Một số giải pháp cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn vận tài dịch vụ Cường Thịnh Luận văn thạc sĩ

[5] Quản trị nguồn nhân lực hay còn gọi là quản trị nhân lực, quản trị tài nguyên con người, có nhiều cách hiểu khác nhau: - Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.PHAN THỊ MINH CHÂU

Thành Phố Hồ Chí Minh – Năm 2011

ñến Ts.Phan Thị Minh Châu ñã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện Tôi chân thành cảm ơn các Thầy cô ñã cho tôi những kiến thức nền tảng trong suốt thời gian học tập Xin cảm ơn Ban Lãnh ñạo và toàn thể ñồng nghiệp tại Công ty TNHH Vận tải Dịch vụ Cường Thịnh ñã tạo mọi ñiều kiện thuận lợi ñể tôi có thể tìm kiếm thông tin, ñóng góp ý kiến và nhiệt tình tham gia cuộc khảo sát

Tôi ñặc biệt ghi nhớ công ơn của gia ñình tôi ñã hỗ trợ, giúp ñỡ và ñộng viên trong suốt thời gian tôi tham gia khóa học và thực hiện ñề tài này

Trân trọng cám ơn

Tác giả THÁI THANH TRÚC

quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Vận tải Dịch vụ Cường Thịnh” là công

trình của riêng tôi

Ngoài các tài liệu tham khảo ñã ñược liệt kê trong luận văn thì nội dung của luận văn

là do chính tôi thực hiện Các số liệu do tôi thu thập từ thực tế và ñược xử lý một cách trung thực, khách quan

Tác giả THÁI THANH TRÚC

MỤC LỤC

DANH SÁCH CÁC BẢNG BIỂU

DANH SÁCH CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

PHẦN MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1

1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1

1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 1

1.1.2 Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực 2

1.1.3 Phân biệt giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự 5

1.2 MÔ HÌNH VÀ NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 7

1.2.1 Mô hình quản trị nguồn nhân lực 7

1.2.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 7

1.2.3 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực 9

1.2.3.1 Nội dung về thu hút nguồn nhân lực 9

1.2.3.2 Nội dung về ñào tạo – phát triển nguồn nhân lực 12

1.2.3.3 Nội dung về duy trì nguồn nhân lực 17

1.3 Tiêu chí ñánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực 20

1.4 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực 22

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 23

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH VẬN TẢI DỊCH VỤ CƯỜNG THỊNH 24

2.1 SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY TNHH VẬN TẢI DỊCH VỤ CƯỜNG THỊNH 24

2.1.1 Quá trình hình thành Công ty TNHH Vận tải Dịch vụ Cường Thịnh 24

2.1.2 Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Vận tải Dịch vụ Cường Thịnh 27

2.1.3 Quá trình hoạt ñộng sản xuất kinh doanh Công ty TNHH Vận tải Dịch vụ Cường Thịnh 29

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH VẬN TẢI DỊCH VỤ CƯỜNG THỊNH 31

2.2.2.1 Vấn ñề tuyển dụng của Công ty 39

2.2.2.2 Vấn ñề về ñào tạo – phát triển của Công ty 43

2.2.2.3 Vấn ñề duy trì của Công ty 49

2.2.2.4 Phân tích thực trạng trên cơ sở các tiêu chí ñánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty 56

2.2.3 Đánh giá chung về việc thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty 58

2.2.3.1 Những vấn ñề ñã ñạt ñược 58

2.2.3.2 Các vấn ñề còn tồn tại và nguyên nhân của tồn tại 59

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 61

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH VẬN TẢI DỊCH VỤ CƯỜNG THỊNH 62

3.1 CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 62

3.1.1 Môi trường kinh doanh ngành vận tải hàng hóa bằng ñường sắt tại Việt Nam 62

3.1.2 Định hướng phát triển của công ty 67

3.1.3 Dự báo tình hình kinh doanh của Công ty 67

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 68

3.2.1 Giải pháp về thu hút nguồn nhân lực 69

3.2.2 Giải pháp về ñào tạo – phát triển nguồn nhân lực 72

3.2.3 Giải pháp về duy trì nguồn nhân lực 73

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 76

KẾT LUẬN 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO

CÁC PHỤ LỤC

Bảng 1.2: So sánh giữa ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực 16

Bảng 1.3: Công cụ ño lường kết quả quản trị nguồn nhân lực 20

Bảng 2.1: Thống kê việc tuyển dụng qua các năm 2008 ñến 2010 40

Bảng 2.2: Số liệu về nhân viên ñược ñào tạo nội bộ của công ty qua các năm 2008 ñến 2010 43

Bảng 2.3: Số liệu về nhân viên ñược ñào tạo bên ngoài của công ty qua các năm 2008 ñến 2010 .46

Bảng 2.4: Mức lương bình quân từ năm 2007 ñến năm 2010 49

Bảng 2.5: Mức thưởng và phúc lợi bình quân từ năm 2007 – năm 2010 49

Bảng 3.1: Dự kiến nguồn nhân lực tại Trạm Hà Nội 69

Hình 1.2: Quá trình hoạch ñịnh nguồn nhân lực 10

Hình 1.3: Ích lợi của phân tích công việc 11

Hình 2.1: Logo của Công ty TNHH VT DV Cường Thịnh 25

Hình 2.2: Sơ ñồ tổ chức công ty TNHH Vận tải Dịch vụ Cường Thịnh 27

Hình 2.3: Sơ ñồ tổ chức của Phòng Hành chính Nhân sự 29

Hình 2.4: Kết quả kinh doanh của công ty từ năm 2007 ñến 6 tháng ñầu năm 2011 30

Hình 2.5: Khối lượng hàng vận chuyển của công ty qua các năm 2008 ñến 2010 30

Hình 2.6: Tổng số lao ñộng của công ty vào cuối các năm từ 2007 ñến 2010 31

Hình 2.7: Cơ cấu về giới tính của nguồn nhân lực công ty (2007 – 2010) 33

Hình 2.8: Cơ cấu về ñộ tuổi của nguồn nhân lực công ty (2007 – 2010) 34

Hình 2.9: Cơ cấu về bộ phận công tác của nguồn nhân lực công ty (2007 – 2010) 34

Hình 2.10: Cơ cấu về trình ñộ của nguồn nhân lực công ty (2007 – 2010) 36

Hình 2.11: Thông tin về mẫu khảo sát 38

Hình 2.12: Quy trình tuyển dụng nhân sự của công ty 40

Hình 2.13: Kết quả khảo sát về chính sách tuyển dụng của công ty 41

Hình 2.14: Kết quả khảo sát về nguồn tuyển dụng của công ty 42

Hình 2.15: Kết quả khảo sát về chính sách ñào tạo-phát triển của công ty (1) 46

Hình 2.16: Kết quả khảo sát về chính sách ñào tạo - phát triển của công ty (2) 48

Hình 2.17: Kết quả khảo sát về chính sách duy trì của công ty (1) 50

Hình 2.18: Kết quả khảo sát về chính sách duy trì của công ty (2) 51

Hình 2.19: Kết quả khảo sát về chính sách duy trì của công ty (3) 52

Hình 2.20: Các loại phúc lợi công ty thực hiện 53

Hình 2.21: Kết quả khảo sát về chính sách duy trì của công ty (4) 54

Hình 2.22: Sự mong ñợi của nhân viên ñối với công ty 55

Hình 3.1: Khối lượng hàng hóa vận chuyển bằng ñường sắt 63

Ngày nay, việc xem trọng vai trò của người lao ñộng không còn xa lạ ñối với nhiều

tổ chức Con người là một dạng tài sản quý giá nhất trong các loại tài sản khác của tổ chức Việc quản trị nguồn nhân lực không hề ñơn giản, ñiều ñó phải vừa phải theo cách khoa học, vừa phải theo cách nghệ thuật vì tâm lý của con người biến ñổi phức tạp Khi quản trị nguồn nhân lực ñược thực hiện tốt thì tổ chức có thể ñạt ñược những mục tiêu ñề ra thông qua con người Nhà lãnh ñạo cần quan tâm ñến nguồn nhân lực, tìm cách thu hút người lao ñộng, tùy vào hoạt ñộng của tổ chức mà ñào tạo, phát triển họ căn cứ vào sự phát triển của tổ chức, ñiều quan trọng nữa là phải duy trì nguồn nhân lực tốt ñể ñảm bảo hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của tổ chức Một tổ chức dù lớn hay nhỏ ñều cần có những người lao ñộng thật sự gắn bó, tâm huyết với công việc thì mới có thể phát triển ñược Nhà lãnh ñạo có thể tạo nên một môi trường làm việc an toàn, chuyên nghiệp và biết cách ñộng viên, khuyến khích, quan tâm ñến ñời sống của người lao ñộng thì họ sẽ cống hiến hết mình và gắn bó lâu dài cùng với sự thăng trầm của tổ chức

Nhận thấy ñược tầm quan trọng của nguồn nhân lực và mong muốn ñóng góp vào sự

phát triển của công ty mình ñang làm việc nên tác giả ñã chọn ñề tài “Một số giải

pháp cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Vận tải Dịch

vụ Cường Thịnh” ñể nghiên cứu

Nghiên cứu nhằm trả lời các câu hỏi sau:

- Công tác quản trị nguồn nhân lực tại ñơn vị ñược thực hiện như thế nào?

- Những vấn ñề nào còn tồn tại cần giải quyết? Các nguyên nhân của tồn tại?

- Các giải pháp nào ñể giải quyết những vấn ñề tồn tại ñược nêu ra?

Vấn ñề công tác quản trị nguồn nhân lực ñược áp dụng thực tiễn vào Công ty TNHH Vận tải Dịch vụ Cường Thịnh ñể phân tích nhằm ñạt ñược các mục tiêu sau ñây:

- Đánh giá các vấn ñề tồn tại và nguyên nhân của tồn tại trong công tác quản trị

nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Vận tải Dịch vụ Cường Thịnh

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng nghiên cứu: công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH

Vận tải Dịch vụ Cường Thịnh

- Phạm vi nghiên cứu: phân tích và ñánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực

từ năm 2008 ñến năm 2010 của ñơn vị và xu hướng của quản trị nguồn nhân lực tại ñơn vị trong những năm tới

- Luận văn sẽ ñi sâu vào các nội dung thu hút, ñào tạo phát triển và duy trì

nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Vận tải Dịch vụ Cường Thịnh

Phương pháp nghiên cứu của ñề tài này là thống kê, mô tả, phân tích và tổng hợp thông tin, dữ liệu thứ cấp ñể ñưa ra các giải pháp về công tác quản trị nguồn nhân lực Thông tin, dữ liệu sẽ thu thập trên cơ sở dữ liệu ñược lưu trữ tại ñơn vị

Các số liệu sơ cấp ñược thu thập từ các cuộc khảo sát tại ñơn vị do tác giả thực hiện

Nội dung chính của luận văn ñược chia làm 03 chương, bao gồm:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương này sẽ trình bày cơ sở lý luận tổng quan về quản trị nguồn nhân lực, phân tích mô hình và nội dung của quản trị nguồn nhân lực theo 03 chức năng: thu hút, ñào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Vận tải Dịch vụ Cường Thịnh

Trong chương này sẽ trình bày tổng quan về nguồn nhân lực của ñơn vị, các chính sách tuyển dụng, chính sách ñào tạo – phát triển và các chính sách duy trì nguồn nhân lực tại ñơn vị ñang thực hiện Kết hợp phân tích giữa các chính sách ñang thực hiện tại ñơn vị và khảo sát lấy ý kiến nhân viên ñể ñánh giá về các chính sách ñó

Chương 3: Một số giải pháp cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Vận tải Dịch vụ Cường Thịnh

tác quản trị nguồn nhân lực tại ñơn vị

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Bất cứ một tổ chức nào cũng ñược tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó Do ñó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao ñộng làm việc trong tổ chức ñó, còn nhân lực ñược hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế ñộ ăn uống, chế ñộ làm việc và nghỉ ngơi, chế ñộ y tế Thể lực còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính Trí lực chỉ suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan ñiểm, lòng tin, nhân cách của từng con người [4]

Theo TS.Trần Kim Dung thì “nguồn nhân lực của một tổ chức ñược hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và ñược liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất ñịnh Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người” [5]

Quản trị nguồn nhân lực hay còn gọi là quản trị nhân lực, quản trị tài nguyên con người, có nhiều cách hiểu khác nhau:

- Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch ñịnh (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy

và kiểm soát các hoạt ñộng nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người ñể

có thể ñạt ñược các mục tiêu của tổ chức.[4]

- Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực, người ta còn hiểu quản trị nhân lực

là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, ñộng viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó [4]

- Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt ñộng của một tổ chức ñể thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, ñánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao ñộng phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất

lượng [4]

- Quản trị tài nguyên nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt ñộng hoạch ñịnh, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, ñộng viên và tạo mọi ñiều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm ñạt ñược

mục tiêu chiến lược và ñịnh hướng viễn cảnh của tổ chức [2]

- Theo Ts.Trần Kim Dung thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt ñộng chức năng về thu hút, ñào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm ñạt ñược kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên [5]

Khái niệm Ts.Trần Kim Dung ñưa ra bao quát ñược các chính sách của tổ chức ñối với công tác quản trị nguồn nhân lực, nêu lên ñược sự dung hòa lợi ích giữa tổ chức và người lao ñộng nên tác giả chọn phát biểu này làm cơ sở lý luận thống nhất cách hiểu cho toàn luận văn

Hầu hết các tổ chức ñều thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực, tuy nhiên, vai trò của công tác này ñược thực hiện ít nhiều tùy thuộc vào cơ cấu tổ chức, sự chú trọng nguồn nhân lực ñến mức ñộ nào, sự rõ ràng trong chính sách khi quản trị nguồn nhân lực Do ñó, có thể thấy rằng công tác quản trị nguồn nhân lực là

1.1.2 Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực

Khởi ñầu của vấn ñề quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự (personnel management) với việc chú trọng ñơn thuần lên các vấn ñề quản trị hành chính nhân viên Phòng nhân sự thường có vai trò mờ nhạt và nhân viên của phòng thường có năng lực yếu hơn, ñược trả lương thấp hơn nhân viên của các phòng ban khác trong doanh nghiệp Phòng nhân sự thường chỉ thụ ñộng giải quyết các vấn ñề mang tính chất hành chính, sự vụ theo các quy ñịnh của doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của các lãnh ñạo trực tuyến [5]

Quản trị con người trong phạm vi của các tổ chức, doanh nghiệp đã áp dụng ba cách tiếp cận chủ yếu: quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệ của con người và quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên, hai cách tiếp cận ban đầu

là quản trị theo khoa học và quản trị theo các mối quan hệ con người đều đã phai nhạt, ngày nay chỉ cịn cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi [5]

- Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học: [5]

Phong trào này được Frederich Wilson Taylor (1856 – 1915), một kỹ sư người

Mỹ khởi xướng, và sau đĩ được nhiều nhà khoa học kế thừa, phát triển như Gilbreth, Gantt, v v

Phương pháp này được áp dụng rộng rãi và bước đầu mang lại nhiều kết quả to lớn, thiết thực, tuy nhiên, cũng cĩ một số khuyết điểm chủ yếu: khơng quan tâm đến quyền lợi của người lao động, hạ thấp vai trị của người cơng nhân xuống ngang hàng với máy mĩc, thiết bị và các yếu tố khác của quá trình sản xuất

- Phong trào các mối quan hệ con người: [5]

Từ giữa những năm 1930, phong trào quản trị trên cơ sở khoa học được thay thế bằng phong trào quản trị các mối quan hệ con người Hai nền tảng của phong trào các mối quan hệ con người là kết quả thành cơng của các thí nghiệm Hawthone

và sự phát triển của cơng đồn

Nghiên cứu Hawthone khởi đầu năm 1924 và kéo dài nhiều năm nhằm nghiên cứu các ảnh hưởng của điều kiện vệ sinh lao động như ánh sáng nơi làm việc, độ dài thời gian làm việc, chu kỳ làm việc nghỉ ngơi; các ảnh hưởng của nhĩm lên các cá nhân, phong cách lãnh đạo và sự thoải mái của cơng nhân tại nơi làm việc đối với năng suất lao động Kết quả cho thấy khơng chỉ cĩ các thiết kế mẫu cơng việc, cách trả lương, thưởng mà cả các yếu tố của điều kiện mơi trường làm việc như quan hệ nhĩm, phong cách lãnh đạo v v đã tác động mạnh mẽ đến tình cảm, nhiệt tình của người lao động và là nguồn gốc nâng cao hiệu quả làm vệc Kết quả nghiên cứu của Elton Mayo và F.J.Roethlisberger đã dẫn đến sự áp dụng rộng rãi các phương pháp, kỹ thuật nghiên cứu khoa học hành vi đối xử trong cơng nghiệp

Năm 1935 đạo luật Wagner ra đời tại Mỹ cho phép cơng nhân cĩ quyền tổ chức

và thương thảo tập thể về các vấn đề lương bổng và các điều kiện lao động khác Đạo luật này giúp cho các tổ chức cơng đồn phát triển mạnh và buộc người sử dụng lao động phải quan tâm hơn đến điều kiện làm việc và các chương trình phúc lợi cho cơng nhân

Phong trào các mối quan hệ con người đã gĩp phần cải thiện mơi trường làm việc nhưng lại chỉ đạt được kết quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất lao động

và sự thỏa mãn trong cơng việc của cơng nhân

Phương pháp này cĩ các nhược điểm sau:

o Đơn giản hĩa khái niệm về hành vi của con người trong tổ chức

o Khơng quan tâm đến sự khác biệt của các cá nhân Nhân viên cĩ thể cĩ các động cơ kích thích khác nhau và trạng thái vui vẻ của họ ở nơi làm việc cĩ thể ảnh hưởng ít hoặc thậm chí khơng ảnh hưởng đến năng suất lao động

o Khơng đánh giá được yêu cầu cơng việc và khơng kiểm tra được ảnh hưởng của cơng việc đối với hành vi của cơng nhân, khơng chú ý đến các thủ tục, tiêu chuẩn mẫu và các quy chế làm việc nhằm hướng dẫn cơng nhân đạt được mục tiêu của tổ chức

o Quan hệ con người chỉ là một trong những yếu tố cĩ thể kích thích nhân viên nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc Nĩ khơng thể thay thế cho các yếu tố khác được

- Quản trị nguồn nhân lực:[5]

Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất cơng nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sản xuất theo các cơng nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp Vấn đề quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp khơng cịn đơn thuần chỉ là vấn đề quản trị hành chính nhân viên Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, khơng cịn đơn thuần của trưởng phịng nhân sự hay tổ chức cán bộ như trước đây Việc cần thiết phải đặt đúng người cho đúng việc là

phương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức, doanh nghiệp Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực ñược dần thay thế cho quản trị nhân sự, với quan ñiểm chủ ñạo: con người không còn ñơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao ñộng ñể giảm giá thành” sang “ñầu tư vào nguồn nhân lực ñể có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn”

Từ quan ñiểm này, quản trị nguồn nhân lực ñược phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:

o Nhân viên cần ñược ñầu tư thỏa ñáng ñể phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, ñồng thời tạo ra năng suất lao ñộng, hiệu quả làm việc cao và ñóng góp tốt nhất cho tổ chức

o Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần ñược thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên

o Môi trường làm việc cần ñược thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối ña các kỹ năng của mình

o Các chức năng nhân sự cần ñược thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực ñòi hỏi cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực phải có hiểu biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luật pháp

và các nguyên tắc kinh doanh Vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực tăng lên

rõ rệt và trở thành một trong những phòng có tầm quan trọng nhất trong doanh nghiệp

1.1.3 Phân biệt giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự

Bên cạnh khái niệm quản trị nguồn nhân lực (human resource management) hay

có sách dịch là quản trị tài nguyên con người [3], còn có một khái niệm về quản trị nhân sự (personnel management) hay có sách dịch là quản trị nhân viên [4], vậy cần phân biệt sự khác nhau giữa hai khái niệm này Bảng 1.1 tóm tắt những sự khác biệt của hai khái niệm này

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực [5]

Quản trị nhân sự

Các tiêu thức

so sánh

Tại các nước có nền kinh tế

kế hoạch hóa tập trung

Tại các nước khác

Quản trị nguồn nhân lực cho các nước ñang phát triển hoặc có nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung (*)

Quan ñiểm, triết lý

về nhân viên trong

doanh nghiệp

Nhân viên là chủ nhân của doanh nghiệp

Lao ñộng là yếu tố chi phí ñầu vào

Con người là vốn quý, nguồn nhân lực cần ñược ñầu

tư phát triển

Mục tiêu quan tâm

hàng ñầu

Ý nghĩa, lợi ích chính trị trong các hoạt ñộng sản xuất kinh doanh, dịch

vụ

Lợi ích của tổ chức, doanh nghiệp

Cả lợi ích của tổ chức lẫn lợi ích của nhân viên

Quan hệ giữa

nhân viên và chủ

doanh nghiệp Không rõ ràng

Quan hệ thuê mướn

Quan hệ hợp tác, bình ñẳng, hai bên cùng có lợi

Cơ sở của năng

suất, chất lượng

Tổ chức + công nghệ, kỹ thuật

Công nghệ, kỹ thuật + quản trị

Quản trị + chất lượng nguồn nhân lực + công nghệ,

Nhà nước + tổ chức, doanh nghiệp

quản trị con người

với chiến lược,

chính sách kinh

doanh của tổ chức

Tách rời

Phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của tổ chức

Phối hợp với chiến lược, chính sách kinh doanh của tổ chức (*) Đối với các nước công nghiệp phát triển, quản trị nguồn nhân lực sẽ có những yêu cầu cao hơn

Phân biệt giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự ñể tổ chức có những tầm nhìn, mục tiêu, chính sách áp dụng vào tổ chức mang lại hiệu quả tối ưu cho

tổ chức và sự tận tâm trong công việc của người lao ñộng

Đối với quản trị nguồn nhân lực, quan hệ giữa người lao ñộng và người sử dụng lao ñộng là bình ñẳng, hai bên cùng hợp tác, cùng có lợi, và ñịnh hướng hoạt ñộng là dài hạn, phù hợp với chiến lược, chính sách kinh doanh của tổ chức

1.2.1 Mô hình quản trị nguồn nhân lực

Mô hình quản trị nguồn nhân lực sẽ có ba nhóm chức năng thành phần: thu hút, ñào tạo-phát triển và duy trì nguồn nhân lực Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt ñộng ứng về tuyển dụng, ñào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực Mô hình này nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt ñộng chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải quan hệ chỉ huy Mỗi một trong số ba nhóm chức năng của nguồn nhân lực ñều có mối quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng ñến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực [5]

Hình 1.1: Mô hình quản trị nguồn nhân lực [5]

1.2.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực liên quan ñến tất cả các vấn ñề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm ñạt ñược hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt ñộng này rất ña dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các ñặc ñiểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình ñộ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ

Thu hút nguồn nhân lực

Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực Đào tạo – Phát

triển nguồn

nhân lực

Duy trì nguồn nhân lực

chức ñều phải thực hiện các hoạt ñộng cơ bản như: xác ñịnh nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, ñào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công, v.v Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt ñộng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng sau ñây [5]: thu hút nguồn nhân lực; ñào tạo – phát triển nguồn nhân lực; duy trì nguồn nhân lực

- Chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng vấn ñề

ñảm bảo có ñủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển ñược ñúng người cho ñúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác ñịnh ñược những công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn ñặt ra ñối với các ứng viên là như thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn

sẽ giúp doanh nghiệp chọn ñược ứng viên tốt nhất cho công việc Do ñó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt ñộng: dự báo và hoạch ñịnh nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp [5]

- Chức năng ñào tạo – phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú

trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, ñảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình ñộ lành nghề cần thiết ñể hoàn thành tốt công việc ñược giao và tạo ñiều kiện cho nhân viên ñược phát triển tối ña các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và ñào tạo cho nhân viên mới nhằm xác ñịnh năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch ñào tạo, huấn luyện và ñào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay ñổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng ñào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt ñộng như: hướng nghiệp, huấn luyện, ñào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình

ñộ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản

lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ [5]

- Chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng ñến

việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, ñộng viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao ñộng tốt ñẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, ñộng viên liên quan ñến các chính sách và các hoạt ñộng nhằm khuyến khích, ñộng viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự ñánh giá của cán bộ lãnh ñạo về mức ñộ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên ñối với hoạt ñộng của doanh nghiệp, trả lương cao

và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có ñóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp là những biện pháp hữu hiệu ñể thu hút và duy trì ñược ñội ngũ lao ñộng lành nghề cho doanh nghiệp Do ñó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp ñánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt ñộng quan trọng nhất của chức năng kích thích, ñộng viên Chức năng quan hệ lao ñộng liên quan ñến các hoạt ñộng nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp ñồng lao ñộng, giải quyết khiếu

tố, tranh chấp lao ñộng, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao ñộng Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao ñộng sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt ñẹp, vừa làm cho nhân viên ñược thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp

1.2.3 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực

1.2.3.1 Nội dung về thu hút nguồn nhân lực

Nội dung về thu hút nguồn nhân lực bao gồm các hoạt ñộng chính: hoạch ñịnh nguồn nhân lực; phân tích công việc; tuyển dụng nguồn nhân lực

- Hoạch ñịnh nguồn nhân lực:

Hoạch ñịnh nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác ñịnh nhu cầu nguồn nhân lực, ñưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt ñộng bảo

ñảm cho doanh nghiệp có ñủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp

ñể thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao [5]

Quá trình hoạch ñịnh nguồn nhân lực cần ñược thực hiện trong mối liên hệ mật

thiết với quá trình hoạch ñịnh và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh

doanh của doanh nghiệp

Quá trình hoạch ñịnh nguồn nhân lực ñược thể hiện trong sơ ñồ sau:

Hình 1.2: Quá trình hoạch ñịnh nguồn nhân lực [5]

- Phân tích công việc:

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác ñịnh

ñiều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm quyền hạn khi thực hiện công việc

và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần phải có ñể thực hiện tốt công việc

Khi phân tích công việc cần xây dựng ñược hai tài liệu cơ bản là bản mô tả công

việc và bản tiêu chuẩn công việc Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức

năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các ñiều kiện làm việc, yêu cầu

kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần ñạt ñược khi thực hiện công việc Bản

tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như

trình ñộ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn ñề, các kỹ năng

khác và các ñặc ñiểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc Bản tiêu chuẩn công

việc giúp chúng ta hiểu ñược doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào ñể

thực hiện công việc tốt nhất [5]

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Phân tích cung cầu, khả năng ñiều chỉnh

Dự báo/

Xác ñịnh nhu cầu nhân lực

Kế hoạch / Chương trình

Chính sách

Kiểm tra, ñánh giá tình hình thực hiện

Thực hiện

- Thu hút

- Đào tạo và phát triển

- Trả công và kích thích

- Quan hệ lao ñộng

Phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc ñang cần có sự cải tổ hoặc thay ñổi về cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh [5]

Lợi ích của việc sử dụng các thông tin trong phân tích công việc ñối với hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ñược trình bày như sau:

Hình 1.3: Ích lợi của phân tích công việc [5]

Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu bước sau ñây [5]:

Bước 1: Xác ñịnh mục ñích của phân tích công việc, từ ñó xác ñịnh các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ ñồ tổ chức, các văn bản về mục ñích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các

bộ phận cơ cấu, hoặc sơ ñồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các phần việc ñặc trưng, các ñiểm then chốt ñể thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong việc thực hiện phân tích các công việc tương tự nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau ñể thu thập thông tin phân tích công việc Tùy theo yêu cầu về mức ñộ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể

sử dụng một hoặc kết hợp với các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau ñây: phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin

Phân tích công việc

Tuyển dụng,

lựa chọn

Đào tạo, huấn luyện

Đánh giá nhân viên

Xác ñịnh giá trị công việc

Trả công, khen thưởng

Những thông tin thu thập ñể phân tích công việc cần ñược kiểm tra lại về mức ñộ chính xác và ñầy ñủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các

vị lãnh ñạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc ñó

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Việc xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc tùy theo quy mô hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của tổ chức mà có thể thiết kế chung hoặc riêng Thông thường các tổ chức có quy mô nhỏ không xây dựng bản mô tả công việc

và bản tiêu chuẩn công việc hoặc là thiết kế chung một bản bao gồm cả hai phần

- Tuyển dụng nguồn nhân lực:

Nội dung, quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường ñược thực hiện theo 10 bước sau [5]:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Bước 9: Ra quyết ñịnh tuyển dụng

Bước 10: Bố trí công việc

Trong thực tế, các bước và nội dung trình tự của tuyển dụng có thể thay ñổi linh hoạt (thậm chí có thể thêm hoặc bớt một vài bước) Điều này tùy thuộc vào yêu cầu của công việc, ñặc ñiểm của doanh nghiệp, trình ñộ của hội ñồng tuyển chọn.[5]

1.2.3.2 Nội dung về ñào tạo – phát triển nguồn nhân lực

Nội dung này bao gồm các hoạt ñộng chính: ñào tạo trong công việc và ñào tạo ngoài công việc; ñánh giá hiệu quả ñào tạo; nghiên cứu ñịnh hướng và phát triển nghề nghiệp của người lao ñộng;

Các khái niệm về giáo dục, ñào tạo và phát triển ñều ñề cập ñến một quá trình tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng

mới và thay ñổi các quan ñiểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công

việc của các cá nhân Giáo dục ñược hiểu là các hoạt ñộng học tập ñể chuẩn bị

cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích

hợp hơn trong tương lai Đào tạo (hay còn ñược gọi là ñào tạo kỹ năng) ñược

hiểu là các hoạt ñộng học tập nhằm giúp cho người lao ñộng có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao ñộng nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt ñộng học tập ñể nâng cao trình ñộ, kỹ năng của người lao ñộng ñể thực hiện nhiệm vụ

lao ñộng có hiệu quả hơn Phát triển là các hoạt ñộng học tập vượt ra khỏi phạm

vi công việc trước mắt của người lao ñộng, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những ñịnh hướng tương lai của tổ chức [4]

- Đào tạo trong công việc và ñào tạo ngoài công việc:

Đào tạo trong công việc: nhóm này bao gồm những phương pháp sau: [4]

o Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: quá trình ñào tạo bắt ñầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao ñổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

o Đào tạo theo kiểu học nghề: chương trình ñào tạo bắt ñầu bằng việc học lý thuyết ở lớp, sau ñó các học viên ñược ñưa ñến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm, ñược thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng nghề Phương pháp này dùng ñể dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân

o Kèm cặp và chỉ bảo: phương pháp này thường dùng ñể giúp cho các cán bộ quản lý và nhân viên giám sát có thể học ñược các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Có ba cách ñể kèm cặp là: kèm cặp bởi người lãnh ñạo trực tiếp; kèm cặp bởi một cố vấn; kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

o Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: là phương pháp chuyển người quản

lý từ công việc này sang công việc khác ñể nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinh

nghiệm và kiến thức thu ñược qua quá trình ñó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện ñược những công việc trong tương lai

Đào tạo ngoài công việc: các phương pháp bao gồm [4]:

o Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: trong phương pháp này chương trình ñào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết ñược giảng dạy tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách Còn phần thực hành thì ñược tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn Phương pháp này giúp học viên học tập có hệ thống hơn

o Cử ñi học ở các trường chính quy: các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao ñộng ñến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các bộ, ngành hoặc trung ương tổ chức Trong phương pháp này, người học sẽ ñược trang bị tương ñối ñầy ñủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành Tuy nhiên, phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí ñào tạo

o Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: có thể ñược tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể ñược tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình ñào tạo khác Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ ñề dưới sự hướng dẫn của người lãnh ñạo nhóm và qua ñó

họ học ñược các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết

o Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính: các chương trình ñào tạo ñược viết sẵn trên ñĩa mềm vi tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính Phương pháp này có thể sử dụng ñể ñào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy

o Đào tạo theo phương thức từ xa: là phương thức ñào tạo mà giữa người dạy

và người học không trực tiếp gặp nhau tại một ñịa ñiểm và cùng thời gian thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian Phương tiện này có thể sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, ñĩa CD, VCD và internet

o Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong

ñó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tập giải quyết vấn ñề

o Mô hình hóa hành vi: ñây cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch ñược thiết kế sẵn ñể mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống ñặc biệt

o Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: ñây là một kiểu bài tập, trong ñó người quản lý nhận ñược một loạt các tài liệu, bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý

có thể nhận ñược khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và ñúng ñắn Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết ñịnh nhanh chóng trong công việc hàng ngày

- Đánh giá hiệu quả ñào tạo:

Hiệu quả của chương trình ñào tạo thường ñược ñánh giá qua hai giai ñoạn[5]:

o Giai ñoạn 1: học viên tiếp thu, học hỏi ñược gì sau khóa ñào tạo?

o Giai ñoạn 2: học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng ñã học hỏi ñược vào trong thực tế ñể thực hiện công việc như thế nào?

Đánh giá kết quả học tập trong giai ñoạn 1 không khó, nhưng ñể ñánh giá ñược hiệu quả của toàn khóa học lại là vấn ñề phức tạp và ñòi hỏi thời gian

- Nghiên cứu ñịnh hướng và phát triển nghề nghiệp [5] giúp cho mỗi người phát hiện ra các khả năng nghề nghiệp, ñưa ra quyết ñịnh lựa chọn nghề nghiệp ñúng ñắn và có kế hoạch ñầu tư vào giáo dục, ñào tạo chính xác, tiết kiệm Sự thành công trong ñịnh hướng và phát triển nghề nghiệp thể hiện thông qua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân ñối với mục tiêu nghề nghiệp, ñồng thời tạo ra

sự ñóng góp tốt nhất cho tổ chức, doanh nghiệp Đối với các nhà lãnh ñạo doanh nghiệp, nghiên cứu ñịnh hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho doanh nghiệp

o Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn

o Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông qua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp

Các giai ñoạn phát triển nghề nghiệp của người lao ñộng hợp thành “chu kỳ nghề nghiệp” [5] có các nét chính như sau:

o Giai ñoạn phát triển: từ khi mới sinh ñến 14 tuổi, trong quá trình này con

người nhận thức và tự khẳng ñịnh mình thông qua cuộc sống, các mối quan hệ gia ñình, nhà trường, bạn bè Giai ñoạn này phát triển những nhận thức ban ñầu về nghề nghiệp thông qua môi trường xung quanh

o Giai ñoạn khám phá, thăm dò: từ 15 ñến 24 tuổi, trong giai ñoạn này cần phát

hiện ra các khả năng nghề nghiệp ñích thực của mình và ñưa ra quyết ñịnh hợp lý

o Giai ñoạn thiết lập: từ 25 ñến 44 tuổi, trong ñó: giai ñoạn thử thách từ 25 –

30 tuổi xem xét công việc chọn ñã thích hợp chưa, nếu chưa thì sẽ tìm cách

thay ñổi; giai ñoạn ổn ñịnh từ 30 – 40 tuổi, con người tìm cách ñạt ñược mục

tiêu nghề nghiệp hoặc theo các chương trình ñào tạo ñể có ñược sự thăng tiến

trong công việc; giai ñoạn khủng hoảng nghề nghiệp giữa ñời từ 35 – 45 tuổi,

con người sẽ so sánh với mục tiêu ban ñầu họ thiết lập với công việc hiện tại ñang thực hiện, họ cảm thấy thất vọng nếu như không ñạt ñược những gì mong muốn, hy sinh hoặc chịu thiệt thòi vì nghề nghiệp, lúc này họ cảm thấy không biết nên tiếp tục công việc hay thay ñổi tất cả, làm lại từ ñầu

o Giai ñoạn duy trì từ 45 tuổi ñến trước lúc nghỉ hưu, ñây là giai ñoạn chuyển

tiếp sang giai ñoạn suy tàn, giai ñoạn này nhằm củng cố lại vị trí nghề nghiệp

- So sánh giữa ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Phân biệt hai hoạt ñộng này ñể có nội dung chương trình và hình thức ñào tạo – phát triển phù hợp với mục tiêu, nhu cầu của tổ chức

Bảng 1.2: So sánh giữa ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực [4]

1.2.3.3 Nội dung về duy trì nguồn nhân lực

Nội dung về duy trì nguồn nhân lực bao gồm các hoạt ñộng chính: ñánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên; trả công lao ñộng; kỷ luật lao ñộng; duy trì, phát triển các mối quan hệ lao ñộng tốt ñẹp trong doanh nghiệp

- Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên:

Năng lực của nhân viên ñược thể hiện thông qua ba nội dung chính: nhận thức, kiến thức và kỹ năng thực hiện [5]

Quá trình ñánh giá nhân viên phải tuân thủ các nguyên tắc sau:

o Tiêu chuẩn ñánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể ño lường ñược

o Phương thức, quy trình ñánh giá phải ñơn giản, ñược phổ biến công khai, cụ thể

o Người thực hiện ñánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực

Theo Dessler, các sai lầm thường mắc phải trong ñánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong thực tế gồm có [5]:

o Tiêu chuẩn không rõ ràng: Hội ñồng ñánh giá cần phân biệt rõ yêu cầu, sự

khác biệt ở các mức ñộ xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém Đôi khi cả người ñánh giá và nhân viên ñều không có khái niệm chính xác về cách thức phân loại, do ñó, nhân viên không cố gắng phấn ñấu ñể ñạt loại xuất sắc

o Lỗi thiên kiến: nhiều lãnh ñạo có xu hướng ñánh giá nhân viên chỉ dựa vào

một số yếu tố, một ñặc ñiểm nổi trội của nhân viên

o Xu hướng thái quá: một số lãnh ñạo có xu hướng ñánh giá tất cả nhân viên

ñều theo một xu hướng quá cao hoặc quá thấp Tất cả ñều không ñạt yêu cầu hoặc tất cả ñều tốt Cách ñánh giá này khiến nhân viên bi quan hoặc tự thỏa mãn với mình và không muốn cố gắng phấn ñấu ñể thực hiện công việc tốt hơn

o Xu hướng trung bình chủ nghĩa: ñây là cách ñánh giá tất cả nhân viên ñều

trung bình, không ai tốt hẳn cũng không có ai yếu kém, mọi người như nhau Điều này gây trở ngại cho việc ñánh giá và bồi dưỡng khả năng thăng tiến cho nhân viên, không ñộng viên ñược những cá nhân thực sự có năng lực giỏi

o Lỗi ñịnh kiến: lỗi này thường xảy ra khi lãnh ñạo có ñịnh kiến về những sự

khác biệt giữa các cá nhân như tuổi tác, quê quán, giới tính Ví dụ, một lãnh ñạo có thể có ấn tượng không tốt về một nhân viên cũ quê ở vùng X, sau ñó, ông sẽ ñánh giá tất cả những nhân viên khác quê ở vùng X là không tốt

Có rất nhiều phương pháp ñược sử dụng ñể ñánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, tùy theo quy mô lao ñộng, công việc của tổ chức mà chọn phương pháp thích hợp:

o Phương pháp xếp hạng luân phiên: tất cả nhân viên ñược sắp xếp theo thứ tự

tăng dần từ người có kết quả yếu nhất ñến người có kết quả cao nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất ñến người yếu nhất về những ñiểm chính như thái ñộ làm việc, kết quả thực hiện công việc Trong những doanh nghiệp có quy mô lao ñộng lớn, công việc ña dạng thì rất khó áp dụng phương pháp này

[5]

o Phương pháp so sánh cặp: từng cặp nhân viên lần lượt ñược ñem ra so sánh

về những yêu cầu chính, người ñược ñánh giá tốt hơn hẳn sẽ ñược cho 4 ñiểm, người ñược ñánh giá yếu hơn hẳn sẽ ñược cho 0 ñiểm, người ñược ñánh giá tốt hơn sẽ ñược cho 3 ñiểm, người ñược ñánh giá yếu hơn sẽ ñược cho 1 ñiểm, nếu hai người ñược ñánh giá ngang nhau sẽ ñều ñược cho 2 ñiểm trong bảng so sánh Khi tổng hợp sẽ lần lượt chọn ra người có số ñiểm từ cao nhất ñến thấp nhất [5]

o Phương pháp bảng ñiểm: ñây là phương pháp ñánh giá tình hình thực hiện

công việc của nhân viên căn cứ theo những yêu cầu, tiêu chuẩn chung ñối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi, trong công việc.[5]

o Phương pháp lưu giữ: lãnh ñạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những

kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên Những kết quả bình thường sẽ không ñược ghi lại. [5]

o Phương pháp quan sát hành vi: ñược thực hiện trên cơ sở quan sát các hành

vi thực hiện công việc của nhân viên. [5]

o Phương pháp quản trị theo mục tiêu: chú trọng các vấn ñề: sự phối hợp của

lãnh ñạo và nhân viên ñối với việc xếp ñặt mục tiêu cho nhân viên trong một

khoảng thời gian nhất ñịnh; ñịnh kỳ xem xét các tiến bộ ñã ñạt ñược; ñánh giá mức ñộ hoàn thành các mục tiêu ñã ñề ra trong công việc.[5]

o Phương pháp phân tích ñịnh lượng: ñây là phương pháp cụ thể hơn phương

pháp bảng ñiểm, ñược xây dựng khá phức tạp và nhược ñiểm của phương pháp này là tốn thời gian

- Trả công lao ñộng [5]: Thu nhập của người lao ñộng bao gồm các khoản: tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi Mỗi yếu tố có cách tính riêng và có ý nghĩa khác nhau ñối với việc kích thích ñộng viên người lao ñộng hăng hái, tích cực, sáng tạo trong công việc và trung thành với doanh

nghiệp

Tiền lương cơ bản là tiền lương ñược xác ñịnh trên cơ sở tính ñủ các nhu cầu cơ

bản về sinh học, xã hội học, về ñộ phức tạp và mức tiêu hao lao ñộng trong những ñiều kiện lao ñộng trung bình của từng ngành nghề, công việc

Phụ cấp lương là tiền trả công lao ñộng ngoài tiền lương cơ bản Có nhiều dạng

phụ cấp: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp ñộc hại, phụ cấp nguy hiểm, phụ cấp ñắt

ñỏ, phụ cấp khu vực

Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực ñối với người

lao ñộng trong việc phấn ñấu thực hiện công việc tốt hơn Tiền thưởng có nhiều loại như: thưởng năng suất, chất lượng; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến; thưởng theo kết quả hoạt ñộng kinh doanh chung của doanh nghiệp; thưởng tìm ñược nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp ñồng mới; thưởng bảo ñảm ngày công; thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Phúc lợi bao gồm: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn

trưa do doanh nghiệp ñài thọ, trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên ñông con hoặc hoàn cảnh khó khăn, quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên

- Kỷ luật lao ñộng [4] là những tiêu chuẩn quy ñịnh hành vi cá nhân của người lao ñộng mà tổ chức xây dựng dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực ñạo ñức xã hội Mục tiêu của kỷ luật lao ñộng là nhằm làm cho người lao ñộng làm việc dựa trên tinh thần hợp tác theo cách thức thông thường và có quy củ, do ñó kỷ luật tốt nhất chính là sự tự giữ kỷ luật

- Quan hệ lao động [4]: là tồn bộ những quan hệ cĩ liên quan đến quyền,

nghĩa vụ giữa các bên tham gia quá trình lao động Quan hệ lao động chỉ xuất

hiện khi cĩ hai chủ thể: người lao động và người sử dụng lao động

Tổ chức cơng đồn sơ sở được thành lập để đại diện cho người lao động

Thỏa ước lao động tập thể là văn bản thỏa thuận giữa tập thể người lao động và người sử dụng lao động, quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao động Tranh chấp lao động thường phát sinh từ những mâu thuẫn phải giải quyết trong phạm vi quan hệ lao động

1.3 Tiêu chí đánh giá cơng tác Quản trị nguồn nhân lực

Cĩ thể sử dụng nhiều cơng cụ khác nhau để đo lường, đánh giá kết quả cuối cùng của quản trị nguồn nhân lực như: thống kê số liệu, khảo sát thơng qua bản câu hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhĩm, thơng tin phản hồi từ khách hàng, các bải kiểm tra, trắc nghiệm năng lực, quan sát Khơng cĩ cơng cụ nào được coi là hồn hảo duy nhất, việc lựa chọn cơng cụ nào để đánh giá phụ thuộc vào tiêu chí cần đo lường mức độ yêu cầu chính xác trong đo lường, quy mơ của tổ chức, kinh phí cho phép và năng lực của người thực hiện [6]

Tổng hợp các tiêu chí đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực và cách thức đo lường được thể hiện trong bảng sau:

Bảng 1.3: Cơng cụ đo lường kết quả quản trị nguồn nhân lực [6]

- Khảo sát thơng qua bản câu hỏi

- Phỏng vấn

- Thảo luận nhĩm

- Thông tin phản hồi từ khách hàng

- Tự do trao ñổi thông tin

- Hợp tác trong công việc

- Khảo sát thông qua bản câu hỏi

- Số liệu về ñình công, bãi công

- Đo lường, ñánh giá hệ thống nhân

sự

1.4 Tầm quan trọng của Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực ñóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức

và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết ñịnh sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu ñược của một tổ chức nên quản trị nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy ñến cùng mọi hoạt ñộng quản lý ñều thực hiện bởi con người [4]

Trong thời ñại ngày nay, quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng vì những lý do sau [4]:

- Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng ñộng trong ñó yếu tố con người mang tính quyết ñịnh Bởi vậy, việc tìm ñúng người phù hợp ñể giao ñúng việc, ñúng cương vị ñang là vấn ñề ñáng quan tâm ñối với mọi loại hình tổ chức hiện nay

- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng Do ñó, việc tuyển chọn, sắp xếp, ñào tạo, ñiều ñộng nhân sự trong tổ chức nhằm ñạt hiệu quả tối ưu là vấn ñề phải quan tâm hàng ñầu

Nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho các nhà quản trị học ñược cách giao tiếp với người khác; biết cách ñặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên; biết cách ñánh giá nhân viên chính xác biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh ñược các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao ñộng ñể nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 trình bày cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực Nội dung chính của chương này là khái niệm, mô hình, nội dung của quản trị nguồn nhân lực bao gồm: thu hút, ñào tạo-phát triển và duy trì nguồn nhân lực

Nội dung về thu hút nguồn nhân lực bao gồm các hoạt ñộng hoạch ñịnh nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng nguồn nhân lực

Nội dung về ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực thực hiện các hoạt ñộng như ñào tạo trong công việc và ñào tạo ngoài công việc; ñánh giá hiệu quả ñào tạo; nghiên cứu ñịnh hướng và phát triển nghề nghiệp của người lao ñộng;

Nội dung về duy trì nguồn nhân lực bao gồm các hoạt ñộng ñánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên; trả công lao ñộng; kỷ luật lao ñộng; quan hệ lao ñộng

Chương 1 ñề cập ñến các tiêu chí ñánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả và nêu lên tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực ñối với

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY TNHH VẬN TẢI DỊCH VỤ CƯỜNG THỊNH

2.1 SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY TNHH VẬN TẢI DỊCH VỤ CƯỜNG

THỊNH

2.1.1 Quá trình hình thành Công ty TNHH Vận tải Dịch vụ Cường Thịnh

- Quá trình hình thành: Công ty TNHH Dịch vụ Cường Thịnh ñược cấp

giấy phép hoạt ñộng kinh doanh vào ngày 04 tháng 12 năm 2002, trụ sở ñặt tại 97 Nguyễn Phúc Nguyên, Phường 10, Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh, ngành nghề hoạt ñộng: dịch vụ giao nhận hàng hóa, dịch vụ ủy thác xuất nhập khẩu hàng hóa, vốn ñiều lệ là 1,6 tỷ ñồng

Sau hơn 04 năm hoạt ñộng, ñến ngày 20 tháng 6 năm 2007, Công ty ñổi tên thành Công ty TNHH Vận tải Dịch vụ Cường Thịnh (sau ñây gọi tắt là công ty) và tăng vốn ñiều lệ lên 3,4 tỷ ñồng

Lĩnh vực hoạt ñộng chính của Công ty: chủ yếu khai thác dịch vụ vận chuyển

hàng hóa bằng ñường sắt và ñường bộ, vận chuyển các loại hàng hóa, máy móc thiết bị (nguyên toa, nguyên container, hàng lẻ) ñến các ga trên tuyến ñường sắt Việt Nam, vận chuyển hàng hóa trọn gói từ ga ñến ga, từ ga ñến kho, từ kho ñến

kho và từ kho ñến ga (Phụ lục 1: Mạng lưới ñường sắt tại Việt Nam)

Các dịch vụ hiện ñang cung cấp:

- Nhận hàng tại kho của công ty hoặc tại kho của khách hàng tại thành phố Hồ Chí Minh vận chuyển ñến các tỉnh phía Bắc (Hà Nội, Hải Phòng, Thanh Hóa ), các tỉnh miền Trung (Đà Nẵng, Huế, Quảng Ngãi ), các tỉnh miền Tây (Bến Tre, Cần Thơ, Sóc Trăng ) và ñi tuyến ngược lại

- Nhận vận chuyển ñường ngắn trong nội thành Thành phố Hồ Chí Minh hoặc

từ Thành phố Hồ Chí Minh ñi các tỉnh Vũng Tàu, Đồng Nai, Bình Dương

- Nhận và giao nguyên container

- Nhận ñóng kiện gỗ những mặt hàng dễ vỡ, hàng chất lỏng theo quy ñịnh của ngành ñường sắt

Logo của Cơng ty:

Hình 2.1: Logo của Cơng ty TNHH VT DV Cường Thịnh

(Nguồn: Cơng ty TNHH Vận tải Dịch vụ Cường Thịnh)

Ý nghĩa: logo Cơng ty gồm 03 màu: màu xanh dương, màu đỏ và màu trắng

Hình bản đồ Việt Nam tượng trưng cho tồn quốc, hình đầu tàu hỏa tượng trưng cho vận tải bằng đường sắt, năm vạch trắng tượng trưng cho vận tải đường bộ Tồn bộ logo mang ý nghĩa nhấn mạnh đến ngành nghề hoạt động chủ yếu của cơng ty là vận tải trên tồn quốc bằng đường sắt và đường bộ

Qua 08 năm hoạt động và xây dựng thương hiệu, cơng ty đã khẳng định tên tuổi của mình trên thị trường vận tải bằng đường sắt, cơng ty đã đăng ký bản quyền nhãn hiệu logo vào ngày 13/7/2010, để khách hàng cĩ thể nhận biết và phân biệt

cơng ty thơng qua hình ảnh logo đĩ

- Đặc điểm dịch vụ vận tải hàng hĩa bằng đường sắt tại cơng ty:

Thời gian khởi hành của đồn tàu ảnh hưởng đến giờ làm việc của bộ phận xếp

dỡ toa trong cơng ty, phụ thuộc vào giờ đến, dỡ toa, giờ đi của đồn tàu Do đĩ, thời gian làm việc và mức lương của những vị trí này là theo tính chất cơng việc, khơng quy định phải chấm cơng như những bộ phận văn phịng hành chính, kế tốn, những vị trí này được hưởng mức lương khốn cơng việc Cơng ty chủ yếu xếp hàng trên các tàu GS2, SBN2, HBN2, SY2, HSK2 xuất phát từ Ga Sĩng Thần vào giờ khuya hoặc sáng sớm, do đĩ, phải hồn tất việc xếp dỡ toa trong

đêm để kịp giờ tàu đi (Phụ lục 2: Biểu đồ chạy tàu)

Biểu đồ chạy tàu cĩ thể thay đổi, tuy nhiên trong điều kiện bình thường thì sẽ khởi hành vào các thời điểm như trên Mỗi đồn tàu gồm 17 toa các loại, tổng trọng lượng một đồn là 800 tấn

Thơng thường, đồn tàu hàng đi từ Ga Sĩng Thần ra Ga Giáp Bát là 4 – 5 ngày,

đi từ Ga Sĩng Thần ra Kim Liên là 3 – 4 ngày nhưng trong các thời điểm Lễ, Tết đồn tàu hàng phải ưu tiên nhường cho đồn tàu chở khách nên thời gian tàu đến nơi chậm hơn từ 1 – 2 ngày

Khối lượng hàng hĩa xếp vào toa phụ thuộc vào tải trọng của toa tàu, điều này ảnh hưởng đến doanh thu của cơng ty Khơng thể xếp hàng hĩa vượt tải trọng cho phép của toa tàu, điều này nếu vi phạm sẽ ảnh hưởng đến an tồn giao thơng của đồn tàu khi chạy trên đường Tại Việt Nam hiện nay cĩ các loại toa đáp ứng việc vận chuyển hàng hĩa như sau:

o Toa GG Trung Quốc: xếp được 30 tấn hoặc 70 m3

o Toa GG Ấn Độ: xếp được 31 tấn hoặc 71 m3

o Toa GG Rumani: cĩ 02 loại: một là xếp được 30 tấn hoặc 80 m3; hai là xếp được 34 tấn hoặc 80 m3

o Toa GG Việt Nam: xếp được 35 tấn hoặc 85 m3

o Toa MN: chở container 20 feet, hoặc 40 feet, kích thước của container theo quy định của ngành đường sắt

o Toa HH: cĩ thành toa, khơng cĩ mui toa, dùng để vận chuyển các mặt hàng đặc biệt, khơng bị hư hỏng khi gặp phải mưa giĩ, nắng nĩng như bồn xăng, than đá, gỗ, nước ngọt, bia

o Toa MVT: dùng để vận chuyển các mặt hàng siêu trường, siêu trọng Hàng siêu trường là hàng khơng thể tháo rời, cĩ kích thước vượt quá giới hạn đầu máy, toa xe của khổ đường tương ứng Hàng siêu trọng là hàng khơng thể tháo rời, cĩ tải trọng vượt quá tải trọng cho phép của toa xe, tuyến đường[1]

Ưu điểm của ngành vận tải hàng hĩa bằng đường sắt:

o Vận chuyển được nhiều mặt hàng, khối lượng lớn, trong đĩ cĩ các mặt hàng siêu trường, siêu trọng

o An tồn với các toa tàu hàng

o Giá cước vận chuyển rẻ

Nhược điểm của ngành vận tải hàng hĩa bằng đường sắt:

o Thời gian chạy tàu cố định, chậm hơn loại hình đường bộ và đường hàng khơng Vào thời điểm Lễ, Tết, thời gian đến nơi của tàu lại chậm hơn bình thường từ 1 đến 2 ngày

o Chỉ vận chuyển trên tuyến đường sắt, nên khi giao đến các địa chỉ thì phải kết hợp xe tải để thực hiện

o Cĩ một số mặt hàng theo quy định của đường sắt khơng được vận chuyển

2.1.2 Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Vận tải Dịch vụ Cường Thịnh

Bộ máy tổ chức của Công ty bao gồm:

o Hội ñồng quản trị - Ban Kiểm soát

o Ban ñiều hành: Giám ñốc, Phó Giám ñốc Kinh doanh, Phó Giám ñốc Nội chính, Kế toán trưởng và các trưởng phòng nghiệp vụ

o Bộ phận nghiệp vụ: Phòng Nghiệp vụ kinh doanh, Phòng Kế toán, Phòng Hành chính Nhân sự

Hình 2.2: Sơ ñồ tổ chức công ty TNHH Vận tải Dịch vụ Cường Thịnh (Nguồn: Công ty TNHH Vận tải Dịch vụ Cường Thịnh)

- Hội ñồng quản trị: bao gồm 05 thành viên góp vốn và là cơ quan quản lý

công ty ñể quyết ñịnh các quyền và nghĩa vụ của công ty theo quy ñịnh của Luật Doanh nghiệp, ñiều lệ và các quy chế của công ty Hội ñồng quản trị có trách nhiệm giám sát Giám ñốc và các cán bộ quản lý ñiều hành công ty Chủ tịch Hội ñồng quản trị là người thay mặt Hội ñồng quản trị công ty thực hiện các quyền và nghĩa vụ theo quy ñịnh Tùy thuộc vào tình hình và yêu cầu cụ thể của quá trình hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của công ty mà chủ tịch hội ñồng quản trị sẽ phân công các thành viên phụ trách các mặt công tác chuyên môn khác nhau nhằm ñảm bảo công tác quản lý, ñiều hành của hội ñồng quản trị có hiệu quả

- Ban Kiểm soát: do Hội ñồng quản trị bầu ra, có chức năng, quyền hạn,

nhiệm vụ và hoạt ñộng theo quy ñịnh của Luật doanh nghiệp, ñiều lệ công ty, các

Giám Đốc Hội Đồng Quản Trị

Phó Giám ñốc Nội chính Ban Kiểm Soát

quy chế và các văn bản quy ñịnh do chính Hội ñồng quản trị và Ban kiểm soát ban hành

- Giám ñốc: là người trực tiếp quản lý, ñiều hành mọi hoạt ñộng hàng ngày

của công ty, trực tiếp quản lý Phòng Kế toán Đại diện công ty tham gia ký kết và thực hiện các hợp ñồng kinh doanh, ñầu tư, tài chính, các văn bản pháp lý nhân danh công ty Quyết ñịnh việc tuyển dụng, ñình chỉ, sa thải lao ñộng, chi trả tiền lương, phụ cấp cho người lao ñộng

- Phó Giám ñốc Kinh doanh: là người giúp việc cho Giám ñốc, ñược Giám

ñốc ủy quyền hoặc ñược phân công giúp Giám ñốc trực tiếp quản lý, chỉ ñạo, ñiều hành các hoạt ñộng của Phòng Nghiệp vụ kinh doanh, các ñơn vị trực thuộc

và chịu trách nhiệm trực tiếp với Giám ñốc về phần việc ñược phân công

- Phó Giám ñốc Nội chính: là người giúp việc cho Giám ñốc, ñược Giám

ñốc ủy quyền và ñược phân công trực tiếp tổ chức, quản lý, ñiều hành mọi hoạt ñộng về tổ chức hành chính, nhân sự; tổ chức thực hiện công tác pháp chế của công ty; xử lý các mâu thuẫn nội bộ trong công ty, hoặc giữa công ty với bên ngoài và chịu trách nhiệm với Giám ñốc về phần việc ñược phân công

- Phòng Nghiệp vụ kinh doanh: Trưởng phòng Nghiệp vụ kinh doanh là

người chịu trách nhiệm về mọi hoạt ñộng liên quan ñến sản xuất kinh doanh và nhân sự của phòng Nghiệp vụ kinh doanh Thực hiện các nhiệm vụ liên quan ñến lĩnh vực: ñiều hành sản xuất kinh doanh, tìm kiếm khách hàng, chăm sóc, trả lời thắc mắc khách hàng

- Phòng Kế toán: Trưởng phòng Kế toán là người chịu trách nhiệm về mọi

hoạt ñộng liên quan ñến tài chính của Công ty; quản lý, phân công công việc nhân sự phòng Kế toán Thực hiện các nhiệm vụ liên quan ñến lĩnh vực: Thống

kê – Kế toán, Tài chính, Quản lý quỹ công ty

- Phòng Hành chính Nhân sự: Trưởng phòng Hành chính nhân sự là người

chịu trách nhiệm về mọi hoạt ñộng liên quan ñến công tác hành chính tổng hợp cấp công ty, nguồn nhân lực của phòng Hành chính nhân sự Thực hiện các nhiệm vụ liên quan ñến lĩnh vực: hành chính tổng hợp, quản lý nguồn nhân lực toàn công ty

Hình 2.3: Sơ ñồ tổ chức của Phòng Hành chính Nhân sự

(Nguồn: Công ty TNHH Vận tải Dịch vụ Cường Thịnh)

o Trưởng phòng Hành chính Nhân sự: tham mưu xây dựng, kiện toàn, cải tiến

và tổ chức áp dụng cơ chế quản lý hành chính của công ty; ñiều hành phòng hành chính nhân sự; quản lý công tác văn thư, lưu trữ và quản lý thông tin nội

bộ trong công ty; Thực hiện công tác tuyển dụng, ñào tạo, quản lý nhân sự

o Nhân viên văn thư: thực hiện công tác soạn thảo, ban hành, lưu trữ các loại thông báo, công văn, quyết ñịnh, các quy chế, chính sách của công ty; thực hiện những công việc mang tính chất hành chính theo sự phân công công việc của trưởng phòng hành chính nhân sự

o Nhân viên Tiền lương – Bảo hiểm: thực hiện công việc liên quan ñến chấm công, tính lương, các chế ñộ của người lao ñộng, các chế ñộ Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp; lưu giữ hồ sơ lý lịch nhân viên; thực hiện các công việc liên quan ñến nhân sự và theo sự phân công công việc của trưởng phòng hành chính nhân sự

2.1.3 Quá trình hoạt ñộng sản xuất kinh doanh Công ty TNHH Vận tải

Dịch vụ Cường Thịnh

- Ngành nghề hoạt ñộng chính của công ty là vận chuyển hàng hóa bằng ñường sắt Tuy nhiên, công ty vẫn thực hiện các dịch vụ vận chuyển ñường ngắn trong nội thành Thành phố Hồ Chí Minh hoặc ñi các tỉnh Bình Dương, Vũng Tàu, Đồng Nai

- Quy mô hoạt ñộng dịch vụ của công ty là trên tất cả các vùng miền: miền tây, miền trung, miền bắc, tất cả ñịa ñiểm trên các tuyến ñường sắt, kết hợp vận tải bằng xe ô tô và các ñối tác ñể mở rộng ñịa bàn phục vụ Các tuyến vận chuyển hàng ñi các siêu thị Big C, Metro trên toàn quốc ñược nhấn mạnh trong dịch vụ cung cấp cho khách hàng, do quy trình giao nhận hàng tại các nơi này khó khăn

và tốn khá nhiều thời gian nên nhiều ñơn vị không thực hiện dịch vụ này

Tuyến vận tải phục vụ chủ yếu là:

o Từ Thành phố Hồ Chí Minh ñi Hà Nội, các tỉnh phía Bắc và ngược lại