Quản trị chiến lược

Cuốn sách này không ngoài mục đích cung cấp những kiến thức nền tảng, ban đầu về quản trị chiến lược cho các nhà quản trị việt Nam với hy vọng phần nào giúp họ thành công trong môi trườn

PGS TS^ LÊ THÊ GIỚI

TS NGUYỄN THANH LIÊM ThS TRẦN HỮU HẢI

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

NHÀ XUẤT BẢN THỐNG KÊ

Năm 2009

LỜI NÓI ĐẦU

LỜI NÓI ĐẦU

Quản trị chiến lược theo cách hiểu đơn giản nhất về, đó là, "quản trị những vấn đề có tầm quan trọng chiến lược" Quản trị chiến lược là một lĩnh vực nghiên cứu còn mới mẻ, và đang đối phó với hầu hết các vấn đề cơ bản mà hoạt động kinh doanh Chính vì vậy, quản trị chiến lược đã và đang trở nên hết sức quan trọng cho sự sống còn của các doanh nghiệp, khi mà môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp "Các công ty cần có một dự định chiến lược - có khát vọng được chia sẻ rộng rãi, có một mục tiêu rõ ràng và có một nỗi ám ảnh về chiến thắng - đó là nhiên liệu để chạy cỗ máy" Quản trị chiến lược khơi nguồn, và duy trì cho dòng nhiên liệu ấy.

Các nhà quản trị, các doanh nghiệp Việt Nam, mà phần lớn là những doanh nghiệp vừa và nhỏ vốn sinh ra trong một nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, đang bị thúc ép phải chấp nhận luật chơi trong môi trường kinh doanh toàn cầu, đầy biến động và cạnh tranh khốc liệt Họ đang chập chững dò tìm con đường

để duy trì sự tồn tại và phát triển của mình Họ cũng phải chẩp nhận hàng loạt các phép thử và sai mà đôi khi phải trả giá bằng cả vận mệnh của doanh nghiệp Tuy nhiên, một điểu chắc chắn rằng họ có thể hưởng lợi rất nhiều từ sự phát triển nhanh chóng của khoa học quản trị, của quản trị chiến lược trên thế giới

Họ sẽ có thành công nhanh hơn, ít trả giá hơn bởi họ có thể học tập kinh nghiệm quản trị chiến lược, tiếp cận và vận dụng sáng tạo những kiến thức của quản trị chiến iược vào hoàn cảnh riêng của mình.

Cuốn sách này không ngoài mục đích cung cấp những kiến thức nền tảng, ban đầu về quản trị chiến lược cho các nhà quản trị việt Nam với hy vọng phần nào giúp họ thành công trong môi trường hoạt động của mình Mặc dù các tác giả đã có rất nhiều cố gắng nghiên cứu, tham khảo, chắt lọc những kiến thức

cơ bản với hy vọng đóng góp phần nào cho cộng đồng kinh doanh, song lần đầu xuất bản có thể còn nhiều thiếu sót, rất mong và cám ơn sự đóng góp chân thành của bạn đọc, để cuốn sách ngày càng bổ ích hơn.

PGS TS LÊ THỂ GIỚI

TS NGUYỀN THANH LIÊM

ThS TRẦN HỮU HẢI

Ch.1 : G lổ l THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN Lược

CHƯƠNG 1

GIỚI THIỆU VỀ

NỘI D UN G :

1.1 Khái niệm chiến iược

- Đặc tính của các quyết định chiến lược

- Khái niệm chiến iược

1.2 Quản trị chiến lược

- Khái niệm quản trị chiến lược

- Nhiệm vụ của quản trị chiến lược

- Lợi ích của quản trị chiến lược

1.3 C ác giai đoạn phát triển của lý thuyết quản trị chiến iược

1.4 Mô hình hoạch định chiến iược cơ bản

1.5 C á c nhà quản trị chiến lược

1.6 Chiến iược là một quá trình phát sinh

Ch.1 : GIỒI THIỆU VỂ QUẢN TRỊ CHIỂN Lươc

KHÁI QUÁT

Trong th ế giới k in h doanh m ang tín h cạnh tran h , đôi khi người ta tự hỏi tại sao m ột sô" công ty này th ì th àn h công còn sô" khác lại th ấ t bại ? Thực vậy, mỗi doanh nghiệp có một cách thức để tồn tại và p h át triển Không n h ấ t th iế t tấ t cả các doanh nghiệp đều phải cạnh tra n h với các doanh nghiệp khác khi phục vụ cho một nhóm khách hàng nào đó bằng cùng m ột cách thức, hoặc phải h àn h động với cùng m ột cách nhằm đáp ứng với những thay đổi tác động đến hoạt động của nó

Để trả lời các câu hỏi tương tự như ở trên, chúng ta có thế lập trung vào hai khái niệm chiên lược và lợi th ế cạnh tranh Qua các khái niệm này

tìm hiểu cách thức m à các công ty trong những ngành khác nhau, với các điều kiện và hoàn cảnh khác nhau, p h át triể n các chiến lược nhằm giành lợi th ế cạnh tran h

Chiến lược của mỗi doanh nghiệp yêu cầu nó phải p h á t triển một lợi

th ế cạnh tra n h cho phép tiến h àn h cạnh tra n h một cách hữu hiệu Có thồ

coi chiến lược là các ý tưởng, các k ế hoạch và sự hỗ trợ đ ể mội doaiih nqìiiệp

tiến hành cạnh tranh thành công trước các đối thủ của nó.

Lợi th ế cạnh tra n h , theo nghĩa rộng, đó chính là những gì cho phóp một doanh nghiệp có được sự vượt trội so với đối thủ của nó Lợi th ế cạnh tran h tạo khả năng để doanh nghiệp duy trì sự th àn h công một cách lâu dài

Các hoạt động cần th iế t nhằm đạt được mục đích cuôl cùng là hình

th àn h chiến lược, duy trì lợi th ế cạnh tran h tạo nên nền tả n g của quá trìn h quản trị chiến lược

Mục tiêu của chương này là làm rõ :

Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược

Lợi ích và sự tiế n triể n của quản trị chiến lược

Nội dung của quản trị chiễn lược

Các giai đoạn p h á t triển , các trường phái tư duy của quản trị chiếnlược

Sự tiến triể n của quản trị chiến lược trong thực tiễn quản trị doanh nghiệp

Trách nhiệm của các nhà quản trị với quá trìn h quản trị chiến lược

Ch.1 ;GIỔI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Đặc tính của các quyết định chiến lựợc

Khái niệm chiến lược có từ thời Hy lạp cổ đại T h u ật ngữ này vốn có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất p h át từ "strategos" nghĩa là vai trò của

vị tướng trong quân đội Sau đó, nó p h át triể n th à n h "Nghệ th u ậ t của các tướng lĩnh" - nói đến các kỹ năng h àn h xử và tâm lý của tướng lĩnh Đến khoảng năm 330 trước Công nguyên, tức là thời A lexander Đại đế, chiến lược dùng để chỉ kỹ n ăng quản trị để khai thác các lực lượng để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thông trị toàn cục Trong lịch sử loài người,

rấ t nhiều các n h à lý luận quân sự như Tôn Tử, A lexander, Clausewitz, Napoleon, Stonew all Jackson, Douglas M acArthur đã đề cập và viết về

chiến lược trê n nhiều góc độ khác nhau Luận điểm cơ bản của chiến lược

là một hèn đối phương có th ể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ m ạnh hơn, đông hơn - nếu họ có th ể dẫn dắt th ế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của m ình.

Trong bôl cản h cạnh tran h , th u ậ t ngữ "trận địa" của chiến lược quân

sự, có th ể hiểu nh ư là môi trường trong đó diễn ra ho ạt động cạnh tranh

Sự liên tưởng như vậy có th ể có lôgic về h ìn h thức, song nội dung của th u ật ngữ trậ n địa trong bối cảnh quân sự và cạnh tra n h có nhiều điểm cần bàn luận Trong quân sự, tr ậ n địa có th ể là đồng bằng, rừng núi, đầm lầy, sông biển, ứng với mỗi loại trậ n địa là những cách thức triể n khai quân khác nhau để có hiệu lực tố t nh ất Trong th ế giới kinh doanh, các đối thủ cạnh tra n h không đôl m ặ t trực tiếp như trong quân sự Họ cạnh tra n h với nhau trong m ột môi trường ngành hướng đến m ột phân đoạn th ị trường mục tiêu

và những nỗ lực th u h ú t khách hàng Qua việc mua sắm , khách hàng sẽ

quyết định đôl th ủ nào "thắng" đôl thủ nào "thua" Kết cục cạnh tranh th ể

hiện bằng thành tích của mỗi đối thủ trên thị trường, mà khách hàng chính

là người ghi nhận thành công của mối đối thủ Dường n h ư trong tâm trí khách hàng, người "thắng" nổi bật lến với những đặc tín h quan trọng thỏa mãn nhu cầu của họ.

T rên phương diện cạnh tra n h chúng ta sẽ sử dụng năng lực tạo sự

khác biệt để mô tả các kh ả năng đặc biệt tạo ra ưu th ế n h ấ t định Năng

lực tạo sự khác b iệt bao gồm các kh ả năng, các kỹ năng, các công nghệ và các nguồn lực đặc biệt cho phép m ột tổ chức có th ể tạo ra sự khác biệt với

8 Ch.1 : GIỒI THIỆU VỂ QUẢN TRỊ CHIỂN L ự c

đối thủ và tạo nên lợi th ế cạnh tranh Một cách lý tưcýng, các khả năng và

kỹ năng của một tổ chức tạo ra sự khác b iệt đến mức các đối thủ khác hiàn toàn không th ể sao chép đưỢc Các khả năng và các kỹ n ăng đáng giá trmg kinh doanh bao gồm các hoạt động như : th iế t k ế sản phẩm , cải tiến, 'hế tạo với chi phí thấp, công nghệ có bản quyền, chất lượng vượt trội, hộu suất phân phôi Do vậy, để tồn tại mỗi doanh nghiệp phải có một vài Inh vực hoạt động hay kỹ năng dẫn đến lợi th ế cạnh tra n h

Trong một ngành kinh doanh có r ấ t nhiều loại khách hàng với nhvng nhu cầu khác nhau, các doanh nghiệp sẽ có th ể có nhiều trậ n địa kiác nhau để lựa chọn Ví dụ, trong ngành dịch vụ ăn uống có : ăn uống bnh dân với chi phí thấp; ăn uống sành điệu; ăn uống cho những người qian tâm về sức khỏe Không những th ế các nhóm này còn có th ể ehia ra thính nhiều nhóm nhỏ hơn với các tiêu thức khác nhau tùy theo các nhu cầu cụ

th ể của từng nhóm khách hàng

Nói đến sự tồn tại trong môi trường cạnh tra n h , chúng la cũng có hô liên tưởng đến cạnh tra n h tự nhiên Cạnh tra n h tự nhiên thuộc phạir vi các hiện tượng sinh học được phản ánh trong học th u y ết về sự lựa ch ọ rtự nhiên của C harles Darwin N ét đặc trưng của kiêu cạnh tra n h này chnh

là quá trìn h thích nghi xuất hiện bởi h àng loạt các phép th ử và sai, (ua

đổ các thực th ể sông cố giành giật lấy sự p h á t triển Quá trìn h này dỗn

ra h ết sức chậm chạp bởi sự p h át triể n xuất p h á t từ các phép thử thmh công vẫn phải đương đầu với cái chết từ những sai lầm ngẫu nhiên

Đặc trưng của cạnh tra n h chiến lược rú t ra từ dạng chiến lược tnng quân sự và trong k inh tế, đó là làm cho các sức m ạnh và các năng lực ạo

sự khác b iệt phù hợp với môi trường theo cách thức m à những người lính đạo tổ chức mong muôn, để tạo ra lợi th ế cạnh tra n h trước các đối hủ trong cùng một môi trường

Bên trọng .Bên ng oặi

Các khả năng đặc biệt Sự phù hợp Điểu kiện chiến truờg

Hinh 1.1 Chiến iược quân sự.

Trong quân sự, các m ệnh lệnh chiến lược do các tướng lĩnh đưa ra ùy thuộc vào sự thuận lợi của chiến trường đối với sức m ạnh cụ th ế của ực

Ch.1 : GIỚI THIỆU VỂ QUẢN TRỊ CHIỂN Lược 9

lượng và sự b ất lợi của đôi thủ Như vậy, chiến lược quân sự hướng đến việc tạo ra sự phù hợp có lợi giữa các sức m ạnh bên trong của lực lượng quân sự với chiến trường, nơi diễn ra trậ n đánh Kết quả của chiến lược quân sự là một k ế t cục với m ột bên th ắn g và một bên thua Điều này cũng

có thố’ thấy trong các h o ạt động th ể thao m ang tín h đối kháng

Các

sức mạnh

Áp dụng, Duy trì^

Bên trong

Khám phá

điểm yếu

Các

đe dọa

Hinh 1.2 : Chiến iược kinh doanh.

Cũng tương tự như chiến lược quân sự, chiến lược cạnh tra n h của một tô’ chức, hướng đến việc đ ạ t được sự phù hợp giữa các năng lực tạo sự khác biệt và môi trường bên ngoài mà tổ chức tham gia cạnh tran h Tuy nhiôn,

so với chiến lược quân sự, chiến luợc trong lĩnh vực kinh doanh phức tạp hơn Không giống như các xung đột quân sự, cạnh tra n h trong kinh doanh không phải lúc nào cũng gây ra k ết cục có kẻ th ắn g người thua Sự ganh đua trong ngành đôi khi có cơ hội để họ cải th iện các sức m ạnh và kỹ năng của m ình như những m ầm mông cạnh tranh Giá trị của các năng lực tạo

sự khác biệt đem đến lợi th ế cạnh tra n h cho tổ chức có th ể giảm theo thời gian bởi sự thay đổi môi trường Do các khả năng này, mà chiến lược cạnh trạ n h không chỉ bao gồm m ột m à có th ể phải là m ột vài quyết định khác nhau Điều quan trọng là phải luôn luôn khám phá ra các cơ hội mới, ngăn chặn và đẩy lùi các đe dọa tiềm tàng, vượt qua các điểm yếu hiện tại và dịch chuyển sức m ạnh đến các lĩn h vực mới (hình 1-2) Mỗi doanh nghiệp cần phải ứng phó với các quyết định chiến lược m ột cách liên tục Tuy nhiên, m ột số các quyết đ ịnh chiến lược có th ể trở nên bức th iế t và m ang tính lấn á t hơn trong m ột vài thời kỳ nào đó tùy thuộc vào bối cảnh cụ

Đó chính là quá trìn h quản trị chiến lược

(1) Robert A Pitts and David Lei (2000), Strategic Management - BuiLding and Siistainỉng Conipetitive Advantage, South-W est Thomson Learning Pp 7.

10 Ch.1 : G lồ l THIỆU VỂ QUẢN TRỊ CHIỂN LLỘC

1.1.2 Khái niệm chiến lược

Có nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, mỗi định nghĩa có ít nliều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả Năm 1962 cliôn

lược được C handler định nghĩa như là "việc xác đ ịnh các mục tiêu, nục

đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng m ột chuỗi các lìinh động củng n hư sự p h â n bổ các nguồn lực cần thiết đ ể thực hiện mục iẽu

' " (1)

này \

C handler là m ột trong những người đầu tiên khởi xướng lý thiyôi quản trị chiến lược Cho đến những năm 1980 khi mà m ôn học quảr trị chiến lược đã trở nên chín muồi, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tín h Ihái quát hơn :

"Chiến lược là mô thức hay k ế hoạch tích hợp các mục tiêu chính ^ếu, các chính sách, và chuỗi h ành động vào m ột tổng thề đưực cố k êt mộl (ách chặt chẽ"^^\

Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều ciệnmôi trường có r ấ t nhiều những thay đổi n h an h chóng :

"Chiến lược là định hướng và phạm vi của m ột tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi th ế cạnh tra n h cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó tro n g môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị inờng

và thỏa m ãn mong đợi của các bên hữu quan"^^^

C húng ta th ấy rằn g trong tấ t cả các định nghĩa về chiến lưực đều cuất hiện các cụm từ biểu th ị các khía cạnh khác nhau cần phải bao hàm t'ong

đó Do đó, cần phải có các định nghĩa đa diện đế có thế hiểu rõ hơn lĩnh vực này Trong định nghĩa chiến lược với 5 chữ p của m ình M intzberg vhái quát các k h ía cạnh của quản trị chiến lược như sau :

K ế hoạch (Plan) : chuỗi các h ành động đã dự định m ột cách n h ấ t Ọján

Mô thức (P artern ) : sự kiên định về h àn h vi theo thời gian, có tlổ là

Vị th ế (Position) : Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó.

Quan niệm (Perspective) : Cách thức để n hận thức sâu sắc về th ế giới Thủ th u ật (Ploy) : Cách thức cụ th ể để đánh lừa đôl thủ

Không chỉ bao gồm nhiều k h ía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn khác nhau tùy theo cấp độ Việc định nghĩa chính xác chiến lược theo cấp độ về bản chất tùy thuộc quan điểm Tôì thiểu có ba mức chiến lược cần được n hận diện : C hiến lược cấp công ty; Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh; và các chiến lược chức năng Chiến lược cấp công ty hướng tới mục đích và pham vi tổng th ể của tổ chức Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tra n h th à n h công trê n các thị trường cụ thể Chiến lược chức năng (hay chiến lược h o ạt động) là các chiến lược giúp cho các chiến lược cấp k inh doanh và cấp công ty thực hiện m ột cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu th à n h trê n phương diện các nguồn lực, các quá trìn h , con người và các kỹ năng cần th iế t H iện nay, với xu th ế toàn cầu hóa, các công ty đang n h an h chóng đa dạng hóa hoạt động của m ình vượt ra khỏi biên giới quôc gia, từ đó, chiến lược toàn cầu như là sự lựa chọn đương đầu với các vấn đề k in h doanh có tín h quôc tế

1.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược

Người ta thường xem chiến lược như là sản phẩm của m ột quá trìn h hoạch định hợp lý được dẫn d ắt bởi quản trị cấp cao, song không phải là

tấ t cả Trong r ấ t nhiều trường hợp, các chiến lược có giá trị lại có th ể p h át sinh từ bên trong tổ chức mà không có m ột sự hoạch định trước

Quản trị chiến lược là m ột bộ các quyết đ ịn h quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty Quản trị chiến lược bao

gồm các hành động liên tục : soát xét môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược; thực th i chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược Do đó, nghiên cứu chiến lược n h ấn m ạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức m ạn h và điểm yếu bên trong

Quản trị chiến lược có nguồn gốc là các chính sách k inh doanh, quản trị chiến lược k ế t hợp các chủ đề hoạch định dài h ạ n với chiến lược Tuy

12 Ch.1 : G lổ l THIỆU VỂ QUẢN TRỊ CHIỂN LLỢC

nhiên, trái với quản trị chiến lược chính sách kinh doanh có định hưmg

quản trị chung, chủ yếu hướng vào bên trong quan tâm đến sự tích lọp hoạt động giữa các chức năng của tổ chức Trong khi đó, quản Jtrị chến lược không chỉ quan tâm đến sự tích hợp các chức năng bên trong giing như chính sách k in h doanh m à còn n h ấn m ạnh hơn vào môi trường và chiến lược Do đó, người ta sử dụng th u ật ngữ trị chiến lược thay cho chnh sách kinh d o an h /

1.2.2 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược bao gồm năm nhiệm vụ có quan hệ m ật thiôlvới nhau (Hình 1-3) :

iược để đạt

mục tiêu

Thực thi và diều hành các chiến

iược dã chọn

Đánh gii thực hiệt, theo dõi sửa chữi điều chỉm

Hình 1.3 : Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lược.

Tạo lập một viễn cảnh chiến lược mô tả h ình ảnh tương lai của C )ng

ty, nêu rõ công ty muốn hướng đến đâu, trở th à n h m ột công ty như ,hế nào ? Chính điều này cung cấp định hướng dài hạn, chỉ rõ h ình ảnh mà công ty muốn trở th àn h , truvền cho công ty cảm giác về h àn h động có nục đích, ,

Thiết lập các m ục tiêu - chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các

kết quả thực hiện cụ th ể mà công ty phải đ ạt được

Xây dựng chiến lược để đ ạt được các mục tiêu mong muôn.

(1) R.E Hoskisson, M.A H itt, W.P.Wan, and D.Yiu, (1982), "Theory and Researci in

Strategic M anagem ent : Swings of the Pendulum", ổournal o f Business Vol25, Í0.3,

pp 417-456.

Ch.1 : GIÓI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN Lược 13

Thực thi và diều hành các chiến lược đã được lựa chọn ưiột cách có

hiệu lực và hiệu quả

Dánìi giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh,định hướng dài h ạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực h iện trê n cơ sởkinh nghiệm, các điều kiện thay đổi, các ý tưởng và các cơ hội mới

1.2.3 Lợi ích của quản trị chiến lược

Các nghiên cứu cho thấy nếu áp dụng quản trị chiên lược tồ chức sẽ đạt hiệu suất tô"t hơn so với các tổ không thực hiện quá trìn h này.^^^ Nếu đạt được sự phù hợp giữa môi trường của tồ chức với chiến lược, cấu trúc

và các quá trìn h của nó sẽ tạo ra hiệu ứng tích cực lên hiệu suất của tô chức.^^^ Lợi ích của quản trị chiến lược đã được kiểm nghiệm trong nhiều ngành khác nhau, với nhiều loại công ty với quy mô khác nhau, có th ể tómlại với ba điểm cơ bản n h ất, đó là :

- Làm rõ ràn g hơn viễn cảnh chiến lược cho công ty

- Tập trung chính xác hơn vào những điều có ý nghĩa quan trọng của chiến lược

Cải th iện n h ậ n thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi thư ờ ng/'^

Tuy nhiên, đề' đ ạt được hiệu quả, quản trị chiến lược luôn cần m ột quá trìn h chính thức, và nó có th ể b ắt đầu với các câu hỏi :

TỔ chức đang ở đâu ?

- Nếu không có gì th ay đổi tổt chức sẽ đi đến đâu sau 1 năm , 2 năm ,

3 năm, 5 năm hay 10 năm ? Các câu trả lời của bạn có th ể chấp nhận được hay không ?

(1) T.J Andersen, (2000), "Strategic Planning, Autonomous Actions and Corporate

Porformance," Long Range Planning (4-2000), pp 184-200;

(2) K.J Zajac, M.s K raatz, R.F Bresser "Modeling of Dynamics of Strategic Fil : A

Normative Approach to Strategic Change," Strategic Managcìncnt J()Lirnal (4 2000),

pp 429-453.

(3) Wilson, (1994) "Strategic Planning Isn’t Dead - It Changed" Long Range Planniiìg

(8-1994), p.20.

- Nếu các câu tr ả lời là không th ể chấp n h ậ n ? cần phải thực hện các h à n h động quản trị cụ th ể nào ? Những rủi ro và cân nhắc nào ;ần phải quan tâm ?

1.3.1 Giai đoạn đẩu : Các phát triển nội tại

Hầu h ế t các học giả đều đồng ý rằn g lĩnh vực quản trị chiến lược đã khởi đầu từ những năm 1960 Trong giai đoạn này, những tác phẩm có mh hưởng r ấ t lớn đó là "Chiến lược và cấu trú c” của C handler năm 1962, "CHến lược công ty" của Ansoff năm 1965 và m ột cuôn giáo trìn h của trường Knh doanh H arvard "Chính sách k inh doanh : bài học và tìn h huống" năm 1)65 trong đó p h ần bài học chủ yếu do Andrews viết/^^

Các tác phẩm này đã ảnh hưởng đến sự p h á t triể n ở giai đoạn ỉầu

tiên, chủ yếu thuộc về lĩnh vực chính sách k in h doanh m à sau này cượcxem như lĩn h vực quản trị chiến lược, và cho đến nay chúng vẫn còn giá trị ít nhiều Điều đặc biệt là các tác phẩm trong giai đoạn ban đầu nà} đã đưa ra nhiều khái niệm , th u ậ t ngữ và cấu trúc r ấ t cơ b ản làm nền chc tài liệu chiến lược sau này

Hai trường phái tư duy xây dựng chiến lược được đề cập đên trong cáctài liệu của giai đoạn này, đó là : Trường phái th iế t k ế và trường )hái

hoạch định/'^^ Chúng ta sẽ xem xét hai trường phái này sau khi đã ồng kết các n ền tả n g lý luận và phương pháp luận

a Các lý thuyết han đâu

Các lý thuyết ban đầu chủ yếu từ việc nghiên cứu quá trìn h bên bong

và các vái trò quan trọng của nh à quản trị T rên phương diện này, ngliên cứu của B arn ard về hiệp tác và tổ chức trong các doanh nghiệp, các íhức ' n ấ n g ,'q u á trĩn h q ú ẩ n 'trị'c ú ríg 'c ấ p í n ộ t 'r i ề h 't â n g 't ố t 'S ự phârt triệ t của Selznick giữa "năng lực gây khác biệt" và lãn h đạo trong các tổ chức hành chính có ý nghĩa đáng kể trong việc hướng sự chú ý của các học giả vào các kh ả n ăng quản trị và sức m ạnh nội tại của các doanh nghiệp Perì’ose

(1) M intzber, H„ A hstran, B., Lampel, J (1998) Strategy Safari : A Guided Tour Thnugh the Field o f Strategic Management, Prentice Hall Europe.

(2) Sđd.

14 C h Ị : GIÓI THIỆU VẾ QUẢN TRỊ CHIẾN LLỘC

Ch.1 : GIỚI THIỆU VỂ QUẢN TRỊ CHIẾN Lược 15

trong m ột nghiên cứu khác về sự tă n g trưởng và đa dạng hóa doanh nghiệp

đã đề cập đến các nguồn lực vôn có, khả năng quản trị, sở hữu của doanh nghiệp/^^ Hơn nữa, Drucker đã ản h hưởng đến quản trị chiến lược bằng việc chuyên nghiệp hóa thực h àn h quản

N ghiên cứu của C handler chủ yếu đề cập đến cách thức m à các công

ty lớn p hát triển các cấu trúc quản trị mới đ ể đối phó với sự tăng trưởng,

và cách thức thay đổi chiến lược dẫn đến thay đổi cấu trúc Quan niệm nổi tiếng của C handler là "nếu cấu trúc không phù hợp với chiến lược, các kết cục sỗ không hiệu quả" C handler xem chiến lược như "việc xác định các mục tiêu và mục đích dài h ạ n cơ bản của m ột doanh nghiệp, chấp thuận một loạt các h àn h động, và p h ân bổ nguồn lực cần th iô t để thực hiộn các mục tiêu" Theo quan điểm của ông, cấu trúc là "bản th iế t k ế của tổ chức thông qua đó quản lý doanh nghiệp" Các thay đổi môi trường bên-ngoài, chẳng h ạn như cải tiến công nghệ, có th ể p h át sinh nhiều cơ hội và nhu cầu hơn Như vậy, chiến lược công ty cần phải thay đổi như là sự đáp ứng với các thay đổi môi trường K ết quả là, chiến lược mới cần các câu trúc mới để thực hiện

C handler quan sá t các công ty lớn ở Mỹ và th ấy rằng các công ty như Dupont và G eneral M otors đã phải thay đổi từ tổ chức theo chức năng cứng nhắc sang cấu trúc bộ p h ận ít cứng nhắc hơn khi nó phải mở rộng phổ sản phẩm để đáp ứng nhu cầu k hách hàng Do đó, C handler lý giải sự ra đời của cấu trúc bộ p h ận trong bôl cảnh lịch sử của nó Kiểu tố' chức này giúp các nhà quản trị điều h à n h th o á t khỏi trách nhiệm theo hoạt động và cho

họ thời gian, thông tin và cam k ế t tập trung vào đánh giá và hoạch định dài hạn

Ansoff cũng tập trư n g vào công tác hoạch định Trong cuô^n "Chiến lược công ty", Ansoff chuyển hóa việc hoạch định chiến lược lừ các nguyên tắc cơ bản áp dụng tro n g m ột sổ" doanh nghiệp th à n h m ột lý thuyết được chính thức hóa cao độ Ý tưởng chủ đạo trong cách tiếp cận của ông với hoạch định là p hân tích độ lệch Trước hết, th iế t lập m ột bộ mục tiêu Thứ hai, đo lường hay ước lược độ lệch giữa vị th ế hiện tại và các mục tiêu mong muốn Thứ ba, đề nghị m ột hay nhiều chuỗi h àn h động (chiên lược)(1) Penrose, E.T (1959) The Theory of the Growth of the Firm Nevv York Wilcy.

(2) Drucker, p p (1954) The Practice of M anagement New York, H arper & Row.

16 Ch.1 : G lổ l THIỆU VỂ QUẢN TRỊ CHIỂN LLỘC

có thể Cuôl cùng kiểm định các đặc tín h và kh ả n ăng làm giảm độ ềch của các h à n h động này và chọn ra chiến lược hữu hiệu đủ để làm giảm các

độ lệch/^^

Ansoff cũng đưa ra các khái niệm mới có tín h lý thuyết như thiyôt không hiểu biết từng phần, chiến lược kinh doanh, diện mạo của khả ning

và năng lực, sự cộng hưởng Ansoffxe/n chiến lược n hư "mạch kết nối chuiq"

giữa các hoạt động của doanh nghiệp và thị trường sản phẩm , nó bao ỉồni bốn bộ p h ậ n : p h ạ m vi thị trường-sản phẩm , ưec tơ tăng trưởng (các tìciy đổi mà doanh nghiệp thực hiện trên phạm vi sản p h ẩ m - thị trường) Lợi

th ế cạnh tranh và sự cộng hưởngS^^

Đóng góp th ứ ba trong giai đoạn này là của Andrevvs và các cộnị sự

ở trường k in h doanh H arvard trong cuôri giáo trìn h về chính sách Hnh

doanh C hính sách kinh doanh là "nghiê.n cứu về các chức năng, trích

nhiệm của quản trị tổng quát cùng với các vấn dề tác dộng đến dặc ùih

và thành công của toàn doanh nghiệp" Trên quan điểm cho rằn g giámđôc

điều h à n h người chịu trách toàn bộ về doanh nghiệp, chiến lược được àriìì

nghĩa n h ư là "hệ thống của các mục tiêu, mục đích các chính sách că.n )ãn

và các k ế hoạch đ ể đạt dược các mục tiểu này, được tuyên bố dưới dtìig xác đ ịnh hoạt động kinh doanh mà công ty tham gia, hay th ề loại côriỊ ty

m uốn trở thành" Theo quan điểm của họ, chính sách kinh doanh có hai

khía cạnh riên g b iệt nhưng có quan hệ với nhau Các k h ía cạnh này bao

gồm xây dựng và thực hiện Xây dựng chiến lược là nhận diện và điều hòa

bốn bộ p h ậ n của chiến lược : Cơ hội thị trường; năng lực ưà nguồn lự cvla doanh nghiệp; kh á t vọng và giá trị cá nhân của nhà quản trị; các rụìiĩa

vụ đối với các nhóm xã hội khác ngoài cổ đông Sau khi xây dựng, ’iộc

thực thi đôl phó với cách thức di chuyển các nguồn lực để hoàn th à n h cliến lược và yêu cầu về cơ cấu tổ chức, hệ thông khuyến khích, kiểm soái và lãnh đạo th ích hợp

Các nghiên cứu đầu tiên này, đặc biệt là của Ansoff và Andrews, chủ yếu hướng về việc tìm kiếm và p h át triển "những cách thực hiện tốt mât" hữu ích đôì với người quản trị Khía cạnh có tín h quy phạm này được chíng

m inh ở chỗ phương pháp nghiên cứu quan trọng nhất là nghiên cứu sâu

(1) Chandler, A (1962), Strategy and Structure, Cambridge, M assachuseltes MIT Poss (2) Chandler, H.I (1965), Strategy and Structure New York McGravv Hill

Ch.1 : GIỚI THIỆU VỂ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 17

các tín h huống ở doanh nghiệp Thông thường, người ta trá n h k h ái quát

hóa bởi mỗi tìn h huống về bản chất là độc đáo và rấ t phứuc tạp Nghiên cứu tìn h huông trong các tài liệu đó có th ể là phương pháp tó t n h ấ t đê’ đạt được mục đích dạy cho những người thực h àn h hơn là theo đuổi các kiến thức để p h á t triể n khoa học

Nói chung, các cách tiếp cận tập quán và quy phạm mà các học giả ở thời kỳ đầu sử dụng, các phương pháp nghiên cứu tìn h huống và hậu quả

là thiếu tín h khái quát hóa làm m ất đi nền tản g cho sự tiến triể n của một lĩnh vực quản trị quan trọng Do đó rấ t cần th iế t phải đưa ra các nền tảng

lý thuyết và các kiểm đ ịnh thực nghiệm sâu hơn Sự dịch chuyến tấ t yếu xảy ra trong lĩn h vực này là việc sử dụng lý thuyết kinh tế để giải thích hiện tượng quản trị chiến lược Chúng ta sẽ tiếp tục xem xét hai trường phái quan trọ n g của giai đoạn này

b Trường phái thiết k ế

Bởi vì quản tr ị chiến lược luôn cố gắng để ứng dụng thực tiễn, nên đã

xuất hiện nhiều trường phái tư duy về việc sẽ sử dụng kiến thức này như

th ế nào trong thực tế Các lý thuyết và tư duy trong giai đoạn đầu về bản chất là theo thông lệ vì th ế đây là những trường phái đầu tiên tro n g cách tiếp cận của họ

Đầu tiên phải kể đến trường phái th iế t k ế do Andrews và đồng sự khởi xướng trong cuô'n "chính sách kinh doanh” Tiền đề quan trọ n g của

nó là những nghiên cứu trước đó về "năng lực gây khác b iệ t” và nhu cầu

k ết hợp "trạn g th á i bên trong" với "các kỳ vọng bên ngoài" của doanh nghiệp, cũng như mối liên hệ giữa chiến lược và cấu trúc

Mô h ìn h trường phái th iế t k ế b ắt đầu với sự đánh giá bên trong và bên ngoài Với đ ánh giá bên ngoài, các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài được nghiên cứu tỉ mỉ th ể hiện th à n h các n h ân tố^ th e n chôt Với đánh giá bên trong, các sức m ạnh và điểm yếu của tổ chức được đưa ra để xem xét Từ đó, p h á t h iệ n ra các năng lực gây khác biệt Trong giai đoạn thứ hai, các n h â n tố th e n chô't th à n h công và các năng lực gây khác biệt được phân tích và các chiến lược sẽ h ìn h th à n h trê n cơ sở các n ền tảng này Trong quá trìn h đó, trách nhiệm xã hội và các giá trị của người quảntrị đóng vai trò quan trọng Sau đó, các

ĨRUNG TAM THÒNG TIN THƯ V IẼN

V - GO / 4 2 3 3 3

chọn ra chiến lược tô't n h ất Cuôl cùng là triể n khai việc thực thi cliôVi lược.

Mô h ìn h SWOT (S tren g ts (các điểm m ạnh) - W eaknesses (các đểm yếu) - O pportunities (các cơ hội) - T h reats (các đe dọa)) lần đầu tiên (ưực

sử dụng N hư m ột khuôn m ẫu của nhiều ý tưởng, trường phái th iế t k ế inh hưởng đáng kể đến r ấ t nhiều các trường phái khác, tự nó đã trở nên hết sức quan trong tro n g lĩn h vực chiến lược

c Trường phái hoạch định

Trường phái hoạch đ ịnh có th ể coi là do Ansoff khởi xướng trong (uôVi

"chiến lược công ty" Hoạch định chiến lược phổ biến trong những năn 60

và 70 nhưng cũng bị thủ tiêu n h an h chóng đầu những năm 1980 khi các

đề nghị và người p h á t triể n chủ yếu của nó như G eneral Electric ktông còn tin tưởng và sử dụng chúng

Do sự phổ biến của hoạch đ ịnh chiến lược vào thời kỳ đó, h àn g t'ăm

mô hình đã được p h á t triể n theo trường phái này v ề cơ bản, cấu trÚ! và

ý tưởng chính của chúng giông nhau Mô h ình bao gồm các giai đoạn

- Giai đoạn th iế t lập mục tiêu

- Giai đoạn đ án h giá bên ngoài

- Giai đoạn đ án h giá bên trong

- Giai đoạn đ á n h giá chiến lược

- Giai đoạn cụ th ể hóa chiến lược

- Lập kê hoạch cho to àn bộ quá trìn h

Trong giai đoạn đầu người ta chú ý nhiều đến việc đ ặt các inục LÌỒU dịríh* ĩư ợ ng/iV óng^gỉal H ó ạ h 'đ ẳ ríh 'g iá B êh'trong' v à 'tíê h ngoầi' mổ lình SWOT cũng được sử dụng và được chia th à n h nhiều bước nhỏ nhờ vào nviều

kỹ th u ậ t và bảng câu hỏi Giai đoạn đánh giá chiến lược cũng râ't d ín h thức và các kỹ th u ậ t nh ư tín h thu n hập trên vốn đầu tư, phân tích ni ro

và các phương pháp p h ân tích tài chính khác được sử dụng để chọn cúến C h Ị : GIÓI THIỆU VỀ QUẦN TRỊ CHIỂN LLỢC

(1) Porter, M.E (1985), Com petitive Advantage : C reating and Sustaining Suprior Performance New York.

Ch.1 : GIỚI THIỆU VỂ QUẢN TRỊ CHIẾN Lược 19

lược tạo giá trị lớn nh ất Trong giai đoạn cụ th ể hóa chiến lược, các mục tiệu được chia th à n h các mục tiêu bộ p hận và các chiến lược thàn h các chiến lược bộ phận Cuối cùng, tấ t cả các h à n h động được lập lịch trìn h một cách chặt chẽ Toàn bộ quá trị hoạch định như vậy sẽ được n hận thức

rõ hơn thông qua công cụ kiểm soát thực hiện

d Các công cụ của thời kỳ đầu

N gành tư vấn khởi sắc trong giai đoạn này Các cách tiếp cận th iế t

k ế và hoạch định là điều lý tưởng để các doanh nghiệp viện đến các chuyên gia giúp họ tìm ra đâu là chiến lược đúng đắn mà công ty nên theo đuổi Các còng cụ cho việc xây dựng chiến lược được p h á t triể n th ậm chí còn phổ biến đến ngày này Phổ biến n h ấ t là m a trậ n Ma trậ n điểm m ạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa (SWOT), ma trậ n th ị p h ần - tă n g trưởng, m a trậ n hấp đẫn ngành và sức m ạn h của đơn vị k in h doanh

P h ân tích SWOT do công ty tư vấn M cK insey& Com pany phổ biến Ý tưởng đằng sau m a trậ n này được Andrew và các cộng sự của ông ủng hộ

Mô h ình SWOT là m ột công cụ hữu ích như m ột bảng câu hỏi khái quát khi tóm lược các k ế t quả phân tích bên trong, bên ngoài P h ân tích bên ngoài tìm ra các cơ hội và đe dọa mà tổ chức sẽ phải đôì m ặ t từ bên ngoài

và phân tích bên trong làm bật lên các sức m ạnh và đe dọa của tổ chức

Ma trậ n th ị p h ần tă n g trưởng, thường gọi là m a tr ậ n BCG (Boston Cunsulting Group), do nhóm tư vấn Boston p h á t triể n và phổ biến Nó thường sử dụng với các công ty có m ột danh mục các sản phẩm Nó dựa trên giả định rằ n g tổng chi phí trê n m ột đơn vỊ sả n phẩm sẽ giảm từ 20 - 40% mỗi lần sản lượng tă n g gấp đôi do hiệu ứng đường cong k in h nghiệm

Và thu nhập trê n vôn đầu tư được xem xét liên quan ch ặt chẽ với thị phần của công ty trong môl so sán h với công ty lớn n h ất

Công cụ thứ ba của thời kỳ đầu là m a trậ n sức hấp dẫn ngành - sức mạnh đơn vị k in h doanh do McKinsey và G eneral E lectric p h á t triển Họ cũng đưa ra khái niệm về các đơn vị k in h doanh chiến lược, hay SBU, đó

là các đơn vị k inh doanh đứng b iệt lập có th ể kiểm so át từ quản trị cấp cao

Các công cụ này, được sử dụng trong trường phái th iế t k ế và hoạch định và sự p h á t triể n của chúng vẫn tiếp tục Sự n h ấ n m ạnh vào các công

20 Ch.1 : GIỒI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN Lược

cụ này dùng cho tư duy tổ hợp là sự m inh chứng cho trường phái địm vị được p h át triể n sau đó

e Môi trường kinh doanh trong thời kỳ đầu

Những p h át triể n đã trìn h bày trê n là một loạt cách thức đôi phcvới môi trường kinh doanh vào thời kỳ đó Sản xuất khối lượng lớn và marke.ing

khối lượng lớn đã hoàn th iệ n ò Mỹ trong nửa đầu của th ế kỷ 20 Mộ sô

ngành đã phải đôl m ặ t với sự bão hòa và suy giảm nhưng những năm B60 lại là thời kỳ nền k in h t ế Mỹ ổn định và tăn g trưởng Có m ột sô' bâ ổn

về môi trường do sự xuất hiện của các công nghệ mới, các nhà cạnh tianh toàn cầu mới và th á i độ của người tiêu dùng

Các thay đổi môi trường này buộc các doanh nghiệp phải thay đổi chiến lược của họ Bởi vì mức th ay đổi không phải là quá m ạnh nên các trường phái th iế t k ế và hoạch định vẫn đủ để xây dựng các chiến lượ:.Các thay đổi không th ể dự kiến trong những năm 1970, chẳng hạn như khủng hoảng dầu lửa, đã cho th ấ y tín h không thực tế của hệ tlống hoạch định phức tạp Khi môi trường th ay đổi, hoạch đ ịnh tỏ ra là một

n h ân tố cản trở

Hầu h ế t các công ty lớn đã chấp n h ận dạng cấu trúc nhiều bộ }hận

và đa dạng hóa m ạn h hơn trong những năm 1970 Điều này dẫn đếi sự

p h át triể n và sử dụng rộng rãi các kỹ th u ậ t p hân tích d anh mục, nhi ma trậ n BCG

1.3.2 Giai đoạn giữa : Hướng về tổ chức ngành

Các lý thuyết trong giai đoạn đầu về bản chất là theo thông lệ Clúng chủ yếu dựa vào các nghiên cứu tìn h huông sâu sắc Cách tiếp cận nềy có

'Vẻ như 'không đủ khoa học v à x u ấ t b iện , nhu cầu wề m ột-cách tiế p cật suay

diễn trong đó có các giả th iế t hợp lý thông qua phân tích thông kê ;.rên mẫu lớn Cách tiếp cận này như vậy sẽ tỏ ra là tin cậy về m ặt học tiuật hơn cho lĩnh vực quản trị chiến lược

Vào những năm 1970 sự dịch chuyển trọng tâm này đã diễn ra phổ biến Về m ặt lý th u y ết và phương pháp luận, đã có những dịch chuyến Lheo hướng kinh tế học Điều này dẫn đến m ột sự thay đổi về tầm n hìn tù bên

Ch.1 : GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIỂN Lược 21

trong tới doanh nghiệp, tới bên ngoài và đến tầm n hìn trê n phạm vi ngành Nổi b ậ t trong giai đoạn này là trường phái định vị

a Các lý thuyết ở giai đoạn giữa

Các lý thuyết của giai đoạn giữa có khuynh hướng vay mượn nhiều của kinh tế học, đặc b iệt là từ n hánh kinh tế học tổ chức ngành Đại diện cho giai đoạn này là nghiên cứu của nhà tư duy chiến lược có ảnh hưởng

m ạnh mẽ n h ấ t Michael Porter Sự phân biệt về cách tiếp cận giữa giai đoạn này và giai đoạn trước chính là cách suy diễn từ các nghiên cứu mấu lớn và tập trung vào môi trường bên ngoài

Rum elt là m ột điển h ìn h sớm n h ấ t về nghiên cứu mẫu lớn trong nghiên cứu của m ình về mối liên hệ giữa chiến lược, cấu trúc đã lựa chọn và hiệu suất doanh nghiệp N ghiên cứu của ông đã chỉ ra côn đường tă n g cường sử dụng các phương pháp định lượng^^l

Kinh tế học tổ chức ngành được xem là m ột phức hợp kinh tô' gồm các doanh nghiệp ho ạt động với các chức năng của chúng như nhà cung cấp, người bán, người mua các h àng hóa và dịch Người ta đã tập trung vào môi trường bên ngoài và đơn vỊ phân tích là ngành hay nhóm các doanh nghiệp cạnh tra n h Đóng góp quan trọng n h ấ t của kinh tế học tô’ chức ngành là mô h ìn h cấu trúc - cách quản lý - hiệu suất, về cơ bản, nó

ph át biểu rằng hiệu suất của doanh nghiệp chủ yếu là m ột hàm số của cấu trúc môi trường ngành; và bởi vì cấu trúc xác định cách quản lý hay chi phôi (sự lãnh đạo, quản lý hay chi phối chỉ là sự phản án h môi trường ngành) điều m à có th ể ản h hưởng đến hiệu suất Trong khi chính sự quản

lý hay chi phôi có th ể bị bỏ qua, vì vậy hiệu suất chủ yếu bị ảnh hưởng bởi cấu trúc ngành

Ẩnh hưởng của P o rter đọng lại trê n thực tế là ông đã trìn h bày một cách thức rõ ràng để mô tả cấu trúc ngành với mô h ìn h năm lực lượng cạnh tranh Khả năng để giành lợi th ế cạnh tra n h chủ yếu chỉ là cách thức

(1) R um elt, R p (1974) S tra te g y , S tru c tu re , an d Econom ic P orfom ace, B oston,

M assachusettes, H arvard Business School Press.

(2) Bain, J.s (1968) Industrial Organization, 2nd Ed New York Wiley.

(3) Porter, M.E (1981), "The C ontribution of In d u strial O rganization to Strategic

Management" Academy o f Management Revieu) 6, 609-620.

22 Ch.1 : GIỒI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN Lược

doanh nghiệp định vị và tự gây khác b iệt trong m ột ngành Năm lực lựmg

là các quy tắc của cạnh tra n h , chúng xác định tín h hấp dẫn của ngànl và giúp xác đ ịnh chiến lược cạnh

P o rter cũng cho b iết các chiến lược này có th ể là gì Theo Porte' có thể p h á t triể n ba chiến lược được coi là những chiến lược chung, đó là, lãn đạo chi phí, gây khác biệt, và tậ p trung P o rter cũng cho rằng, doanh ngUộp hoặc là phải đi theo m ột trong các chiến lược này hoặc bị k ẹt ở giữa mà không có những th ay đổi th à n h công trong dài hạn

Lâu sau, trong nền tản g lý thuyết của P orter hình th à n h khái nộm nhóm chiến lược, đã làm dịch chuyển tiêu điểm nghiên cứu xa hơn so với ngành Nhóm chiến lược được định nghĩa như là m ột nhóm các doinh nghiệp trong cùng ngành có chiến lược giông nhau hay tương tự nhau về

nguyên tắc, doanh nghiệp trong cùng m ột nhóm có hiệu suất tương tư nhrng khác với các doanh nghiệp khác trong ngành Như vậy, ngành còn đượ( coi

là một đơn vị đồng n h ấ t nữa như giả th iế t của kinh t ế ngành P h á t 1'iển này đưa quản trị chiến lược hướng trở lại doanh nghiệp

b Trường phái định vị

Một trong những trường phái chính về tư duy trong lịch sử quải trị chiến lược là trường phái định vị do P o rter khởi xướng Sự khác biộ cơ bản của trường phái này so với trường phái th iế t k ế và hoạch định li nó cho rằng chỉ có m ột vài chiến lược chính có th ể sử dụng trong m ột nginh nào đó Việc sử dụng những chiến lược này, gắn doanh nghiệp vào c á vị trí trê n th ị trường giúp nó dễ dàng chống lại đôl thủ cạnh tra n h và cho phép chúng giành lợi nhuận cao hơn các doanh nghiệp khác trong ngàni.*^^

N hư vậy, vấn đề đã trớ th à n h làm phù hợp giữa chiến lược chung hợp

lý với điều k iện môi trường Điều này có th ể tiến h à n h vởi các p hân cích

- fchếx>g*kê -về điềi> kiện-raôi trườíig và nghiên eứu các-cơ hội <3ê' ch-iê-n-ưực vân h àn h tỗ t nhất

(1) Porter, M.E (1980), Competitive Strategy New York, Free Press.

(2) Porter, M.E (1985), Competitive Advantage : C reating and Sustaining Sup-rior Performance New York Free Press.

(3) M intzber, H., A hstran, B., Lampel, J (1998) Strategy Safarí : A Guicled Toiir Thìiiỉiịh the Field o f Strategic Management, Prentice Hali Europe

c Các công cụ cứa thời kỳ giữa

Các công cụ ở thời kỳ giữa chủ yếu do P o rter xây dựng và được sử dụng khá phổ biến bao gồm : mô h ìn h năm lực lượng cạnh tra n h , các chiôn lược chung và chuỗi giá trị

N ăm lực lượng cạnh tra n h là các yếu tố của cấu trúc ngành F3ó là :

đe dọa của người mới nhập cuộc; đe dọa từ sản phẩm thay thế; năng lực thương lượng của các nh à cung cấp; N ăng lực thương lượng của người mua;

và cường độ ganh đua trong ngành

Một công cụ quan trọng khác của trường phái định vị là các chiến lược chung Theo P orter, có hai loại lợi th ế cạnh tra n h cơ bản đó là chi phí thấp

và sự gây khác biệt Các doanh nghiệp có th ể h ình th àn h phạm vi của

m ình để giành các lợi th ế cạnh tra n h và có các chiến lược :

Dẫn đạo chi phí : giành lợi th ế chi phí với phạm vi cạnh tra n h rộng.Gây khác b iệt : G iành lợi th ế về sự gây khác b iệt trê n phạm vi rộng.Tập trung chi phí : G iành lợi th ế chi phí trê n phạm vi hẹp

Tập trung gây khác biệt : G iành lợi th ế về sự khác b iệt trê n phạm vihẹp

Chuỗi giá trị cũng là m ột k h ái niệm quan trọng được sử dụng rộng rãi Về cơ bản, các h o ạt động của mỗi doanh nghiệp có th ể chia ra thành các ho ạt động chủ yếu và các h o ạt động hỗ trợ Các h o ạt động chủ yếu liên quan trực tiếp đến dòng sản phẩm đi qua doanh nghiệp đến khách hàng Các hoạt động hỗ trợ được xem là các hoạt động hỗ trợ cho các hoạt động chu yếu Theo P o rter th ì phải quan tâm đến tấ t cả các bộ p h ận của chuỗi giá trị Không th ể nói tối ưu hóa h o ạ t động m ark etin g nếu h o ạ t động sản xuất không n âng cấp tương ứng Chi phí các hoạt động trong chuỗi giá trị hoạt động đúng mức mới có th ể tạo ra biên lợi nhuận

d Những vấn đề môi trường trong thời kỳ giữa

Thời kỳ này diễn ra hầu như trong những năm 1980, k hi đó có rấ t nhiều các yếu tô" môi trường biến đổi làm nâng cao vị trí của lĩn h vực quản trị chiến lược Nổi b ậ t n h ấ t là các th ị trường truyền thông của Mỹ lại bị lấn á t bởi các công ty N hật Thứ h ai là, tiếp tục có những p h á t m inh mới

có tín h đột phá về kỹ th u ậ t công nghệ, đặc biệt là điện tử, công nghệ sinh học, In te rn e t tạo ra những ngành hoàn toàn mới.

Các thay đổi này đã diễn ra trê n tầm mức của ngành P o rter đã cung cấp m ột công cụ hữu hiệu để phân tích trong tìn h th ế mới này đó là mô hình năm lực lượng cạnh tran h Và với các thị trường ngày càng trở nên đòi hỏi hơn, chuỗi giá trị là công cụ quan trọng để cải th iệ n kh ả năng cạnh tran h của mỗi doanh nghiệp Toàn cầu hóa và tự do k in h tế đã đem lại nhiều bất ổn m à việc hoạch định chiến lược không th ể p h á t huy tác dụng nữa

1.3.3 Các phát triển hiện nay : Hướng về các nguồn lực của doanh nghiệp

Những thay đổi trê n tầm mức ngành đã gây ra p hản ứng m ạnh mẽ trong lĩnh vực quản trị chiến lược Rốt cục, quản trị chiến lược lại trở về tập trung vào chính các chiến lược cấp công ty Sự b ắt đầu của chiều hư('mg này b ắt đầu dần dần khi mà người ta quan tâm nhiều hơn đến nhóm chiến lược Các nghiên cứu đã p h át hiện ra rằn g có m ột số^ doanh nghiệp thực hiện tôt hơn các doanh nghiệp trong cùng nhóm chiến lược của ngành Điều

đó, chứng m inh rằn g h iện tượng chiến lược câp doanh nghiệp có vỊ trí quan trong Tiêu điểm quan tâm cần hướng về chính bản th â n doanh nghiệp

Đã có nhiều tra n h luận về tầm quan trọng của các chiến lược được hoạch định là gì Có n h ấ t th iế t là các chiến lược luôn luôn là những chiến lược dự định hay không ? Từ đó đã p h át triể n tư duy cho rằn g có m ột chiến lược dự định tại thời điểm b ắt đầu, một số trong đó có th ể là không thực

tế Chiến lược thực h iện phải là sự k ết hợp của các chiến lược có tín h toán hay những gì còn lại của chiến lược dự định và chiến lược p h á t sinh, là những h ành động và quyết định theo thời gian đã tạo ra sự kiên định hay khuôn

Cho đến nay đã có m ột diện mạo của các lý thuyết chiến lược Các tầm nhìn mới của quản trị chiến lược trả i rộng từ k inh tế học đến tâm lý học và đến cả n h â n chủng học Các quan điểm và lý th u y ết khác nhau về doanh nghiệp đã h ìn h th àn h , quan trong n h ấ t là quan điểm dựa trê n nguồn lực.

(1) Mintzberg, H., W aters, J.A (1985) Of Strategies, deliberate and em ergent Strategic

M anagement Journal 257-272

Ch.1 : GIÒI THIỆU VỂ QUẢN TRỊ CHIẾN Lược 25

a Các lý thuyết hiện đại

Có hai lý th u y ết p h á t sinh từ kinh tế học tổ chức ản h hưởng lớn đến

sự đổi mới về tiêu điểm hướng đến các vấn đề nội bộ doanh nghiệp, đó là kinh tế học về chi phí giao dịch và thuyết đại diện Cả hai đều có nguồn gốc từ chi phí giao dịch và vỊ th ế mà tổ chức tồn tại bởi chi phí quản trị các trao đổi giữa các tổ chức thường lớn hơn so với bên trong tồ’ chức.Kinh t ế học chi phí giao dịch do W illiam son p h át triển , dựa trên nền tản g cơ bản là hai phương án cơ chế nổi trội để quản trị chi phí giao dịch

đó là ; thị trường và th ứ bậc Khi hệ thống giá không có thông tin đúng

hệ thông th ứ bậc trở th à n h phương pháp tuyệt vời để quản lý chi pìií giao dịch cấp công ty Chi phí giao dịch bị chi phối bởi h àng loạt các giả th iế t

về h à n h vi con người và bản chất của các giao dịch m à tác động đến giao dịch giữa hai doanh nghiệp Đó là : Phạm vi hợp lý, khuynh hướng cơ hội,

sự không chắc chắn, các đặc tín h tài sản K ết quả hữu hiệu chính là cực tiểu hóa chi phí giao dịch

Thuyết đại diện nói rằn g do sự tách rời quyền sở hữu và kiểm soát trong các công ty hiện đại nên có sự b ất đồng về lợi ích giữa các cồ’ đông (chủ) và các n h à quản trị (đại diện) Do bản ch ất con người là có lý trí một cách h ạn chế, các n h à quản trị cơ hội và tư lợi muôn tìm cách để cực đại hóa lợi ích của m ình th ậm chí làm tổn hại lợi ích của các cổ đông

Sự p h á t triể n quan trọng n h ấ t trong thời kỳ này là quan điểm dựa trê n nguồn lực Nó giải quyết câu hỏi cơ bản là tạ i sao các doanh nghiệp khác nhau và cách thức nào để tạo dựng và duy trì lợi th ế cạnh tran h Các nhà lý luận tro n g giai đoạn đầu có đóng góp dáng kể cho quan điểm này, chẳng h ạ n A nsoff định nghĩa về sự cộng hưởng như là "một cái gì đó p h át sinh nội tại từ sự k ế t hợp các khả nàng và năng lực" Một nghiên cứu quan

trọng khác của Penrose cho rằng doanh nghiệp là tổng th ể các nguồn lực sinh lợi C hính Penrose đã cung cấp nền tản g cho quan điểm dựa trên nguồn lực b ằng cách chỉ ra rằng các doanh nghiệp có các đặc tín h độc đáo bởi chúng có các nguồn lực không đồng nhất.^^^

Quan điểm dựa trê n nguồn lực được Barney p h á t triể n xa hơn bằng việc trìn h bày m ột khuôn khổ cụ th ể hơn để n h ận diện các nguồn lực tạo(1) Barney, J.B (1991), Firm resouces and sustainable competitive advantage ơournal of

M anagement 17 99-120.

26 Ch.1 : GIỚI THIỆU VỂ QUẢN TRỊ CHIỂN LƯỢC

ra lợi th ế cạnh tra n h bền vững, ô n g đề ra bốn tiêu chuẩn để đánh giá nguồn lực : Đáng giá, Hiếm, Khó b ắt chước, Không th ể th ay thế

Về m ặt phương pháp luận, nghiên cứu tìn h huông được sử dụng rộng rãi hơn trong liên k ế t với các nguồn lực của công ty P h â n tích mẫu lớn

tín h đến m ột số vấn đề của chi phí giao dịch và thuyết đại diện cũng như

quan điểm dựa trê n nguồn lực Điều này chủ yếu bởi vì thực tế là các biến số’ chính về bản ch ất không th ể quan sát

b Trườrig phái học tập

Trường phái học tập đ ặt câu hỏi "Ai thực sự là người sáng tạo ra chiến lược, và chiến lược h ìn h th à n h từ đâu trong tổ chức ? Quá trìn h này có thể cân nhắc và tín h toán như th ế nào ?" Theo trường phái này, quan điểm truyền thông về xây dựng chiến lược đã có m ột sự tưởng tượng không phù hợp với những gì đang diễn ra trong tổ chức Người khởi xướng các quan điểm này là Quinn, và ông đưa ra th u ậ t ngữ "gia tăn g lô gic" để mô tả quá trìn h xây dựng chiến lược thực t ế thông qua các h àn h động và quyết định nhỏ trong khắp tổ chức/^' Gắn với nhau theo thời gian các quyết định nhỏ này tạo ra và p h á t sin h chiến lược

Quan điểm dựa trê n nguồn lực cũng h ình th à n h cách tiếp cận "các khả năng động lực" của Ham el & Prahalad Họ phổ biến các quan niệm như

"năng lực cốt lõi” và "ý định chiến lược".*^^ Cách tiếp cận của họ xem xét

quản trị chiến lược như m ột quá trìn h học tập chung, hướng đến việc phát triển và khai thác các năng lực gây khác b iệt m à khó có th ể b ắt chước Các năng lực cô"t lõi này chính là nguồn của lợi th ế cạnh tra n h Các nhà quản trị cần phải xem các hoạt động kinh doanh của họ như là m ột danh mục của các nguồn lực và năng lực có th ể k ế t hợp lại theo các cách thức khác nhau N ăng lực cốt lõi là k ế t quả của "quá trìn h học tập tập th ể của

tổ chức, đặc b iệt là các thức k ết hợp các kỹ năng sản xuât đa dặng và tích Kợp các 'dống'cô'ng hghẹ"' Cung Vậy' 'c ấ c 'n ấ ríg 'lự c 'c ố tlổ i là ' chằVlíêL đíríh

có thể k ết nôl các h o ạt động kinh doanh hiện hữu Nó cũng là động lực cho

sự phát triể n các h o ạ t động kinh doanh mới" Ba kiểm định có thể dùng(1) Quinn, J.B (1980) S trategies for Change ; Logical Increm entalism Homevvood, Illinois Irwin.

(2) Prakalad, C.K.,Hamel, G (1990) The core competence of the Corporation Pỉarvard Business Review 68 (3) M ay-June 79-91.

Ch.1 : GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIỂN Lược 27

n h ận diện các năng lực cốt lõi : Chúng cung cấp phương tiện đế' tiếp cận nhiều loại th ị trường khác nhau; Chúng có th ể có những đóng góp đáng kể tới lựi ích khách h àng n h ận thức được về sản phẩm cuôì cùng; Chúng có

th ế khó b ắt chước đối với các đôì thủ cạnh tranh

Khái niệm về ý định chiến lược có th ể xem như là sự cung câ"p một mục đích được tuyên bố rõ ràng tới tấ t cả các n h ân viên, và mục đích ấy

có th ể theo đuổi m ột cách kiên định trong thời gian dài Trong điều kiện không chắc chắn, các ý định chiến lược có th ể giúp chiến p h á t sinh trong theo định hướng hợp lý

c Trường phát vàn hóa

Trường phái văn hóa xem chiến lược như là m ột quá trìn h tập thể Văn hóa bao gồm các giải thích về th ế giới và các hoạt động các công cụ tạo ra để p h ản án h những điều đó Văn hóa tổ chức là những niềm tin được chia sẻ mà nó có th ể p hản ánh trong truyền thông, thói quen và những biểu thị hữu h ìn h hơn nhu các câu chuyện, biểu tượng và th ậm chí là sản phẩm Xây dựng chiến lược là một quá trìn h tương tác xã hội và văn hóa

tổ chức tác động đến phong cách ra quyết định và khuyến khích sự đề kháng với th ay đổi chiến lược Sự đề kháng này, hay lôgic thông trị chỉ có

th ể vượt qua bằng sự th ay đổi nền tản g đối với văn

Khía cạnh khác về văn hóa là do quan điểm dựa trên nguồn lực cung cấp Doanh nghiệp được xem như là danh mục của các nguồn lực và năng lực Nó giới h ạ n với nhau trong m ột m ạng lưới của những giải thích được chia sẻ ơ dạng vô h ình, do đó, văn hóa được bảo vệ rấ t khó bị b ắ t chước

d Các trường phái tư duy khác

Khi lĩnh vực quản trị chiến lược được n h ận diện, m ột số các trường phái khác cũng được ghi n h ận rấ t có giá trị

Trường phái doanh n h ân n hấn m ạnh vai trò của người chủ doanh nghiệp có k h ả năng n h ìn xa trông rộng, hay nhà lãn h đạo tài ba như là người có quyền h àn h tuyệt đôì về chiến lược Trường phái k in h nghiệm sử dụng tâm lý học để đi vào bên trong tâm trí của người ra quyết định chiến(1) Mintzber, H., A hstran, B., Lampel, J (1998) Strategy Saĩari : A Guided Tour Through the Field of Strategic M anagement, Prentice Hall Europe.

28 Ch.1 : GIỒI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LU3C

lược Trường phái n ă n g lực xem quả trị chiến lược như m ột quá trìn h thưcng lượng Nó bao gồm các k h ía cạnh của m ạng lưới và liên m inh chiến hợc, cách thức tạo dựng chiến lược chung giữa các tổ chức Cuối cùng còn có uột trường phái về môi trường, với quan điểm giống như Đac uyn cho rằn g nôi trường là m ột n h â n v ậ t tru n g tâm Các công ty cần đáp ứng với môi trưíng hay "lựa chọn tự nhiên" sẽ hoàn chính chúng

e Môi trường trong thời kỳ cuối

Môi trường là động lực số m ột để n hận diện quản trị chiến lược trm g hai th ập kỷ gần đây Nó tă n g trưởng ngày càng phức tạp do quá trìn h tiàn cầu hóa và tự do k in h t ế ngày m ạn h mẽ cùng với tiế n bộ kỹ th u ậ t liên :ục phát triể n với n h ịp đọ n h an h , chẳng h ạ n như công nghệ viễn thông, náy tín h đã dấn đến môi trường tốc độ cao trong các ngành

Nhiều cách tiếp cận với chiến lược đã p h á t triể n đến mức các vấn đề chiến lược có th ể được soi rọi từ nhiều khía cạnh K hía cạnh học tập \^ới

tư duy n ăn g lực cô"t lõi đưa các công ty tập trung hơn vào ho ạt động knh doanh cốt lõi, và cũng làm tă n g quá trìn h khai th ác ngoại lực Các nghên cứu về chi phí giao dịch cũng hữu ích bởi vì khai th ác ngoại lực có ngiĩa

là làm quyết đ ịnh m ua hay tự sả n xuất lựa chọn giữa hệ thông thứ bậc và thị trường N hiều cuộc hợp n h ấ t quốc t ế đã làm nổi b ật quan niệm xmg đột văn hóa của trường phái văn hóa

Trong cuô^n sách này chúng tôi đặc biệt n h ấ n m ạn h tro n g tâm nghên cứu vào các học th u y ế t và thực tiễ n quản trị hiện tại trong giai đoạn hện nay, trê n cở sở tích hợp, và k ế thừa các quan niệm nền tả n g của các riai đoạn trước Điều này p h ản á n h m ột thực tiễn của môi trường k in h domh, cũng như sự p h á t tr iể n quản tr ị của m ột đất nước đang p h á t triển , tn n g quá trìn h hội n h ậ p ngày càng sâu rộng vào nền k in h tế toàn cầu

1.3.4 Quá trình tiến hóa của quản trị chiến lược trong doanh nghiỢỉ

Để n h ậ n thức rõ hơn về sự th a y đổi trong lĩn h vực quản trị chiến ược

và đánh giá quá tr ìn h p h á t triể n của quản trị chiến lược, chúng ta có Lhổ điểm lại các giai đoạn p h á t triể n của quản trị chiến lược trong các doinh nghiệp :

Ch.1 : GIỚI THIỆU VỂ QUẢN TRỊ CHIẾN Lược 29

Giai đoạn 1 - Hoạch định tài chính cơ bản :

Trong giai đoạn đầu sơ khai này các n h à quản trị th ấ y cần phải có

m ột quá trìn h hoạch định ch ặt chẽ, để lập ra hệ th ố n g n gân sách cho năm sau Các dự án và các đề nghị chỉ dựa trê n m ột số ít các p h ân tích, mà hầu h ế t từ các thông tin nội bộ công ty Các thông tin về môi trường chủ yếu do lượng bán h àn g cung cấp Thực ra các k ế hoạch xây dựng theo một quá trìn h đơn giản m ột cách th ái quá như vậy, dường như chỉ tạo sự chủ động điều h à n h trong phạm vi tôl đa là m ột năm Quá trìn h nh ư vậy không tốn kém quá nhiều về thời gian, yếu tô" chiến lược h ế t sức mờ n h ạt Thông thường, các h o ạt động của công ty sẽ bị n g ắt quãng vài tu ần khi các nhà quả trị đang cố gắn các ý tưởng của họ vào các k ế hoạch ngân sách

Giai đoạn 2 - Hoạch định trên cơ sở dự đoán :

Vì việc lập ngân sách ít có ý nghĩa thúc đẩy việc hoạch định dài hạn,

và chính các nhà quản trị cũng cảm th ấ y bị động tro n g nhiều tìn h huông thay đổi của môi trường Họ cố gắng đề ra các k ế hoạch dài hơi hơn, có

th ể 5 năm Chỉ có như vậy, các nhà quản trị mới có k h ả n ăn g xem xéi các

dự án kéo dài trê n m ột năm Cùng với các thông tin nội bộ, các n h à quản trị th u th ậ p các dữ liệu bên ngoài và ngoại suy từ các khu y n h hướng hiện tại đến 5 năm trong tương lai Giai đoạn này công việc hoạch định đã đòi hỏi k h á nhiều thời gian, có khi đến h àn g th á n g để tạo ra sự k ế t nối phù hợp giữa các ngân sách với nhau Trong quá trìn h như vậy, thường diễn ra những xung đột khi các n h à quản trị cô' gắng cạnh tra n h để g iàn h lấy phần ngân sách lớn hơn Các cuộc họp diễn ra liên m iên để đ án h giá các đề nghị

và điều chỉnh các giả th iế t P hạm vi thời gian có th ể từ 3 -5 năm

Giai đoạn 3 - Hoạch định hướng ra bên ngoài :

Hoạch định dài h ạ n 3-5 năm trê n cơ sở k ế t nôi các n g ân sách tỏ ra phức tạp bởi tín h xung đột cao Không những th ế các k ế hoạch 5 năm còn kém hiệu lực Vì vậy, các n h à quản trị cấp cao th ấ y cần kiểm soát quá trìn h hoạch định bằng cách tiến h à n h hoạch đ ịnh chiến lược Tư duy theo quan điểm chiến lược có th ể tă n g cường được k h ả n ăn g đáp ứng đối với các thị trường đang th ay đổi và thích nghi với các áp lực cạnh tra n h Việc hoạch định không còn giao cho các cấp dưới nữa m à tậ p tru n g vào m ột bộ phận gồm những người chịu trá c h nhiệm xây dựng các k ế hoạch chiến lược

30 Ch.1 : GIỚI THIỆU VỂ QUẢN TRỊ CHIẾN L ự c

cho công ty Bộ p hận k ế hoạch được các nhà tư vấn cung cấp cho nhing

kỹ th u ậ t cải tiến để thu th ập thông tin và dự đoán khuynh hướng tưrng lai Các chuyên gia tìn h báo cũng p h á t triể n các đơn vị tìn h báo cạnh traih Các nhà quản trị cấp cao mỗi năm họp m ột lần tại bộ th am mưu do nhing

th àn h viên chủ chốt của bộ phận k ế hoạch chủ trì để đánh giá và cập m ật

k ế hoạch chiến lược Việc hoạch định từ trê n xuống như vậy nhấn mmh vào việc xây dựng k ế hoạch chiến lược chính thức, và giao trách nhi)m thực h iện xuống cấp th ấp hơn Các nhà quản trị cấp cao khi xây dựng k ế hoạch được sự trợ giúp tôl đa của các nhà tư vấn nhưng lại có r ấ t ít các dữ liệu từ cấp dưới

Giai đoạn 4 - Quản trị chiến lược :

Trong quá trìn h thực hiện k ế hoạch hóa từ trê n xuống các nhà Ịuả trị thây rằ n g ngay cả chiến lược tố t n h ấ t cũng ít có giá trị nếu khôn^ có các dữ liệu và sự cam k ế t của nhà quản trị cấp dưới Các n h à quản trị tấp

cao th à n h lập nhóm các nhà quản trị và các n hân viên chủ chối ở nhều

cấp, từ nhiều bộ p h ận khác nhau và các nhóm làm việc Họ xây dựng và tích hợp m ột loạt các k ế hoạch chiến lược nhằm đ ạt được các mục tiêu 'hủ

yếu của công ty Đúng hơn là họ cố gắng triể n khai m ột cách hoàn hảo zảc

dự đoán tương lai, các k ế hoạch tập tru n g vào bôl cảnh có th ể xảy ra và các chiến lược ngẫu nhiên Kế hoạch chiến lược 5 năm chia ra từng nĩm

rấ t phức tạp được th a y th ế bằng tư duy chiến lược ở tấ t cả các cấp củí tổ chức tro n g cả năm Thông tin chiến lược, trước kia vốn chỉ có ở câp lao,

thì nay được chuyển qua m ạng cục bộ hay in tra n e t ra k h ắp tổ chức Tiay

vì việc tập tru n g vào m ột bộ phận hoạch định lớn, các n h à tư vấn hơich định bên tro n g và bên ngoài luôn sẵn sàng để trợ giúp các cuộc thảo hận chiến lược theo nhóm Mặc dù, các nhà quản trị cấp cao có th ể vần kiởi

sự quá trìn h chiến lược, nhưng chiến lược có th ể xuất hiện ở mọi nơi tr>ng

tổ cK ức.'H oậch'định l ă sự' tữơng tác gíữá cấc 'cấp'chứ khôhg ph'ải' t'ừ''ấp

cao Con người ở tấ t cả các cấp đều có th ể tham gia vào quá trìn h hoich

đinh.^^^

G eneral Electric là m ột trong những nhà tiên phong trong hoạch đnhchiến lược, dẫn đầu tro n g quá trìn h chuyển từ hoạch định chiến lược Sing

(1) Thomas L.W heelen, J David Hunger (2004), Strategic Management and Business Pcícy,

9e Pearson Prentice Hall Pp 3.

quản tr ị chiến lược vào những năm 1980^^1 Đến những năm 1990 hầu h ết các công ty trê n th ế giới đã b ắt đầu chuyển đổi sang quản trị chiến lược.

1.4.1 Quy trinh hoạch định chiến lược

Thông thường, chiến lược được hiểu như là k ết quả của m ột quá trìn h hoạch định hợp lý được dàn xếp m ột cách cẩn th ậ n nếu không muôn nói

là bị chi phối bởi quản trị cấp cao trong công ty Cho đến nay, các nhà khoa học quản trị, khoa học chiến lược và các nhà quản trị đã đề nghị rấ t nhiều các mô h ìn h hoạch định chiến lược Trong mỗi mô h ình có m ột khuôn khổ cho toàn bộ quá trìn h quản trị chiến lược dựa trê n m ột trong sô" các quan niệm m à chúng ta nêu ra ở trên.Tuy vậy, việc xem x ét quá trìn h hoạch định như là m ột điểm xuất p h át có ích cho h àn h trìn h của chúng ta vào th ế giới chiến lược Trong p h ần này, để đơn giản chúng ta xem xét

m ột trong r ấ t nhiều khuôn khổ của hoạch định chiến lược Và theo cách này chúng ta đã ngầm xem xét m ột chu trìn h quản trị chiến lược theo khuôn mẫu Quá trìn h hoạch định chiến lược có th ể chia th à n h năm bước chính, bao gồm : (1) Lựa chọn sứ m ệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty; (2) P h ân tích môi trường bên ngoài để n h ận dạng các cơ hội và đe dọa; (3) P h ân tích môi trường bên trong để n hận dạng các điểm m ạnh và yếu của tổ chức; (4) Lựa chọn các chiến lược trê n cơ sở tìm kiếm các nguồn lực,

kh ả n ăng và n ăng lực cốt lõi và p h á t triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môi trường ồên ngoài; (5) Thực th i chiến lược Nhiệm

vụ phân tích môi trường bên trong và bên ngoài công ty và sau đó lựa chọn chiến lược thường được coi là việc xây dựng chiến lược Thực th i chiến lược

sẽ bao gồm th iế t k ế cấu trúc tổ chức và hệ thông kiểm soát thích hợp để đưa chiến lược vào thực hiện

Mỗi m ột bộ phận diễn tả trong hình 1-4 tạo th à n h m ột bước theo thứ

tự trong quá trìn h hoạch định chiến lược Mỗi chu kỳ hoạch định chiến lược b ắt đầu bằng m ột bản tuyên bô" sứ m ệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty Tiếp theo bản báo cáo sứ m ệnh là các phân tích bên trong, bên ngoài và lựa chọn chiến lược Quá trìn h k ết thúc với việc th iế t k ế cấu trúc

tổ chức và hệ thông kiểm soát cần th iế t để thực thi chiến lược đã lựa chọn.(1) M.R Vaghefỉ, A.B H uellm antel, (1998), "Strategic Leadership at G eneral Electric,"

Long Range Planning, (4-1998), pp280-284

32 Ch.1 : GIỚI THIỆU VỂ QUẢN TRỊ CHIỂN LLỢC

Hình 1.4 : Mô hình cớ bản của quản trị chiến iược.

Một sô" tổ chức duyệt lại quá trìn h này hàng năm , mặc dù điều này chưa hẳn đã đưa tổ chức đến việc lựa chọn m ột chiến lược mới cho mỗi năm Trong nhiều trường hợp k ế t quả đơn giản là xác n h ậ n một lần nữa

m ột chiến lược và câu trúc là hoàn toàn đúng đắn Các k ế hoạch chiến ược được tạo ra bằng quá trìn h này thường bao trùm khoảng thời gian 5 ĩăm,

và được cập n h ậ t h àn g năm Trong nhiều tổ chức k ế t quả của quá tìn h hoạch định chiến lược h àng n ăm được sử dụng như là đầu vào cho q^uá tìn h hoạch định ngân sách của năm tiếp theo Như vậy, hoạch định chiến lược định hướng p hân bổ nguồn lực trong tổ chức

a Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu

Bước đầu tiên của quá trìn h quản trị chiến lược là xác định sứ nệnh

và các mục tiêu chủ yếu của tồ chức Sứ m ệnh và các mục tiêu chủ yếi của

tổ chức cung cấp m ột bối cảnh để xây dựng các chiến lược

Ch.1 : G lổ l THIỆU VỂ QUẢN TRỊ CHIẾN Lược 33

Sứ m ệnh trìn h bày lý do tồn tạ i của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì

Ví dụ, sứ m ệnh của m ột h ãng hàng không quôc gia có th ể là đáp ứng nhu cầu đi lại tốc độ cao cho khách hàng với giá cả hợp lý Tương tự, sứ m ệnh của Yahoo ! có th ể là "liên k ết mọi người tới b ất kỳ ai và b ất kỳ điều gì".Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì m à tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn Hầu h ế t các tể chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đ ạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu Các mục tiêu thứ n h ì là các mục tiêu m à công ty x ét th ấy cần th iế t nếu họ muốn đ ạt đến n ăng lực vượt trội

b Phân tích bên ngoài

Bộ phận th ứ hai của quá trìn h quản trị chiến lược là p h ân tích môi trường hoạt động bên ngoài tổ chức Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức Ba loại môi trường bên ngoài có mối liên hệ qua lại với nhau bao gồm : môi trường ngành là môi trường mà trong đó tổ chức vận h àn h , môi trường quôc gia và môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường ngành cần m ột sự đánh giá cấu trúc cạnh tra n h tro n g ngành, bao gồm vị th ế cạnh tra n h của tổ chức trung tâm và các đối thủ cạnh tra n h chính, cũng như các giai đoạn p h át triển ngành Nhiều th ị trường h iện nay trở th à n h th ị trường toàn cầu, việc phân tích môi trường ngành cũng có nghĩa là đánh giá tác động của toàn cầu hóa trong cạnh tra n h ở phạm vi một ngành Việc p h ân tích môi trường quôc gia nhằm xem xét bối cảnh quôc gia m à công ty đang h o ạt động có tạo điều kiện th u ận lợi để giàn h ưu th ế cạnh tra n h trê n th ị trường toàn cầu hay không Nếu không, th ì công ty có th ể phải xem xét việc dịch chuyển

m ột bộ phận đáng kể h o ạt động của nó tới quốc gia có khung cảnh thu ận lợi cho việc đ ạt lợi th ế cạn h tran h Việc p h ân tích môi trường vĩ mô bao gồm xem xét các n h â n tố k inh tế vĩ mô, xã hội, chính phủ, pháp lý, quô"c

tế và công nghệ có th ể tác động tới tổ chức

c Phân tích bên trong

P h ân tích bên tro n g là bộ p hận th ứ ba của quá trìn h quản trị chiến lược, nhằm tìm ra các điểm m ạnh, điểm yếu của tổ chức Chúng ta sẽ tìm xem cách thức công ty đ ạ t đến lợi th ế cạnh tra n h , và vai trò của các năng

lực khác b iệt (sức m ạn h độc đáo của công ty), các nguồn lực và khả ning tạo dựng và duy trì bền vững lợi th ế cạnh tra n h cho công ty K ết luận mà chúng ta có th ể rú t ra là để tạo dựng và duy trì lợi th ế cạnh tra n h yêu cầu công ty phải đ ạt được m ột cách vượt trội về hiệu quả, ch ất lượng, cải iến

và trách nhiệm với khách hàng Sức m ạnh của công ty đưa nó đến sự 'ượt trội trong lĩnh vực này, ngược lại các điểm yếu lại có th ể đưa đến hiệu ;uất kém hơn

d Lựa chọn chiến ỉược

P h ần việc tiếp theo là xác định ra các phương án chiến lược ứng với các điểm m ạn h điểm, điểm yếu, cơ hội đe dọa đã xác định của công t> Sự

so sánh các điểm m ạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa thường được gọi là jhân tích SWOT Mục đích cơ bản của phân tích SWOT là n h ậ n diện các cúến lược m à nó định hướng, tạo sự phù hợp, hay tương xứng giữa các nguồi lực

và khả n ăng của công ty với nhu cầu của môi trường tro n g đó công ty (ang hoạt động Theo các trường phái hiện tại của quản trị chiến lược, giai (oạn này cần tiế n xa hơn nữa vào việc n h ận thức rõ bản ch ất vị th ế cạnh tianh trên cơ sở p h ân tích để tìm ra những nguồn lực, khả n ăn g và năng lự Ị cốt lõi làm cơ sở cho việc p h á t triể n các lựa chọn chiến lược

TỔ chức phải đánh giá nhiều phựơng án tương ứng với các khả lăng

có th ể đ ạ t được mục tiêu chính Các phương án chiến lược được tạo n có

thể bao gồm ở cấp đơn vỊ kinh doanh, cấp chức năng, cấp công ty ha} các chiến lược toàn cầu cho phép tồn tại một cách tố t n h ấ t thích hợp V (i sự thay đổi n h a n h chóng của môi trường cạnh tra n h toàn cầu như là mội đặc điểm của hầu h ế t các ngành hiện đại

1.4.2 Hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp

, a .Chiến lược chức nàng

Lợi th ế cạnh tra n h b ắt nguồn từ năng lực của công ty nhằm đ ạ t lược

sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và trá c h nhiệm với kiách hàng Với các chiến lược câp chức năng, chúng ta có ý xem xét vai tìò và cách thức m à các chiến lược này hướng đến hoàn th iệ n hiệu suất củi các hoạt động trong phạm vi công ty, như m arketing, quản trị v ật liệu, ohát triển sản xuất và dịch vụ khách hàng

Ch.1 : GIỒI THIỆU VỂ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 35

Trong chương 5, chúng ta sẽ tập trung vào các chiến lược chức năng

để k h ai thác sâu hơn về cách thức tạo ra lợi th ế cạnh tra n h theo từng khối lợi thế Cách n h ìn n h ận này giúp hiểu sâu hơn về lợi th ế cạnh tran h , và những lựa chọn để tạo dựng lợi th ế cạnh tranh

b Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Bao gồm chủ đề cạnh tra n h mà công ty lựa chọn để n h ấ n m ạnh, cách thức m à nó tự định vị vào th ị trường để đ ạt được lợi th ế cạnh tra n h và các chiến lược định vị khác nhau có th ể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của

mỗi ngành Chúng ta sẽ xem xét lợi hại của ba loại chiến lược chính ở cấp

các đơn vị k inh doanh, đó là chiến lược dẫn đạo về chi phí; chiến lược tạo

sự khác b iệt và chiến lược tập trung vào các khe hở th ị trường

Chúng ta tiếp tục cũng sẽ xem xét môl quan hệ giữa chiến lược cấp đơn vị k inh doanh với cấu trúc ngành Sau đó, việc nghiên cứu sẽ tập trung vào các lựa chọn chiến lược khác nhau tác động đến các công ty trong những điều kiện ngành hoàn toàn khác nhau, như là lợi ích hay b ấ t lợi của việc

th iế t lập lợi th ế của người dẫn đầu trong m ột ngành mới h ìn h th à n h hay giai đoạn mới p h á t triển Vai trò của người dẫn đạo th ị trường, dẫn đạo giá và khác biệt sản phẩm trong việc duy trì m ột lợi th ế cạnh tra n h trong các giai đoạn khác nhau của chu kỳ ngành cũng cần được xem xét và thảo luận trong cuôri sách này Chúng ta sẽ nghiên cứu chi tiế t tro n g chương 6.Trong chương 7, chúng ta sẽ khai thác sâu hơn những h à n h vi có tính chiến lược trê n th ị trường, để duy trì lợi th ế cạnh tran h Các h àn h vi có tín h chiến lược sẽ tùy thuộc vào từng giai đoạn trong chu kỳ ngành, và mức độ cạnh tra n h , những cách thức tấn công, đáp trả

c Chiến lược toàn cầu

Trong bôl cảnh của th ị trường và cạnh tra n h toàn cầu ngày nay, việc đạt được m ột lợi th ế cạnh tra n h và cực đại hóa năng lực của m ột công ty ngày càng đòi hỏi công ty phải mở rộng hoạt động của nó ra bên ngoài quốc gia mà nó đang tồn tại Một cách thích hợp là công ty phải có chiến lược toàn cầu khác nhau m à nó có th ể theo đuổi Trong khi tìm kiếm cách thức thâm n hập toàn cầu công ty sẽ xem xét lợi ích và chi phí của việc mở rộng hoạt động trê n phạm vi toàn cầu, trê n cơ sở bôn chiến lược khác nhau, gồm : c h iế n lược đa quôc gia (m ultidom estic), c h iến lược quôc tê

(international), chiến lược toàn cầu (global) và chiến lược xuyên quốc gia (tran sn atio n al) m à các công ty có th ể chấp thuận để cạnh tra n h trê n thị trường toàn cầu Hơn nữa, cần chú ý đến các vấn đề lợi ích và chi phí :ủa các liên m in h chiến lược giữa các nhà cạnh tra n h toàn cầu, các cách tiức nhập cuộc khác nhau để thâm nhập vào th ị trường nước ngoài, vai trò :ủa các chính sách của các nước trong việc ảnh hưởng đến lựa chọn chiến Lfợc toàn cầu của công ty.

Chương 8, sẽ tổng k ế t các vấn đề của chiến lược to àn cầu

d Chiến lược cấp công ty

Một chiến lược cấp công ty phải trả lời câu hỏi : các loại k in h domh nào có th ể làm cực đại kh ả năng sinh lợi dài h ạn của công ty ? Trong nliều

tổ chức, việc cạnh tra n h th à n h công thường có nghĩa là hội n h ập dọc - đó

là quá trìn h tích hợp các ho ạt động hoặc là ngược về ph ía đầu vào của Ịuá trìn h sản xuất chính hoặc là xuôi theo chiều phân phôi sử dụng các đầi ra của h o ạt động chính Hơn nữa, các công ty th à n h công trong việc th iế t lập một lợi th ế cạnh tra n h bền vững có th ể đang p h át sinh các nguồn lực ^ượt quá nhu cầu đầu tư của họ trong phạm vi ngành chính của m ình Với ứng

ty như vậy, việc cực đại hóa kh ả năng sin h lợi dài h ạ n đòi hỏi đa ding hóa vào các lĩn h vực k in h doanh mới

Chương 9, tập tru n g lý giải các vấn đề của sự p h á t triể n công ty

1.4.3 Thực thi chiến lược

Khi công ty đã lựa chọn chiến lược để đ ạt mục đích của nó, chiến ược

đó cần phải đưa vào thực thi, trong cuôn sách này chúng ta chia việc 'hực hiện chiến lược th à n h bốn bộ phận chính : Thứ n h ất, th iế t k ế cấu tr ii tể chức th ích hợp; thứ hai, th iế t k ế hệ thông kiểm soát; th ứ ba, tạo sự phù hợp giữa chiến lược, cấu trúc tổ chức, và hệ thống kiểm soát; th ứ tư, cuản

lý sự xung đột, chính trị và sự tlíaý đối

a Thiết k ế cấu trúc chiến lươc

Việc thực th i m ột chiến lược yêu cầu phân công vai trò và trách nhệm

về các h o ạt động chiến lược khác nhau cho các nhà quản trị và các bộ piận

n h ấ t định trong công ty cấu trúc tổ chức của công ty chỉ ra các vai trò, trách nhiệm , các quan hệ báo cáo Nếu cấu trúc tổ chức hiện tại klông

Ch.1 : GIÒI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIỂN LƯỢC 37

thích hợp với chiến lược công ty đã lựa chọn, phải th iế t kê ra m ột cấu trúc

tổ chức mới Chương 10 sẽ giải quyết vấn đề tổ chức để thực thi chiến lược

b Thiết k ế hệ thống kiểm soát

Bên cạnh việc lựa chọn cấu trúc tổ chức công ty cần phải th iế t lập

m ột hệ thống kiểm soát thích hợp Trong đó nó phải quyết đ ịnh về cách thức tác động tới sự thực h iện và kiểm soát h o ạt động của các bộ phận Các lựa chọn của hệ thống kiểm soát có th ể từ kiểm soát th ị trường, kiểm soát đầu vào - đầu ra, kiểm soát h àn h chính, kiểm soát văn hóa tổ chức Chúng ta cũng xem xét cách thức mà m ột tổ chức quyết định vấn đề thưởng

và hệ thống thưởng đôl với n hân viên

Chúng ta sẽ thảo luận trong chương 11

Tạo ra sự phù hỢp giữa chiến lược, cấu trúc tổ chức và kiểm soát : Một

công ty muôn th à n h công cần phải tạo ra sự phù hợp hay tương thích giữa chiến lược, cấu trúc và hệ thống kiểm soát của nó Trong p h ần cuối của cuốn sách này sẽ tập tru n g vào các công cụ khác nhau hướng đến sự phù hợp này Bởi vì các chiến lược và môi trường khác nhau đ ặt yêu cầu khác nhau lên m ột tổ chức do đó họ phải tạo ra cấu trúc và hệ thống kiểm soát tương ứng Ví dụ chiến lược của người dẫn đạo chi phí, yêu cầu tổ chức phải

th ậ t đơn giản, (như vậy mới có th ể giảm chi phí) và các h o ạt động cũng như kiểm soát sẽ n h ấn m ạnh vào hiệu quả sản xuất M ặt khác, với chiến lược tạo sự khác biệt, bằng cách tạo ra sự độc đáo cho sản phẩm của công

ty về công nghệ, sẽ yêu cầu việc k ết hợp các hoạt động trong công ty xoay quanh chức năng cố"! lõi là công nghệ, và th iế t lập hệ thống kiểm soáthướng tới sự sáng tạo công nghệ

1.4.4 Chu trình phản hồi

Các chu trìn h phản hồi trong hình 1-4 chỉ ra rằn g hoạch định chiên lược là m ột quá trìn h liên tục Khi thực hiện m ột chiến lược cần phải liên tục giám s á t sự thực h iện đó để xác định mức độ đ ạ t được các mục tiêu chiến lược Các thông tin này sẽ được chuyển trở lại cấp công ty thông qua các quá trìn h p hản hồi ớ cấp công ty, nó cung cấp cho chu trìn h thực hiện

và xây dựng chiến lược sau này Ví dụ khi đưa vào thực hiện, m ột mục tiêu

chiến lược có th ể quá lạc quan và ỗ thời điểm sau đó cần phải đ ặt lại th ận

trọng hơn N hư m ột sự lựa chọn, thông tin phản hồi có th ể p h á t hiện rằng

38 Ch.1 : Giới THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIỂN LLỢC

các mục tiêu chiến lược lẽ ra đã đ ạt được nhưng việc thực h iện còn lém cỏi Trong trường hợp đó, chu trìn h sau của quản trị chiến lược có thề ,ập trung hơn vào việc thực hiện

1.5 CÁC NHÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Trong khuôn khổ hoạch định chiến lược, trách nhiệm chính về 'iệc sắp đ ặt quá trìn h hoạch định chiến lược thuộc về những người có trích nhiệm ở quản tr ị cấp cao Nhưng ai sẽ là người quản trị cấp cao này và

vai trò chiến lược của họ m ột cách chính xác là gì ? Các nh à quản ÍỊ ở

cấp th ấp hơn trong tổ chức là ai ? Vai trò của họ là gì trong quá trìn h qiản trị chiến lược ? Trong phần này, chúng ta chú ý đến vai trò của các ihà quản trị ở những cấp độ khác nhau trong tổ chức thông qua lăng kính :ủa

lý thuyết quản trị chiến lược truyền thống

Trong hầu h ế t các tổ chức hiện đại, có hai loại n h à quản trị : đ( là

n h à quản trị chiến lược (general m anager) và các n h à quản trị điều hinh hay quản trị tác nghiệp (operations manager) Các n h à quản tr ị chiến ược chịu trách nhiệm về hiệu suất chung của toàn tổ chức hay những n^ười đứng đầu bộ p hận chính độc lập T rên phương diện đó, sự quan tâm tôl thượng của họ tạo ra sức m ạnh của toàn bộ tổ chức T rách nhiệm này đặt

họ vào m ột vị th ế phải tập trung vào định hướng toàn bộ tổ chức ừên phương diện chiến lược M ặt khác, các nhà quản trị điều h à n h hay qiản trị tác nghiệp chịu trá c h nhiệm về các chức năng k in h doanh hay các loạt động cụ thể, như quản trị nguồn n hân lực, mua sắm , sản xuất, bán hmg,

m arketing, p h á t triể n sản xuất, dịch vụ khách hàng, k ế toán Vị trí qivền lực của họ thường liên quan tới m ột hoạt động nào đó của tổ chức

Nói chung, với các công ty có nhiều hoạt động k inh doanh sẽ cc ba cấp quản trị : cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp điều h à n h (H nh1-5) Các nhà quản trị chiến lược thường ở hai cấp đầu, nhưng vai trò cliến lược.cụa họ ,khặc n hạu.phụ thụộ.c vậo phạm vi trách nhịệm.^ Các n h à qiản trị điều h àn h cũng có vai trò chiến lược khác nhau Chúng ta sẽ xem xét từng cấp quản trị và vai trò chiến lược gắn với các n h à quản trị trong nỗi cấp

a Quản trị cấp công ty

Quản trị ở cấp công ty bao gồm tổng giám đô"c (C hief Executive OffiCír -

CEO) và các n h à quản trị cấp cao khác, ban giám đô'c và các cán bộ cấp

Ch.1 : GIỔI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHlỂN LƯỢC 39

công tv Các cá n h ân này đứng đầu trong việc đưa ra các quyết định trong

tổ chức Tổng giám đôc là nhà quản trị chiến lược chính ở cấp này Trong khi tham khảo ý k iến của các cán bộ cấp cao khác, người này có vai trò giám s á t sự p h á t triể n của các chiến lược trong toàn bộ tổ chức Vai trò này bao gồm việc xác đ ịnh sứ m ệnh, và các mục tiêu của tổ chức, xác định công ty gồm các đơn vỊ k inh doanh nào, phân bổ các nguồn lực cho mỗi đơn vị k inh doanh khác nhau, xây dựng và chỉ đạo thực h iện chiến lược

p h á t triể n của từng đơn vỊ kinh doanh

Bên cạnh việc giám sá t sự phân bổ nguồn lực và quản trị quá trìn h cắt giảm hay mua lại, các nh à quản trị chiến lược cấp công ty cũng tạo ra môi liên hệ giữa người giám sá t sự ph át triể n chiến lược của công ty và các cổ đông Các n h à quản trị cấp công ty, và đặc b iệt là giám đốc điều hành, có th ể được coi như những người bảo vệ giá trị cho các cổ đông T rách nhiệm của các nhà quản trị cấp công ty đảm bảo rằn g các chiến lược công

ty mà họ theo đuổi phù hợp với việc cực đại hóa giá trị của các cổ đông Nếu không phải là họ th ì tổng giám đốc phải chịu trách nhiệm trước các

Các chức năng kinh doanh

Các chức năng kinh doanh chức năng

Thị trường A Thị trường B Thị trường c

Hình 1.5 : Các cấp quản trị chiến iược.

b Các nhà quản trị cấp đơn vị kinh doanh

Trong m ột công ty k in h doanh trê n nhiều lĩn h vực, cấp đơn vị k inh doanh bao gồm trưởng các đơn vị kinh doanh và các cán bộ của họ Với

40 Ch.1 : GIỚI THIỆU VỂ QUẢN TRỊ CHlỂN LLỢC

công ty h o ạ t động trong m ột ngành, cấp đơn vị k inh doanh và cấp côrií ty

sẽ trù n g nhau Một đơn vị k inh doanh là m ột thực th ể tổ chức ho ạt đing trong m ột lĩn h vực p hân biết với đặc điểm là độc lập, có các bộ phận ciức

n ăng riêng Các n h à quản trị chiến lược chính ở cấp đơn vị kinh doanl là trưởng đơn vị Vai trò của họ là chuyển các tuyên bô" chung về định hưíng

và ý định từ các n h à quản trị cấp công ty vào chiến lược cụ th ể của từig đơn vị k in h doanh Như vậy, trong khi các nhà quản trị chiến lược :ấp công ty liên quan đến chiến lược p h át triể n các bộ p hận k inh doanh, thì các n h à quản trị cấp đơn vị kinh doanh lại tập tru n g vào chiến lược ;ủa

m ột đơn vỊ k in h doanh n h ấ t định

c Các nhà quản trị điều hành

Các n h à quản tr ị điều h àn h chịu trách nhiệm cho từng chức năng lay quá trìn h k in h doanh, như n h ân sự, chế tạo, quản trị v ậ t liệu, m arketng, nghiên cứu và p h á t triển , thỏa m ãn khách h àng p h á t triể n sản phẩm Các

n hà quản tr ị điều h à n h không chịu trách nhiệm về hiệu suất của toàn bộ

tổ chức, họ chỉ có m ột vai trò chiến lược chính Trách nhiệm của các ihà quản trị điều h à n h là p h á t triể n các chiến lược chức n ăn g trong chế ạo,

m arketing, nghiên cứu và p h á t triển nhằm thỏa m ãn mục tiêu chiến Lrợc

m à các n h à quản tr ị cấp đơn vị kinh doanh hay cấp công ty đ ặ t ra tơ n nữa, các n h à quản tr ị điều h àn h cung cấp hầu h ế t các thông tin có thí có cho các n h à quản tr ị cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty để xây díng các chiến lược m ang tín h hiện thực và k h ả thi Bởi vì họ gần khách hing hơn so với các nh à quản trị chiến lược, các nhà quản trị điều h à n h có ,hể

đề xuất các ý tưởng chiến lược quan trọng, m à cuôl cùng có thế' là chến lược chính cho công ty Như vậy, điều quan trọng đối với các nh à quản trị chiến lược là lắng nghe các ý tưởng của các nhà quản tr ị điều h àn h Trích nhiệm quan trọng n h ấ t của các nhà quản trị điều h à n h là thực th i chến lược - thực h iện các quyết định của cấp đơn vị kinh doanh và câp công ty

1.6 CHIẾN LƯỢC LÀ MỘT QUÁ TRÌNH PHÁT SINH

Mô h ìn h lập k ế hoạch ở trê n cho th ấ y các chiến lược của tổ chứi là

k ế t quả của m ột k ế hoạch, mà quá trìn h hoạch định chiến lược tự nó díợc cấu trúc m ột cách ch ặt chẽ và hợp lý và rằng quá trìn h đó được dàn :ếp

và thực vậy được chi phối bởi các nh à quản trị cấp cao Trong những răm gần đây, m ột sô' n h à nghiên cứu đã ủng hộ m ột quan điểm về xây drng

chiến lược mà hoài nghi về quan điểm truyền thông tập tru n g vào việc hoạch định Các n h à nghiên cứu này có ba phê phán về quá trìn h hoạch định : một là, tập trung vào sự không th ể dự kiến trước về th ế giới hiện thực; hai là, n h ấn m ạnh vào vai trò của các nhà quản trị cấp th ấ p hơn có thể có trong quá trìn h hoạch định chiến lược; và điểm thứ ba, chỉ ra rằng nhiều chiến lược th à n h công lại là k ết quả của may m ắn chứ không phải

là m ột quá trìn h chiến lược hợp lý

a Xây dựng chiến lược trong một th ế giới không th ể đoán trước

Nhừng người chỉ trích hệ thống hoạch định chính thức cho rằ n g chúng

ta sô'ng trong m ột th ế giới không chắc chắn, phức tạp và chỉ cần m ột sự tìn h cờ nhỏ cũng gây những tác động lớn và không th ể dự k iến đến k ết quả Trong bôl cảnh đó, họ khẳng định, ngay cả các k ế hoạch chiến lược được suy tín h cẩn th ậ n cũng trở nên vô dụng trước sự th ay đổi n h a n h chóng

và không thể đoán trước của môi trường Đây là những điều m à các sử gia

và các nhà tư tưởng quân sự đã n hận ra từ lâu Clausewitz m ột n h à chiến lược quân sự Phổ nổi tiến g vào đầu th ế kỷ 19, lưu ý rằn g : "Các nguyên tắc, các quy tắc hay kể cả hệ thông chiến lược cũng luôn luôn th ấ t bại, chúng bị xói mòn bởi sự phức tạp vô tậ n của th ế giới Trong chiến lược mọi điều là không chắc chắn và biến đổi" Mặc dầu Clausewwitz nói về chiến lược quân sự, các quan sá t của ông cũng liên quan đến các chiến lược kinh doanh Ví dụ, bằng chứng là Microsoft dã bị b ấ t ngờ bởi sự p h á t triể n

n hanh chóng của in te rn e t và sự xuất hiện các công ty như N etscape, Sun Microsystí^m như là các đối thủ cạnh tra n h tiềm tàng

b Xây dựng chiến lược bởi những nhà quản trị cấp thấp

Một sự phê p h án khác về mô h ình hoạch định chiến lược hợp lý cho rằng mô hình này đã gán cho các nhà quản trị cấp cao vai trò quá lớn Hiện nay một quan điểm được chấp n h ận rộng rãi hơn, đó là các n h à quản trị cấp thấp trong tổ chức có th ể và thường có ản h hưởng sâu sắc đến sự tiến triể n của chiến lược/^^ A ndry Grove, tổng giám đôc của In tel, cùng với Robert Burgelman của trường đại học Standford, mô tả rằn g gần dây nhiều quyết định quan trọ n g của Intel không phải được khởi xướng từ các nh à

Ch.1 : GIỔI THIỆU VỂ QUẦN TRỊ CHIỂN Lược ^

(1) Burgelman "Intraorganizational Ecology"pp239-262; Minzberg, "P attern in Strategy Pormulation", p934-948.

42 Ch.1 : GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LLỢC

quản trị cấp cao, m à chính bởi các h àn h động chủ động của các nhà qiản trị cấp tru n g gian trong công

c May mắn và chiến lược

Lịch sử k in h doanh cung cấp vô vàn các ví dụ về những sự kiện tn h

cờ có th ể đưa công ty đến những phương hướng mới và có lợi hơn NHều

ví dụ cho th ấ y chiến lược th à n h công không phải là k ế t quả của các kế hoạch được suy tín h cẩn th ận , m à chỉ là cầu may Một trong số các v: dụ

đó là ồ công ty 3M trong những năm 1960 Lúc đó, 3M đang sản ?uất

íluorocarbon để bán như là chất lỏng làm lạn h cho các m áy điều hòa ilột hôm, th ậ t tìn h cờ, m ột n h à nghiên cứu làm việc trong phòng thí nghệm chất íluorocarbon làm đổ m ột ít chất lỏng vào giày của cô ta Hôm :au, cũng n h à nghiên cứu này lại làm đổ cà phê vào đôi giày ấy Cô ta thấy thú

vị khi cà phê đã tạo th à n h từng h ạ t chất lỏng nhỏ sau đó lăn ra khỏi cliếc giày m à không để lại dấu vết gì Suy nghĩ về hiện tượng này, cho ta m ận

th ấy rằn g ch ất lỏng tạo nên từ Auorocarbon có th ể trở th à n h chất bả( vệ

các công trìn h xây dựng khởi sự hoen ố, và như th ế ý tưởng cho chất bảo

vệ Scotch G uard ra đời K ết quả là, Scotch Guard đã trở th à n h một tn n g những sả n phẩm sinh lợi n h ấ t của 3M, công ty đi vào k in h doanh to n g lĩnh vực bảo vệ cho các công trìn h xây dựng, m ột lĩnh vực m à họ chưa bao giờ lập k ế hoạch th am gia

Rõ rà n g là các sự kiện và khám phá tìn h cờ là chuyện thường ình

và nó có th ể mở ra con đường sinh lợi cho các công ty Do đó, chiến ược của nhiều công ty sin h lợi không phải là sản phẩm của quá trìn h h(ạch định logic, m à là khai thác sự tìn h cờ N hư vậy, m ột số" công ty dã b) lỡ các cơ hội sinh lợi do những khám phá và sự kiện tình cờ trá i với các (uan niệm trước đó của họ về những gì m à chiến lược nên theo đuổi

d Cấc chiến lứợc dự định và phát sình

H enry M inzberg đã k ế t hợp ý tưởng nói trê n vào m ột mô hình )hát triển chiến lược nhằm cung cấp cho chúng ta cái n hìn hoàn thiện hơì về chiến lược h iện nay là gì Theo mô h ìn h này, (H ình 1-6) chiến lược liện

(1) R.A Burgeman and A.s Grove, "Strategic Dissonance", California Management Rtvieiv

(W inter 1996), 8-28.