải pháp

Trang 1

Học viên: Đỗ Thị Hồng Thu 1 MHHV: CA120486

LỜI CAM ĐOAN

Trong quá trình thực hiện chuyên đề này, tôi xin cam kết công trình nghiên cứu của

tôi là do quá trình hiểu biết, tìm tòi và cố gắng, nỗ lực thực hiện của bản thân cùng với

sự hướng dẫn của thầy cô giáo, đặc biệt là Cô giáoTS Phạm Thị Kim Ngọc Công trình

nghiên cứu của tôi không sao chép của bất kỳ cá nhân hay tổ chức nào Tài liệu được tôi

tham khảo là hoàn toàn hợp lệ và được Pháp luật cho phép lưu hành rộng rãiTôi xin cam

đoan.:

1 Những nội dung nghiên cứu trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự

hướng dẫn trực tiếp của Cô giáo TS Phạm Thị Kim Ngọc

2 Mọi tham khảo trong luận văn đều được trích dẫn rõ rang và được Pháp luật cho

Trang 2

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học ở trường Đại học Bách Khoa Hà Nội emtôi đã được thầy

cô cung cấp và truyền đạt tất cả các kiến thức chuyên môn cần thiết và quý báu, tổng kết

lại các kiến thức chuyên môn mà mình đã được học và còn là cơ hội để học hỏi thêm rất

nhiều kiến thức mới khi áp dụng vào đề tài đang thực hiện, đồng thời rút ra được kinh

nghiệm thực tế

Thông qua luận văn này tôiem xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến Ccô

giáo Tiến sĩ Phạm Thị Kim Ngọc đã tận tình hướng dẫn emtôi trong suốt quá trình thực

hiện đề tài Mặc dù bận rộn nhưng cô vẫn dành nhiều thời gian quý báu để phân tích và

giảng giải cho emtôi hiểu các vấn đề Giúp emtôi có đủ các kiến thức thực tế và tự tin để

hoàn thành luận văn này

Bên cạnh đó tôiem xin cám ơn phòng Nhân sự, cũng như Công ty Cổ phần

TASCO cùng một số anh chị cán bộ công ty đã giúp đỡ và cung cấp số liệu để tôiem có

thể hoàn thành đề tài :“Một số giải pháp cải thiện công tác tạo động lực làm việc cho

người lao động tại Công ty Cổ phần TASCO” Kết quả đạt được không tránh khỏi thiếu

sót khi thực hiện đề tài Kính mong quý Thầy cô thông cảm bỏ qua Sự phê bình, đóng

góp ý kiến của quý Thầy cô là kinh nghiệm quý báu của emtôi sau này

Sau cùng tôiem xin kính chúng quý Thầy cô mạnh khỏe, đạt được nhiều thắng lợi

trong công tác nghiên cứu khoa học và trong sự nghiệp giáo dục

Nam Định, ngày 25 tháng 9 năm 2014

Học viên thực hiện

Formatted: Font: Not Bold Formatted: Justified Formatted: Font: Not Bold Formatted: Font: Not Bold Formatted: Font: Not Bold Formatted: Font: Not Bold Formatted: Font: Not Bold Formatted: Font: Not Bold Formatted: Font: Not Bold Formatted: Font: Not Bold Formatted: Font: Not Bold Formatted: Font: Times New Roman, Not Bold Formatted: Font: Not Bold

Formatted: Font: (Default) Times New

Roman, Not Bold

Formatted: Font: Not Bold Formatted: Font: (Default) Times New

Roman, Not Bold

Formatted: Font: Not Bold

Trang 3

Đỗ Thị Hồng Thu

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài:

Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phương thức sản xuất nhất định,

xu hướng của quản trị ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền

kinh tế xã hội Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước thách thức

phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình Điều này đòi

hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các phương

thức Marketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả Các doanh

nghiệp hàng đầu thường cố gắng để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và sự sáng

tạo Để đạt được mục tiêu này, doanh nghiệp dựa vào một số tài sản lớn nhất của mình

đó chính là “nguồn nhân lực”

Con người là yếu tố quan trọng quyết định thành công của doanh nghiệp Họ là

người tham gia vào quá trình sản xuất, trực tiếp tạo ra sản phẩm Trong thời đại ngày

nay, Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi các nhà quản lý phải biết khai

thác sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả và có lợi thế hơn so với đối thủ cạnh

tranh Để đạt được điều này nhà quản lý cần nghiên cứu tìm hiểu về nhu cầu về lợi ích

vật chất, lợi ích tinh thần của người lao động nhằm kích thích về mặt vật chất, tinh

thần cho người lao động để có thể phát huy được tối đa tiềm năng, tiềm tàng của mỗi

con người

Do vậy, để tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp là vấn đề cấp

thiết hiện nay để các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh hiệu quả hơn vần có các biện

pháp phù hợp và khả thi thông qua việc hoàn thiện các giải pháp tạo động lực làm việc

cho người lao động

Với những lý do trên tác giả lựa chọn đề tài nghiên cứu “Một số giải pháp cải

thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần

Formatted: Left

Formatted: Left, Indent: First line: 0"

Trang 4

TASCO” Đây là một đề tài có ý nghĩa thực tiễn tác giả đã vận dụng lý luận các biện

pháp tạo động lực làm việc của người lao động của doanh nghiệp vào ứng dụng tạo động

lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần Tasco Từ kết quả của việc tạo động

lực làm việc cho người lao động góp phần nâng cao năng suất lao động

2 Mục đích nghiên cứu:

Luận văn được thực hiện với các mục đích nhằm xác đdịnh hiện trạang công tác

tạo động lực làm việc của người lao động tại công ty TASCO và đề xuất một số giải

pháp chính nhằm cải thiện động lực của người lao động tại công ty TASCO Để đạt được

mục đích này, Luận văn được thực hiện với ba mục đích chính:

 Hệ thống cơ sở lý thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động

 Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần

TASCO

 Đề xuất một số giải pháp cải thiện công tác tạo động lực làm việc cho

người lao động tại Công ty Cổ phần TASCO

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu:

 Đối tượng nghiên cứu luận văn tập trung giới thiệunghiên cứu các hoạt

động tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần TASCO

 Phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu hoạt động tạo động lực làm việc cho

người lao động tại Công ty Cổ phần TASCO trong thời giangiai đoạn 20101-2013

4 Phương pháp nghiên cứu:

Dựa trên cơ sở lý thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động và các nguyên

tắc cơ bản của phép duy vật biện chứng có sở sử dụng phương pháp nghiên cứu sau:

 Phương pháp nghiên cứu định tính hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết của đề

tài thông qua việc tìm hiểu, các tài liệu báo chí, sách và các trang web chuyên ngành liên

quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động

 Phương pháp phân tích số liệu, tổng hợp, so sánh

5 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, mục lục, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn

được chia thành ba chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong

doanh nghiệp

Trang 5

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại

Công ty Cổ phần TASCO

Chương 3: Một số giải pháp cải thiện công tác tạo động lực làm việc cho người

lao động tại Công ty Cổ phần TASCO

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Động lực làm việc và các yếu tố tạo động tạo động lực làm việc:.

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản:

1.1.1.1 Động lực làm việc:

a Khái niệm:

Động lực, được hiểu một cách chung nhất, là tất cả những cái gì thôi thúc con

người, tác động lên con người thúc đẩy con người hoạt động Mỗi cá nhân khác nhau sẽ

có những động lực khác nhau và khi có động lực thúc đẩy họ sẽ nỗ lực hết sức để đạt

được những mong muốn, mục đích của mình0

Động lực là sự khao khát, tự nguyện của cá nhân nhằm tăng cường sự nỗ lực của

cá nhân để đạt được mục tiêu hay kết quả nào đó.( Nguồn: Giáo trình Quản trị Nguồn

Nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm, PGS TS Nguyễn Ngọc Quân – NXB lao động – Xã

hội, năm 2004)

Theo quan điểm Hành vi tổ chức: Động lực lao động là những nhân tố bên trong

kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả

cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục

đích của tổ chức cũng như của bản thân người lao động ( Nguồn: Giáo trình hành vi tổ

chức – PGS.TS Bùi Anh Tuấn, năm 2003)

Với quan điểm coi nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng hàng đầu quyết định đến

sự tồn tại và phát triển của một tổ chức, một doanh nghiệp Các nhà lãnh đạo và nhà

quản lý luôn đặt ra câu hỏi, làm thế nào để người lao động làm việc một cách hăng say,

nhiệt tình, làm thể nào để xây dựng được một đội ngũ nhân sự tận tâm, cống hiến hết sức

mình với tổ chức Khi tìm hiểu một tập thể người lao động làm việc, nhà quản lý luôn

thắc mắc tại sao khi cùng làm một công việc như nhau, với điều kiện, môi trường làm

Trang 6

việc như nhau nhưng người này làm việc nghiêm túc, chăm chỉ, hết sức mình và mang

lại hiệu quả, năng suất cao còn người khác thì ngược lại Trong quá trình tìm hiểu đó,

các nhà quản lý đã phát hiện ra rằng chính hệ thống nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu

và đạt được những lợi ích nhất định của người lao động đã tạo ra động cơ và động lực

làm cho họ làm việc

b Bản chất của động lực làm việc:

Nhu cầu là những đòi hỏi, mong ước của con người xuất phát từ những nguyên

nhân khác nhau như: tâm sinh lý, xã hội…Nó xuất phát từ trạng thái tâm lý khi con

người cảm thấy thiếu thốn, không thỏa mãn về cái gì đó, từ đó, thúc đẩy họ có những

hành động để đạt được những đòi hỏi, mong ước đó

Nhu cầu là một yếu tố tồn tại vĩnh viễn trong bất kỳ chế độ xã hội nào từ trước

đến này của loài người Để tồn tại và phát triển, con người cần có những điều kiện nhất

định như ăn, mặc, ở, vui chơi, giải trí… Chính những điều kiện đó tạo ra các nhu cầu và

con người tìm mọi cách để thỏa mãn nhu cầu của mình

Khi xã hội phát triển, hệ thống nhu cầu của con người ngày càng phong phú và đa

dạng Có rất nhiều loại nhu cầu khác nhau như: nhu cầu vật chất – nhu cầu tinh thần; nhu

cầu thiết yếu – nhu cầu không thiết yếu;… Khi nhu cầu này được thỏa mãn, lập tức xuất

hiện các nhu cầu khác cao hơn và con người sẽ có những hành động để thỏa mãn các nhu

cầu này

Sự thỏa mãn nhu cầu chính là việc nhu cầu đã được thỏa mãn về cơ bản Giữa nhu

cầu và sự thỏa mãn nhu cầu có một khoảng cách, khoảng cách này sẽ tạo động lực thúc

đẩy con người hành động

Tuy nhiên, nhu cầu không phải là động lực trực tiếp thôi thúc con người hành

động mà chính là lợi ích mà họ nhận được mới là động lực chính thúc đẩy con người

Theo PGS.TS Trần Xuân Cầu: Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người

trong một điều kiện nhất định được biểu hiện trước, trong và sau quá trình lao động

Mức độ thỏa mãn nhu cầu càng lớn thì lợi ích càng cao và ngược lại

Lợi ích chính là tất cả cá giá trị vật chất và tinh thần mà người lao động nhận

được từ tổ chức, mà biểu hiện chính là tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ

khác, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định cho người lao động,

từ đó, có thể thỏa mãn những nhu cầu của con người

Trang 7

Nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, không có nhu cầu thì không

có lợi ích, lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu và nhu cầu chính là nội dung của lợi

ích Tương ứng với nhu cầu vật chất thì có lợi ích vật chất và với nhu cầu tinh thần thì

có lợi ích tinh thần Những lợi ích vật chất như tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi và

dịch vụ,…là những biểu hiện đảm bảo nhu cầu tồn tại và phát triển của con người Còn

những lợi ích tinh thần như điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định,

được tôn trọng, quan tâm,… là những biểu hiện thỏa mãn nhu cầu tâm sinh lý, xã hội của

con người

Khi nhu cầu xuất hiện, con người sẽ có hành động để thỏa mãn nhu cầu và kết

quả của hành động đó là con người nhìn thấy lợi ích mà họ sẽ có được Lợi ích – cái mà

họ có được – chính là động lực quan trọng thúc đẩy người lao động làm việc Lợi ích

càng lớn thì động lực thúc đẩy con người hành động càng mạnh và ngược lại lợi ích càng

bé thì động lực sẽ yếu đi thậm chí bị triệt tiêu

Theo Abaraham Maslow thì nhu cầu về căn bản, nhu cầu của con người được

chia làm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs)

Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn có đủ

thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu

không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ

không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày

Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao Những nhu cầu

này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, vui vẻ, địa vị xã

hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên

chú ý trước so với những nhu cầu bậc cao này Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu

uống họ sẽ không quan tâm đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng

Do đó, nhu cầu của con người tạo ra động cơ lao động song chính lợi ích của họ

mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc hăng say và có hiệu quả cao Nhưng chỉ

khi có nhu cầu, có sự mong ước về điều gì đó con người mới có ý muốn hành động đạt

được nó và đạt được như thế nào, lợi ích ra sao mới tạo động lực thúc đẩy họ hành động

một cách có hiệu quả

1.1.1.2 Tạo động lực lao động:

a Khái niệm tạo động lực cho người lao động:

Trang 8

Các nhà quản lý trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững

mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát

huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao

động trong doanh nghiệp

Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của

nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động ví dụ

như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao

động vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích

thích về vật chất lẫn tinh thần…Do đó vấn đề quan trọng của động lực đó là mục

tiêu Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của

người lao động, tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm

việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì

Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện

được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ

Tóm lại “ Tạo động lực trong lao động là việc xây dựng, thực thi các biện pháp, giải

pháp, khuyến khích người lao động nâng cao năng suất lao động, phát huy sáng kiến

cải tiến kỹ thuật… thông qua các đòn bẩy về kích thích vật chất và tinh thần” (.(

Nguồn: Giáo trình Quản trị Nguồn Nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm, PGS TS Nguyễn

Ngọc Quân – NXB lao động – Xã hội, năm 2004) Đây cũng là khái niệm được sử dụng

trong nghiên cứu này

b Mục đích và vai trò của tạo động lực lao động:

 Mục đích của tạo động lực:

- Khuyến khích, thúc đẩy người lao động làm việc sáng tạo, hiệu quả

- Giúp doanh nghiệp giữ chân được người giỏi đang làm việc tại doanh

nghiệp và thu hút ở các tổ chức, doanh nghiệp khác hoạt động trong cùng lĩnh vực

 Vai trò của tạo động lực:

+ Vai trò của tạo động lực lao động đối với xã hội:

- Tạo động lực giúp các thành viên trong xã hội có cuộc sống tốt hơn vì các

nhu cầu của họ có khả năng được đáp ứng một cách tối đa

- Tạo động lực gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phát triển hơn dựa vào sự

phát triển của cá nhân, doanh nghiệp vì mỗi cá nhân hay tổ chức đều là thành viên

Trang 9

của xã hội

- Mặt khác tạo động lực giúp cá nhân trong xã hội đạt được mục tiêu mà mình

đặt ra từ đó hình thành nên giá trị xã hội mới

+ Vai trò của tạo động lực đối với tổ chức:

- Tạo động lực góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín,

thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường

- Tạo động lực trong doanh nghiệp được sử dụng có hiệu quả sẽ khai thác được

tối ưu khả năng của người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp Ngoài ra nó còn thu hút được lao động giỏi cho doanh nghiệp

+ Vai trò của tạo động lực đối với bản thân người lao đông:

- Tạo động lực giúp người lao động không ngừng phấn đấu hoàn thiện mình hơn và

phát huy tính sáng tạo của người lao động

- Gắn bó người lao động với nhau hơn trong công việc

1.1.2 Các yếu tố tạo động lực lao động trong doanh nghiệp:.

1.1.2.1 Hệ thống phúc lợi hiện hành:

Hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và hỗ trợ một phần cuộc sống cho

người lao động sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản

Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát triển thì đời sống của người lao động ngày

càng được đảm bảo Khi người lao động được đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ thì họ sẽ

cảm thấy yên tâm hơn phần nào đối với cuộc sống sau khi về hưu từ đó họ sẽ chú tâm

hơn với công việc, làm việc có động lực và đat hiệu quả cao hơn

1.1.2.2 Lương: trên thị trường:

Việc xác định mức lương và các chế độ đãi ngộ cho nhân viên của một công ty

chịu ảnh hưởng khá lớn bởi môi trường khu vực cũng như môi trường nghề nghiệp mà

công ty đó đang tồn tại Nếu xác định được mức phù hợp với yêu cầu của môi trường lớn

này, doanh nghiệp sẽ không bị đào thải trên thị trường cạnh tranh; khi đó người lao động

sẽ cảm thấy họ được trả công đúng với những giá trị đã bỏ ra nên sẽ hăng say, tích cực

làm việc, đóng góp cho công ty nhiều hơn hay nói cách khác động lực của nhân viên sẽ

được nâng cao rõ rệt

1.1.2.3 Chi phí sinh hoạt:

Chi phí sinh hoạt là nhân tố ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động tạo động lực của

Trang 10

một công ty Các nhà lãnh đạo công ty khi tiến hành xây dựng mức lương và các chính

sách đãi ngộ phải đảm bảo rằng mức lương đó phải phù hợp với chi phí sinh hoạt cho

người lao động và gia đình của họ Có như vậy người lao động mới yên tâm công tác và

cống hiến hết mình vì công ty Bên cạnh đó, khi có sự biến động về giá cả, các nhà quản

lý cần có chính sách điều chỉnh hợp lý nhằm ổn định tâm lý của nhân viên trong công ty

và tạo thêm động lực thúc đẩy họ làm việc tích cực hơn

1.1.2.4 Văn hoá doanh nghiệp:

Mỗi công ty có một văn hóa riêng Đó là sự phối hợp của nhiều yếu tố như: các

thành viên sáng lập, các nhà lãnh đạo trong quá khứ, lãnh đạo hiện nay, các sự kiện và

các cuộc khủng hoảng, lịch sử và tầm cỡ công ty Kết quả là tạo ra các nghi thức: những

thói quen, lễ nghi Những nghi thức này tác động lên thái độ và cách cư xử của các nhân

viên, hướng dẫn họ có những hành vi đúng đắn và hợp thức trong từng hoàn cảnh

Bầu không khí thể hiện sự cảm nhận của mọi người trong công ty, những tri giác cá

nhân, cộng đồng và thái độ của các thành viên trong tổ chức

Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng khá lớn tới việc tuyển chọn nhân viên, đến

cách cư xử của cấp trên đối với cấp dưới, đến hành vi công tác, đến việc đánh giá các

thành tích và do đó cũng gây nhiều ảnh hưởng tới công tác tạo động lực của công ty

Công ty nào có bầu không khí thoải mái, ở đó cán bộ nhân viên thực sự được quan tâm,

các chế độ đãi ngộ rất thỏa đáng, công bằng và hợp lý Ngược lại thì dù cho lương bổng

có cao cũng không có được sự hăng say, nhiệt tình hết lòng vì công việc của người lao

động

1.1.2.5 Cơ cấu tổ chức:

Hoạt động tạo động lực cho người lao động của một công ty chịu ảnh hưởng lớn

bởi cơ cấu tổ chức của công ty đó Nếu cơ cấu tổ chức của công ty cồng kềnh, có quá

nhiều tầng lớp sẽ gây ra sự khó khăn đối với các nhà lãnh đạo trong việc quản lý đội ngũ

nhân viên và tìm hiểu, nắm bắt những nhu cầu, mong muốn của họ; chi phí để duy trì bộ

máy tổ chức sẽ tăng lên làm ảnh hưởng tới hoạt động khuyến khích nhân viên

1.1.2.6 Chính sách của công ty:

Tùy thuộc vào điều kiện, hoàn cảnh riêng có của mình mà mỗi công ty đều có

những chính sách tạo động lực khác nhau cho người lao động Hiện nay, để thu hút và

giữ chân được những nhân viên giỏi, có nhiều công ty dùng chính sách trả lương cho

Trang 11

nhân viên cao hơn những công ty khác trong cùng ngành nghề kinh doanh Với mức

lương cao và hợp lý sẽ góp phần nâng cao động lực làm việc của các nhân viên trong

công ty Bên cạnh đó, hiện nay vẫn có những công ty sử dụng mức lương sàn trên thị

trường lao động để trả lương cho nhân viên của mình và kết hợp với các chính sách

thưởng đối với người lao động Các chính sách này nhằm dung hòa nguyện vọng của

người lao động đồng thời thúc đẩy họ làm việc với năng suất và hiệu quả cao hơn

1.1.2.7 Khả năng tài chính của Công ty::

Hoạt động tạo động lực cho người lao động trong một doanh nghiệp chịu sự chi

phối lớn bởi khả năng tài chính của doanh nghiệp đó Khi tình hình sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp tốt, doanh nghiệp thành công trên thương trường thường có xu hướng

trả lương cao hơn, thưởng và phúc lợi nhiều hơn mức bình thường cho nhân viên Khi

đó, người lao động sẽ cảm nhận được sự quan tâm sâu sắc của ban lãnh đạo và họ sẽ

hăng say làm việc, đóng góp cho công ty nhiều hơn

1.2 Một số học thuyết về tạo động lực làm việc:.

1.2.1 Học thuyết về hệ thống thứ bậc nhu các nhu cầu của Maslow:

Maslow (1908- 1970) là một học giả về quản lý và tâm lý học của Mỹ, Ông cho

nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến cao nhất Khi

một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động lực thúc

đẩy nữa

- Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho con

nguời tồn tại như: ăn, uống, mặc…A.Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu này

chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì những nhu cầu

khác sẽ không thúc đẩy được mọi nguời

Trang 12

- Nhu cầu an toàn: sau khi đã có đủ các điều kiện sinh hoạt cơ bản, nhu cầu sinh

lý không còn là lực lượng mạnh mẽ nhất thúc đẩy con người làm việc và thay vào đó là

nhu cầu an toàn

- Nhu cầu giao tiếp xã hội (về liên kết và chấp nhận): Maslow cho rằng con người

không sống và làm việc một cách cô lập mà sống và làm việc trong môi trường xã hội

nhất định, trong mối quan hệ nhất định với các thành viên khác trong xã hội Do đó,

người ta mong muốn được người khác chú ý, tiếp nhận, quan tâm, yêu mến và thông

cảm, tức là có được sự quy thuộc về tình cảm, được ở trong quần thể nào đó chứ không

muốn là một kẻ cô độc trong xã hội hoặc tổ chức

- Nhu cầu tôn trọng: nhu cầu này dẫn tới những sự thỏa mãn như quyền lực, uy

tín, địa vị và lòng tự tin Nhu cầu này bao gồm: nhu cầu tự tôn trọng và nhu cầu được

người khác tôn trọng Nhu cầu được người khác tôn trọng có nghĩa là khi có cống hiến

được người khác thừa nhận, được cấp trên và đồng sự đánh giá tương đối tốt và tán

dương

- Nhu cầu tự hoàn thiện: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp

của ông Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới tức là làm cho

tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nào đó

Thuyết cấp bậc nhu cầu của A.Maslow được đánh giá rất cao vì nó có một ẩn ý

quan trọng đối với các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết người

lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các giải pháp cho việc thỏa

mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức

1.2.2 Thuyết X, Y của Doughlas McGregor:

Thuyết X và Thuyết Y là hai lý thuyết về quản trị nhân sự hiện đại được khởi

xướng bởi Douglas McGregor (Trường Quản trị Sloan của MIT) vào thập niên 1960

McGregor cho rằng chiến lược quản lý chịu ảnh hưởng rất lớn bởi quan điểm về

bản chất con người, với giả định rằng:

+ Con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể

+ Con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt

+ Họ làm việc khi có sự ép buộc, trừng phạt

+ Họ thụ động, trốn tránh trách nhiệm khi trốn tránh được

+ Họ ích kỷ, nghĩ về mình trước, không có hoài bão, ước vọng tiến lên

Trang 13

McGregor đặt tên cho nhóm giả định này là thuyết X Như vậy, Thuyết X coi con

người vốn dĩ là tiêu cực, do đó phương thức quản lý theo giả định này là: Cần phải

thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc

Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực và cực đoan Khi

xảy ra một vấn đề nào đó, việc đầu tiên họ sẽ làm là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho ai

đó Họ cho rằng nhân viên chỉ làm việc vì bản thân và chỉ bị tác động bởi tiền Trong

mọi tình huống, nhân viên sẽ bị quy trách nhiệm và các nguyên nhân thuộc về khách

quan như lỗi hệ thống, chính sách, do thiếu đào tạo đều bị bỏ qua hay xử lý không

đúng mức cần thiết

Nhà quản lý theo Thuyết X không tin tưởng bất kỳ ai Họ chỉ tin vào các hệ thống

giám sát chặt chẽ và có tính máy móc, tin vào sức mạnh của kỷ luật

Tuy nhiên, McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc, con người có thể

ứng xử khác xa so với những gì nêu ra trong thuyết X Ông đã hoàn chỉnh nhận xét này

và đặt tên cho chúng là thuyết Y

Thuyết Y cho rằng con người luôn có khát vọng, có khả năng tự khích lệ bản

thân, có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị Thuyết này

cũng tin rằng con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác

Các nhà quản lý theo thuyết này cho rằng nếu tạo cơ hội, nhân viên sẽ hết sức

sáng tạo và tiến bộ trong công việc Nếu cho nhân viên quyền tự do thể hiện khả năng tốt

nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, họ sẽ có

khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể

Nhà quản lý theo Thuyết Y cũng tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt,

gây cho nhân viên hứng thú với công việc thì họ sẽ có những cống hiến tuyệt vời Do

vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng nhân viên khỏi các hàng rào ngăn cản

sự thể hiện khả năng bản thân họ

Đại đa số mọi người hoan nghênh Thuyết Y và mong các nhà quản lý cải thiện

điều kiện làm việc theo hướng này Thuyết Y đúng trong nhiều trường hợp Các công ty

sử dụng nhân viên có trình độ cao và làm công việc có nhiều tính sáng tạo như Apple,

Microsoft, Google đều theo thuyết này và cố gắng tạo ra những môi trường làm việc tự

do và lý tưởng nhất trong mức có thể

Trang 14

Tuy nhiên, cũng giống như Thuyết X, Thuyết Y không tuyệt đối, nó được sử dụng

kết hợp sẽ đem lại hiệu quả cao Thuyết này cũng có tác dụng gợi ý cho các nhà quản lý

và luôn là bài học kinh điển trong quản trị nhân sự hiện đại

1.2.3.Thuyết Z của William Ouchi:

William Ouchi là một kiều dân Nhật Bản ở Mỹ Ông là một nhà nghiên cứu về lý

luận quản lý và là giáo sư về quản lý ở Đại học California Ông bắt đầu nghiên cứu

phương thức quản lý xí nghiệp của Nhật Bản từ năm 1973 Năm 1981 ông xuất bản ở

Mỹ cuốn “Lý luận Z – Các xí ngiệp Mỹ làm thế nào để đối phó với sự thách thức của

Nhật Bản”

Thuyết Z còn được biết đến dưới cái tên "Quản lý kiểu Nhật" và được phổ biến

khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á thập niên 1980 Khác với

Thuyết X (có cái nhìn tiêu cực vào nhân viên) và Thuyết Y (quá lạc quan về nhân viên),

Thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của nhân viên với công ty bằng cách

tạo ra sự an tâm và mãn nguyện cho nhân viên cả trong và ngoài khi làm việc Cốt lõi

của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần cho nhân viên để đạt được năng

suất chất lượng trong công việc

1.2.4 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam:

Động lực của con người bị ảnh hưởng rất lớn bởi sự nhìn nhận của người lao

động về mức độ công bằng trong tổ chức, ai cũng muốn được đối xử công bằng, do đó

họ luôn có khuynh hướng so sánh quyền lợi và sự đóng góp của mình với quyền lợi và

sự đóng góp của người khác Khi so sánh đánh giá có thể có 3 trường hợp xảy ra:

- Nếu con người cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng

đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả

năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc

- Nếu con người tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương

xứng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

- Nếu con người nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều

mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trong trường hợp

này họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng

Một điều khó khăn là con người thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của

mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được

Trang 15

Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận,

chịu đựng hoặc chống đối Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì

họ sẽ bỏ việc Do đặc điểm này người lãnh đạo phải luôn quan tâm tới nhận thức con

người trong hệ thống về sự công bằng, không thể để xuất hiện các bất công trong hệ

thống

1.3 CÁC PHƯƠNG PHÁPNỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG

LỰC.:

1.3.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc:

Đây là biện pháp quan trọng đầu tiên đóng vai trò to lớn trong việc tạo động lực

cho người lao động và bao gồm các hoạt động cơ bản sau:

1.3.1.1 Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động

hiểu rõ mục tiêu đó:

Một tổ chức luôn có những mục tiêu của riêng mình và đây sẽ là cái đích để tổ

chức hướng những hoạt động của minh Khi người lao động nắm rõ mục tiêu hoạt động

của tổ chức họ sẽ dễ dàng xác định được phương hướng, mục đích làm việc của bản

thân Có như vậy, người lao động mới hiểu được họ làm những công việc đó để làm gì

và nó có đóng góp gì cho tổ chức

1.3.1.2 Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho

người lao động:

Thông qua việc xác định một cách cụ thể các nhiệm vụ phải thực hiện và trách

nhiệm của mình trong công việc sẽ giúp người lao động hoàn thành tốt công việc của

mình và họ cũng hiểu được sự kỳ vọng của người quản lý của mình

Việc xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc - xác định hệ thống các chỉ tiêu,

tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ,

trách nhiệm của người lao động - một cách rõ ràng, khoa học sẽ giúp cho nhà quản lý

kiểm soát giám sát được việc thực hiện công việc của người lao động

Đây là các công việc có ý nghĩa quan trọng giúp người quản lý tạo động lực cho

người lao động của mình Người lao động nắm rõ các nhiệm vụ một cách cụ thể, các tiêu

chuẩn mà mình phải thực hiện và họ thấy thỏa mãn với những chỉ tiêu được xác định

một cách chính xác, khoa học đó Người lao động sẽ làm việc tích cực, hiệu quả hơn

Trang 16

1.3.1.3 Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ

của người lao động:

“Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và

chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với

các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.”

Đây thực chất chính là việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc, nhiệm vụ mà

người lao động đã thực hiện Đây là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng,

nó phục vụ nhiều mục tiêu quản lý tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức

nói chung, trong đó có mục đích tạo động lực cho người lao động Việc đánh giá thường

xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động có tác dụng kích

thích người lao động hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất, làm việc có hiệu quả nhất

1.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ:

Khi được tạo mọi điều kiện thuận lợi người lao động sẽ hoàn thành nhiệm vụ sản

xuất, kinh doanh một cách tốt nhất, nâng cao năng suất lao động và hiệu quả làm việc

Đây là công tác quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động làm việc, bao

gồm các phương thức sau:

1.3.2.1 Tuyển chọn và bố trí lao động phù hợp với yêu cầu công việc:

Công tác tuyển chọn và bố trí lao động là việc dựa vào các yêu cầu của công việc

để tìm và bố trí những người lao động vào làm những công việc đó Đây là những hoạt

động đóng vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực lao động của tổ chức Việc tìm

được người lao động phù hợp với yêu cầu của công việc thì việc thực hiện những công

việc đó sẽ dễ dàng và đạt được hiệu quả cao Đối với mỗi loại công việc khác nhau thì

yêu cầu của nó đối với người lao động là khác nhau

Nhà quản lý cần phải căn cứ vào yêu cầu của công việc mà tuyển chọn, bố trí lao

động phù hợp Có như vậy mới phát huy được hết khả năng, năng lực của người lao

động, mới làm cho người lao động hăng say, làm việc hết mình và gắn bó hơn với tổ

chức

1.3.2.2 Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc:

Việc cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc chính là việc tổ chức và phục

vụ tốt nơi làm việc Nơi làm việc là phần diện tích và không gian, mà trong đó được

trang bị các phương tiện vật chất kỹ thuật để nguời lao động hoàn thành công việc của

Trang 17

mình Việc thiết kế nơi làm việc với các trang thiết bị cần thiết và sắp xếp, bố trí chúng

một cách hợp lý và khoa học để thực hiện một cách có hiệu quả nhiệm vụ sản xuất của

nơi làm việc Mặt khác, việc cung cấp đầy đủ, đồng bộ và kịp thời các phương tiện vật

chất kỹ thuật cần thiết để quá trình sản xuất diễn ra với hiệu quả cao Đây là một trong

các nhân tố quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động, từ đó, nâng cao năng

suất lao động và sử dụng một cách có hiệu quả nhất nguồn nhân lực của tổ chức

1.3.2.3 Thiết kế môi trường làm việc phù hợp:

Môi trường làm việc là nơi mà người lao động gắn bó trong suốt thời gian làm

việc, là nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc của người lao động Trong một môi

trường làm việc thuận lợi, cụ thể, một môi trường làm việc: thoải mái, đầy đủ các tiện

nghi; tập thể hòa đồng, bình đẳng, lãnh đạo quan tâm, thân thiện;… sẽ kích thích người

lao động làm việc hăng hái và có hiệu quả Họ sẽ cảm thấy tự hào vì được làm việc trong

môi trường đó và có tinh thần trách nhiệm cao hơn, gắn bó với tổ chức hơn

1.3.3 Kích thích lao động:

1.3.3.1 Các kích thích tài chính:

a Tiền lương cơ bản:

“Tiền lương là số tiền người sử dụng lao động trả cho người lao động một cách cố

định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian.”

Số tiền này tương ứng với số lượng và chất lượng lao động tiêu hao trong quá

trình làm việc, được dựa trên hao phí sức lao động của người lao động Bản chất của tiền

lương trả cho người lao động trong nền kinh tế thị trường hiện nay chính là giá cả sức

lao động Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động, giúp cho họ

và gia đình trang trải chi tiêu, sinh hoạt, dịch vụ cần thiết Đây là khoản tiền để người lao

động tái sản xuất sức lao động, là khoản thu nhập chính và chủ yếu ảnh hưởng trực tiếp

đến khả năng chi trả và nâng cao mức sống của họ và gia đình họ

Tiền lương còn biểu hiện giá trị, uy tín, địa vị của người lao động trong gia đình,

trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị tương đối của họ đối với tổ

chức và xã hội Nó là nguyên nhân ảnh hưởng đến việc lựa chọn nghề nghiệp, việc làm,

sự thỏa mãn trong công việc, cũng như kết quả thực hiện công việc của người lao động

Thông thường tiền lương càng cao thì dẫn đến kết quả thực hiện công việc càng tốt và

khuyến khích người lao động hăng hái, say mê làm việc

Trang 18

Khả năng kiếm được tiền lương cao sẽ tạo ra động lực thúc đẩy người lao động ra

sức học tập nâng cao trình độ, từ đó, nâng cao sự đóng góp, cống hiến hết mình cho tổ

chức

Do đó, tiền lương luôn là mục tiêu lao động hàng đầu của hầu hết người lao động

Đối với tổ chức, tiền lương là một phần quan trọng của chi phí sản xuất nhưng lại

là công cụ để duy trì, gìn giữ và thu hút lao động nhất là những lao động giỏi, có khả

năng phù hợp với công việc của tổ chức Đây là động lực chủ yếu kích thích người lao

động tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả làm việc, từ đó, làm tăng hiệu quả hoạt động

sản xuất kinh doanh của tổ chức, giúp cho tổ chức đứng vững và phát triển trong nền

kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay

Nhưng để tiền lương là một công cụ tạo động lực cho người lao động, là đòn bẩy

kinh tế kích thích người lao động thực sự hiệu quả thì trong quá trình xây dựng hệ thống

trả lương nhà quản lý cần nắm chắc và thực hiện tốt các vấn đề sau:

+ Thứ nhất, phải đảm bảo các yêu cầu về tổ chức tiền lương

+ Thứ hai, phải đảm bảo những nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương;

+ Thứ ba, sử dụng các cách trả lương một cách có hiệu quả và tạo động lực cho

người lao động

Việc xây dựng được một hệ thống trả lương hợp lý, khoa học và thực sự phát huy

được những vai trò to lớn của nó lại là vấn đề không đơn giản Nhiều khi một hệ thống

trả lương tốt chưa chắc đã tạo động lực cho người lao động Vì vậy, cần sử dụng các biện

pháp khác trong đó phải kể đến công cụ tiền thưởng

b Tiền thưởng:

Theo Giáo trính Quản trị nhân lực, Khoa Kinh tế & Quản lý Nguồn nhân lực:

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường vào cuối

quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động Có thể

được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động Tiền

thưởng là một khoản thu nhập bổ sung cho người lao động, biểu hiện bằng tiền hoặc hiện

vật

Tiền thưởng được chi trả khi người lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, tiết

kiệm nguyên vật liệu, giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng, khi có những hoạt động sáng tạo, sáng

Trang 19

kiến có giá trị hay khi hoàn thành những hoạt động dịch vụ đặc thù (hoa hồng vượt

doanh thu,…),…

Cùng với tiền lương, tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất

tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Đây

cũng là một động lực quan trọng trong việc thúc đẩy người lao động hăng say, tích cực

làm việc, tăng năng suất lao động và hiệu suất công việc

Tiền thưởng không những làm thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất mà

còn có tác dụng kích thích tinh thần người lao động Đây là cơ sở để đánh giá thành tích,

tinh thần trách nhiệm, khẳng định trình độ làm việc,… của người lao động, nó phân định

người làm tốt, người làm chưa tốt Mặt khác, khi thưởng đúng lúc sẽ làm cho người lao

động có xu hướng lặp lại những hành vi được thưởng đó

c Phụ cấp lương:

Phụ cấp lương là khoản tiền mà tổ chức trả thêm cho người lao động khi họ đảm

nhận thêm trách nhiệm hoặc khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định

hoặc không thuận lợi Đây là một khoản tiền bổ sung, bù đắp thêm một phần thu nhập

cho người lao động

Hiện nay, có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau, tùy vào từng điều kiện của tổ chức

+ Phụ cấp ngành, thâm niên nghề nghiệp;…

Phụ cấp lương có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong

những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn mức bình thường Nó có tác dụng nâng cao thu

nhập cho người lao động, tạo ra sự công bằng giữa những người lao động (làm trong môi

trường thuận lợi và môi trường độc hại, làm công việc giữ trọng trách cao và không

cao,…) Từ đó, giúp người lao động yên tâm với công việc, có trách nhiệm hơn với công

việc của mình

d Phúc lợi và dịch vụ:

Trang 20

“Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho

người lao động.” Đây là tất cả các khoản thù lao tài chính ngoài tiền lương và các

khuyến khích tài chính mà người lao động nhận được một cách gián tiếp

Hệ thống phúc lợi rất đa dạng và phong phú nhưng được chia thành 2 loại chính

sau:

+ Phúc lợi bắt buộc là các khoản phúc lợi tối thiểu mà tổ chức phải đưa ra theo

yêu cầu của pháp luật như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trợ cấp thất nghiệp,…

+ Phúc lợi tự nguyện là các phúc lợi do tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả năng tài

chính và sự quan tâm của lãnh đạo Nó có thể là: các phúc lợi bảo hiểm, các phúc lợi bảo

đảm, phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt,…

Bên cạnh các loại phúc lợi, thì dịch vụ cho người lao động cũng được các tổ chức

đưa ra Đây là những khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống cho người lao động

nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó Hiện nay, có các loại dịch vụ

như: mua cổ phần công ty; trợ cấp về giáo dục, đào tạo; giúp đỡ tài chính; dịch vụ về giải

trí;…

1.3.3.2 Kích thích bằng phi tài chính:

Bên cạnh các kích thích vật chất thì các kích thích tinh thần cũng có vai trò

quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động Khi xã hội càng phát triển thì

nhu cầu của con người càng phong phú và đa dạng, các nhu cầu vật chật về cơ bản được

thỏa mãn thì nhu cầu tinh thần sẽ chi phối mạnh đến hoạt động của con người

a Tạo việc làm ổn định cho người lao động:

Con người luôn mong muốn được lao động, được làm việc có ích và có hiệu quả

cho bản thân, gia đình và xã hội Bản thân người lao động nào cũng muốn có được một

công việc ổn định, lâu dài để có thể nuôi sống bản thân và gia đình, có thể yên tâm làm

việc hơn Do đó, tạo việc làm ổn định là một biện pháp kích thích tinh thần cho người

lao động

b Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kỹ năng, kiến thức cho người lao động:

Bước vào kỷ nguyên mới, với những tiến bộ khoa học – công nghệ và nền kinh tế

- xã hội ngày càng phát triển Người lao động cần phải học tập, nâng cao trình độ để có

thể đảm nhận những công việc phức tạp và quan trọng Mặt khác, được học tập, nâng

cao sự hiểu biết, nâng cao kiến thức, chuyên môn, nghiệp vụ của mình là một trong

Trang 21

những nhu cầu tinh thần cơ bản của con người Xã hội càng phát triển, nhu cầu học tập

của con người càng cao Vì vậy, tổ chức cần phải tạo mọi điều kiện, phải đào tạo, bồi

dưỡng nâng cao kỹ năng, kiến thức cho người lao động

c Mối quan hệ trong tập thể:

Quan hệ trong lao động bao gồm những mối quan hệ giữa lãnh đạo với người lao

động, giữa những người lao động với nhau,… tạo ra một bầu không khí làm việc trong tổ

chức Đây thực chất là thái độ của những người lao động đối với nhau, đối với lãnh đạo,

người quản lý và đối với công việc, nghề nghiệp của mình Thái độ này sẽ bộc lộ trong

quá trình làm việc, đến hoạt động của người lao động trong tổ chức

Nếu bầu không khí tập thể lành mạnh, tốt đẹp thì thái độ, tinh thần của người lao

động thoái mái, tích cực, sẽ tạo nên sự ấm cúng, thân thiện trong tổ chức Họ sẽ yêu mến

tập thể của mình hơn, sẽ gắn bó với tổ chức hơn và khi tinh thần thoải mái người lao

động sẽ làm việc hiệu quả hơn, sẽ hợp tác và giúp đỡ lẫn nhau Ngược lại, một bầu

không khí căng thẳng, thiếu sự hòa đồng sẽ tác động rất tiêu cực đến hành vi và quá trình

làm việc của người lao động

d Các phong trào thi đua, đoàn thể:

Thi đua trong lao động sẽ tạo ra sự cạnh tranh trong tổ chức vì người lao động sẽ

so sánh năng lực, khả năng với nhau, sẽ kích thích người lao động ganh đua và kích

thích trí lực của họ Từ đó, người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao năng

lực cho bản thân Ngoài ra, các phong trào thi đua giúp cho người lao động có thể học

hỏi kiến thức, kinh nghiệm từ người khác, tạo ra sự gần gũi và hiểu nhau hơn

Tổ chức các phong trào thi đua sâu rộng, đúng đắn và hợp lý trong tổ chức có ý

nghĩa rất lớn trong viêc thỏa mãn các nhu cầu tinh thần của người lao động (nhu cầu học

hỏi, nhu cầu giao tiếp,…)

Bên cạnh đó, tổ chức nên có các biện pháp khác để tạo động lực cho lao động của

mình như: tổ chức các phong trào văn nghệ, thể dục thể thao; tạo môi trường làm việc

tốt; thuyên chuyển, đề bạt, thăng chức; xây dựng văn hóa tổ chức lành mạnh;…

1.4 Các chỉ tiêu đo lường công tác tạo động lực cho người lao động.

1.4.1 Sự hài lòng (thỏa mãn) của người lao động:

- Smith, Kendall và Hulin (1969) cho rằng sự thỏa mãn của người lao động

được đo lường bằng chỉ số JDI (Job Descriptive Index) thể hiện qua 5 yếu tố tác động

Trang 22

sau đây: Thỏa mãn với công việc bản thân đảm nhiệm; Thỏa mãn với tiền lương, thỏa

mãn với thăng tiến và cơ hội thăng tiến, thỏa mãn với sự giám sát và thỏa mãn với

đồng nghiệp

- Weiss (1976): định nghĩa thỏa mãn của người lao động được thể hiện qua 2

nhóm nhân tố thỏa mãn đo lường: nhóm nhân tố thuộc bản chất bên trong; nhóm nhân

tố thuộc về tác động bên ngoài

- Edwin Locke (1976) cho rằng thỏa mãn của người lao động được phản ánh

qua giá trị công việc của thang đo nhân tố: tính chất công việc; Tiền lương và phúc

lợi; Thăng tiến; Công nhận hiệu quả công việc; Điều kiện làm việc; Đồng nghiệp;

giám sát và công đoàn

Như vậy có rất nhiều quan điểm khác nhau về sự thỏa mãn của người lao động,

nói một cách tổng thể sự thỏa mãn của người lao động nói một cách tổng thể cho biết

“trạng thái hài lòng hay bất mãn của người lao động về công việc thông qua các tiêu

chí đánh giá khác nhau”

1.4.2 Sự trung thành (tỉ lệ thôi việc):

Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể

là một khái niệm độc lập Allen &Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của

nhân viên khi gắn kết với tổ chức Nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát

từ tình cảm thật sự của họ: họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn,

điều kiện làm việc tốt hơn: họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ

hội kiếm được công việc tốt hơn và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn

mực đạo đức mà họ theo đuổi Cook & Wall (1980) quan tâm đến các khía cạnh hành

vi của nhân viên Theo Mowday, Steers và Poter (1979), trung thành là “ý định hoặc

mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức” Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về

lòng trung thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi

quốc gia trong nhiều năm liền của viện Aon Consulting: nhân viên có ý định ở lại lâu

dài cùng tổ chức/doanh nghiệp: sẽ ở lại tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có n ơi khác có

lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999, 2001) Để đánh giá sự

trung thành của người lao động thông qua tỷ lệ thôi việc của người lao động trong

doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định

Tỷ lệ thôi việc, đơn giản thì được hiểu là tốc độ thay đổi nhân viên của đơn vị

Trang 23

hay công ty Tốc độ này được đo hàng tháng, hàng năm và trong một thời kỳ nhất định

Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc của doanh nghiệp thấp hoặc thậm chí bằng 0 không nói

lên được rằng doanh nghiệp đang hoạt động tốt Tuy nhiên ở góc độ dài hạn thể hiện

được sự trung thành của người lao động, tuy nhiên với một doanh nghiệp đang hoạt động

chưa phản ánh được điều đó có tốt cho doanh nghiệp không? Hay thể hiện một sức ỳ

trong công việc

Tỷ lệ nghỉ việc < 4%: thì có thể sẽ kìm hãm sự vận động nội bộ, làm nhân viên

thất vọng (có thể sẽ dẫn đến nghỉ việc sau này) và hạn chế sự phát triển tài năng của cá

nhân Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp đánh mất rất nhiều lợi ích mà đội ngũ nhân viên

mới có thể mang lại cho tổ chức (ý tưởng mới, kỹ năng mới, trí tuệ cạnh tranh) Lực

lượng thuê mới cũng có thể được coi là chất xúc tác cạnh tranh vì nhân viên hiện tại sẽ

cảm thấy bi đe dọa khi phải cạnh tranh với tài năng mới

- Phải chăng tỷ lệ 4% – 10% là tỷ lệ chấp nhận đƣợc và doanh nghiệp nên duy

trì

Nếu tỷ lệ nghỉ việc >10% có thực sự tốt cho doanh nghiệp không thì câu trả lời là

chưa chắc vì khi đó thể hiện một phần lòng trung thành của người lao động đối với

doanh nghiệp bị ảnh hưởng

( Nguồn: Kết luận của Dr John Sullivan được dịch bởi Ms Phạm Thị Quyên –

Blognhansu.net)

1.4.3 Năng suất lao động:

Năng suất lao động là chỉ tiêu đo lường hiệu quả sử dụng lao động, đặc trưng bởi

quan hệ so sánh giữa một chỉ tiêu đầu ra (kết quả sản xuất) với lao động để sản xuất ra

nó Năng suất lao động là một trong những yếu tố quan trọng tác động tới sức cạnh

tranh, đặc biệt, năng suất lao động lại phản ánh yếu tố chất lượng người lao động - yếu tố

cốt lõi của sự phát triển trong sự cạnh tranh toàn cầu, sự phát triển của khoa học công

nghệ và nền kinh tế tri thức hiện nay

Năng suất lao động được tính theo công thức sau:

Formatted: Justified

Trang 24

Năng suất lao động = Giá trị gia tăng(Số sản phẩm) / Số lượng lao động

Năng suất lao động phản ánh năng lực tạo ra của cải, hay hiệu suất của lao động

cụ thể trong quá trình sản xuất, đo bằng số sản phẩm, lượng giá trị sử dụng (hay lượng

giá trị) được tạo ra trong một đơn vị thời gian, hay đo bằng lượng thời gian lao động hao

phí để sản xuất ra một đơn vị thành phẩm Năng suất lao động là chỉ tiêu quan trọng nhất

thể hiện tính chất và trình độ tiến bộ của một tổ chức, một đơn vị sản xuất, hay của một

phương thức sản xuất Năng suất lao động được quyết định bởi nhiều nhân tố, như trình

độ thành thạo của người lao động, trình độ phát triển khoa học và áp dụng công nghệ, sự

kết hợp xã hội của quá trình sản xuất, quy mô và tính hiệu quả của các tư liệu sản xuất,

các điều kiện tự nhiên

1.4.4 Các chỉ tiêu đánh giá về mặt tài chính:

- Chi phí dành cho công tác tạo động lực cho người lao động: Đó là các khoản

chi mà doanh nghiệp phải chi ra (bằng tiền) để góp phần tạo động lực cho người lao

động khuyến khích người lao động cống hiến cho công ty Các khoản chi dành cho

công tác tạo động lực cho người bao gồm: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi

và dịch vụ khác mà người lao động được hưởng từ doanh nghiệp

- Doanh thu được hiểu là toàn bộ các khoản từ hoạt động công tác tạo động lực

cho người lao động Về nguyên tắc Lợi nhuận,

- Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản: chỉ tiêu này cho biết khả năng

sinh lợi nhuận của tài sản trong một thời kỳ nào đó, chỉ tiêu này cũng cho biết một

trăm đồng tài sản trong kỳ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận và chỉ tiêu này càng cao

càng tốt

ROA Lợi nhuần thuần (sau thuế) =

* 100%

Tổng tài sản bình quân trong kỳ

- Chi tiêu tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) chỉ tiêu này cho biết

khả năng sinh lời của vốn chủ sở hữu trong một thời kỳ nào đó, chỉ tieu này cũng cho

biết một trăm đồng vốn chủ sở hữu trong kỳ sinh ra bao nhiêu đồng lợi nhuận và chỉ

tiêu này càng cao càng tốt đánh giá khả năng hoạt động của doanh nghiệp

ROE Lợi nhuận thuần (sau thuế) =

* 100%

Tổng vốn chủ sở hữu bình quân trong kỳ

- Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS) chỉ tiêu này cho biết khả

Trang 25

năng thu được lợi nhuận trên doanh thhu hay một trăm đồng doanh thu có bao n hiêu

đồng lợi nhuận trong một thời kỳ nào đó và chỉ tiêu này càng cao càng tốt

ROS Lợi nhuận thuần (sau thuế) =

* 100%

Doanh thu thuần trong kỳ

- Tỉ suất hiệu suất chi phí là phản ánh trong một trăm đồng chi phí tạo động

lực cho người lao động doanh nghiệp bỏ ra thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận và chỉ

tiêu này càng cao thì hiệu quả của quá trình chi cho công tác tạo động lực càng cao.)

Tuy nhiên để phản ánh chính xác được ý nghĩa của chỉ tiêu này cần phải tách rời

được lợi nhuận thu được từ hoạt động do tăng động lực của người lao động và không

sử dụng các biện pháp tăng động lực cho người lao động

Tỷ suất hiệu

Lợi nhuận thuần (sau thuế)

* 100%

Chi phí tạo động lực cho người lao động

1.5 Kinh nghiệm về hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao

động

1.5.1 Sự cần thiết phải thực hiện tốt hoàn thiện công tác tạo động lực làm

việc cho người lao động:

Trước hết, con người ai cũng có nhu cầu, từ các nhu cầu vất chất hằng ngày đến

các nhu cầu tinh thần và họ lao động, làm việc để thỏa mãn những nhu cầu đó Khi các

nhu cầu được thỏa mãn một cách tương đối, mà cụ thể chính là lợi ích họ nhận được, đó

là tất cả các giá trị vật chất và tinh thần mà người lao động nhận được từ tổ chức (tiền

lương, tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi,

việc làm ổn định cho người lao động, ) có thể thỏa mãn những nhu cầu của con người

Lợi ích mà người lao động nhận được tương xứng với những gì họ làm, họ cống hiến

cho tổ chức thì mới tạo ra động lực lao động mạnh mẽ đối với người lao động Lúc đó,

mới kích thích người lao động say mê, tích cực với công việc, mới chủ động nắm bắt

công việc, tạo ra sự thích thú, sáng tạo và đem lại hiệu quả làm việc tốt với chất lượng và

năng suất cao Giáo sư Kopelman, trường quản trị kinh doanh New York đã đề xuất mô

hình 3D (three dimensions) trong quản lý

Trang 26

Bất kỳ một tổ chức nào, người lao động luôn là một nguồn lực vô cùng quan

trọng, là nguồn lực của mọi nguồn lực Trong xu thế hội nhập với khu vực và thế giới

hiện nay, vai trò của nguồn nhân lực lại quan trọng hơn bao giờ hết, nó quyết định đến

sự thành bại, đến sự tồn tại và phát triển của mọi tổ chức Vốn và công nghệ có thể huy

động và thực hiện được Nhưng để xây dựng một đội ngũ cán bộ, công nhân viên nhiệt

tình, tận tâm, hết mình vì tổ chức lại là một vấn đề không đơn giản Tổ chức nói chung

và các nhà quản lý trực tiếp nói riêng luôn có các biện pháp để xây dựng một đội ngũ

nhân sự như mong muốn và tạo động lực cho người lao động là một biện pháp hiệu quả

Công tác tạo động lực cho người lao động vì thế mà rất cần thiết đối với mọi tổ chức

Quan trọng hơn nữa khi tổ chức kích thích người lao động làm việc tích cực, hăng say và

sáng tạo trong công việc Tổ chức sẽ khai thác, sử dụng có hiệu quả nhất và phát huy

mọi tiềm năng của nguồn nhân lực của mình, nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi

phí,…

Mặt khác, tạo động lực chính là tạo sự gắn bó, củng cố lòng trung thành và thu

hút người lao động có trình độ và tay nghề giỏi cho tổ chức của mình Càng có nhiều

người lao động năng động, sáng tạo và chuyên nghiệp bao nhiêu thì công ty càng vững

mạnh và phát triển bấy nhiêu

Vì thế, tạo động lực cho người lao động là một hoạt động vô cùng quan trọng của

mọi tổ chức Các tổ chức cần phải có những biện pháp, hành động để thực hiện tốt công

tác này Có như vậy mới kích thích được người lao động của mình nâng cao năng suất,

chất lượng và hiệu quả công việc, làm cho họ phát huy hết tiềm năng, kỹ năng của mình

Trang 27

1.5.2 Một số kinh nghiệm về công tác tạo động lực cho người lao động:

Chương trình cân bằng cuộc sống và công việc: Ở tập đoàn Hewlett-Packark (HP)

cac nhà quản lý đã cho phép nhân viên tự sắp xếp thời giờ làm việc của mình Với kế

hoạch thời gian làm việc được đề xuất tự nguyện, các nhân viên đã có được những

khoảng thời gian hợp lý cho công việc và an tâm tận hưởng ngày nghỉ với người thân

Với chương trình trên đã làm cho mức chi phí cho lao động tăng ca giảm 36%, nhân viên

sẵn lòng ở lại với công việc, cho nên những chi phí tuyển dụng và đào tạo đều giảm

mạnh

Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người: Nhân viên nào cũng ước

muốn có những bước tiến trong sự nghiệp, vì vậy nhà quản lý nên thiết lập hướng thăng

tiến rõ ràng cho tất cả nhân viên, nhờ đó không những khích lệ được nhân viên phấn đấu

trong công việc, phát huy mọi khả năng của mình để khẳng định mình, đồng thời còn

giảm thiểu chi phí cho việc tuyển dụng nhân viên mới Biện pháp trên đã được áp dụng

ở tập đoàn Ernes&Young và đã tiết kiệm hơn 40 triệu USD trong nhiều năm nhờ vào

việc giảm thiểu số vòng quay thay đổi nhân lực, còn ngân hàng First Tennessee đã tăng

lợi nhuận lên thêm 106 triệu USD ( tương đương 50%) chỉ trong vòng hai năm

Kinh nghiệm của công ty Deloitte & Touche:

Trước thực trạng rất nhiều nhân viên nữ tốt nghiệp các trường đại học danh tiếng,

có năng lực đã nghỉ việc sau khi sinh đứa con thứ hai mặc dù công ty Deloitte đã đưa ra

rất nhiều lợi ích khác nhau như trợ cấp sinh đẻ, nuôi con và giảm giờ làm việc,… song

tất cả vẫn chưa đủ để giữ chân nhân viên Một chương trình giữ chân nhân viên đã được

công ty Deloitte tiến hành đó là cho phép nhân viên nghỉ việc trong vòng năm năm

nhưng vẫn thường xuyên được đào tạo để duy trì kỹ năng công việc và cuối cùng đón

nhận họ quay trở lại làm việc Chính điều này đã làm cho nhân viên trung thành hơn với

công ty Kết quả mà Deloitte thu được từ khi bắt đầu triển khai chương trình này đó là tỷ

lệ nhân viên xin thôi việc giảm hẳn Năm năm trước, số lượng các nhân viên nữ có con

nhỏ xin thôi việc sau một thời gian gắn bó với công ty cao hơn nhiều so với các nhân

viên nam Giờ đây, sự khác biệt này không còn nữa

Kinh nghiệm của Tập đoàn First Horizon

Tập đoàn First Horizon luôn nỗ lực tìm kiếm nhiều cách thức khác nhau để nhằm

tăng lợi ích cho các nhân viên trong công ty Một trong những cách thức đã mang lại

Trang 28

hiệu quả cao đó là chương trình làm việc bán thời gian Prime Time được thực hiện với

sự giám sát chặt chẽ của các nhà quản trị cấp cao và có đến 90% nhân viên của hãng có

thể tham gia chương trình này Với chương trình này, người lao động có thể làm việc

bốn ngày trong tuần, mỗi ngày làm việc bảy tiếng và có thể làm việc tại nhà khi cần thiết

nhưng vẫn được giữ nguyên các khoản trợ cấp hưu trí, bảo hiểm, y tế, thậm chí còn được

hưởng chế độ nghỉ phép trong năm như những nhân viên bình thường khác Ngoài ra,

công ty còn đưa ra các chính sách trợ giúp việc nhận nuôi con, và điều này đã khiến cho

nhân viên cảm thấy hạnh phúc khi làm việc ở đây ngay cả khi học không có kế hoạch

này

Tóm tắt chương 1

Tạo động lực làm việc có ý nghĩa rất lớn đối với tổ chức nói chung và người lao

động nói riêng Có động lực làm việc giúp người lao động làm việc hăng say, nhiệt tình,

có nhiều ý kiến sáng tạo trong công việc, vì thế hiệu quả làm việc sẽ cao hơn, năng suất

lao động sẽ tăng Còn đối với tổ chức, tạo động lực làm việc cho người lao động có tác

dụng làm cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn, giữ gìn và thu hút nhân tài,

nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và mở rộng thị trường Tạo động lực

làm việc cho người lao động sẽ làm cho các hoạt động khác của doanh nghiệp trở nên

thuận lợi, giúp nhà lãnh đạo quản lý tốt hơn, tiết kiệm các chi phí, tránh lãng phí trong

doanh nghiệp

Có nhiều phương pháp với những lý thuyết khác nhau được các nhà nghiên cứu

đưa ra để nói về tạo động lực làm việc Để phục vụ cho phân tích nghiên cứu thực trạng

công tác tạo động lực cũng như đề xuất các giải pháp công tác cải thiện động lực làm

việc tại Công ty Cổ phần TASCO, luận văn này đã nghiên cứu một số học thuyết tạo

động lực bao gồm: Thuyết nhu cầu của Abarham Maslow; Thuyết X,Y của McGregor;

Thuyết Z củaWilliam Ouchi; Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam Trên cơ sở

nghiên cứu lý luận của các học thuyết này, luận văn nghiên cứu một số yếu tố tác động

đến động lực làm việc và một số giải pháp tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần

TASCO

Trang 29

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TASCO 2.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần TASCO

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty:

2.1.1.1 Thông tin khái quát:

- Tên giao dịch: Công ty cổ phần TASCO

- Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0600264117 (Số cũ: 0103021321) do

Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp lần đầu ngày 26/12/2007, thay đổi

lần 7 ngày 17/5/2012)

- Vốn điều lệ: 349.976.000.000 đồng

- Vốn đầu tư của chủ sở hữu: 349.976.000.000 đồng

- Địa chỉ: Tầng 4, Tòa nhà M5, Số 91 Nguyễn Chí Thanh, Quận Đống Đa, Hà nội

- Số điện thoại: 04 3773 8558 Số fax: 04 3773 8559

- Mã cổ phiếu: HUT

2.1.1.2 Khái quát quá trình hình thành và phát triển:

Công ty Cổ phần Tasco tiền thân là một doanh nghiệp Nhà nước được thành

lập từ năm 1971 với tên gọi là Đội cầu Nam Hà và hoạt động trong lĩnh vực xây dựng hạ

tầng giao thông Cùng với sự thay đổi về địa giới hành chính cũng như quá trình đổi mới

về quản lý các doanh nghiệp nhà nước của Chính phủ, Công ty có các tên gọi sau:

Năm 1976 Công ty Cầu Hà Nam Ninh trên cơ sở sáp nhập với Xí nghiệp xây

dựng Cầu đường Ninh Bình

Trang 30

Tháng 4/1992 là Công ty Công trình Giao thông Nam Hà

Tháng 1/1997 là Công ty Công trình Giao thông Nam Định

Tháng 11/2000 Công ty tiến hành cổ phần hoá, từ doanh nghiệp Nhà nước

chuyển sang hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần theo Quyết định số

2616/2000/QĐ-UB ngày 20/11/2000 của UBND tỉnh Nam Định và mang tên Công ty cổ

phần giao thông cơ sở hạ tầng Nam Định

Ngày 01/01/2002 Công ty đổi tên thành Công ty cổ phần xây dựng hạ tầng Thành

Công

Ngày 11/11/2003, Công ty sáp nhập và trở thành Công ty liên kết của Tập đoàn

Đầu tư Phát triển Nhà và Đô thị (HUD)

Ngày 15/12/2003 Công ty đổi tên thành Công ty cổ phần Thành Công

Ngày 26/12/2007 Công ty đổi tên thành Công ty cổ phần Tasco, được Phòng

đăng ký kinh doanh của Sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội cấp Giấy chứng nhận

đăng ký kinh doanh tại địa chỉ trụ sở chính: Tầng 3 toà nhà B15 khu đô thị mới Đại

Kim, Phường Đại Kim, Quận Hoàng Mai, Thành phố Hà Nội

Ngày 26/1/2010, Công ty chuyển tới văn phòng trụ sở chính mới tại Tầng 33,

Tòa nhà M5, Số 91 Nguyễn Chí Thanh, Phường Láng Hạ, Quận Đống Đa, TP Hà

Nội (Thông báo chuyển đổi trụ sở chính và thay đổi Giấy phép Đăng ký kinh doanh

số 15/TB-TASCO ngày 26/1/2010)

Ngày 17/5/2012, Công ty chuyển tới văn phòng trụ sở chính mới tại Tầng 4,

Tòa nhà M5, Số 91 Nguyễn Chí Thanh, Phường Láng Hạ, Quận Đống Đa, TP Hà

Nội (Thông báo chuyển đổi trụ sở chính và thay đổi Giấy phép Đăng ký kinh doanh

số 95/TB-TASCO ngày 17/5/2012)

Quá trình cổ phần hóa doanh nghiệp:

Tháng 11/2000, đánh dấu một bước ngoặt lớn trong tiến trình phát triển của

Công ty Công ty đã tiến hành cổ phần hóa, từ Doanh Nghiệp Nhà Nước chuyển sang

hoạt động theo mô hình Công ty Cổ Phần (Quyết định số 2616/2000/QĐ-UB ngày

20/11/2000 của UBND tỉnh Nam Định)

Quá trình niêm yết và tăng vốn điều lệ của Doanh Nghiệp:

Tháng 4/2008, 5,5 triệu cổ phiếu của Công ty chính thức được giao dịch trên

Trung Tâm GDCK Hà Nội HASTC với mã cổ phiếu HUT, khẳng định vị thế của

Trang 31

TASCO trong tiến trình hội nhập kinh tế thế giới

Kể từ khi chuyển đổi sở hữu từ Doanh Nghiệp Nhà Nước sang Công ty Cổ Phần

đến nay, Công ty đã thực hiện 05 đợt tăng vốn điều lệ nhằm mục đích mở rộng hoạt

động sản xuất kinh doanh và đầu tư vào các dự án như sau:

- Khi cổ phần hoá vốn điều lệ của Công ty là 7 tỷ đồng

- Năm 2003: huy động tăng vốn điều lệ 2 lần từ 7 tỷ đồng lên 16 tỷ đồng

- Năm 2007: huy động tăng vốn điều lệ thêm 39 tỷ đồng lên 55 tỷ đồng

- Năm 2009:huy động tăng vốn điều lệ từ 55 tỷ đồng lên 135 tỷ đồng

- Năm 2010: huy động tăng vốn điều lệ từ 135 tỷ đồng lên 350 tỷ đồng và phát

hành 200 tỷ đồng Trái phiếu chuyển đổi

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty

2.1.2.1 Chức năng:

- Xây dựng dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, hạ tầng kỹ thuật, san lấp

mặt bằng

- Sản xuất, mua bán vật liệu xây dựng, cấu kiện bê tông đúc sẵn

- Tư vấn giám sát công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi

- Dịch vụ thử nghiệm vật liệu xây dựng, thử nghiệm kiểm tra chất lượng các loại

- Dịch vụ thu gom và xử lý rác thải, sản xuất các chế phẩm sau rác

- Mua bán, ươm trồng cây xanh đô thị

- Xây dựng các công trình điện (nhiệt điện, thuỷ điện); sản xuất điện; đại lý bán

điện

- Tu bổ, tôn tạo, phục hồi, phục dựng di tích lịch sử văn hoá, danh lam thắng

cảnh

2.1.2.2 Nhiệm vụ của Công ty:

- Thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước

- Chăm sóc đời sống vật chất và tinh thần cho nhân viên

Trang 32

- Xây dựng thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh

- Phấn đấu nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản

phẩm

- Thực hiện nghiêm túc pháp Luật của Nhà nước, bảo vệ sản xuất, bảo vệ môi

trường và giữ gìn trật tự an ninh, an toàn xã hội

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty:

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty:

Bộ máy quản lý của Công ty bao gồm

Mô hình quản trị bao gồm: Đại hội đồng Cổ đông, Hội đồng Quản trị, Ban

Kiểm soát, Văn phòng Hội đồng Quản trị và Ban Tổng Giám đốc do Hội đồng Quản trị

bổ nhiệm

 Hội đồng quản trị gồm 7 thành viên: 1 chủ tịch HĐQT, 1 phó chủ tịch

HĐQT và 5 thành viên

 Ban kiểm soát gồm 3 thành viên: 1 trưởng ban kiểm soát và 2 thành viên

 Ban Giám đốc gồm 5 thành viên: 1 Tổng giám đốc và 4 phó Tổng giám

đốc

 Văn phòng HĐQT gồm 5 thành viên

 Các phòng ban bao gồm: Phòng nhân sự, phòng Tài chính - kế toán, phòng

phát triển thị trường, phòng quản lý chất lượng, phòng quản lý xây dựng, phòng kinh

doanh, ban quản lý dự án

 Các công ty thành viên:

+ Công ty Cổ phần Xây dựng TASCO

+ Công ty Cổ phần TASCO Thành Nam

+ Công ty Cổ phần TASCO Nam Thái

+ Công ty TNHH MTV TASCO6

 Các Công ty liên kết:

+ Công ty Cổ phần BĐS Thái An

+ Công ty Cổ phần TASCO Thăng Long

+ Công ty Cổ phần TASCO Trường Phát

+ CTCP Đầu tư đô thị và XD Trường Giang

+ CTCP Đầu tư và XD Tiến Phát

Trang 33

+ CTCP D – tech

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty cổ phần TASCO

Trang 35

Học viên: Đỗ Thị Hồng Thu 35 MHHV: CA120486 40…

2.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban:

 Hội đồng quản trị: HĐQT có nhiệm vụ kiểm tra, giám sát Ban Giám đốc, Bộ máy giúp việc của Công ty trong hoạt động điều hành, hoạt động tài chính HĐQT giám sát chặt chẽ các giao dịch của cổ đông lớn và đặc biệt là các thành viên trong ban lãnh đạo công ty

 Ban kiểm soát: thường xuyên giám sát toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty, giám sát HĐQT và Tổng giám đốc trong việc điều hành và quản lý công

ty Định kỳ kiểm tra, giám sát tình hình hoạt động tài chính của Công ty, kịp thời có kiến nghị và tham mưư cho HĐQT để các bộ phận liên quan củng cố và khắc phục sai sót trong công tác tài chính

 Văn phòng HĐQT bao gồm các thành viên HĐQT chuyên trách và một số thành viên khác, thực hiện chế độ họp định kỳ hàng tuần để giải quyết các công việc thuộc thẩm quyền của Chủ tịch HĐQT và các nhiệm vụ do HĐQT giao, đồng thời chủ động sát cánh cùng ban điều hành trong việc giải quyết các công việc liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

 Tổng Giám đốc do HĐQT lựa chọn và bổ nhiệm trong số thành viên HĐQT hoặc người khác Tổng giám đốc là ngời điều hành mọi hoạt động của công ty theo pháp luật, điều lệ công ty, nghị quyết của đại hội đồng cổ đông, nghị quyết của HĐQT Tổng giám đốc chịu trách nhiệm trước HĐQT và đại hội đồng cổ đông, trước pháp luật về giao dịch, quan hệ trong điều hành hoạt động của Công ty

 Văn phòng Công ty giúp việc cho Giám đốc trong công tác điều hành doanh nghiệp, trực tiếp chịu trách nhiệm thực hiện công tác: chủ trì xây dựng, triển khai và theo dõi tình hình triển khai Kế hoạch sản xuất kinh doanh, tư vấn pháp lý và quản trị nguồn thông tin cho toàn Công ty Tổ chức và kiểm soát hoạt động Hành chính – CNTT đảm bảo môi trường làm việc sẵn sàng, tiện nghi, an ninh cho nhân viên và tài sản của Công ty

 Các phó Giám đốc do Giám đốc điều hành lựa chọn và được HĐQT bổ nhiệm là người giúp việc cho Giám đốc theo từng mảng công việc được phân công Phó Giám đốc chịu trách nhiệm trước Giám đốc, HĐQT, trớc pháp luật về công việc được Giám đốc giao

Trang 36

 Phòng tài chính kế toán: có chức năng quản lý, khai thác và phát triển nguồn lực tài chính đảm bảo phục vụ các mục tiêu sản xuất kinh doanh của Công ty,

tổ chức công tác kế toán theo đúng quy định của Công ty và Nhà nước Phải đảm bảo kiểm soát chi phí vốn có hiệu quả, kiểm soát thiệt hại phát sinh từ các nghiệp vụ kế toán, kiểm soát hiệu quả định mức chi phí hoạt động phòng tài chính

 Phòng phát triển thị trường: có nhiệm vụ tìm kiếm và thu thập thông tin

về các dự án sản phẩm thầu xây lắp, các nguồn vốn đầu tư và bán sản phẩm thầu xây dựng Lập hồ sơ dự thầu, xây dựng phương án dự thầu, tổ chức tham dự thầu Duy trì

và phát triển mối quan hệ với khách hàng, đối tác chiến lược trong lĩnh vực thầu xây lắp

 Phòng nhân sự: Tổ chức quản lý và phát triển nguồn nhân lực cho toàn Công ty đảm bảo tính phù hợp theo định hướng sản xuất kinh doanh và tuân thủ các quy định của Pháp luật Duy trì và phát triển Văn hoá doanh nghiệp

 Phòng Quản lý chất lượng: quản lý và kiểm soát hệ thống quản lý chất lượng của Công ty đảm bảo sử dụng hiệu quả các nguồn lực và giảm thiểu rủi ro

 Phòng Quản lý xây dựng: quản lý thực hiện các hợp đồng xây dưng Đảm bảo hiệu quả lựa chọn nhà cung ứng, đảm bảo tiến độ thi công và chất lượng các công trình thầu xây dưng

 Phòng kinh doanh: xây dựng kế hoạch, tổ chức triển khai maketing, bán hàng

 Ban quản lý dự án: tổ chức điều phối quá trình sản xuất các dự án đầu tư.Đảm bảo hiệu quả lựa chọn các nhà cung ứng, đảm bảo tiến độ thi công và chất lượng các Dự án đầu tư Đảm bảo việc tuân thủ các quy định của Công ty và Pháp luật

về Đầu tư dự án

 Các Công ty thành viên:

+ Công ty Cổ phần Xây dựng TASCO đặt tại 20 đường Điện Biên – TP Nam Định Ngành nghề kinh doanh chính đầu tư và xây dựng các công trình dân dụng, các công trình đường sắt và đường bộ, kinh doanh bất động sản

+ Công ty Cổ phần TASCO Thành Nam đặt tại phòng 601 tầng 6 nhà C2A, toà nhà Thanh Hà - phường Đại Kim – TP Hà Nội Ngành nghề kinh doanh chính: kinh doanh và khai thác vật liệu xây dựng, xây dựng các công trình hạ tầng giao thông, xây

Trang 37

dựng dân dụng, thuỷ lợi công, xây lắp điện, thi công nền móng công trình, cho thuê máy móc thiết bị phục vụ cho xây dựng

+ Công ty Cổ phần TASCO Nam Thái đặt tại Xã Tân Lập - huyện Vũ Thư - Tỉnh Thái Bình Ngành nghề kinh doanh chính xây dựng các công trình dân dụng, thuỷ lợi, giao thông, kinh doanh vật tư, máy móc, vật liệu xây dựng, khảo sát thiết kế, giám sát các công trình…

+ Công ty TNHH MTV TASCO6 đặt tại 20 đường Điện Biên – TP Nam Định, nghành nghề kinh doanh chính đó là dịch vụ thu cước phí và quản lý các Trạm thu phí đường bộ, kinh doanh và khai thác công trình kết cấu hạ tầng đường bộ

2.1.4 Cơ cấu lao động của Công ty:

Số lượng lao động tại Công ty Cổ phần TASCO từ năm 2011 đến 2013 không

có biến động nhiều qua 3 năm cụ thể: năm 2011 là 886 lao động, năm 2012 là 904 lao động, đến năm 2013 giảm chút xíu còn là 904 899 lao động

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của chia theo giới tính

Số lượng (người)

Tỷ trọng (%)

(Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty)

Hình 2 2 : Thống kê lao động theo giới tính qua các năm

Trang 38

Xét theo giới tính: Do đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty chuyên về

lĩnh vực xây dựng, do đó cần phải có lực lượng lao động có sức khoẻ tốt, có khả năng chống chịu tốt nên nó phù hợp với nam giới hơn là nữ giới Còn số lao động nữ chiếm

tỷ lệ ít hơn và phần đa số lao động nữ giới này hoạt động ở lĩnh vực văn phòng, văn thư….Do đó trong 3 năm (2011 – 2013) lực lượng lao động nam luôn chiếm tỷ trọng lớn hơn rất nhiều so với lao động nữ trong Công ty ( khoảng 80%) Theo đặc điểm chung của ngành xây dựng thì cơ cấu này là hoàn toàn hợp lý với đặc thù kinh doanh của Công ty

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động chia theo độ tuổi (tuổi đời)

Tuổi đời

người lao động

(Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty)

Hình 2 3 : Thống kê lao động theo độ tuổi

Trang 39

Xét theo độ tuổi: Độ tuổi trung bình của lực lượng lao động trong Công ty năm

2011 là 39,12 tuổi, năm 2012 là 39,24 tuổi, năm 201 là 39,09 Như vậy trong 3 năm qua độ tuổi trung bình của người lao động là 39 tuổi, điều này thể hiện độ tuổi lao động của doanh nghiệp đang trong giai đoạn cống hiến hết sức cho công ty, trong đó nhóm tuổi từ 31 đến 50 tuổi chiếm tỷ lệ cao trên 68% trong giai đoạn này, đây chính

là nhóm tuổi có nhiều kinh nghiệm trong công việc, là lực lượng nòng cốt của Công ty góp phần không nhỏ vào kết quả kinh doanh của Công ty

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động chia theo trình độ chuyên môn

Trình độ đào tạo

Công nhân kỹ thuật 380 42,89 398 44,03 401 44,61 Cao đẳng và trung

Trang 40

Hình 2 4 : Thống kê lao động theo trình độ chuyên môn

Xét theo trình độ chuyên môn: Qua bảng 2.43 cho ta thấy, qua 3 năm lực lượng lao động tại Công ty Cổ phần TASCO có trình độ tương đối cao, có xu hướng tăng lên ở trình độ Đại học, trên Đại học, cao đẳng trung cấp, tuy nhiên tốc độ tăng tương đối chậm Trong khi đó tỷ trọng của công nhân chưa qua đào tạo có xu hướng giảm xuống từ 5,53% (năm 2011) xuống còn 4,12% (năm 2013) Lực lượng công nhân kỹ thuật cũng tăng, năm 2011 là 380 người chiếm 42,89% thì đến năm 2013 tăng 401 người, tương ứng tăng 21 người hay 5,5% so với năm 2011 Lực lượng lao động có trình độ ngày càng cao thì khả năng nắm và làm chủ công việc càng tốt từ đó nâng cao hiệu quả thực hiện công việc, đạt nhiều thành tích Chính những thành tích, kết quả công việc tốt sẽ là động lực thúc đẩy người lao động phấn đấu hơn nữa trong công việc

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động chia theo chức danh công việc

Trình độ đào tạo

Chuyên viên làm 125 14,11 128 14,16 130 14,46

Định dạng
Số trang	98
Dung lượng	1,43 MB