ÔN TẬP KIẾN THỨC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

ĐỊNH NGHĨA CHIẾN LƯỢC Theo Jonhson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau: “Chiến lược là việc xác định phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn; ở đó tổ chức phải gi

ÔN TẬP KIẾN THỨC MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN

LƯỢC

I SƠ LƯỢC VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Những hiểu biết cơ bản dưới đây về chiến lược kinh doanh sẽ giúp bạn hoạch định rõ ràng chiến lược của doanh nghiệp hơn.

II ĐỊNH NGHĨA CHIẾN LƯỢC

Theo Jonhson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau:

“Chiến lược là việc xác định phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn; ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường mang tính cạnh tranh, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường cũng như đáp ứng được kỳ vọng của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”

Nói cách khác, chiến lược bao gồm:

 Mục tiêu mà doanh nghiệp cố gắng đạt được trong dài hạn (phương hướng)

 Thị trường mà doanh nghiệp cạnh tranh và quy mô củacác hoạt động thực hiện trên thị trường cạnh tranh đó (thị trường, quy mô)?

 Cách thức hoạt động để doanh nghiệp làm việc hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó (lợi thế)?

 Nguồn lực cần có của doanh nghiệp (kỹ năng, tài

sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) để có khả năng cạnh tranh với đối thủ (các nguồn lực)?

 Những yếu tố bên ngoài, yếu tố môi trường có ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (môi trường)

 Lợi ích và kì vọng từ những người có quyền lực trong

và ngoài doanh nghiệp (các cổ đông)?

CÁC CẤP ĐỘ KHÁC NHAU CỦA CHIẾN LƯỢC

Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau - trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng nhân viên làm việc trong đó

Chiến lược cấp doanh nghiệp – liên quan đến toàn bộ mục tiêu và

quy mô tổng thể của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của các cổ đông Đây là một cấp độ quan trọng bởi nó chịu ảnh

hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng đóng vai trò trong việc định hướng quá trình ra quyết định chiếnlược có tầm ảnh hưởng lên toàn bộ doanh nghiệp Chiến lược thườngđược trình bày rõ ràng trong “tuyên ngôn về sứ mệnh” của doanh nghiệp đó

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc

làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường xác định Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới…

Chiến lược theo chức năng - liên quan tới việc từng bộ phận trong

doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được

phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và đơn vị kinh doanh Bởi vậy, chiến lược theo chức năng tập trung vào các vận đề

về nguồn lực, quá trình xử lý và con người, vv…

CÁCH KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Được hiểu theo nghĩa rộng nhất thì quản trị chiến lược là quá trình thực hiện “các quyết định chiến lược” – đó là các quyết định trả lời được những câu hỏi phía trên Trên thực tế, quá trình quản trị chiến lược hoàn chỉnh bao gồm 3 phần được mô tả trong biểu đồ sau:

Phân tích chiến lược

Phân tích chiến lược là phân tích điểm mạnh về vị thế của doanh nghiệp và hiểu được những nhân tố quan trọng bên ngoài có thể ảnh hưởng tới vị thế đó Quá trình phân tích chiến lược có thể được trợ giúp bằng những công cụ sau:

Phân tích PEST - công cụ giúp doanh nghiệp hiểu rõ “môi trường” màmình đang hoạt động

Mô hình hoạch định theo kịch bản (Scenario Planning) - phương

pháp xây dựng nhiều viễn cảnh khác nhau có thể xảy ra trong tương lai của doanh nghiệp

Phân tích 5 nguồn lực (Five Forces Analysis ) - phương pháp xác

định các lực lượng có thể ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp

Phân khúc thị trường (Market Segmentation) - phương pháp tìm

cách xác định sự giống và khác nhau giữa các nhóm khách hàng hoặc người sử dụng

Ma trận chính sách định hướng (Directional Policy Matrix )- phương

pháp tóm tắt lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp trên những thị trường cụ thể

Phân tích đối thủ cạnh tranh (Competitor Analysis) - hàng loạt

phương phápvà phân tích để tìm ra vị thế cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp

Phân tích nhân tố thành công then chốt (Critical Success Factor Analysis ) - phương pháp nhằm xác định những khu vực mà một

doanh nghiệp cần phải làm tốt hơn để cạnh tranh thành công

Phân tích mô hình SWOT (SWOT Analysis) - một phương pháp ngắngọn hữu ích để tóm tắt những vấn đề then chốt nảy sinh từ việc đánh giá môi trường bên trong cũng như tác động của môi trường bên ngoài đối với doanh nghiệp

Lựa chọn chiến lược

Quá trình này liên quan tới việc hiểu rõ bản chất các kỳ vọng của những cổ đông(“nguyên tắc cơ bản”) để xác định được có những phương án chiến lược nào, sau đó đánh giá và chọn lựa các phương

án phù hợp

Thực hiện chiến lược

Đây thường là phần khó nhất Một khi một chiến lược đã được phân tích và lựa chọn, nhiệm vụ ngay sau đó là phải biến nó thành hành động

Chu i giá tr c a doanh nghi p là gì? ỗ ị ủ ệ

Nếu chỉ xem xét một DN dưới cái nhìn tổng thể thì không thể hiểu rõ về lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh xuất phát từ nhiều hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp trong thiết kế, sản xuất, marketing, nguồn nhân lực, phân phối,

hỗ trợ sản phẩm, cung ứng Mỗi hoạt động này đều đóng góp vào chi phí tương đối của doanh nghiệp, tạo cơ sở khác biệt hóa

Cần có một phương pháp mang tính hệ thống để khảo sát mọi hoạt động của doanh nghiệp và sự tương tác của chúng, từ đó phân tích lợi thế cạnh tranh

Trong cuốn “Lợi thế cạnh tranh” của tác giả Michael Porter đã đề xuất chuỗi giá trị “value chain” như là một công cụ cơ bản để thực hiện phân tích lợi thế cạnh tranh.

Chuỗi giá trị (value chain) là một chuỗi những hoạt động có liên quan của DN nhằm tạo và tăng giá trị cho khách hàng.

Michael E Porter đề xuất chuỗi giá trị gồm 5 hoạt động cơ sở và 4 hoạt động

1 Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

2 Quản trị nguồn nhân lực

3 Phát triển công nghệ

4 Thu mua

5 Ý nghĩa c a phân tích chu i giá tr ủ ỗ ị

 Xác định được điểm mạnh điểm yếu của DN, giúp DN lựa chọn được lĩnh vực đầu tư và chớp thời cơ

 Xác định lợi thế cạnh tranh của DN

 Làm quá trình tổ chức thực hiện được tốt hơn

 Làm tăng giá trị cho khách hàng

 Làm hiệu quả hoạt động chung tăng lên nhờ có cơ sở lựa chọn chiến lược, lĩnh vực đầu tư và thực

VÍ D V CHU I GIÁ TR DOANH NGHI P Ụ Ề Ỗ Ị Ệ

Các ph ươ ng án chi n l ế ượ c tăng tr ưở ng t p trung ậ



Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm và/hoặc thị trường hiện có mà không có thay đổi bất

kỳ yếu tố nào khác

Công thức: CL Tăng trưởng tập trung = Sản phẩm + Thị Trường

Việc thay đổi các yếu tố Sản phẩm và Thị Trường (Hiện tại hoặc mới) tạo nêncác phương án chiến lược tăng trưởng tập trung khác nhau:

1/ Sản phẩm HIỆN TẠI + Thị Trường HIỆN TẠI:

=> Sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường: Tăng trưởng các sản phẩm đangsản xuất trong thị trường hiện tại, thông thường thông qua công cụ marketing

Ví dụ: Sản phẩm Clear-Men của Unilever ra đời từ năm 2007, sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường tăng trưởng thị phần trên thị trường sẵn có qua chương trình “tự tin đứng trước phái đẹp”

2/ Sản phẩm HIỆN TẠI + Thị trường MỚI:

=> Sử dụng chiến lược phát triển thị trường: tìm cách thâm nhập vào một thị trường mới để tiêu thụ một sản phẩm sẵn có

Ví dụ: Cocacola phát triển thị trường Việt Nam cho sản phẩm của hãng này.3/ Sản phẩm MỚI + Thị Trường HIỆN TẠI:

=> Chiến lược phát triển sản phẩm Tìm cách phát triển một sản phẩm mới trên thị trường mà hãng đang hoạt động

Ví dụ TH True Milk đưa ra sản phẩm sữa chua trên thị trường sữa tươi là các tỉnh thành phố lớn Việt Nam từ cuối năm 2013

4/ Sản phẩm MỚI + Thị Trường MỚI

=> Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường mới DN đưa ra một sản phẩm mới hoàn toàn trên một thị trường mới

* ĐIỀU KIỆN LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG:

Tốc độ phát triển nhanh nghĩa là tốc độ tăng trưởng của Cty lớn hơn tốc độ tăng trưởng của ngành

Chi n l ế ượ ấ c c p Cty là gì? Chi n l ế ượ c SBU là gì? Chi n l ế ượ c ch c ứ năng là gì?

Quản lý chiến lược có thể tiến hành ở các cấp độ khác nhau trong một tổ chức Có thể đưa ra 3 cấp chiến lược:

1/ Chiến lược cấp công ty

Xác định:

1 Ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà hãng đang hoặc sẽ phải tiến hành.

2 Mỗi ngành cần phải kinh doanh như thế nào, ví dụ liên kết với các chi nhánh khác của cty hoặc kinh doanh độc lập

3 Mối quan hệ của nó với xã hội như thế nào

2/ Chiến lược SBU: Xác định từng cơ sở có thể hoàn thành chức năng nhiệm

vụ của mình như thế nào (và vì vậy góp phần hoàn thành chiến lược công ty) trong lãnh vực của mình

3/ Chiến lược cấp bộ phân chức năng tập trung hỗ trợ cho chiến lược cty và

chiến lược SBU

M i quan h chi n l ố ệ ế ượ ấ c c p Cty, chi n l ế ượ c SBU và chi n l ế ượ c

Quản lý chiến lược có thể tiến hành ở các cấp độ khác nhau trong một tổ chức Có thể đưa ra 3 cấp chiến lược:

1/ Chiến lược cấp công ty

Xác định:

1 Ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà hãng đang hoặc sẽ phải tiến hành

2 Mỗi ngành cần phải kinh doanh như thế nào, ví dụ liên kết với các chi nhánh khác của cty hoặc kinh doanh độc lập.

3 Mối quan hệ của nó với xã hội như thế nào

2/ Chiến lược SBU: Xác định từng cơ sở có thể hoàn thành chức năng nhiệm

vụ của mình như thế nào (và vì vậy góp phần hoàn thành chiến lược công ty) trong lãnh vực của mình

3/ Chiến lược cấp bộ phân chức năng tập trung hỗ trợ cho chiến lược cty và

chiến lược SBU

Chiến lược cty phải đề ra được hướng phát triển cho các đơn vị kinh doanh (BU) đơn ngành cũng như đa ngành

Thí dụ chiến lược cấp cty của cty Eaton Corporation phải xác định xem trong

số 57 chi nhánh của cty ở trong nước và nước ngoài cần giữ lại những chi nhánh nào, chi nhánh nào cần đóng cửa, ngành mới nào và các hợp đồng mới nào cần theo đuổi

Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh (SBU) cũng cần đề ra đối với các BU đơn ngành và đối với mỗi cơ sở trong các BU đa ngành Phải làm rõ là đơn vị tham gia cạnh tranh như thế nào và lợi thế cạnh tranh kỳ vọng của đơn vị thế nào

* MQH quản lý chiến lược cấp Cty và Chiến lược đơn vị kinh doanh (SBU)

Có một luồng thông tin giữa cấp cty và cấp cơ sở kinh doanh Luồng thông tin này thường xuất hiện sớm trong qui trình khi chuyên viên kế hoạch cấp cty yêu cầu từng cơ sở cung cấp thông tin là cơ sở dữ liệu đầu vào cho quá trình lập kế hoạch Sau đó các mục tiêu, chức năng nhiệm vụ và chiến lược được chuyển từ cấp cty sang cấp cơ sở kinh doanh (SBU) và cung cấp cơ sở đầu vào cho việc lập kế hoạch ở cấp cơ sở kinh doanh

Cách th c xây d ng ma tr n BCG và áp d ng BCG đ a ra chi n l ứ ự ậ ụ ư ế ượ c

c p Cty, SBU, chi n l ấ ế ượ c ch c năng? ứ

05/10/2013 Kevin 0 comment





Ma trận BCG (Boston Consulting Group) Ma trận thị phần tăng trưởng

 Trục tung: Tăng trưởng doanh số bán của ngành (Mức tăng trưởng bao nhiêu phần trăm của SBU đó)

 Trục hoành: Thị phần tương đối trong ngành (Doanh số của SBU cty sovới doanh số cạnh tranh cao nhất trên thị trường) Trường hợp SBU củacty có thị phần cao nhất rồi thì chia với SBU của cty có thị phần đứng thứ 2 thị trường Trường hợp SBU của cty thấp nhất thì chia cho SBU của cty đứng đầu thị trường

Vòng tròn to nhỏ dựa vào phần trăm (thị phần/tổng thị phần toàn ngành).Dựa vào vị trí của từng SBU trong ma trận BCG => chiến lược cụ thể:

+ Question Marks (TK chưa ổn định):

 SBU có thị phần tương đối thấp nhưng lại trong ngành có mức tăng trưởng cao

 CL Cấp cty:Sử dụng chiến lược tăng trưởng tập trung Hoặc CL suy giảm:

 CL SBU: (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sp) hoặc (cắt giảm chi phí, thu lại vốn đầu tư, thu hoạch, giải thể)

+ Stars (TK hoàng kim):

 Có mức thị phần tương đối cao và mức tăng trưởng ngành cũng cao, thường được đầu tư để duy trì và củng cố vị trí nổi bật của chúng, mở rộng thị trường về mặt địa lý, đổi mới sản phẩm, ngăn chặn đối thủ gia nhập ngành

 Chiến lược của công ty: tăng trưởng

 Chiến lược đơn vị SBU: phát triển sản phẩm, phát triển thị trường,thâmnhập thị trường, kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, đa dạng hóa tập trung

 Chiến lược chức năng: chủ yếu về marketing là mở rộng kênh phân phối ra các thị trường khác, tiêu diệt những đối thủ cạnh tranh, mở rộngdiện thị trường địa lý, mở rộng mặt hàng, đổi mới sản phẩm, mở rộng diện mặt hàng>> sản phẩm nhiều>> làm giá thấp hơn trước do tăng quy

mô Tuy nhiên định giá không phải thấp nhất trên thị trường

+ Cash Cows (TK Gặt hái):

 Có mức thị trường tương đối cao nhưng trong ngành có mức tăng

trưởng thấp

 CL cấp cty: ổn định, duy trì vị thế vững mạnh càng lâu càng tốt

 CL SBU: Đa dạng hóa tập trung, đa dạng hóa theo chiều ngang, liên doanh

 CL chức năng: Sản phẩm: duy trì tỷ trọng trên thị trường với hầu hết sản phẩm trong SBU, bỏ bớt sản phẩm kém hiệu quả, nâng cao chất lượng marketing: duy trì giá, quảng cáo giảm theo dạng nhắc nhở

 Mục đích DN kéo dài thời kỳ gặt hái

+ Dogs (TK chó má):

 Thị phần tương đối thấp, trong ngành tăng trưởng thấp

 CL Cty: Suy giảm

 CL SBU: Giảm bớt chi tiêu, đa dạng hóa tập trung, loại bớt, thanh lý

 Chiến lược chức năng: Chuyển đổi sản phẩm thành sản phẩm mồi, bán bằng giá thành chuyển đổi sản phẩm, thu hồi vốn, giảm chi phí

marketing đến tối thiểu

3 chi n l ế ượ c tăng tr ưở ng b ng cách đa d ng hóa ằ ạ

Chiến lược này thích hợp với các hãng không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành công nghiệp hiện thời với các sản phẩm và thị trường đang kinh doanh

Dưới đây là 3 chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa:

1/ Đa dạng hóa đồng tâm:

 Tăng trưởng bằng cách hướng tới các TT mới với các sp/dv mới nhưng

có mqh với các sp/dv, marketing với các sản phẩm cũ

 VD: Vẫn trên dây chuyền công nghệ cũ: sx thêm nước ép trái cây táo, cam, lô hội

 Điều kiện:

1 Ngành chậm tăng trưởng hay ko tăng trưởng

2 Việc tăng sp mới làm tăng doanh số rõ rệt

3 Cty có doanh số theo thời vụ

2/ Đa dạng hóa ngang:

 Tăng trưởng bằng cách hướng vào tt với sp/dv mới ko có liên hệ với sp/dv tt cũ (SP mới, TT hiện tại, CN mới)

 SP mới + TT hiện tại + Cấp độ ngành hiện tại + công nghệ mới

 Ví dụ: TH True milk đưa ra sản phẩm mới sữa chua trên thị trường sữa tươi sẵn có của mình.

 Điều kiện:

1 Doanh thu của SP hiện tại phải tăng lên khi có SP/DV mới

2 Khi ngành cạnh tranh gay gắt, không có tăng trưởng

3/ Đa dạng hóa tổ hợp:

 Hướng vào tt mới với cac sp mới, ngành nghề mới

 Công thức: SP mới + TT mới + NGÀNH mới + CN mới

 Ví dụ: Cty điện lực mở rộng kinh doanh Internet trên trục cáp quang

2 Ưu thế của ngành và cty

1 Căn cứ vào lợi nhuận/vốn đầu tư cao trong tương lai của ngành

2 Phân tích chuỗi giá trị của khách hàng, cty và đối thủ cạnh tranh

Dự đoán, phát hiện chuỗi và phân tích chuỗi giá trị để xác định cấu trúc ngành theo chiều dọc hay chiều ngang

3 Căn cứ phân tích trường lợi nhuận và hàm cầu

3 Nguồn tài chính

4 Trình độ khả năng của cty

5 Luật pháp và các đối tượng hữu quan

6 Thời điểm

* QUÁ TRÌNH LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

1 Nhận biết CL hiện tại của Cty

2 Phân tích cơ cấu vốn đầu tư

3 Lựa chọn CL

4 Đánh giá chiến lược lựa chọn

* LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CÁC SBU

Ngoài các bước ở lựa chọn CL cấp cty cần rà soát kỹ theo các căn cứ sau:

1 Lợi thế cạnh tranh, vị trí cạnh tranh

2 Giai đoạn phát triển ngành và chu kỳ sống của sp

3 Phân tích chuỗi giá trị của khách hàng, đối thủ, cty => xác định cấu trúc ngành theo chiều dọc, chiều ngang

4 Phân tích trường lợi nhuận và hàm cầu

Căn c đ xây d ng chi n l ứ ể ự ế ượ c